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第二节从七个方面定义战略意图
1989年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《战略意图》的文章。两位学者将战略意图定义为一个雄心勃勃的宏伟梦想，不单是企业的动力之源，还能为企业带来情感和智能上的双重能量。从那时起，战略意图这四个字，被广泛应用，泛指企业中长期的远大理想。BLM采用了战略意图的核心思想，将它用作企业短期、中期、长期战略目标的统一名称，如图3-1所示。图3-1BLM之战略意图在BLM中，战略意图由使命、愿景、核心价值观、战略和目标这五个关键词组成：（1）使命。它是企业存在的目的和理由。崇高、明确、富有感召力的使命，不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处努力工作的动机。（2）愿景。企业有了明确的使命后，寄希望于成为一个优秀者所设立的长远目标，以及为了实现这个伟大的愿景目标必须承担的责任和义务。（3）核心价值观。为了实现使命达成愿景，企业所坚守的行为原则。（4）战略。企业愿景目标的实现，无法一蹴而就，而是一个阶段又一个阶段适者生存和剩者为王的结果。这种通过放弃、选择和聚焦的方式，阶段性调校并定义企业经营方向的工作，称为战略。战略通常包括企业定位、产品组合、核心能力，以及3～5年企业的中期发展规划等。（5）目标。3～5年中期规划的实现，依赖于每一年、每一季、每一月、每一日的辛勤工作所产生的优良业绩。在BLM中，目标特指短期经营规划，企业通常以年度经营目标的方式出现。什么是好的战略意图？普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心竞争力》书中进一步描述了战略意图的三大属性：方向、发现、命运的意识。方向是指企业构建未来一个较长时间段（比如10年以上）所获得的市场地位和竞争地位，即我们要成为什么？发现是指在纷纭复杂的环境，以及市场的不确定中，找到企业在未来需要具备的独特竞争力，即我们应该干什么？命运的意识是指战略意图中的情感成分，它能够让员工感知人生的意义和价值所在，即我们看重什么？在咨询实践中，我们总结出一个企业要想较好地定义战略意图的主要内容，需要对以下七个问题进行自问自答：（1）我们是谁？我们以何谋生？（2）我们来自何方？我们过去做对了什么，方拥有了今天的事业和地位？（3）我们将去哪里？十年之后我们希望自己成为什么样的公司？（4）我们有何不同？什么是我们独特的优势？何以见得？（5）我们的劣势是什么？我们有什么措施可以弥补之？（6）我们三至五年内的奋斗目标是什么？（7）我们明年的奋斗目标是什么？高质量地回答上述问题，绝对不是一件容易的事情。更重要的是，如何描述战略意图中命运的意识？企业是由众多员工组成的利益共同体，企业在为客户创造价值的同时，也需要实现员工个体的理想和成就感。我们今天所能看到的行业领导者，在他们到达山顶并一览众山小时，那种胜利的喜悦往往是极其短暂的。他们经营企业的绝大多数时间，是面对当下和未来诸多不确定性时的迷茫，是面临各种困难挑战时的煎熬，以及常常涌现出的看到却做不到的无力感。企业一路走来，克服重重困难并最终穿越迷雾的路途中，是一代又一代员工将自己的命运紧紧与企业相连并相互支撑和相互成就。员工相信什么？为什么而奋斗？如何让企业与员工建立心灵契约？企业只有回答了上述七大问题，并在实现组织目标的同时也成就了员工的理想和抱负，就能够让员工坚信企业的战略意图，并心甘情愿拥有了与企业结成命运共同体的情感力量。
（一）司马越与王衍的合作
