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2.HR的招聘痛点

（1）招聘千篇一律，没有创新思维，招聘效果不尽如人意企业为了提高工作效率，减少HR流失带来的损失，会把人力资源工作做得越来越规范化、标准化、统一化，HR基本上是在做一些标准化动作，削弱了创新能力。HR按规定的操作偏多，主动创新少，无论是招聘方法，还是招聘候选人渠道来源，都有着高度的一致性，这导致企业HR团队的招聘思路与方法单一，与其他竞争对手的渠道与方法趋同，长此以往企业会丧失竞争力。（2）背景趋同，视角单一，无法真正了解岗位需求和行业人才分布情况招聘团队成员的背景类似，基本都是企业HR出身，缺少业务背景的人员，这就造成招聘团队视角单一，较难深入、真实地了解岗位需求，难以洞悉行业人才分布情况，做出行业人才地图。招聘团队需要采用多元化的思路，引进来自业务部门的人员，同时可以招聘跨行业的人才，实现人才多元化，这样就能够转变视角，从单一视角转变为多元化视角。（3）企业负责招聘工作的HR不专业企业负责招聘工作的HR人员组成比较复杂，有的是HR部门内部考核绩效不佳，就转到招聘岗位，有的是从行政岗位转到招聘岗位，还有大量新招的毕业生从事招聘工作。有什么样的人就用什么样的人，这是企业招聘用人的普遍现象。企业往往把无处安放的人员放在招聘岗位上，这是很大的错误，招聘是源头，源头出了问题，结果不会好。（4）负责招聘工作的HR容易陷入误区负责招聘工作的HR往往容易陷入以下误区：①从HR专业职能出发，而非从业务需求出发设计招聘框架和体系，虽然制作出很多漂亮的工具和表格，但是并没有解决业务部门的用人痛点，HR所做的工作变得毫无意义。②从招聘过程性活动出发，而非从结果出发。HR关注招聘资源投入，不关注产出，关注招聘专业活动，而不关注成果和贡献，使招聘工作变成自娱自乐的行为。③照搬大公司招聘用人的方法，认为大公司的经验适用于自己的企业。负责招聘工作的HR千万不要不假思索地照搬优秀企业的经验，要结合公司管理基础与业务现状，充分考虑本企业的实际状况，以及岗位的实际需求，制定适合自己企业的招聘制度。

3.情报并非越多越好，但要足够做决策

在信息爆炸的时代，海量信息带来的低效和混乱甚至要比缺乏信息更可怕。更多的信息情报，往往也意味着更多的时间、精力甚至金钱成本。所以，信息情报对谈判者来说并非越多越好，而是足够就好。所谓足够的信息情报，就是指谈判者拥有的谈判信息恰恰足以帮助其从几个关键维度对事物做出正确的判断。有一位女士经人介绍认识了一位非常优秀的男士，这位男士比女士大两岁，身高1.8米，身体健康，长相阳光，硕士毕业，在一家大型集团公司从事技术方面的工作，有车有房，性格也非常好。这位女士对这个男生的各个方面都比较满意，经过三个月相处之后就与这位男士结婚了。婚后没多久，女士偶尔看到这位男士去医院就诊的病例，发现这位男士患有某种先天性遗传疾病，可能导致今后两人无法生育出健康的子女，女士因此向男士提出离婚，刚刚组建的小家庭就此破裂。如果该女士对男士进行婚前考察期间，能够意识到未婚夫的健康情况也是一种关键信息，也需要搜集并验证，完全可以避免后面的麻烦。

