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第二节 企业绩效目标的分解
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发
有人说中国企业做新产品开发，类似于中国马路警察，各管一段，或者类似中国的片警，各管一片。市场人员把需求抛到研发部门，研发部门把样机抛到测试部门，然后再抛到生产部门，生产部门再抛到销售部门，这是一种“抛过墙”式的串行开发方式。华为公司通过变革，使用一种一致的、规范的方法来进行新产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成新产品开发（IPD）：它使公司能够更好地集成各领域并行进行新产品开发，专注于投资决策及其分析，缩短新产品开发周期。统计结果表明，并行开发新产品上市周期相对于串行开发方式缩短40--50%。并行工程避免了传统的“抛过墙”串行研制模式，有效缩短了研制周期，实现了流程的创新。并行工程强调新产品开发相关各领域并行、协同设计，主张在新产品开发过程取消专业部门障碍及由此形成的人为阻隔，从根本上摒弃“抛过墙”式的串行开发模式的种种缺陷。并行工程通过组建统一的集成化新产品开发团队，由集成化新产品开发团队负责整个产品的研发，团队的所有成员在统一的部署下，消除了利益冲突，为着共同的目标，一体化、协同、并行地开展新产品开发活动。我于2012年初到2013年底给深圳市特尔佳科技股份有限公司进行IPD咨询时，经常路过深圳市宝安区观澜大和路，当时这条路正在维修，从开始到结束，用了近一年时间。我发现把路挖开、地基压实，然后铺柏油、铺设人行道。后面是各个管理部门串行工作，如交通管理部门把铺好的路再挖开安置交通指挥标示，做完后电力部门把好好的路挖开铺设电力设施，绿化部门再把好好的人行道挖开植树等等。以上这种做事方式不是先有一个总体部门编制一个总体方案，各职能管理部门评审认可这个总体施工方案。总体施工方案规定好哪里放置交通标示、哪里放置电力设施、哪里绿化植树，筑路时预留好位置，然后在总体方案指导下，各部门并行作业以减少项目周期。
（三）阿米巴经营与人才成功
1.阿米巴人才成功方程式选人比用人更重要，能够成功的人是具备一定特质的，稻盛和夫是基于对人性的把握，得出人生成功方程式，这个方程式就是：人生成功方程式=思维方式×热情×能力思维方式、热情和能力之间不是简单的加号，而是乘号，也就是缺少三个要素中的任何一个，最终都会零。人生成功方程式的第一个关键要素是思维方式。热情和能力都是0到100分，但是思维方式是-100分到+100分。思维方式的本质就是善与恶，人可以自私，但是绝对不能害人，善就是一种利他精神，什么是利他精神呢？从稻盛和夫的经营哲学的起点“作为人，何谓正确”来思考，最终得出四个字——敬天爱人。敬天就是要遵守规则，敬畏规则，爱人就是要利他思想，多做善事。只有敬天爱人，利他经营才是正向思维，反之，那种自私自利，特别是损己害人负向思维是绝对不可以有的。如果有这种思维方式，就会负分，这种人能力越大，破坏性越强，我们坚决制止。《奋斗者：侯沧海商路笔记》这本书中有一句话：价值创造有一个悖论，越是从利己动机出发就越不能达到利己的目的，反而越从利他的动机出发，就越能达到预期的经营成果。所以，思维方式对于不同人有不同分数，也就是-100分到+100分。人生成功方程式的第二个关键要素是热情。2012年，稻盛和夫在世界盛和塾大会上跟塾生分享他成就日航秘诀的时候，当时下面至少有5000个听众。关键时刻，大家屏住呼吸，竖起耳朵想听到灵丹妙药，可最后稻盛和夫讲的是什么？叫“燃烧的斗魂”，也就是如何激发日航的员工，上到日航的社长，下到日航的乘务员，激发他们“燃烧的斗魂”，激发士气，树立他们强大的自信心，认为自己可以做得很好，一举扭转低沉的士气，让员工发自内心爱自己的工作，认为自己可以做得更好。在激活员工士气后才实施所谓的阿米巴核算，了解日航亏损的原因并及时采取针对性的措施和导入阿米巴的核算，使日航从亏损严重的国有企业变成世界盈利性最强的航空公司。