“八王之乱”后期，晋惠帝司马衷的子孙灭绝，他的兄弟便成为皇位继承中血统最近的亲属。在皇位继承权的争夺中，成都王司马颖捷足先登，于304年废黜太子司马覃，自称皇太弟，从而在混战中抢得先机。司马颖称皇太弟以后，鉴于洛阳已经成为焦争之地，便身居邺城，遥控洛阳朝政。但是，司马颖称皇太弟不久，就遭到东海王司马越的反对。东海王司马越是“八王之乱”中最后一个出场的宗室诸王。按照血统关系来说，他是司马懿的弟弟东武城侯司马馗之孙、高密王司马泰之子，和晋武帝、晋惠帝的血缘极其疏远，根本无法与成都王司马颖相比，因为成都王司马颖乃是晋武帝的第16子，是晋惠帝的亲弟弟。另外，从政治地位上来说，东海王司马越也比不上司马颖，成都王司马颖的食邑有4个郡，而司马越的食邑只有6个县，二者相差甚远。但是，血缘的疏远、政治地位的低下，并不意味着东海王司马越的政治野心、权力欲望就比成都王司马颖小。永兴元年（304）七月，东海王司马越主动挑起战火，与成都王司马颖在荡阴（今河南荡阴西南）展开激战。结果司马越大败亏输，不得不逃回封国东海。荡阴之战获胜的成都王司马颖挟胜利之威，将晋惠帝劫持到邺城（地理范围包括今河北临漳县西、河南安阳市北郊的区域），一时成为决定性的政治力量，在诸王的权力争夺中暂时获得优势地位。不过，成都王司马颖的良好心情并没保持多长时间，就在东海王司马越战败逃回东海不久，司马越的党羽，幽州刺史王浚发兵攻击邺城。由于得到鲜卑骑兵的帮助，王浚一举击溃司马颖。司马颖被迫携带晋惠帝及皇室近属逃奔洛阳，到洛阳不久，又被河间王司马颙的部将张方挟持入关。张方裹胁成都王司马颖及皇室近属入关，对于东海王司马越来说，是一件大好事。因为入关之后，晋惠帝兄弟辈25人中，只剩下成都王司马颖（入关后，皇太弟的身份就被河间王司马颙废黜）、豫章王司马炽（入关后被立为皇太弟，后来的晋怀帝）、吴王司马晏（281—311，字平度，晋武帝司马炎第23子，晋愍帝司马邺的父亲），这三王乃是司马氏皇室中与晋武帝、晋惠帝血缘最近的亲属。他们全部入关，就造成了关东地区没有强藩控制的政治后果，这就为在荡阴战败的东海王司马越提供了扩充实力的有利时机，司马越的势力就是在这个时候发展起来的。荡阴战败、逃回封国东海之后，东海王司马越陆续收兵下邳、进取徐州，逐渐控制了江淮地区，先后部署诸弟司马腾、司马略、司马模分守重镇。在感觉到自己的腰杆子硬起来之后，司马越便向天下州镇发出檄书，自立为盟主。306年司马越兴兵进攻关中，在打败河间王司马颙之后，将晋惠帝又夺回洛阳。不久之后，晋惠帝暴死，成都王司马颖、河间王司马颙相继被杀，继立的晋怀帝司马炽完全控制在司马越的手中。这时候，东海王司马越在皇室中已经没有了了对手，“八王之乱”也就此告终。这个结果，用田余庆先生的话来说，就是“胜利的司马越赢得了疮痍满目的山河，也独吞了八王之乱的全部恶果。”为什么这样说呢？因为司马越虽然赢得对诸王争夺的胜利，但匈奴刘渊、羯族石勒的势力，也在混战中坐大，凶悍勇武的胡骑动辄兵临洛阳。因此，司马越的日子并不好过，甚至比以前更加寝食难安。在这种情况下，司马越不免要费神竭智，思考如何巩固统治的问题。然而，东海王司马越在政治上有先天不足的弊病，由于他和司马氏皇室血缘疏远，因此并不具备皇室近属的名分，在政治上的号召力就十分有限。这也就意味着，司马越没有办法利用宗室的身份号令天下。在这种情况下，司马越就不得不考虑通过其他途径，实现号令天下的政治目标。司马越的办法是，联络关东地区的大族名士，利用这些世家大族的社会地位和实际力量，以达到巩固统治的目标。所谓“关东出相，关西出将”，从历史的角度来看，关东自古文化发达，一直是士族的麇聚之地，因此，关东士族阶层的取舍向背，就在很大程度上直接影响着司马越的政治命运。不过，这同样也有问题，因为关东士族和西晋宗室王公一样，也在长达十六年之久的“八王之乱”中饱受摧残，劫后余生的关东名士惊魂未定。