每次和吉杰聊天都是一段愉快的经历。他很健谈,看的书也多,似乎对任何话题都有兴致,以至于每次大家开启了一个话头,到后来总会发现主要是听他在讲。他以前在大学里学的是工程,毕业后到企业,在国企、民企都待过,各种职务也都干过,后来去了一家科创企业做高校科研成果的转化。他能够把人工心肺机的原理用几个茶杯比画着解释给别人听,谈起将相关的产品做成白菜价的创意时意气风发,旁边的人也都神情盎然,仿佛瞬间都感受到了心肺的轻松畅快。谈起苏东坡,他劝我去读李一冰写的《苏东坡传》,“我觉得比林语堂写得好”。谈起哲学,他会苦口婆心地告诉我是什么让他觉得“西方的古典哲学都是虚构的”。我和吉杰相识当然是缘于他来北京大学光华管理学院读书。尽管总有人以为读EMBA只是一种华丽而轻松的扩大交际圈的方式,但我觉得对于北大光华管理学院的学生并不尽然,用他们自己的话讲:“其实‘卷’得很。”他们平日里忙于公司的工作,通常每个月会有4天来集中上课。对于他们来说,毕业论文无论如何都算得上是件大事了。一般都是学完一学年的课再选导师,至少留出一年的时间来写论文。吉杰在所谓“拜师”仪式一个月后就把论文的完整初稿交给了我,为了消除我的疑心,他不停地解释:“我是听您上课的时候就开始构思了。”我想那也只不过才三个多月的时间。所以,当他毕业后仅几个月的时间就把这部近600页的书稿(初稿)给我看的时候,我并没有太惊讶—恐怕这是他读EMBA之初就开始谋划的事了。这本书是他平时的阅读思考、在北京大学光华管理学院两年的学习以及近三十年在业界的摸爬滚打形成的感悟的总结。书里涉及的内容非常多,管理学的话题几乎都提到了,而且包含了他学习经济学、心理学甚至哲学方面的心得。他强调这是“管理需要知道的常识”,1效率免费：管理需要知道的常识是很用心的,是他对管理知识的一种梳理,而非泛泛的工作经验之谈。管理的体验可以是很个性化的,譬如现实中的一个成功者,如果某一次让他敞开了心扉,他也许会谆谆地告诫你怎样才能找对人、怎样才能把握住风口、怎样才能绕开一些“坑”。但是对于管理的知识而言,更强调一种共同性或者可重复性。一个企业管理者可能在聊天时痛心疾首地劝你,“咱们小公司可千万不要和大公司做生意”,但是一个老师不太可能在讲台上说类似的话。区分经验和知识其实并不是一件很容易的事情,需要严格的逻辑和研究方法,这也是商学院的价值所在。人工智能领域有一个很重要的词叫“过拟合”,是说利用数据搭建一个模型或者识别一种模式的时候太过关注细枝末节,以至于把一些过于细微的变化或者噪声表达了出来,这样找到的模式倒是能很好地解释过去见过的事情,却没法扩展到未来新的情景中,缺乏可重复性。因此,如何避免“过拟合”几乎是建立各类机器学习模型时的一个关键步骤。对于管理知识的甄别也是类似的道理,人们的经验有时太过关注对自我的解读。我一向认为这是MBA或EMBA教育的一个很重要的方面,即从依照经验做事到对管理知识和一些技术进行运用。商学院毕竟不是展示商界繁华与没落的传奇故事的荧屏。由于吉杰有丰富的工作经历,有些知识用他的方式讲出来,也许对于业界同人而言会比听讲台上的表述更具亲和力和感染性。同样地,我也希望这本书能够激发更多读者对管理问题的思考和对管理知识的探求。北京大学光华管理学院教授、博士生导师王明进2024年秋于燕园

第五章常平仓与盐铁会议

一、培训师的职业工具箱

所谓培训师的职业工具箱，在本书中并非指培训工作过程（即课程设计、开发与现场培训实施）中所需要用到的表单、表格之类的工具，而是指培训师在解决和回应各种不同课程主题的相关问题时，所需要涉及的那些具有指导作用和价值的经典工具。由于这些工具分别都有专家和学者进行专门的论述，本书只选择其中八个较为常用的工具进行概要说明和提示。（一）SWOT分析法即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。也就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。包括四个维度：S（strengths）优势、W（weaknesses）劣势、O（opportunities）机会和T（threats）威胁。其主要价值在于，能够有效帮我们清晰地把握全局，分析自身在资源和既有条件方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对于我们做出解决问题的相关决策具有重要的参考作用。（二）鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面。包括：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”指的是软、硬件条件对于事件的影响；“料”指的是基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法等是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。以上五个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺。这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。（三）PDCA循环又称质量环，也被称为戴明环。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(纠正)的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。具体包括：（1）P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。（2）D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。（3）C(check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。（4）A(Action)纠正，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环阶梯式上升。其实，每一项工作都是一个PDCA循环，培训工作亦不例外，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能不断完善和提升。（四）5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。5W2H的具体内容包括：（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H分析法的主要作用表现在：（1）可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。（2）有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形进行思考。（3）简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。（4）有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。对于一名培训师来说，完成任何一次的培训项目，恐怕对这七个要素都要做到心中有数。（五）目标管理的SMART原则其核心内容包括：（1）Specific（明确性）。指的是目标的描述要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。（2）Measurable（衡量性）。指的是目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。（3）Attainable（可实现性）。指的是目标要能够被执行人所接受的，并且基于相关资源和条件可实现的。（4）Relevant（相关性）。指的是指实现此目标与其他目标的关联情况，也包括与目标执行人的角色定位的关联性。（5）Time-bound（时限性）。指目标是有时间限制的。一般而言，无论是工作还是生活，每一个人的成长与进步都与其目标的确定息息相关。只有符合SMART原则的目标才能称为有效的目标。具体到培训师的工作，当我们在厘定课程目标的时候，也同样需要遵循这一原则。（六）时间管理矩阵指的是将事情（事务）按照重要程度和紧急程度划分为四大类，包括重要而紧急的、重要而不紧急的、不重要但紧急的、不重要也不紧急的，并以此为尺度来分配、安排时间，从而最大限度地提高处理事情的效率和效能。值得注意的是，时间管理矩阵作为新一代的时间管理理论，其本质并非要人们去“管理”时间，而是在“时间”这一维度上，如何更好地提高各项工作效率，进而改善人生的整个效能。所以，时间管理矩阵包含两层含义：一是时间先后顺序的安排；二是时间总量的有效分配。充分理解并运用好时间管理矩阵这一工具，对于培训师的工作及其职业成长来说具有特别重要的意义和价值。（七）头脑风暴法头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法或自由思考法(畅谈法、畅谈会、集思法)。头脑风暴法的实施有些基本的要求，除了组织形式、会议类型、会前准备工作、会议实施步骤以及主持人职责等要素之外，最为重要的是头脑风暴过程中需要遵循的原则，包括：——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”“你这想法太陈旧了”“这是不可能的”“这不符合某某定律”，以及“我提一个不成熟的看法”“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想，这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等。各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。头脑风暴法也经常在培训实践中运用，能否有效组织学员进行头脑风暴，其实也是衡量一名培训师组织掌控能力的重要尺度之一。（八）80/20定律也叫二八原则、帕列托法则（定律）、巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等。其重要的现实意义在于：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。此外，类似马斯洛需求层次理论、能力素质的冰山模型理论、赫茨伯格的双因素理论、现场管理的5S理论、波特的五力模型理论、4P与4C的营销理论等，因为在企业组织的经营、管理过程中会经常涉及并运用到，作为培训师，至少也应该有所了解，甚至掌握，以备不时之需。