人生成功方程式的第三个关键要素是能力。员工的能力需要自己不断地修炼和学习，也需要对员工赋能，让员工的能力有所提升。员工的能力到底是什么？我认为是四个字——授权赋能。什么意思？我认为要通过授权，在实践中提高员工的经营能力，并不断地给员工支持，培养员工的经营意识，最终达到阿米巴经营人才培养的目标。通过这种授权赋能能够提升员工能力，培养员工利他的思维方式和“燃烧的斗魂”，再加上具有强烈的经营意识，这种人不成功才奇怪。人生成功方程式是一个基本点，它也是阿米巴与人才成功的出发点。通过人生成功方程式，让员工知道人生成功的关键因素，提高员工的心性，成为具有正向思维的人、积极向上的人、强烈成功愿望的人，从而实现个人与企业成功的双赢局面。 2.培养经营人才阿米巴经营有一个“共同目标”，培养全体员工的经营意识，让全体员工共同参与经营，全策全力，达到一个共同的事业目标，阿米巴参与经营的方式有两种做法：第一个做法是每天都有晨会，晨会就10分钟，这10分钟怎么开？3分钟讲经营哲学，今天你讲，明天他讲，你可以讲生活中反映出经营哲学理念的一个案例，也可以就把经营哲学里面的一句话念一遍、背一遍，通过这样的训练，慢慢地整个经营哲学理念渗透并固化到脑海中，并在行为中不断地践行。剩下的7分钟就是讲昨天阿米巴经营单元的单位时间附加值数字，就是“（收入-费用）÷工作总时间”得出的数据。通过数据反映出的问题来考虑今天如何针对性地改善？如何去实施？不断地思考收入最大化，成本费用最小化来提高经营结果（单位时间附加值）。第二个做法是开“空吧”，每月选择一个下午或者晚上，尽量全体员工参加，大家可以一起喝酒、一起唱歌，可以对公司经营中存在的问题畅所欲言，发表自己的想法，好的建议可以直接采纳并在实践中实施。很多公司每个月才开一次经营分析会，有的公司是一个季度才开一次经营分析会，而阿米巴经营要求每天都开一次经营分析会（时间很短，针对性很高，效果明显），每天都进步一点点，日积日高，这样管理模式能够快速地发现问题，解决问题，提高组织效能，让所有员工关注经营、参与经营，并为经营献计献策。3.案例：庆丰包子铺庆丰包子铺是一家国有企业，现在全国有350多家门店。虽然它并没有完全实施阿米巴经营，但是有类似于阿米巴经营的机制。假设一个店铺今天营收1.8万元，每个员工都有10元的奖励，如果今天卖了2万元，他们有15元的奖励，如果是2.4万元就有20元的奖励。每天下班，庆丰包子铺的员工都会问今天的经营结果（业绩），如果经营得好，他们会互相鼓励，如果经营得不好，他们会分析原因，争取明天改善。这样就做到了人人关注经营，人人参与经营。日经营结果的激励是大家共享的，人人有份，月底的时候，他们会核算单店的利润，核算完以后把一部分超额利润奖励给创造价值，绩效较好的人员，非全体员工共享。这种差别化的分享机制使大家都积极主动地参与经营，主动经营，愿意探讨解决经营过程中出现的问题。
7.2组织设计
组织设计是为了构建实现战略设计所必需的组织能力，包括关键任务、人才、正式组织、氛围与文化，本节基于理论、方法论介绍对应的工具。
在当下一瞬神机妙用
“精义入神，以致用也”，这以后就是对前面比喻所下的结论。易道的精义必须要“入神”，要进入到我们的精神中来，要在自己的精神当中去体会。只有精义入了神以后，你才能够把这些学问在现实生活中灵活运用，让它成为我们在社会人事当中的好帮手、好参谋。当然，我们学习易道精义，目的性太强也不好，要自然而然地学习和运用，不然，就容易走入实用主义的误区。“利用安身，以崇德也”，利用，就是把“精义入神”之易道精神，在社会生活中运用，为了什么呢？为了安身。所谓安身，实际就是安心，心安则身安。如果我们的心不安，身体横竖你是安不了。按中医的说法，心属火，一个人内心不安，虚火就会上扬，身体也就会随之不安。如果我们的身心都得到了安宁，那么内在的德性，就会一天比一天增长；我们的精神境界就会一天比一天高明。当然，这也不是说有意要去显示崇高的德性，而是通过“精义入神”，通过“利用安身”，自然而然就使自己的德性崇高起来。