他们鉴于政局的动荡变幻，很多人首先考虑的是如何避祸自保的问题，所以，司马越要在这些名士当中找到够份量、有影响的人物，也并不是一件很容易就办到的事。在经过一番寻寻觅觅之后，司马越找到了素有盛名的琅邪王衍，二人一拍即合，共同打理早已风雨飘摇、日薄西山的西晋政权。众所周知，王衍是当时最负盛名的清谈名士，人称“口中雌黄”。需要说明的是，尽管王衍整天手把麈尾，口谈浮虚，实际上他仍然是一个政治人物，与现实政治始终有着密切的联系。为什么这样说呢？首先是，王衍一直居于政治的高位，尽管王衍口头上一直说自己“不以经国为务”，自称“少不预事”，但在事实上，他自青年时代就“好论纵横之术”，特别是他一生中的绝大部分时间都是高官重位在身。另外，王衍的社会关系，也说明他是一个政治人物。据历史记载，王衍的女儿中，一个是愍怀太子司马遹的妃子，一个则嫁给了贾充的孙子贾谧。大家都知道，当时西晋宫廷斗争中，一边是以太子司马遹为中心，另一边则是以皇后贾南风及贾谧等贾氏亲族为中心。王衍为什么要把两个女儿分别嫁给敌对的两党？这当然不是偶然的巧合，实际上正是王衍处心积虑的安排。他在当时的政治斗争中采取的是一种骑墙政策，设想两边都不得罪，目的则是为了保持自身在政治上立于不败之地。除此而外，王衍还有一个女儿嫁给了裴遐（生卒年不详，河东闻喜即今山西闻喜人，裴绰之子、裴楷之侄，后被司马越之子司马毗所杀）。裴遐是谁呢？他不是别人，正是东海王司马越妃子裴氏的从兄。这样，王衍在政治上又多了东海王司马越这一重关系，用王衍自己的的话来说，这是“狡兔三窟”。王衍在政治上经营“三窟”，足以说明他是现实政治中的人物，绝不仅仅是口谈玄虚的清谈名士。东海王司马越与王衍的政治合作，各有所得，司马越利用自己宗室的名分和执政地位，为王衍和他的家族提供官位权势；而王衍则利用自己的盛名，替司马越网罗名士、装点朝堂。据历史记载，王衍出面以后，一时招聚了很多名士，如王敦（266—324，字处仲，琅邪王氏代表人物之一）、谢琨（陈郡谢氏）、庾敳（敳读ái，262—311，字子嵩，颍川鄢陵即今河南鄢陵人，庾峻之子，西晋名士、清谈家）、阮修（270—311，字宣子，陈留尉氏即今河南尉氏人）、胡毋辅之（约269—318，字彦国，泰山奉高即今山东泰安人，与王澄、王敦、庾敳号称“四友”，与毕卓、王尼、阮放、羊曼、桓彝、阮孚、谢鲲号称“江左八达”）、郭象（252—312，字子玄，河南洛阳人，西晋著名玄学家、清谈家）、卫玠（286—312，字叔宝，河东安邑即今山西夏县人，曹魏尚书卫觊曾孙、太保卫瓘孙，玄学家，“中国古代四大美男”之一）等，司马越的东海王府因此一时号称“多名士”。不过要说明的是，王衍所招徕的这些名士，除王敦等少数人之外，多数都是没有任何政治能力、夸夸其谈的清谈无能之辈。这些人后来多数陆续过江，一些人则和王衍一起被石勒俘杀。以王衍为代表的名士最后结局如何，我们姑且不说，我们所要关注的是这样一个事实：即晋惠帝末年和晋怀帝时期的西晋朝廷，确实形成了一个以东海王司马越、王衍为核心，有众多清谈名士点缀其间的政治格局。这个政治格局，就是东海王司马越与王衍的“共天下”，既是后来江左地区“王与马，共天下”政权模式的先驱，也是“王与马，共天下”最早的一个政治组合。
六、修炼成为一名优秀管理咨询顾问的路径