2.与媒体深度合作的8个项目

行业媒体是工业品企业影响力的扩散器，是企业品牌发声的传话筒，还可以是企业实现“产、学、研”相结合的纽带和桥梁。但事实上，在具体实践中，工业品营销以业绩为导向，因此，擅长“单刀赴会”的topsales和其“光辉事迹”在企业内部被无限放大，以至于其背后所依托的企业资源和团队努力往往被忽视，其中有一项工作最容易被漠视和淡忘——与行业媒体的深度合作。如下8种常规项目是工业品企业可以与行业媒体深度合作的主要形式，企业可以根据自身发展阶段和当下资源情况合理使用：1）硬广告投放硬广告投放是目前最常见的工业品企业和行业媒体合作的形式，也是企业资源浪费最严重的一种形式。这种纯产品化的买卖合作，无异于“向和尚卖梳子”——不仅无益于企业和媒体的长期合作，更严重损害了企业对媒体平台的信心。这或许就是工业品企业总在抱怨“投广告等于烧钱，拿钱打水漂”的根本原因。硬广告投放本身没有问题，问题出现在买卖双方的不专业：一方面，众多行业媒体的业务人员至今仍然在以“卖东西”的方式在做销售工作——“您的企业需要做宣传，在我们媒体上桌广告吧”，“最近我们在搞活动，可以给你们8折优惠”，甚至“我们可以给您个人稿费”等，如果换成白菜，这套说辞没什么不妥！另一方面，众多工业品企业的市场人员并没有着眼全局与筹划安排企业资源的能力，他们只是把打广告、做精美画面、讨价还价作为自己的主要工作内容。如果，媒体方更懂企业的关切；如果，企业市场部对营销目的有更深切的理解，或许，企业的钱就不会白烧，媒体也不至于沦落到卖白菜的境地！2）专题采访和报道不同于硬邦邦的商业化广告，工业品企业及其领导层接受行业媒体专题采访并进行广泛地报道，是受众群体感受品牌价值和企业文化的极佳方式。一方面，娓娓道来的企业发展历程和相关实例更具有可读性，也更容易引发受众群体的共鸣（双方置身于同一种行业背景下），增进了受众对企业品牌的亲近感和信任感；另一方面，企业的宗旨、价值观和核心竞争优势也能在专题报道中得到较为充分和全面的阐释，让有合作意愿的企业和渠道商增强信心，让企业定位、产品优势和品牌形象在受众心里深深扎根。3）系列软文投放工业品企业的核心竞争力多源自其独到的产品和技术优势，一般都具有专业化程度高、受众短时间较难理解的特点。一方面，企业借助“顾问式”销售做地面推广工作；另一方面，企业可充分利用行业媒体平台刊登系列技术文章来做“空中支援”——尤其是对填补某项技术空白的高科技新产品，这一点非常重要。系列软文大致可分为两类：一是比较严谨正式的专业技术论文，发表在业界权威的期刊杂志上，这种文章技术含量高，目标受众专业，往往会“一石激起千层浪”，在业界引发非常大的关注。工业品企业如果能在不泄露商业机密的情况下，策划发布一些这样的文章，能够在业界，尤其是在专家技术圈建立一个“技术专业，产品扎实”的企业和产品形象。二是相对“软”的科普类文章，可以系列发布在非核心期刊类平媒和网媒上，主要针对业主、专家及一般技术人员等更广泛的受众群体。此所谓“用兵之道，攻心为上，攻城为下”。4）新品发布会工业品企业召开新品发布会，不仅是向外界告知新产品上市，更是一次向业界展示企业良好形象、彰显企业技术实力和优势地位的重要公关活动。此时，如果没有行业媒体的鼎力支持，无异于“锦衣夜行”，将是企业资源极大的浪费。5）购销对接会业界资深的行业媒体拥有较多的产业链上下游资源，本身也是行业各种信息和数据的汇聚地，工业品企业如有机会参加由这些机构和平台组织的购销对接会，一定不要错过——只要行业媒体用心挖掘，善于组织，这种购销对接会的含金量颇高，一般不会让企业空手而归。6）技术研讨会与行业媒体联合组织技术研讨会是中小型工业品企业组织会议营销活动的一种常规方式。中小型工业品企业在自己组织技术研讨会和交流会时，往往苦于缺乏行业人脉、缺乏组织经验、缺乏媒体资源，而这些正是行业媒体之所长。彼此合作，取长补短，双赢可期。7）商业机会提供和引荐不同于消费类产品“铺到门口”的密集分销网络，工业产品往往“隔行如隔山”——终端用户、甚至一些专业技术人员也常有想采购一些专业产品却“不得其门而入”的尴尬。此时，行业媒体往往就兼具了中介平台的功能。