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五、客户的潜力分析
生意来自于客户，所以我们首先要来讨论针对客户的分析和管理方法，通常从潜力分析和分级管理来进行有效的客户管理。围绕客户有许多信息，如何利用这些信息来判断客户的潜力呢？请思考以下问题：​ 从哪些方面来判断客户的潜力？​ 哪个方面是最重要的？​ 如何计算客户的潜力？​ 回顾自己的区域，选取对自己业务最重要的客户进行潜力分析，并拟定下个周期（月）该客户的推广目标？相信你在回答这些问题的时候基本上是有清晰的思路的，只是有一些细节上的问题不是很清楚。市场潜力的计算方式有很多种，我们在这里只给大家介绍其中一种。潜力=门诊量×发病率×可达成处方×人均消费​ 门诊量：这是最容易看到的数据，相信你也很了解。​ 发病率：这本来是流行病学的一个词汇，在这里只是表达在这个门诊医生的患者群里，有多少与你的产品相关的疾病或症状比例，与门诊量相乘就可以得到相关患者数。​ 可达成处方：是指客户可能会用你的产品的比例。​ 人均消费：这个概念很容易理解，是指每个患者大概的处方花费。这个潜力公式是从门诊医生的角度来计算的，可以根据这个思路设计出病房医生、零售药店的潜力公式。病房医生潜力=病床数×周转率×相关患者比例×人均消费零售药店店员潜力=客流量×相关购买比例×人均消费相关患者数：​ 同一产品的不同适应症：在产品说明书中有清晰的描述，该产品适应症是什么，我们要清晰地理解产品所针对的疾病病症和疾病症状。​ 同一适应症的不同阶段：针对同一适应症，药品在疾病的不同发展阶段的用量、用法是不同的，这也是对我们的专业性的要求。
5.2 生产投资产出
生产投资产出，是指餐饮业生产制作方面的投资与所形成的产出能力。我们通过生产投资产出率、总投资产出率、生产投资率、生产投资与产出设计4个方面，来研究生产投资产出这一问题。5.2.1生产投资产出率生产投资产出率，是指通过生产投资取得的经济成果与投资额的比值，也叫生产投资产出系数。生产投资产出率，分为日生产投资产出率、月生产投资产出率、年生产投资产出率等几个方面，一般指的是年生产投资产出率。通过生产投资产出率，反映了生产投资所带来的产出能力。在投资结构平衡合理的情况下，生产投资产出率（或系数）在8-15倍之间。5.2.2总投资产出率总投资产出率，是指产出与总投资额的比值，也叫总投资产出系数。总投资产出率，一般是指年总投资产出率。通过总投资产出率，可以知道总投资所带来的产出倍数（或系数）。总投资产出率高，说明总投资产出能力强、产出倍数高；相反，则是产出能力弱、倍数低。总投资产出率，充分显示了生产产出效率的高低。5.2.3生产投资率生产投资率，是指生产投资占总投资的比率。生产投资率的高低，说明了经营、投资观念和策略的不同。传统酒楼的生产投资占比不算高。传统酒楼完全靠师傅的手艺，只用一些简单的设备和工具。传统酒楼的观念，就是完全靠师傅和手艺的观念——师傅成则酒楼成，师傅败则酒楼败。现代的生产投资理念，是人的技能和生产技术的工具化、流程化、标准化、结构化、制度化和效率化。传统酒楼的生产投资占比在10-30%之间；现代餐厅的生产投资占比在40-60%之间。5.2.4生产投资与产出设计生产投资与产出的设计，是指对生产投资的合理规划，以及对产出能力的计划和设想。生产投资与产出的设计，要有一个很好的平衡理念——防止生产投资的过度与不足，以及产出的过度与不足。一般生产投资包括：加热设备类的，比如炒灶、烤箱、蒸箱、煲仔灶、煎炸炉、饼铛、高汤灶等等；冷藏设备类的，比如冷库、冰柜等等；通风设备类的；上下水、强弱电、卫生环保、消防安保、机器软件、用品用具、装修装饰等等。
导语：

考量渠道控制