前面讲了“天下何思何虑”，这一切都是自然而然的过程，不需要我们穷折腾，不需要我们有意东想西想，不需要人为造作，只需要你把心放下来、安下来，就对了。“过此以往，未之或知也；穷神知化，德之盛也。”这里作者就说，超过了前面这些，那我就不晓得还有什么更好的了。也许还有，但“未之或知也”，我就不知道了。在方山易的原则中，有“易无不可知论”之说。易道，它是不承认有什么不可知的东西的。为什么呢？因为“易无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故”，易道是牢牢把握在当下，把握在现实。过去和未来，实际上都是在现实这个点上显现出来、集中表现出来，所以，过去也永远是现实，未来也永远是现实。为什么呢？过去的事情，它必然是从现在过去的，有了现在才能过去；未来的事情，也必然是现在的未来，永远不能离开现在谈未来。我在上一节课说话的时候，所说的每一句话都是在“当下”、在“现在”说的啊！但是，此时回头去看上一节课讲的话，它已经是过去了。过去了就不存在了嘛，未来还没来，也不存在嘛，所以没有过去，也没有未来，永远都是当下一瞬！方山易之所以推崇“易无不可知论”，就是因为易道、易理的核心，是牢牢把握当下一念的状态，所以《彖辞》里面经常有某某卦之“时义大矣哉”一类的赞辞。所谓时义，就是当下的意义、现实意义，比如“解之时大矣哉”、“睽之时用大矣哉”等等。当然，这里一句“过此以往，未之或知也”，并不是说易道还有不知道的东西，而是作者自谦，哎呀，我前面说的那些东西，说到道法自然，就已经说到了极致了，再没有什么说头了。如果你还想要什么玄之又玄、妙之又妙的东西，那么我告诉你，即使有我也不知道了。下面一句，“穷神知化，德之盛也”。前面说到的这个“利用安身，以崇德也”，我们的德性一天一天崇高起来、盛大起来，那么，要崇高到什么程度呢？要盛大到什么程度呢？那就是“穷神知化”。所谓穷神，就是对我们自己精神的认识，要达到一种极致，达到穷尽其源的地步。禅宗里讲参话头，要把一句无义味的话参到它的“头”上去，参到这个念头的起处、参到念头最初生起的那个地方去。这个生起一切念头、一切精神内容的地方，就是穷神之所！你能够“穷神”，当然就能够“知化”，那么你的智慧就能够达到一种化境。把这种非常高明、非常精妙的智慧境界彰显在社会人事之中，这就是学易之人的盛德大业，也是学易者最高成就的体现。
二、面谈的技巧
（1）针对绩效、而非私人问题或性格。（2）集中未来、而非既往。（3）优缺点并重。（4）不要害怕承认错误，上级最重要的优秀的品质和最自信的表现是勇于承认错误。如果遇到一个上级从来不犯错误，他要么是神仙，要么是个懦夫。（5）善用部属的自我评估。（6）掌握时间。（7）完美的结束，达成共识。（8）适时追踪。注意的地方是要倾听，要鼓励下属说话。（1）通过各种各样的方式发问，如肯定法、否定法、选择法和开放法。（2）站在对方角度考虑。（3）双向沟通，建立维护彼此的信赖。每一次面谈要加强彼此的信赖，这一点非常重要。如果上司和下属没有建立信赖关系，建议将他们分开。（4）问题解决导向，就是要经常谈话，什么时候发现问题，什么时候就面谈。
价值流程图的概念
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会（二）
本次会议主要有三个议题，认识、组织、思想。大家一致同意成立“本土管理实践与创新论坛”，认为其对促进本土管理思想成熟和企业实践有重要意义。参加本次会议的二十多位作者以“联合创始人”的身份鉴证了“论坛”的成立！           彭志雄基本介绍：华夏基石咨询集团业务副总裁。中国人民大学经济学硕士。曾任江西正邦集团副总裁；2006年任湖南正虹集团副总裁。对农牧、农业有很深的感情，说起来滔滔不绝。出版作品：《变局下的农牧企业9大成长策略》主题发言：让移动移动互联网走下圣坛回归自然据不完全统计，去年国内的互联网电商已经达到了九百多万家，虽然年销售总额突破了万亿元大关，但就其单个互联网电商来说，平均的销售额也只有十几万元。其实，这未必符合互联网电商企业的正常发展。