如果工业品企业能长期与行业媒体保持良性互动，无疑多了一个获得商业机会的渠道。8）行业数据和信息提供就一个细分的专业领域来讲，行业媒体肯定不如企业了解得多；但要说纵观行业全局，掌握行业数据和信息，站在产业链枢纽上的行业媒体占尽了天时地利与人和优势。工业品企业如能有效挖掘和利用这些行业资源，不啻“花了一点小钱，请了一尊大神”！【案例】工业品广告效果究竟如何来监测和评估？【案例介绍】在一家石油机械生产企业做市场的小文在群里发了一条信息，引发了同行热议。小文：“大神们，广告投放效果如何追踪啊？我们在upstream上做了几期广告，我们总经理天天让搞效果追踪报告，崩溃啊！”电力市场-龙哥：“不要做直接评估，除非你有追踪体制。”黏结剂-麦子：“那怎么知道有什么效果呢？”电力市场-龙哥：“比如网站可看访问量，投放后看自己网站的访问量是否增加，或者看媒体链接过来的访问量，如果有接电话人员，询问客户的信息来源。”小文：“访问量都看过,但是访问量这个影响因素太多……”…… 对工业品企业来讲，如何评价广告投放效果，一直是个历久弥新的话题：做媒体广告对工业品营销到底起不起作用？行业媒体覆盖面太小，做广告影响面小；大众媒体价格太高，专业受众少，投放广告性价比太低。工业品销售还得靠销售人员多跑客户，广告对业绩提升没什么用！那作为工业品市场从业者来讲，到底要不要投放媒体广告呢？投放的话又怎么来做监测和评价呢？从什么是广告效果入手进行分析：广告效果归根结底是指企业的媒体广告投放活动对目标受众群体所产生的直接和间接影响的总和。主要表现在如图4-6所示的四个方面，具体详解如表4-4所示。图4-6广告效果图表4-4广告效果表现在四个效果的详解表广告效果详解传播效果目标受众群体接收广告的层次和深度经济效果工业品企业通过广告活动所获得的经济利益心理效果广告对目标受众群体心理活动的影响程度社会效果广告对行业和社会的影响程度对大多数工业品企业来讲，最关注的理所当然是经济效果，而这也正是工业品硬广告投放效果无法量化监测和评估的问题根源。根据广告效果显现的时间来划分，广告效果可分为即时效果、近期效果、远期效果，如图4-7所示。图4-7广告效果按显现时间的分类图什么是即时效果、近期效果、远期效果？如表4-5所示。表4-5时效果、近期效果、远期效果详解表广告效果详解即时效果广告一经发布，立即产生采购行为近期效果广告发布后短期内产生的采购行为，例如1个月内、1个季度内、1年内远期效果广告发布后相当长的时间内对目标受众群体采购行为所产生的影响对工业品采购者来讲，工业品企业的广告几乎不可能产生即时效果，近期效果也不是非常突出，且很难确定广告与具体采购行为的直接关联性。例如：某工业品企业2月份在某行业杂志上刊登了一则设备广告信息，并定向投放到A企业。10月份，该企业发布招标公告，采购该类型设备，销售积极跟进，最终拿到了该订单。那么，到底2月份所刊登的设备广告有没有效果呢？起到了多大作用？事实上工业品企业广告投放所能起到的作用，大部分属于远期效果，企业投入人力物力去做定量监测得不偿失。90年代早期，美国人约翰.沃纳梅克曾经这样说，“我的广告费有一半浪费掉了，可我不知道是哪一半”。时至今日，作为工业品市场人，不得不说：艺术和科学是人类对客观规律认识的两个永恒的极端，可以无限的接近，却永远也不可能真正到达。对工业品媒体广告投放而言，同样如此：可以致成本于不顾，穷尽各种调查和对比方法去量化评估，却永远无法告诉人们准确的答案，至少，精确评估工业品企业广告所达到效果要付出的成本，一定会高于广告成本本身。工业品广告效果无法做到事后量化评估，并不意味着有广告费用的“黑洞”。相反，是对工业品市场人提出了更高的从业要求，必须以“经营者”的眼光分配你手里的每一份资源，以“投资人”的专业来花出你手中的每一分钱，以最小的投入博取最大的收益，而不是仅仅站在“公司雇员”的角度来为公司“管理”资源，需要别人来评价你的工作业绩和成果，必须为每一个市场行为的经营结果负责，而不仅仅是控制好过程不出差错。或者，从某种意义上来讲，这也正是工业品市场人与快消品市场从业者之间最大的不同！