之于渠道而言，如果要克服经营失范等旧恶，提高产出、增加可控性，或是增加拓展空间又或另辟蹊径，培养新的销售增长点……，都难免不牵涉到一个回顾与展望，极其对渠道控制进行考量的问题。这里，先与朋友们探讨一下这个问题。渠道规划：积重谈渠道，就不得不谈渠道规划。但就市道表现来讲，渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视，以至众多问题都集中在了本不正源不清的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从中找到祸根。一、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”的老训抛在了一边，仍习惯性的从经销商、中间商、终端商下推到消费者，以至其中出现了许多到达消费者、服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家，实用性不足。最后，产品与服务的目标消费者到达率，出现大情况，也不得不对渠道作出重大调整，或极大的追加自身投入，极为不合理。其中一个相对普遍的表现细节就是：重点客户局限在大经销商、大中间商、大终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点，被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列。最后出现如后等等问题：一方面普通终端之重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，断货，而另一方面却在一些质差终端遭到了被撤货与驱逐。二、对渠道的投入产出比事先测算不足，或者是犯了缺乏前瞻性的短视毛病，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”因小失大。如有些企业面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其它渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化渠道过于集中的风险，重视起了对中小终端的精耕细作，但它们却又陷入了另一些“陷阱”：这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出条件高、风险小，因为其中还有这些卖场的抗风险能力、顾客量及销售量、诚信、追加投入等等变数在发生影响。也就是说：一个进场费仅需500元但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及投入产出比却可能超过沃尔玛。三、渠道扁平化规划是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力及其营销资源可用度相适应。否则的话，目前一些企业渠道扁平化进程中的问题就难免不会进一步蔓延：由于以前渠道管理的层级特征相对明显，而如今却因渠道层级管理的焦点法则淡化，难免滋生出散、乱和力有不逮的管理问题；即使管理能力能凑合了，渠道服务及维系能力，高涨的渠道直接投入成本又对自己形成了严峻考验。四、在不同的竞争状况，不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段、渠道问题的不同，固有渠道的存在环境就可能发生动态变化，这对渠道开发及调整进度提出了要求。但在实际上，由于认识及短期利益牵肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。比如，在产品上市初期，自身人财物等营销资源有限，就可以充分利用产品利润较高的特点，相对充分的调动更多层级的渠道成员来谋市；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本确保渠道体系及自身的利润，或者是其它的一些目的。渠道管控：老大难对渠道的管控一直都是渠道运营中的老大难问题。如果按不同管控手段将之做一定程度细分的话，可大致分为考评、激励与监管三个层面。一、从最开始的经销商选择到后续的经销商及其它直供商家考评、监管，缺乏规范化的动作，一个直接表现就是多按浮于表面的信息、业绩结果和经验办事，缺乏实战科学的工具。这是一个由来已旧的问题，如此办事通常出现的情况是：考评结果与背后事实不符，对渠道成员的取舍、奖惩，渠道政策的调整、渠道问题及销售队伍的规整等等缺乏指导性。二、渠道激励措施的效果，因为商家习惯性的将激励支持嵌入价格，由于行业激励措施竞争的恶化，由于激励措施的执行过程缺乏控制，而受到极大的淡化，与此同时的是，在一些企业较为普遍的出现了通路促销压倒消费者促销、通路支持压倒消费者拉力培育之投入的情况。这又从一定程度造成了过度营销问题的繁衍。