我们冷静分析思考互联网，它对企业经营管理真正的影响作用，应该从“工具、平台和思想”的三个层面去认识，不要割裂这三个层面对企业系统的影响。企业只有对移动互联网的认识和定位清晰，才能根据企业所处市场环境、不同发展阶段，有效利用好互联网“工具”、建设好互联网“平台”、树立起互联网新“思维”。前段时间，我有幸参与指导国内一家大型农牧产业上市公司建设移动互联网电商体系、开发产品销售O2O业务模式的具体工作，现将有关工作和研讨过程与大家分享。首先，我们组织了包括有农牧业的企业家和技术专家、互联网平台和电商专家、企业管理咨询专家，共同来讨论农牧上市公司如何建设移动互联网电商系统的问题。通过对互联网电商“京东”和“小米”两种成功模式的比较讨论，大家确认“京东模式”比较适合中小企业进入、特别是适合一些创新创业型、附加值较高的消费类产品生产企业进入，共同形成创新创业平台；“京东模式”不合适已经形成一定规模、中间产品生产型、附加值较低的重资产型传统企业进入，这类企业更适合采用“小米模式”、自己建立互联网电商系统，线上实现产品的交易、线下布点开展体验服务，让客户通过线下一系列服务（如：技术指导、产品运输和配送、小额贷款、生产保险等），增进对企业的了解和信任；同时，企业也可以通过一对一的服务，了解客户的诚信和生产规模，以便引入小额贷款和保险、为企业扩大产品销售提供支持，逐步取代原有的经销商体系，最终实现产品O2O的移动互联网营销模式。该农牧上市公司已融资20亿元、着手建设“农博网”，提出要创建世界级的种植综合服务企业。并开始在国内五个重点农业省、投资自建1000个产品直销试点店，带动原有的3000家经销商加盟建设互联网电商网。网络直销店冠以种植服务中心的名称，在各省选择行政县为经营管理单元，在具有种植特色的乡镇和种植农户密集的村庄、建设经营农化产品的直销门店、按不同区域、种植的农作物不同，选择适应不同区域的种子、肥料和农药产品，并为农户提供种植全套解决方案。同时，各服务中心按照上市公司六化建设（团队文化、形象标准、信息管理、公司运营、综合服务、组织农户）的要求建设直销店。该上市公司将建设在乡镇一级的直销店、打造成了与下属村庄联系的网络节点，把已经外协生产的智能手机（已经开发了相应的智能终端软件）下发到每一家种植农户，形成了闭环的移动互联网电商网络，真正做到了线上完成产品订货、线下直销店提供体验服务。前两天，我到该上市公司河北的一家直销店考察工作，该直销店所在乡镇是北京市的水果蔬菜生产基地。正好赶上该直销店在组织当地农民开展技术讲座，我走进直销店销售大厅，除看见摆放在货架上的产品外，还看见大厅中央摆上了一些测土实验和药敏检测仪器，许多农民正围着一个专家，农民将他们的生产问题提给专家，专家一面解答一面给他们做实验，场面真像是农业学校的实验课堂。我走上直销店的二楼大厅，看到是一间安装了多媒体影像设备的科普教室，一些农民正通过互联网与北京的农业专家在作交流，同样是有问有答地在开展技术服务。我走进直销店的财务室，工作人员指着电脑显示屏向我展示，当天基层营销服务人员通过互联网上传来的经过数据汇总的各类产品交易量、发货量、产品库存情况，还可以通过智能手机、随时联系每一位用户，了解客户需求和产品物流配送等。我问在场的工作人员送货能够及时吗？他们告诉我没问题，直销店分布在乡村种植一线的营销服务人员，每天会将当地产品使用情况汇总反馈，直销店经常要对产品品类和仓储计划进行调整。另外直销店除加大了常用产品的仓储备货、还给产品物流配送人员配备了电动自行车和机动三轮车，提高他们的工作效率。看到这一拨拨走进走出自销店、乐呵呵的农民朋友，我感觉到了他们内心的喜乐，也认定了该上市公司这条移动互联网产品营销之路是前途无量。张博基本介绍：华夏基石咨询集团高级合伙人、北京迪智成企业管理咨询公司总经理。中国人民大学MBA、深度营销咨询专家。出版作品：《农资营销实战全指导》关键词：农资电商43岁，虽然年龄不大，但是最近感觉眼睛花，有点衰老。客户找我谈对农资电商的认识，客户反映不错，但是我内心却感觉很虚，今年在家休息希望能在这方面整理出一些东西出来。