六买手不在“管” 而在“赛”

当买手数量不断增多以后，管理也就随之成为很多企业的一大难题。比如对生鲜买手的管控，通常有几种模式，有些老板会亲自跑到批发市场去询问价格，然后再回来核对买手采购的价格是否有大的差异，甚至有些老板会在批发市场专门雇佣一个兼职人员，帮他打听价格。通过这些方法，一些老板确实查到过买手私自加价或者虚报价格的现象。但是当买手体系真正搭建起来以后，再靠这种方式来管控是行不通的，应该有一种更科学的方式来管控买手。其实，管控买手主要涉及这几个方面：第一是价格，第二是直采的商品对不对，第三就是商品采回来以后整个销售和资金安全的问题。乐城超市的做法是变“管”为“赛”，主要就是用对人。以生鲜部门为例，乐城超市将买手分为A、B两组，A组专门负责一个月中的单日采购，B组专门负责双日采购，到月底进行比较，如果两个组之间的竞价销售差别不大，那就没什么问题。如果一个小组很好，另一个小组很差，就要对表现差的这个小组进行审查。具体是怎么审查呢？以采购苹果为例，A、B两组是各自为政的，A组是单日，B组是双日。仅简单地分单、双日采购还不行，乐城超市还要求两个小组采完苹果后要跟踪到门店，并负责苹果的销售，实际上就是实行“营采合一”制。这种分组的“赛”法比单纯的“管”法更为有效，因为A、B两个组谁都不愿意输给对方。以前的“管”是为了让员工不去贪污，不去乱进货，甚至不要缺货，现在的“赛”是为了让员工采买到更畅销的产品，做出更多的业绩。另外，两种方法给员工的感受也不一样，“管”会让员工觉得公司是在监督他，“赛”则会让员工觉得公司是为了让他们做出业绩。此外，采购部门内部也有明确的分工。采购员负责洽谈合同，采购总监负责审核合同，审完之后再交给营运部门批复。由于营运部门直接对接门店，掌握了门店反馈的大量第一手信息，并且在每个月的经营例会上，会分析买手采购的产品，所以如果没有利润，同样会被砍掉。因而门店要卖什么，权力掌握在营运部，采购部门只负责进货和审核，这也是乐城超市的一大特色。

第8章“合同执行”VS“方案交付”

一、组织费用最小化

管理学者彼得·德鲁克说过：“作为一名企业家，应该做好两件事：第一件就是营销；第二件是降低生产成本。其他都不要做。”组织费用最小化是企业面临的一个不可逃避的主题，成本费用的高低关系到企业的生死存亡。怎样控制和削减成本，使费用最小化，可以说是摆在阿米巴经营者面前的首要难题。假如经营者学会了从每一个细节中削减一切不必要的成本，那么企业就可能获得成倍的利润，企业的综合实力也会得到进一步地提高。组织费用最小化，我们要做到：（1）将费用明细化。将组织费用最小化，需要进一步对核算表中的费用开支项目进行细化。阿米巴组织要及时了解每个月的核算情况。每个月都要进行一次月度结算，在月末后的一周内就将该月度的损益情况统计出来。通过制作出核算表，对于每天的业绩数据都了如指掌，并不断地采取一些改进和改良措施。核算表还有一个特点，那就是通过金额的形式将工作的目标和成果直观地呈现出来。公司内部的一切票据中，除了填写上产品的数量外，还要将金额细致地填写进去。因此，公司内部并非单纯的以数量作为收益标准，而是以金额作为标准。像这样用金额来表示某阿米巴实际花费的成本是非常重要的。如果有必要，还可以细化到某个设备的实际用电量，这就对削减经费开支非常有利了。对于如何降低阿米巴的“差旅费”，应该将所有的票据收集起来，将差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等进行分类。如此一来，就可以清晰地掌握应该对哪一方面的开支进行削减了。组织以这样的方式来追求费用最小化，阿米巴经营者应该准确地掌握本部门的阿米巴费用情况，否则就制定不出相应的具体措施。经营者必须对各项经费开支项目进行细致地分析，进行可以洞察一切的费用开支管理。（2）推行“即时即用”的采购原则。组织费用最小化，可以推行“即时即用”的采购原则，这也是防止库存积压的好方法，即在需要的时候才购进所需要的材料，而且要适量。“即时即用”的采购，可以让员工更注意节约使用，使生产线上的员工产生节约使用的心理，也省去了企业的管理麻烦。