三、监管“围城”。主要的表现有如下这么几点：1、对许多中小制造商而言，就渠道体系的监管就象自己企业内部的管理一样，充满了许多人治的成分，变动及不稳定因素极多。直接现象就如：渠道体系多是销售人员个人的体系，而难上升为企业可控制的整体销售体系，在这种情况下，某些渠道环节不是人走茶凉，就是政策支持因为个别人为因素差异过大，给整个市场体系的稳定和可持续发展，带来了危害。2、不是重结果轻过程，就是因为对过程缺乏足够的监控，造成了渠道政令的执行难、执行差问题。结果由过程而来，细节与成败相连。这直接造成的后果是：有限的促销、宣传支持被渠道成员或销售人员鲸吞；低价倾销冲货上量等等。3、由于自身市场拉力资源的储备与市场的实际需要相比，存在较大的缺口；由于给渠道成员的承诺与兑现不匹配；等等原因，许多制造商的产品都会在渠道的某个环节发生堵塞，最后向渠道链下游延伸的可选途径、可达半径越来越受到限制，商家日趋不听使唤，更别说管控。在此种情况下，中小制造商们和商家的合作极不稳定变动大，更鲜有能接上所谓的战略合作伙伴关系的。最后的结果通常都是市场越做越滥、越做越难。4、与上种情况相比，中小制造商们因为自身品牌地位及营销资源的相对有限，渠道向心力的相对薄弱，在处理渠道关系时常有力不从心之感，以至在对经销商的更换等方面能腾挪就腾挪。而当断不断的通常结果是“其必自乱”，这进一步造成制造商的被动和渠道管理疾病的沉疴。未来：把准脉搏早动刀结合前述，下面再让我们来看看有关渠道规划、管控的一些走向。一、对中间商动刀。由于渠道扁平化和超级终端等现代意义的大型分销商的崛起，传统中间商的作用逐渐受到了淡化，并处于一个越来越明显的变革期。其中的职能变革特征表现得非常明显。对众多的中小制造商而言，如果不能紧跟渠道变革趋势的脉搏，分化、调整传统中间商及自身销售机构的职能与权限，自己的市场将难免随着逐渐萎缩的中间商环节一起萎缩。二、多元化精耕细作有重点。在许多制造商的眼里，对渠道的精耕细作，就是对商家潜能的激发，对销售区域及终端网点空白点、销售潜力的挖掘，等等。但实际操作过程中，许多环节都存在精耕不精，细作不细的问题。如，对重点客户的认识还仅限制在跟自己最接近的经销商、直供商层面，而在中小普通终端却缺乏对重点客户的定级授信和区别性对待；抱着“对手搞终端拦截，自己不搞好象会吃亏”的思想进行终端拦截，而忽视了进行终端拦截的盈亏和投入产出分析，甚至是连自己到底应该在什么样的地方开展终端拦截都没乱清楚。等等。除了以上问题之外，一个企业较为安全的渠道组合通常都是多种渠道模式共存的复合性渠道，如存在主力渠道、潜力渠道、辅助渠道的区分。因此，欲弱化单一渠道风险，针对不同销售贡献和不同发展潜力发展多元化渠道，甚至开发独特销售渠道都是非常必要的。但同时，这也对精耕细作中的营销资源的分配、每阶段渠道重点的取舍提出了挑战。三、为取胜，关注过程与细节。以业绩为依据来晋升和奖励营销人员，而其中的许多销售冠军都成为不了一个称职的管理人员；以销售量、进货额来为渠道成员提供扣点返利，而其中的众多商家都在为拿到返利而使用扰乱市场的手段……所有的这些都在说明，目前的许多企业一直都在贯彻结果导向，都在为自己的结果导向付出重大代价。显然，要将制造商们从结果导向的惯性之路上，转轨关注过程与细节之道，由于对过程与细节管理的技巧积累不够，组织架构与管理职能转变的难度等等原因，显然存在相当大的困难。但如此转变事在必行。
15．1元秒杀
1元秒杀是用于引流的手段。在规定的时间内，1元就可以买到原来价格高昂的产品，要点是一定要设置数量限制，抢完为止。16．线上促销往往是组合式优惠，最大化让消费者得到实惠，心动购买，如图2-18所示。图2-18线上促销
3、麦当劳
麦当劳也是运作制胜。如果你到世界各地的麦当劳就餐，无论是就餐环境，还是产品或者服务，你感受的差别并不太大。秘诀就是标准化的管理。比如制造产品的所有环节都要遵循“麦当劳的食品标准”，这个标准包括额奶浆的接货温度要在40度以下，生菜从冷藏库拿到配料台上必须在2个小时之内完成，汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉等等。服务环节上也有不少的作业标准，例如顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中等。为了在快速扩张中，仍能保持合理的盈利能力。麦当劳在选址上还制定了一套厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。这些程序会告诉在决策前要做哪些数据调研，这些数据怎么分析、决策的标准等等。保证商铺选址上的万无一失。正是这些标准的制定和严格执行是麦当劳成功的核心要素。