李志华基本介绍：华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA、技术经济博士。出版作品：《阿米巴经营的中国模式》关键词：阿米巴为什么写阿米巴这本书？我是02年开始做咨询，算是2代咨询师了。在咨询过程中，我们发现很多企业到了一定的天花板以后总是增长艰难，长不大了。比如30~50亿元的规模，再增长就变得很难。我一直在思考，中国企业是不是到了一个瓶颈？带着这个问题，正好有一次去日本参观京瓷，通过与稻盛和夫先生的交流和学习，发现企业里的每个人都要变成一个自主经营体，怀着“如何让人心往一处想、劲往一处使”的目的，才形成了这本书。其实，中国很多企业在讲阿米巴，其实只是停留在概念的层面。第二个问题，咨询有一个问题很热门，就是关注如何做事业合作人，阿米巴解决自主经营的单元体，但是事业合作人如何打造命运共同体，非常关键，也就是长效激励机制。无论是华为、美的，这些公司背后都有一套，这套东西是什么？这就是无形的力量，就是长效激励机制，如果大家有兴趣，我们希望我们一起研究这个事情。史贤龙基本介绍：博纳睿成营销咨询创始人、董事长。2014年，创立“云营销学社”。出版作品5：《产品炼金术》《产品炼金术Ⅰ》《产品炼金术Ⅱ》《老板如何管营销》《移动互联新玩法（正在出版中）》关键词：移动互联2013年主要在做一个改变，关于移动互联网的改变，我们已经感觉到问题了。对于电商企业，包括一些淘品牌，基本是野蛮生长，几万亿就起来了，可是中国营销和管理在电商发展的这10年是失语的。第二个时代错过了，第三个时代已经来了，13年底把公司全部的旧东西扔掉了，要开始做移动互联网，公司做了全面转型，把老客户扔掉，当时叫做云营销。2014年其实我们基本是在试错，没有什么成功的案例。我们做了社群（一个私聊会的群体）、讲座等，讲座做了半年就没做了，发现这个商业模式不行，不具备可盈利性。如果是没有盈利可能的，我们只要发现方向不对就立马停掉。14年底把整个一年的试错与思考，总结归纳成了最新的图书《移动互联新玩法》，我们不能预测移动互联网会发展出什么新东西，但是对于它的一些基本规律，经过14年的试错和思考，我们还是摸到一点门道了。销售已经变得非常简单，理论上你只要有产品就够了，所以14年我们将私聊会升级为“爆品智造群”。包括我们现在跟企业合作的模式都在改变，爆品的概念大家也能够接受，所以合作也很容易达成，4.12在杭州爆品一号是进入茶行业，在茶行业，六大品类，在每个品类找一个最好的企业，跟他们一起做。依照这个思路，我们可以进入茶行业，依然可以进入其他行业。我们现在连接老板，其实就可以连接你的公司，如果架构合理、利益分配适当，其实公司的很多资源都可以为我所用。书的销售也是用移动互联的方式，不零售，10本一起卖，玩的是什么呢？书其实也是入口，我连接你，你买了我的书，这个效率太低，我卖给你10本，你是不是要分享给别人，这效率就高了。既然你跟我连接了，我就推你一把，让你跟更多的人连接。你买书绝对不只是花了钱，到现在为止我们送的东西，第一次参加众筹的，葡萄酒、食用油、茶叶，现在已经送了1000元钱了，买书其实相当于没有花钱，所有人拿到产品也非常满意，因为我们选的产品都是精品，都是进口的优质产品。移动互联网你可以做任何事情，但是你一定不能够做对你声誉有影响的事情，因为口碑只要一坏，马上就要坍塌了。2015年，移动互联网不是停留在面上的时候，必须到每一个行业里去实践，我们依靠自己的资源和能力做到一点。争取年底再总结一下，做一个2.0升级。主题发言：移动互联新玩法所谓移动互联新玩法，其实也没那么复杂，但是那本书28万字，把整个2014年记录下来了，就概括为三句话：第一，传播的路径变了。我们影响消费者，无非两个方面，一个影响他的观点，一个影响他的购买路径。我们现在看电视的时间越来越少，甚至看电脑的时间越来越少。购买的路径也变了，现在还做堆头和促销，至少三分之一的人已经不在这里购买了，特别是很多高端的用户，基本上就不进超市了。这两种情况下，我们讲叫世界变了。我认为是三个世界：现实世界、电商世界和移动互联世界。