深圳市JK光电集团，一家专注于手机摄像头的国家级高科技企业。JK集团踩准了智能机发展的节奏，随着智能手机的大爆发时代，公司业务量面临"井喷式"增长，公司总人数从两年前的1000多人迅速发展到近3000人。拥有强大的研发团队、技术团队和管理团队，并先后获得专利超百项，凭借强大的自动化设备生产水平。技术优势、稳定的品质表现、丰富的产品线和综合配套能力，满足国内、国外各类客户的不同需求，牢牢占据行业中的领先地位。从2017年开始，由HC管理咨询团队服务JK集团，先后帮助JK集团搭建集团化管控模式、全面激励机制、人才发展体系及实施股权激励。经过几年的发展，JK集团己成为行业翘楚，HC管理咨询团队也持续陪跑JK集团发展。JK集团的案例是HC管理咨询在研、产、销企业类型的代表案例之一，集中体现了HC管理咨询对研、产、销企业深入研究及实践。
一、样本偏差，最容易让人摁错“按钮”的陷阱
如果你的孩子平时考试考90分，请问在他考100分时，你选择表扬还是批评？考80分的时候呢？绝大部分家长会在孩子考100分时候对孩子进行表扬，而孩子考80分时批评。但问题来了，孩子考100分和80分都不是他平时水平，下次考试他更大的几率是考90分左右。于是乎，我们形成了这样的个人经验：孩子考80分，我们批评，下次考90分，进步了；孩子考100分，我们表扬，下次考90分，退步了。“批评使之进步，表扬使之退步”，所以我们干脆不表扬了，光批评。实际上，当他考80分或100分时，他下次更大的几率都是考90分，跟你的表扬还是批评是没甚关系的。所以，假如你的答案是：考100分时表扬，考80分时批评——那么错的不是孩子，而是你。更重要的是：在教育孩子中有这个错误行为的你，很可能在管理上依然会错按关键按钮。
二、商超渠道经销商
所谓商超渠道，指的就是连锁性的大中型卖场、超市、便利店等零售商，包括国际性、全国性或者地区性三种类型，这类渠道都是直接和经销商或者厂家进行合作。这类渠道的特性就是专业化程度很高，因为这些连锁零售商都有着完善的组织架构和成熟的运营体系，无论是采购运作还是门店运营都是在一套IT化、数据化、系统化的体系中运行。更重要的是，由于这些零售商掌握了客流量，对上游供应商（包括经销商和厂家）拥有强大的话语权，总是要求承担回款账期和各种运营费用（如开户费、条码费、陈列费、DM费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等），因此要和这些零售商打交道，没有较高的专业化水平是完全不行的。针对商超渠道运作，需要经销商具备一般纳税人资格，能够开具增值税发票，同时还需要相对健全的组织架构，包括业务拓展、终端管理、财务管理等关键职能，而且人员配置也要较为完善，以很好地与零售商的组织体系进行高效对接，在这些管理方面完全是以零售商为主导，如果经销商不能满足要求，要以被罚款作为代价。另外，运作商超渠道对经销商的资金要求也很高，一方面零售商要占用较多的资金，包括零售商对于供应商的账期（一般都有45~90天），还包括需要协助厂家代垫部分市场费用，如条码费、陈列费、DM费、促销员工资等，而这些代垫费用要得到厂家的核销通常要半个月到一个月的时间，这也是对经销商资金的占用；另一方面经销商也要付出较大的运营费用，如针对零售商要付出的开户费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等费用，还包括自身运作的人员薪资、各项管理费用及市场费用，如果再加上要承担的税收，商超渠道经销商对资金量的需求是惊人的。基于此，运作商超渠道的经销商通常都以中高端产品为主，而且针对部分运作费用很高的零售商要提高供货价，以此来确保产品经营的毛利率维持在30%~50%（成熟产品毛利率30%以上，新产品毛利率则需40%以上），否则很难承担高昂的资金代价。所以，商超渠道经销商尽管经营毛利较高，但是费用投入也很大，其利润率倒不一定比流通渠道经销商多。
第五节组装测试及包装发货