13.滚动出货计划动作控制
（1）交期变更、出货没有计划，导致正常单变成急单，生产的成品并不是真正出货的需求，导致紧急插单、交期延误，成品库存堆积，根本原因是没有出货计划；（2）出货计划是出货前的对生产进度的觉知，每天滚动下达，便于展开提前排查，同时以此拉动前工序的生产，确保生产所做是出货所需；13.1滚动出货计划表滚动出货计划表（模板）序号订单号产品型号产品名称单位订单数出货日期备注1H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/14……………………　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　13.2滚动出货计划动作控制卡滚动出货计划下达动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1出货计划下达1.业务部跟单员将经过订单评审的客户订单，形成《订单汇总表》，依据《订单汇总表》中的评审交期，每天滚动下达一周《滚动出货计划表》给PC和成品仓仓管员；2.《周滚动出货计划表》每天在16:00前下达业务部业务部跟单每天PC稽核每天1.业务部跟单员每天未及时下达《滚动出货计划表》的，乐捐5元/次2出货计划跟进1.业务部跟单依据《周滚动出货计划表》每天进行跟进，检查成品仓的入库情况；2.在每天的生产协调会上要通报前天出货计划的达成情况，同时明确明后两天的出货重点业务部业务部跟单每天成品仓仓管稽核每天1.业务部跟单员没有每天进行跟进检查成品仓入库情况的，乐捐5元/次；2.业务部跟单员没有每天在生产协调会上进行通报前天的出货计划达成情况以及通报明后两天的出货重点的，乐捐5元/次
【注意】采购管理也有幸运表面积
经常有人问我一些问题，比较典型的如：为什么你打个电话就代替了一场唇枪舌剑的谈判？老板对老板的谈判都谈不下来，你分分秒秒就拿下了？为什么你吃一顿饭，一次精心准备的访问和看似即将剑拔弩张的谈判就结束了？为什么你什么都不干，什么都不管，你们部门的人都斗志昂扬？为什么你的团队那么听你的？你下属把你怼的不要不要的，你怎么能忍受？为什么你们部门好像能预知未来的市场变化，为什么每一波涨价都能化解于无形，即使涨价老板也不会指责你？我一般都是笑笑说，运气好，碰到好团队，碰到好领导，碰到好供应商。我就是个部门助理，是他们的助理，做一群牛人的助理是我的幸运。成功离不开运气，这种运气并不是概率论上的好运，笔者总结了两个采购管理的幸运表面积，这两个公司是采购管理顶层设计中的价值体系核心，如果能够做到，采购管理离成功也就不远了。采购管理的幸运表面积一个优秀的采购管理者不能靠幸运，但是可以靠幸运表面积。在采购管理上，笔者根据多年的经验总结了两套幸运表面积公式，想要在采购管理与组织上获得更多的“幸运”，就需要知道幸运表面积公司里的那些因素。L-small小幸运面积=O*S*C*IO-Organization即采购组织，将团队建立成一个高效的组织；S-Sustainable即可持续性，团队可持续，供应可持续，供应商关系可持续…；C-Cooperation即协作，部门内协作，跨部门协助，外部协作；I-Indirect即间接价值，包括间接接采购，非表见价值贡献。L-small这个公式说的就是，一个采购/供应管理组织要想获得幸运以至成功，必须有高效的组织，可持续的战略，优秀的协同，以及间接价值的获得。L-big大幸运面积=C*F*S*PC-Culture，即部门的文化，也就是说整个部门文化认可上要达成一致，并形成部门运作和决策的基础。部门文化与企业平台和文化关联紧密，相互相成。F-Foresight，即远见，见目光放在更远的周期，不屈服于短期的价值与利益，一个部门的高度是建立在远见与战略之上的。S-Strategic，即战略高度，不管是日常简单决策还是长远规划，始终要把战略高度放在前面，作为基础。