我们今天整个的购物环节就变成了这三个世界，未来检验一个企业有多大的潜力，就看他在三个世界中的布局是否均匀、合理，如果还是只有线下，没有电商，移动互联只做传播，这个企业是没有未来的，尤其是有很多产品的。因为当你这些世界都占据的时候，挡都挡不住，就像小米这样的，一下子起来成为中国第三大电商公司。第二，我认为时代也变了。移动互联的时代是对pc互联网是一个颠覆，当然，三个世界是并存的，并不是替代关系。移动互联的颠覆在哪里？我认为是人与人之间的连接，人际关系有了最大的变动。过去，我们今天这样的会组织起来很麻烦，现在在群里一吆喝，就做起来了。移动互联对于整个人际关系的改变，会对整个的营销环节和销售环节产生很大影响，可能对人性都会有影响。过去我们都是比较自闭的，移动互联网，只要你玩进去了，没法自闭了，永远是山外有山，到处都是高人，在高人辈出的环境，只要不是特别自闭的人，大多数人都会老实一点。人之所以狂，看的人太少了。这个看起来是个人行为，实际上是环境影响。人被环境推着往前走。第三，玩法变了。销售变得不必要了。社群的影响力是不可忽视的，尤其是有很多产品的，不管是消费品还是工业品，如果一个企业或者品牌不去抓住社群的活动，也是很危险的。过去我们消费型企业几乎没有一家是管理到消费者的，但是今天的技术手段和工具让企业可以直接去管理真实的消费者，他们有思想、有情绪，而且还可以产生互相的连接。整个中国的新常态，每个品类都在出现主流换挡，就是产品在升级，未来会产生一个新的主流产品。这是每个企业都在面临的产品运营大趋势，这个趋势也是客观存在的，马上都可以看到，每个行业里产品的变迁。一个产品的变迁可能就是一个品牌的变迁，这就是颠覆。未来的营销是智能化非常高的，不再依赖过去人员地推，当然也不是说不必要，而是要有一个好的系统来管理整个人群。
六、广告语：如何创作获客的广告语
每一家企业都想有一条属于自己品牌的广告语，像“经常用脑，多喝六个核桃”“怕上火，喝王老吉”这样简单好记、容易上口的广告语，同时还能说出让顾客购买的理由，非常容易广泛传播。下面，我们就来谈谈如何创作品牌广告语。我们先来看看下面这三条广告语：第一条，“地球人都知道”。第二条，“大家好，才是真的好”。第三条，“一切皆有可能”。相信这三条广告语大家应该是知道的。但是我问大家一个问题，“地球人都知道”这是哪个品牌的广告语？“大家好，才是真的好”，是想传递这个品牌的什么差异化价值？“一切皆有可能”，是你选择李宁品牌而不选择其他品牌的理由吗？我在很多场合做过这种类似的测试，大家的反应都是很茫然的。这些广告很火，但是品牌发展得很不顺。“地球人都知道”是北极绒保暖内衣的广告语，但是这个品牌早已经销声匿迹了。“大家好，才是真的好”，是广州好迪洗发露的广告语，其并没有像“去屑实力派，当然海飞丝”这样简单有力。“一切皆有可能”的李宁品牌，甚至有不少人以为这是耐克的广告语。广告火了，品牌却走下坡路。通过以上案例不难看出，广告语不是为了好听、好玩创作的，而是要围绕自己品牌的差异化价值展开的，将品牌与众不同的价值，通过广告语清晰地传递给顾客。找到品牌的差异化，这是创作广告语的前提。有效的广告语具有传递顾客的选择理由、简单好记易传播、一线销售用语等三大要点。
57.《收购失败：为成功收购提供切实的建议（原书第2版）》
美国航空公司1549航班在纽约市上空因遭飞鸟撞击，两个引擎都受到了严重的破坏。当时驾驶舱机组只剩下三分钟的通勤时间，而他们做的第一件事是找出他们的检查清单，这一个关键动作拯救了飞机上150多名乘客的性命。尽管在人们看来，检查清单是一个技术含量非常低的解决方法，但它在绝大多数要求精确和不能出差错的领域中却是不可或缺的。即使是最聪明的宇航员、脑外科医生或是建筑工程师，也可能会错过复杂过程中的某个步骤。所以，他们认真地、有条不紊地遵循着各自的工作规范。同样地，在企业并购活动中，从战略规划到交易达成的整个过程是极其复杂和细节繁杂的，任何一个环节和阶段出现的错误都足以给收购交易带来灾难。因此，检查清单对并购任务而言也是十分行之有效的。