在产品生产的过程中，不管生产多少产品，基本的生产任务都一样。但是根据年产量或总产量的不同，完成这些任务的方式可能存在很大差异。通常情况下，针对一般电子产品，产量划分标准如下：​ 超大批量：年产量多于100000个；​ 大批量：年产量为10000~100000个；​ 中批量：年产量为1000~10000个；​ 小批量：年产量为100~1000个；​ 原型生产：年产量少于100个。但对于一家生产手机的大型合约制造商来说，“小批量”是指每年的产量少于100000个；而对于一家小型合约制造商来说，“小批量”是指每年产量少于100个。在与其他人谈论产品产量时，一定要约定共同的标准，确保谈论时遵循同样的标准。安排生产之前，需要确认生产多少产品？小批量生产建议在200个以内，随着产量的增加，需要考虑使用自动化生产技术，以便提高生产效率并降低生产的人工成本。PCBA的复杂度也会对自动化生产产生影响。比如，要生产小批量的PCBA板，每一个PCBA含大量的元件，或者含有需要特殊处理的元件，这种情况下使用自动化生产技术会大有裨益。
（四）“知自己”——了解自己公司的产品和服务是什么
对于这些内容，很多公司在日常销售培训中都会作为重点，但这里要强调的是：你不仅要知道自己公司的产品和服务是什么，更要知道你的产品和服务到底能给客户带来什么？如何用自己的产品和服务为客户解决问题、创造价值才是最重要的。关于这一点，我们会在第四章详细阐述。另外，“知自己”不仅是知道自己公司能做什么，更重要的是知道自己不能做什么。也就是我们的业务边界在哪里，哪些活碰不得、干不了，能做到这一点才是一个成熟的大客户销售。再来说“技巧”，包括沟通技巧与处事技巧。如果说拥有“知识”的目的是让客户“信任”你，那么拥有这两个“技巧”的主要目的是让客户“喜欢”你。如果我们想拿下大客户，两者缺一不可。举个例子，家里打算装修，如果你是去家具市场买一把椅子，只要这把椅子的质量好、美观、坐着舒服、价格公道，卖这把椅子的老板即使对你爱答不理，你也会把它买下来。如果你是家里装修的时候选择设计师，即使这个设计师非常专业，甚至还拿过不少大奖，但是对你爱答不理，你会选择他吗？估计不会。原因是什么呢？因为椅子带给我们的价值和卖它的老板是可以完全分离的，只要椅子好，才不管是谁卖的，但是“装修设计”这个服务产品不同，它和提供这种服务的设计师密切关联。如果设计师与我们的沟通有问题，我我们才不相信会有令人满意的结果。大客户在选择销售人员的时候也是一样的，他需要和销售人员建立长期的合作关系，这个销售人员是甲、乙方沟通的桥梁。如果这个“桥梁”交通堵塞，客户就会选择不合作或者绕过这个“桥梁”，这也是为什么我们会收到客户的投诉：要么别合作，要么你们换一个销售人员对接！这也是销售工作不好干的重要原因之一。因为销售人员本身担当的就是两种角色：对外是公司利益的代表，对内是客户利益的代表。如何做好两种角色的平衡，就要求销售人员具备良好的沟通和处事技巧。“沟通”技巧包括如何拜访、如何提问、如何倾听、如何演讲、如何谈判等，我们在后续章节会向大家逐一介绍。“处事”技巧在很大的程度上与一个人的天赋、个性和社会经验有很大关系，这一点我们必须承认。这也是很多人认为销售是天生的，没办法后天培养的主要原因。实际上，在大客户销售过程中，由于决策链人员较多、决策周期很长，而且在客户做出决策时，乙方销售人员很少在场，甚至参与决策的人员都没见过这个销售人员。这种情况下，销售人员个人的处事技巧的影响也就大大减弱，反倒是一个人的沟通能力、协同能力、资源利用能力等会起到关键性作用。所以，很多读者认为自己的性格有些内向，不会察言观色、八面玲珑，或者上不了酒桌，下不了牌桌，认为自己成不了优秀的销售人员，大可不必！当然，这不等于我们否认“处事”技巧的重要性，也可以通过了解更多的销售心理学知识来弥补这一点，这里推荐《影响力》《人性的优点》两本经典书籍。
中年悟空终于喜滋滋地戴上紧箍咒，why?