P-platform,即平台，如果没有好的平台，幸运是没有意义的，成功也是极其有限的，也就是说部门文化在强大都很难影响/改变企业的运行轨迹，某种程度上，作为一个职业人，改变一个平台的可能性微乎其微，除非你是CEO。L-big这个公式说的就是，一个组织想要获得真正的成功，必须具备优秀的组织文化，有远见，有战略高度，而优秀的平台又是这一切具备真正价值的基础。L-small加上L-big,就意味着有一个高效组织，基于可持续的思维与行动指引，有着良好的协同，采购组织有战略、有远见，部门文化自然不会差，采购组织所在的平台又足够好，那么幸运也不会少，成功也就快了。两个公式的各要点也将在全文贯穿始终。什么都不干的采购总监-2宫讯伟老师说他致力于帮助采购人实现“能力显性化、知识结构化、个人品牌化”。在《什么都不干的采购总监-1》案例中，采购总监默默花了三年时间打造团队和供应基础，在完成团队知识机构化后，又逐步让采购经理们浮出水平，直接面对高层推进采购战略，逐步推动部门能力显性化。这家公司每两周开一次管理层会议，采购总监在觉得时机成熟后，用一个半月的时间，三次会议展示三份PPT。第一份PPT介绍团队成员的成长情况。团队已经有8位取得CPSM证书，一位取得APCIS认证，一个人刚刚取得了MBA学位证书。第二周PPT介绍项目进展和成本情况，上半年节约成本1100万，相对项目预算结节约成本1600-2700万，相当于公司2年的净利润。第三周PPT介绍了下半年推进SRM系统，解决供应商关系管理痛点，以及开展两个项目：1.推进全员介绍供应商渠道建设2.向全员开展采购与供应链知识培训3.开启“独特供应基础建设”项目。组建跨职能团队支持供应基础开发。第一份PPT，展示的人员的实力；第二份PPT，展示的是绩效结果；第三方PPT，展示的是自信与专业度，未来的供应战略，以及主动协同的意愿。通过三页PPT，将部门的知识结构化/能力显性化/部门品牌化步步推出，潜伏三年的结果。（这里的两个项目分别在协同章节中有细节介绍）
7.1互联网+医药创新平台——泉源堂
上线三年营收近5亿，跻身医药电商全网前十，泉源堂成功秘诀何在？泉源堂可能是医药电商里成长速度最快的公司之一。上线不到三年，营收接近5亿，增长25倍；净利润增长近25倍，是医药电商里极少数盈利的公司之一；总资产增加33倍，不仅线上做到全国前十，更积极拓展线下，进行多元化业务布局。四代医药世家，触网医药电商泉源堂的故事，起始于1902年。四川名医李希臣于当年创立泉源堂，开馆行医。以其仁心仁术，福泽一方。百年中，家族脉络始终未离开一个“医”字。2012年，李希臣创立医馆110年之后，泉源堂第四代传人李灿成立成都泉源堂大药房连锁股份有限公司，进入医药零售领域。两年间，泉源堂在四川成都及蒲江地区开下17家门店，销售收入超过了2000万元。2014年，泉源堂开始谋划进入医药电商领域。泉源堂于2014年进入医药电商领域的原因。其一是医药电商政策逐渐明朗化，国家开始鼓励互联网+医药流通；其二是传统医药流通企业、互联网大公司纷纷入局医药电商，彼时九州通、康美等开始上线医药电商项目，阿里刚刚拿下拥有“95095”平台的中信二十一世纪，布局在线医药零售；其三是医药电商表现出了非常高的成长性，保持了200%以上的市场增速，并且后市规模庞大。基于行业风向、原有业务基因，泉源堂选择在彼时进入医药电商领域，并期望通过电商这个高速发展的新渠道成长为全国性品牌，成为全国老百姓真正的“身边的大药房”。泉源堂在广州组建了独立的医药电商团队。而之所以选在广州，是因为广州是全国医药电商的高地，当时全国前三的医药电商都是广州的企业，泉源堂在此组建医药电商团队，可以更好地融入医药电商环境，学习医药电商运营经验。从零开始，泉源堂很快在天猫、京东开设旗舰店，仓储、物流体系亦稳步搭建。到2015年1月，泉源堂已实现月销售过百万，几个月时间，泉源堂成为两大平台医药类上升最快的店铺。品牌运营：泉源堂成功的“秘诀”整个2015年，是泉源堂最重要的“事业上升期”。这一年，泉源堂完成了新三板挂牌上市、第二轮股票发行并成功融资4020万；收购蒲江申通快递有限公司；新建一万平方米的仓储中心通过GSP认证；布局PBM业务，开始探索医药电商和保险相结合的多元业务体系。