而丹泽尔·兰金撰写的《收购失败》一书对公司收购可能出现的问题做了详细的剖析，在每章中告诉收购者什么是重要的，在哪些方面重要，犹如一份完备齐全的并购交易检查清单。全书对350多个交易和70多个案例进行了独立的调查研究，强调了收购失败的20个主要原因，为企业提供了许多并购相关的切实建议。在哈佛的毕业典礼上，大多数演讲者会选择描述如何获得幸福的生活，而查理·芒格详述的却是保证痛苦人生的药方，令人信服地从反面阐述了一名毕业生如何才能过上痛苦的生活。作者丹泽尔·兰金，一家专注于收购的国际战略咨询公司AMR的创始人和首席执行官，在过去20年参与了32个国家的500起收购交易。基于多年丰富的实践经验及对大量现实收购案例的详细研究分析，他在这本书中使用了芒格常常推荐的逆向思维，为并购交易人士开出了三味收购失败的药方。书中列举的这三味收购失败的药方分别是：收购前有缺陷的商业逻辑、收购中对新业务的不完全理解及收购后有缺陷的管理与整合。而在这三味大的药方之中，作者细心地提供了很多颗“灵丹妙药”，比如错误战略、高估潜在的协同效应、未提前制订整合计划、沟通不畅等。它们贯穿在并购活动的各个重要环节和阶段，相信这一定能帮助企业走向并购失败的彼岸。众所周知，收购是一种高风险的战略，并购的高失败率就足以说明这点。那么，何谓收购失败？作者在开篇的导言中就给出了明确的定义——“收购者不能提高股东的价值或不能取得收购公司前设定的资金、商业或战略目标”。既然如此，如果收购者们想要追求企业收购交易的失败，请务必小心谨慎地就遵照着丹泽尔·兰金开出的这些失败药方。“反过来想，总是反过来想”，伟大的代数学家雅各比经常如是说。事物的本质就是这样，许多难题只有在逆向思考的时候才能得到最好的解决。不同于市面上研究企业并购的大多数著作，这本书没有按照正常的逻辑思路去探讨并购的成功，而是从逆向思考的角度研究分析为什么会失败，收购是如何失败的，为读者们提供了新的视角和灵感，能与读者碰撞出不一样的思维火花。并且，与图书馆中少数部分以并购失败为研究主题的那些书籍相比，此书另一大特色在于，全书穿插了许多实用易懂的图表，并在每一处重要论点后面都辅以一个翔实的经典案例，就如同一棵枝繁叶茂、生机勃勃的大树。总体而言，这将会是一本有待对并购主题感兴趣的读者细嚼慢咽的智慧之书。
1.安保工作服
【目的】明确厂区安保队伍形象、纪律，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区安保人员。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制，穿起来要有威严感。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义。【注意事项】①不能过大、宽松、难看，没有威严感。②购买好一点的衣服面料，以免洗几次就皱巴巴的，影响企业形象。【管理标准】安保是公司的重要岗位之一，对外来人员严格管理、对厂内物资严格看管，故安保队伍管理要更加严格，待遇也要求中上水平。①安保个人形象：如头发、胡须，穿着要精神。②安保每日上午提前30分钟集体锻炼身体、跑步，提高个人体能。③衣服要定期熨烫，衣服出中线，公司提供费用。④对外来人员要有礼貌，遇开车人员询问应先敬礼后答复。
四、爆品上市策略
（1）开拓型策略：即独创型策略，独立自主研发创新型爆品，适用于资金和技术力量雄厚的大型公司。（2）跟随型策略：不抢先研发爆品，当其他企业研制的爆品投放市场后，立即仿造或加以创造性改进。（3）合作开发型策略：与不同领域的研发机构合作开发爆品。（4）引进与研究开发结合型策略：分析研究引进科研机构（或行业标杆企业）先进研究成果，结合企业需要，开发出有特色的爆品。创造性模仿的内涵是以市场为导向，关注消费者需求和竞品卖点，结合自身资源能力进行爆品上市。创造性模仿的核心就是跟进、整合、创新。创造性模仿的途径是加一加、减一减、变个脸。在模仿中创新，在创新中超越。
  
    
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