3.4帮助超越自身工作能力的利器：WBS

我刚参加工作的时候，有一段时间被一个问题深深困扰，为什么领导总把这么困难或者复杂的任务安排给我？我相信很多人跟我有一样的想法。其实，等我慢慢成长起来，特别是自己成为团队负责人的时候，我知道真相并不是这样的。大部分情况是：工作没有简单的，大家的任务都不容易！在职场中，我们期盼领导给自己布置最简单的工作，能够尽在掌握、游刃有余、得心应手、水到渠成。有时，越希望得到简单轻松的工作，就越会得到复杂且困难的工作，往往充满了挑战，落在了你的焦虑区，而不是你的舒适区，这时候怎么办？我会利用项目管理中的一个重要工具——工作分解结构（workbreakdownstructure，简称WBS），它成为我解决复杂问题、完成复杂工作的利器。随着完成的项目越来越多，规模也越来越大，对于项目管理思维理解得越来越深入，我发现WBS不仅仅是利器，简直可以称之为神器，不仅仅在项目中使用，工作、生活中几乎都适用，难怪有人说：“万事万物皆项目。”3.4.1WBS的概念WBS源于项目管理，包含以下三个关键词。（1）工作（work）：指工作产品或可交付成果，即付出努力的结果。（2）分解（breakdown）：指划分成不同部分或类别，分开成为更简单的事物。（3）结构（structure）：指用确定的组织方式，安排不同的事物。那么放到项目场景里呢？就是指项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS用于界定项目工作范围，以可交付的成果为导向，对项目进行划分与分组，推动团队实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作，其最低层次为工作包。这里的可交付代表知道要什么，更详细代表更强的可执行性。WBS归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。简单来说，WBS是一个帮助我们厘清关系、理清思路，根据目标做规划的工具。到此为止，我们就可以把WBS工作结构分解法的具体分解步骤总结为：项目→任务→工作→活动。WBS跟因数分解很像，运用的是同一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解成任务，任务再分解成一项项具体工作，再把具体工作分配到每个人的日常工作中，直到分解完为止。所以，WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总和。在项目中，WBS是组织项目实施的工作依据，是开展一切项目管理工作的依据和基础，具有十分重要的作用。不管是利器还是神器，都是工具，如果使用者不行，哪怕再好的工具也发挥不出来该有的效果。就像玩游戏，装备再好，玩家技术差，也没办法赢得比赛。想要运用好一个工具，懂得它的“术”还不够，还要了解其中的“道”，才能真正学会并掌握。很多人空陷于各种形式，却始终没有掌握WBS最本质的原理。所以，下面我来讲讲该如何用好WBS。3.4.2WBS的分解原则在掌握WBS具体拆解方法之前，我们首先需要掌握它的原则。由于WBS几乎可以放在任何领域使用，所以WBS分解的方式多种多样，但是其分解原则是共性的，主要分为以下几个原则。1.100%原则在进行任务拆解时，被拆分的任务要完全包含所有的交付物。每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴。也就是说，需要在同一个层次上列出所有的分项。2.MECE原则相互独立且完全穷尽（mutuallyexclusivecollectivelyexhaustive，简称MECE）原则是指在任务拆解时，每项任务不重复，完全穷尽才能不遗漏、不误事。3.唯一原则每一项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现，任务之间不能相互包含。4.SMART原则一项工作的分解要具备具体（specific）、可量化（measurable）、可实现(attainable)、相关性(relevant）、有时限(time-bound)五个条件。每一项工作都必须有部门和人负责，必须有主要负责人员。每一项工作都要具体到个人，而不是分配给几个人组成的小组。5.要围绕目标在列举WBS工作包时，要按照期望的可交付成果做计划，而不能只是规划行动事件，因为后者要么是事无巨细地堆叠，要么是挂一漏万的疏忽。这是一个比较容易忽略的原则，因为我们本能上都是习惯直接拆解工作，但所有的项目流程的完成都是为了一个承诺的交付成果，交付标准决定了从第一天开始的所有工作内容，所以，做任务拆解时，最重要的原则是围绕期望的可交付成果来做计划，做任何分解都要紧盯目标，围绕期望达到的目标做任务计划。