而最重要的是，泉源堂电商业务在这一年得到了长足发展，电商收入从不足百万上升至七千多万，营收占比从2%上升至75%以上，泉源堂全面转型为医药零售+互联网的创新型公司。泉源堂在2015年年报中表示：电商板块的收入比例由2014年的2.28%上升至2015年的75.05%，主要源于在各电商平台（天猫医药馆、京东、万达城市云等）销售迅速增长，在京东6·18、天猫11·11等活动中斩获佳绩。其中，泉源堂于2015年11·11当天线上销售突破1500万元，拿到了天猫“双11销售进步奖”。泉源堂在2015年高速成长最重要的原因是坚守品牌运营战略。医药电商领域，或者放大到整个电商领域，大致经历了三个发展阶段：其一是流量为王的阶段，从2004年淘宝平台建立，到2009年京东开始发力，走的都是爆款的路线，以爆款带流量，短期流水数据非常好看，但缺乏持续性；其二是供应链为主的阶段，自2012年始，从业者开始认识到电子商务的核心还是在于商品，从商品的品类、商品的组合上下工夫，去满足消费者的需求，提升平台价值；到2014年之后，即进入品牌运营的阶段，从消费者需求、大数据、线上线下结合的角度出发，包括当前风口“新零售”方式，其实也是为了塑造电商的品牌。从医药电商行业的实例来看，流量运营是2014年之前的重点，当时一些商家打造了诸多爆款，出现了各种单一商品的标签，但是他们仅止于爆款，没有挖掘爆款之后的商品运营和商品组合优势，把流量持续利用起来，并真正建立以消费者需求为核心的供应链及服务闭环，让用户真正对药房电商品牌产生认可并持续消费。而泉源堂一开始走的就是品牌运营的路子，建立了专门的药师团队、运营团队，在运营思路上与爆款、流量的打法有所区隔。泉源堂陆续组建了100多人的药师团队、20多人的执业药师团队；按病种分成了专科运营队伍，为用户提供了所有药品的咨询、随访和健康管理服务。举个例子，用户3点钟在平台买了一个饭后服用的药，那么泉源堂的回访团队可能会在6点打电话给他，提醒服药以及相关用药注意事项。正是这一系列的品牌运营，让泉源堂短期内创造了用户口碑。其次是注重线上线下的结合。泉源堂线上的SKU品类丰富，同时依托在线下的众多门店做服务，用户在线下找不到的药物可以去线上，线上线下有非常好的协同效应。电商最重要的一个指标是复购率，泉源堂纯线上的复购率是35%，线上线下结合的复购率达50%以上。基本上用户在体验一次泉源堂的服务之后，就会再次进入泉源堂线下药店或网上药店。 2016年，泉源堂延续了前一年的高速增长：5月，成为成都市食药监局批复的“互联网远程处方”试点单位；9月，第一家DTP药房顺利落地，拓展了院外销售新渠道；同月，泉源堂子公司泉依健康发布第一款互联网保险产品“糖保宝”，是彼时国内唯一一款糖尿病患者可投保的商业保险，泉源堂PBM业务正式落地；11月，完成资产重组，形成医药零售+医药批发的协同布局。泉源堂的快速成长，也可从财务数据得到佐证。据历史财报，自2014年始，泉源堂资产增加逾15倍；营收增加25倍，接近5亿元（2016年年报）；净利润增长25倍，成为医药电商行业里少数盈利的公司之一。 图7-1泉源堂历史营收数据线上线上结合的互联网医药创新平台从整个行业看，2014年至今，医药电商也取得了飞速的发展。从最直观的市场规模看，据相关数据，2014年网上药店规模不足百亿元，到2016年超过250亿，2017将超300亿元。从泉源堂自身看，多业务协同、规模效应、线上线下打通将成为未来发展的核心优势。线下药房、医药电商、医药流通、保险服务、健康管理是泉源堂目前布局的核心，以此形成互联网+医药的创新平台。图7-2泉源堂业务线泉源堂在医药零售方面的未来布局泉源堂非常重视与互联网医疗的结合，拓展方式为合作。目前，泉源堂已经与腾讯腾爱医生、微医、富顿科技等达成合作，将优质的药事服务能力与这些公司的医疗服务能力进行充分嫁接。当下主流的几种医药零售方式，医院药房与医疗服务绑定，流程繁琐；线下零售不是从用户需求出发，而是销售导向；相对而言，线上零售嫁接了电商基因，从用户的需求出发，更能够解决用户的心智问题，只有把这三者的优势结合起来，线上线下打通，让医药零售完成进化。未来三年内泉源堂将在全国布局1000家新零售门店，完成“线上+线下”的布局，让用户享受到触手可及的便捷服务。互联网+医药为医药电商发展带来了很好的土壤，逐步放开的政策释放了足够多的红利，哺育了医药电商公司的发展。泉源堂在正确的时间以正确的方式切入，并以高效的运营、精细的管理和需求导向性的服务获得用户认可和市场口碑，快速发展，在互联网+医药创新试验田中占有了一席之地。未来，泉源堂或巩固已有优势，围绕医药核心布局，做优服务，做大市场。
二、战略对调味品企业的意义
时至今日，笔者在反思过往的这一切时感到，在那个机会主义盛行的粗放式发展年代，众多企业的发展并非是由于自己有多么能干，而是因为所处的年代提供了太多的机会，只要脑子灵活、有胆量，就能够抓住这些时代所赋予的良机。随着时代的变迁，因政策变化带来的机会越来越少，企业面临的市场环境也日益复杂，已经融入全球经济的中国，已不再像以往那样给企业带来显而易见的机会。更重要的是，调味品是一个较为传统的行业，调味品企业的整体经营水平还不高，需要运用专业化的思维和手段洞察市场和经济发展的脉搏，从中挖掘出潜在的市场机会。而除了确定未来的发展方向之外，调味品企业还需要事先考虑好用什么样的途径来实现，以往那种“干起来再想”的时代已经一去不复返了，如果没有想好就干，很可能给企业带来的是巨大的陷阱，甚至是致命的威胁。尽管认同中国企业家的聪明才智，但笔者更能感受到中国调味品企业已经面临着一个全新的时代。在这个时代里，只有想法是不够的，企业更需要的是经过系统设计和缜密思考的战略，这是通过有效的路径设计来达成经营目标的必经之路。在笔者看来，战略对于今天的中国调味品企业而言意味着对命运的设计，其意义在于以下几点：
1.​ HR高管从0到1的几个关键步骤
林枫在Y企业经历了从0到1的过程，也为企业打好了人力资源管理的基础。在这一阶段，林枫有不少感受。HR高管在新的组织从0到1耗费的时间、精力是很多的，特别是最开始的半年，难度和风险非常大，因为这个阶段既要熟悉环境、识别风险、连接周边的人，并着手开展工作，同时评估自己能否匹配这个环境需要。同时，周边的人也在观察你，看你是否能适应这个地方，能不能活下去……所以，从0到1的关键点是活下去并获得认可。HR高管获得周边的认可、支持，更多是HR高管自我形象、工作定位、工作风格、工作方式方面的，即是对你这个人的认可；这是底层的“气”，底层的“气”通了，上层的事情才好办，这一步可以说占了HR高管成功融入的40%。HR高管的工作思路、工作能力方面的问题，要根据公司的实际情况进行诊断分析，然后提出自己的“施政纲领”——即工作规划方案。这关乎HR高管工作的方向性问题，也影响公司在HR管理上的投入。HR高管的工作规划方案如果能获得CEO的认可，这是非常关键的一步。如果第一步对你这个人的认可占了HR高管成功融入的40%，这一步也应该占40%。那么，另外的20%是什么？其实就是HR高管要做出的扎扎实实、实实在在的成绩，让CEO及其他高中层干部、员工看到成效。这时候，如果HR高管带领团队打造出一个“爆品”，就会获得大家对他实际“做事”能力的认可，建立对他未来做出更大成绩的信心。
四级文件××-04-018知识管理清单
知识管理清单
三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分
所谓战略领导力，是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需的战略变革的能力，是公认的一名领导者最重要的能力。一家公司获取有效战略领导力的主要责任由高层特别是CEO来承担（其他还包括董事会成员、高管团队及部门总经理），近年来战略领导力作为公司竞争优势的来源成为研究的热点。2018年美国有一本畅销书，叫作《增长智商》，该书作者认为“增长智商”对于企业极为重要，并提出了10条增长路径。而当下，应对经济下行是每个企业家的必修课，也是长期的自我修炼。可见，与“增长智商”对应的“紧缩智商”是同样重要的，它是战略领导力不可缺少的组成部分。战略理论发展至今，相关文献何止万千，专家学者提出了大量现成的战略指南，然而鲜有人从“思维”层面或者角度去研究战略，从基本面去研究战略本身。所幸有人填补了这一空白。哈佛商学院管理实践课程约翰·R.韦尔斯教授曾经出版《战略的智慧》一书，在书中他提出了初级战略智慧、中级战略智慧和高级战略智慧，从底层上入手，给人以很大的启发。思路决定出路，在当前经济寒冬之际，企业如何过冬毫无疑问是当务之急。为此，与《战略的智慧》类似，面对经济紧缩笔者尝试提出三种“紧缩战略智慧”。