6.确定的工作包大小要合理项目拆解出来的工作包并非越细越好，而是要满足可交付、可分配、可责任到人的要求，它的合理大小取决于多个因素。我把它归为两类。（1）它和项目成员的工作成熟度有关。经验丰富的成员组成倾向比较大块的工作包，让成员能够有自主性来围绕产出设计任务。过细的工作包会让成员感到被过度管理，而且需要花费过多的时间来更新任务状态。（2）它和工作及沟通模式有关。比如统一办公，沟通方便的行业，按照8～16个小时（也就是1～2天）的体量确定工作包大小可以配合每日或者隔日的会商会议。如果是外出作业比较多的行业，按照更长时间完成的工作包大小，可以适应每周会商的节奏。当然，工作包也不能大到无法进行分工，至少每个工作包能够明确到特定的负责人，如果是多人负责的一类事务，则必须进一步细分。所以，需要很好地把控分解的颗粒度。太细容易丢失重点，太粗则不利于项目控制，需要灵活地权衡。3.4.3WBS的分解方式编制WBS方法多种多样，但是最常用的方法有三种：自上而下分解、自下而上集成和类比法。前两者取自项目团队及利益相关方，类比法更多取自经验，可以参考类似项目的WBS创建。1.自上而下分解自上而下分解法体现梳理能力，适合没有WBS编制经验、没有WBS模板、不了解项目产品的服务特性，或不熟项目生命周期特性的项目经理、项目管理团队。自上而下分解任务，要持续关注项目任务，充分将任务细化，保证没有遗漏，便于管理层的监督控制。2.自下而上集成自下而上集成法体现组合能力，适用了解项目产品或服务特性，项目生命周期，有合适WBS模板可用的项目经理。需要注意的是，在编制WBS前，要确定所有可交付成果，确保工作包的汇总合乎逻辑。3.类比法类比法依靠项目经理的过往经验，在创建时可以参考类似项目的WBS，这里不多加阐述。4.其他方法另外，对其他常见的WBS分解方法，做如下简单的总结：（1）按产品的物理结构分解。（2）按产品或项目的功能分解。（3）按实施过程分解。（4）按项目的地域分布分解。（5）按项目的各个目标分解。（6）按部门分解。（7）按职能分解。3.4.4WBS的编制步骤WBS的编制步骤可分为以下八个步骤。（1）提出需求。获取用户提出需求时的初始需求文档，例如会议记录、草图、往来邮件等。（2）需求确认。所有项目组成员参加需求讨论会议，确认项目主要工作及项目分解方式。（3）分解项目。分解项目工作，如果有现成模板，应该尽量利用。（4）地图网站（sitemap）制作。画出WBS的层次结构图。（5）制作详细WBS。将项目细分，详细到可以对工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。（6）WBS审查。验证上述分解的准确性。（7）确认WBS版本。建立一个编号系统。（8）WBS更新。随着其他计划活动的进行，不断修正WBS，直到覆盖所有工作。当然，在不同类型的项目情况中有不同的编制步骤，下次有机会再来说一说更加详细的编制步骤。3.4.5WBS的检验标准编制好一个WBS并不意味着工作的结束，还有一项重要的工作，是对它进行检验。1.检验标准检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解，主要依据以下六点标准。（1）每个任务的状态和完成情况是可以量化的。（2）明确定义了每个任务的开始和结束。（3）每个任务都有一个可交付成果。（4）工期易于估算且在可接受期限内。（5）容易估算成本。（6）各项任务是独立的。2.检验要求在实际工作中，除了以上六点，我们在创建和检验WBS时还需要注意以下七个要求。（1）一个WBS项只能由一个人或者一个部门负责，即使许多人在其项工作，也只能是参与者。（2）需要让项目团队成员积极参与创建WBS，确保WBS的一致性。（3）WBS必须在说明书范围维护项目正常工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。（4）WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。（5）WBS必须与实际工作中的执行方式一致。（6）每个WBS项都必须文档化，确保准确理解已包括和未包括的工作范围。（7）WBS应该有交付物，该项工作完成后有何交付物应进行体现。WBS工作分解结构作为项目管理领域的一个核心工具，它能保证项目结构的系统性和完整性。除此之外，任务分解到位，也可以让工作架构更清晰，从而项目执行操作更高效。WBS除了可以解决项目中的难题，在面对工作中的其他问题时，特别是一些复杂工作、困难的任务都能游刃有余。