从某个意义上讲，这三种“紧缩战略智慧”也意味着三种不同的战略选择。（一）“应激反应”的初级智慧初级智慧是简单的被动适应，单纯的采用裁员、降本等简单粗暴的手段，由于完全是被动做出反应，因此根本治标而不治本。这些对策短期内或许会取得一定的效果，但是如果没有进一步的策略，特别是紧缩战略如果不能及时转化为“更新战略”，对企业的伤害会更大。所谓更新战略，是指在经济低迷时期，以此为契机来实现企业转型升级。例如在紧缩时期，面对强大的竞争对手的一贯打压采取更加聚焦的竞争策略来提升企业的竞争地位，等等。特别是在某些行业，人力资源作为企业最重要的资源，简单的裁员对于企业无疑是一把双刃剑。这种“智慧”紧缩型战略仅仅表现出没有意义的“短期性”。2008年金融危机摩根士丹利、高盛等顶尖投行的昔日精英手捧纸箱离职的情景似乎历历在目：投行人力成本是最大成本，裁员等应激反应的措施短期内固然可以取得立竿见影的效果，但是人才流失对企业的伤害却是深远的。（二）“危中寻机”的中级智慧中级智慧是在“危”中寻找“机”，主动出击，这对于某些类型的公司（例如上市公司）具有特殊的意义。尽管近期由于商誉问题不少上市公司纷纷公告预亏损，甚至某些媒体用“天雷滚滚”来形容这一困境，但是在资产价格降低的时候进行相关并购，有时是一个聪明的战略选择。很多企业都善于这类操作，例如曾经的“华人首富”李嘉诚就曾在国内资产最高点时出售很多物业，取得回报之后再入手外国相关资产（被人戏称“几乎买下了半个英国”）；内地的和记黄埔、持“全球机遇、中国动力”发展思路的复星集团也经常进行资产的套利，此外，工商银行、海尔电器等一大批走出去的领先企业也是善于“危中寻机”的高手。进一步说，中级智慧的“适应性”还体现在识别、发现自身资源或者资产在对方价值体系的重要意义上。典型案例就是2018年4月美团以27亿美元的价格收购摩拜单车，同时承担了美团10亿美元的债务。美团与摩拜单车牵手，无非是美团看中了共享单车的高频地位，希望借助共享单车的风口，补充美团的服务项目并增强用户的黏性。这就是摩拜单车价值放大的原因所在。（三）“顺势而为”的高级智慧紧缩战略具有“三性”，因此高级智慧是把紧缩看成是增长管理中的必要组成部分，与低速增长和谐相处，视其为风险管理乃至整个战略管理的必要环节。现代企业管理理论认为，风险特别是系统风险（例如经济下滑）无法完全避免，相反企业应善于从风险管理中获得竞争优势。因此，这种“智慧”不仅仅表现出短期性和适应性，最突出的是它的策略性。具有高级智慧的企业在寒冬来临之际往往有特别的表现。据报道，2019年1月8日，格力电器决定自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整（总共增加薪酬在10亿元以内）；无独有偶，2019年1月21日贵州茅台集团决定从2019年起，员工每人每月上调1500元预付绩效工资。此外，茅台集团还投入巨资修建茅台学院、茅台医院，以及在贵州扶贫攻坚。不得不说，格力、茅台这些看似逆周期而行、实际是顺势而为的企业绝非抓人眼球，而是具有了高级“紧缩战略智慧”。例如作为一家多元化发展的企业集团，茅台除了主业酒业以外，其他产业还包括金融、旅游、地产、酒店、学校等，这些产业无一不对人才有高度的依赖。茅台集团加薪等举措就是要传递“广纳英才”的信号，这也是茅台“天贵人和，厚德致远”核心价值观的具体体现。逆境，才是真正考验一个人的地方，对于企业也是一样的。笔者认为，初级智慧、中级智慧和高级智慧反映了战略领导力的三个段位，是区别一个CEO是否合格的重要标志之一。战略领导力是衡量一个公司CEO是否具有领导品质的关键指标之一，而且越来越成为企业竞争优势的主要来源。笔者认为，经济紧缩时期的战略思维反映了一个CEO的战略领导力。非凡的战略领导力具有一些共同的特征，能够较好地驾驭紧缩战略的短期性、适应性和策略性，驱使企业走向新的发展阶段。思科CEO钱伯斯就是具有较高的战略领导力企业家，这也是本书多次引用思科案例的原因之一。他身上体现出了难得的企业家精神，尤其是在紧缩时期，表现出了过人的胆识和高瞻远瞩的风采。“紧缩思维”不是“增长思维”的对立，而是增长思维的补充，是辨证的统一。
  
    
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