一、作者背景与书籍创作背景

集成绩效管理：从战略到运营的落地实践直播分享战略落地总差"最后一公里"?你的绩效系统该升级了!目标定得很好，执行却层层打折?别再让战略和运营"两张皮"!揭秘如何构建集成绩效系统:从战略解码到目标制定，从过程管控到结果应用，打通绩效管理全链路。让绩效真正成为推动业务增长的引擎，而不是流于形式的考核!赵成，战略和人力资源管理专家，曾任富士康科技集团郑州基地人力资源模块负责人、合肥高贝斯集团人力资源部和战略管理部负责人，帮助企业在组织发展、绩效管理、薪酬管理、战略管理等多个领域实现管理的转型升级。擅长为企业从0到1搭建战略管理体系和人力资源管理体系。一、作者背景与书籍创作背景（一）个人职业经历2009年从中山大学毕业后，我进入深圳富士康，从基层岗位做起，先后在深圳园区、湖南衡阳蔡伦科技工业园工作，2012年调任河南郑州富士康，全程参与苹果产品大规模代工相关的人力资源管理工作，在富士康的八年时间里，积累了扎实的制造业人力资源管理经验。离开富士康后，我加入合肥高贝斯医疗器械，担任人力资源部和战略管理部负责人，一干又是八年，期间深度参与企业组织发展、绩效管理、薪酬管理、战略管理等多个领域的转型升级工作。目前全职从事管理咨询工作，擅长为企业从零到一搭建战略管理体系和人力资源管理体系。（二）书籍创作初衷在甲方企业任职期间，我发现绩效管理存在诸多问题，与众多HR同行交流后，更是意识到绩效问题是人力资源管理的核心模块，且贯穿企业经营的方方面面，并非单纯的人力资源部门内部事务。很多企业在绩效管理实践中陷入困境，缺乏系统性、实操性的解决方案。基于此，我与流程与管理变革专家徐军宋老师携手，希望共同打造一本能够破解绩效管理痛点的实操指南，在识干家平台的支持下，这本书于今年九月份正式上市。徐军宋老师作为识干家的老作者，有着丰富的实战经验，曾担任华为流程管理专家，深度参与华为终端公司从BT-OB向BT-OC的变革转型，还曾任杨明阳电路流程管理公司总监，其之前与识干家合作的《打造流程型组织》一书，深受读者喜爱。流程型组织是华为管理变革的重要方向，任正非多次强调其重要性，如今也被越来越多企业认可和实践。

样板乡镇渠道操作策略

乡镇白酒消费主要为流通烟酒店渠道和酒店渠道，选择认同的白酒品牌，具有良好的信誉，无窜货、乱价、销售假冒伪劣产品等前科的终端店面。根据终端的具体情况分为核心店、陈列店，制定不同的进店政策、氛围标准。1.有针对性地制定进店政策 核心店：同价位产品销量较好的终端，地理位置优越的网点作为核心店，全品项陈列面12个以上，选择签订年度陈列协议、坎级奖励协议、大陈列或专柜陈列协议，配置宴席资源做动销，进货时也可考虑以物料制作为进店条件等。 陈列店：针对乡镇区域内小网点，首次铺货坎级以小为宜，进货现场赠送礼品以实物为主（终端能够变现或常用的礼品，如饮料、食用油），同时签署陈列协议，由易到难开发。要求6~8个陈列面，作为主要拓展的网点群。根据店内销售，在中秋、春节期间等重要节点签订阶段性陈列协议、坎级奖励协议等，平时靠回访、客情关系维护使排面最大化。 核心酒店：选择签订年度/季度陈列协议、坎级奖励协议、大陈列或专柜陈列协议，铺货坚持先易后难原则，快速实现首轮铺货，促销物品可选择赠送大米、洗洁精等实用物品。2.动销工作 经销商积极邀请乡镇单位核心人物、终端老板等参与一桌式品鉴会。 给予核心终端品鉴酒支持，激励核心终端开展一桌式品鉴会。 在核心烟酒店、酒店开展免费品鉴活动。 对终端老板设置“宴席推进奖励”“第一推荐奖励”，奖励终端品鉴酒，提高终端推荐本品的积极性，提升产品动销率。 组织人员不定期定点协销。 不断开展促销活动、堆码展示奖励活动，买酒赠旅游等。3.客情维护 经销商通过定期邀约核心客户聚餐、订货送旅游活动、节假日时礼品赠送、喜事份子钱、及时处理终端异议、协助终端动销等方式，逐渐建立稳固的客情让店老板日后不自觉地成为企业的促销员。 业务员真诚与终端沟通，用心帮助终端老板处理其他相关事情，并在店老板生日、家有喜事时赠送鲜花、蛋糕等，并令终端老板满意、惊喜、感动，跟进店老板的喜好，可以适时馈赠小礼品。 在乡镇举行订货会，召集乡镇客户齐聚一堂，在加深客情关系的同时进行压货。陈列店需要业务员增加拜访频次，对终端老板适时馈赠小礼品、促销品。

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