1.大明其人朋友大明最早在一家上市公司担任业务经理。   他思维跳跃，性格皮泼，长袖善舞，爱好广泛。除了擅于穿针引线、资源整合、人情世故以外，大明最大的特点就是热爱胡吹海侃、嚎啕大笑，在办公室，大老远的就能听见他朗爽的笑声。对领导，大明察言观色、点头哈腰、态度恳切、极尽殷勤；对客户，大明谈古论今、勾肩搭背、插诨打科、称兄道弟；对同事，大明嬉笑怒骂、手舞足蹈、挤眉弄眼、上串下跳；对下属，大明熙指气使、指挥若定、聛睨一切、头头是道；很长一段时间内，大明在公司都如同花果山的孙猴儿——自在而惬意！后来，大明就跳到另一家上市公司担任某项目的总经理，从“明经理”到"明总"，提薪升职，凭着72变神通、过人的IQ/EQ，继续在新公司游刃有余、呼风唤雨。随着不惑之年临近，大明看破看透，为避免“4050现象”，决定下海。在跨境商品一片火热、大量商业地产又招商不满的背景之下，他整合了多家跨境商品供应商，通过特许加盟台湾某零售品牌，成功向多家商业地产开发商“品牌输出”，赚取数笔额度不菲的“装补费”。再后来，跨境业务业绩不佳，养人、养店、运营、融资。。。突破、尝试、折腾。。。终于有一天，大明跟我说：兄弟，我已经把公司转了，现在在一家国企里面上班，有空到我办公室泡茶。2.还没跌透！！ 周末，朋友约我到他们的“会所”泡茶，交流几个商业地产项目，到了茶室，发现是市中心一套复式楼，楼上楼下加起来将近300平方米，租金逾万元，茶室内，摆满了博古架、古玩、寿山石，茶室隔间是独立的厨房和餐厅；阁楼上是一间间独立的小包厢，有茶室，有麻将房。中午吃饭时，朋友不好意思地说：不好意思啊，这边本来自己请有厨师的，后来饭菜做的一般，工资还不便宜，所以就辞退了，现在只能叫餐上来吃。我笑着说：没关系，朋友圈内，多的是只租一间房，即办公，又泡茶的，类似你们这样楼上楼下的“复式会所”，现阶段已经算非常奢侈的！典型“还没跌透”（玩笑如下跌中的股价，未到谷底），至于厨师，那是奢侈品，何必摆谱呢？友听了我的“还没跌透说”。。。连连称是，“的确，现阶段大家都不再装13了。。。”3.小明找办公室说！！除了大明外，还有一位朋友小明。小明把过往的20几年青春都贡献给大型企业的基层管理工作了，勤勤恳恳、兢兢业业。前年公司突然宣布裁员，小明虽然工作努力、人缘尚可，但由于“年事已高”——超过40岁，公司本着“多把机会给年轻人”的原则，小（或曰“老”）明还是光荣下岗。。。在历经多家应聘未果、自主开店失败、炒股惨成韭菜、投资分红未果之后，小明终于踏上“大众创业、万众创新”的道路。在星巴克、肯德基、麦当劳游荡漂泊了一段时间之后，小明终于想起找一些众创空间内的共享办公位进行办公，然而找了一圈发现不是距离远了就是价格高了。小明又开始念叨：要不自己租个地方，然后邀约朋友或其他同类进行分租、合租——推广招募渠道我都(ˇˍˇ）想～好了！直接到星巴克、麦当劳、肯德基内找年轻人派发合租传单，保准一抓一个准！！    活到40岁，小明总算学聪明了！哈。。。4.拜访大明受大明之邀，我和小明到大明新办公室拜访。在一个高新技术区内的一栋富丽堂皇的高楼大厦内，大明正式从一名“民营企业的董事长”，转身成拥有事业编制的“某设计所所长”。没有宋江受招安时弟兄们“招个鸟安”的吐槽。对于大明的选择，我和小明表示了理解和支持。过程中大明的几个感叹令我印象深刻：感叹1：NMD！老子一个董事长，作为“特殊人才引进”才进的所！一进来连个看门的都敢给我小鞋穿，配台电脑办公室还给我七抠八嗦索的！G企，N个毛啊！不过，G企可以兜底啊！之前2个项目搞砸了，公司即不急也不疼，全部兜着！若是民企，早趴下了！ 感叹2：茶过三巡，午饭时间，大明带我跟小明到所里的食堂吃饭，内部的员工食堂，汤菜数量有限，但简单干净。大明一边吃一边感叹：几十年没吃单位食堂了，这里的伙食虽然不比外面的馆店会所，但感觉饭菜从来没有这么香，从来没有吃的这么安心过！    感叹3：现在想想，我原来所在的公司TM都是好人，没一个坏人！创业一圈发现，生意场上太多不信因果、毫无底线、为目的不择手段、勤于算计的“坏蛋”了！跟他们继续玩下去，迟早把我玩死！5.后话   唐僧：悟空，带上紧筘咒，从此你就是我东土大唐的人了。从此不管世人、领导、同事、妖怪怎么忽悠你、刺激你、鄙视你、唾骂你、侮辱你、诬陷你、欺负你、打压你、蹂躏你，你都能：面无表情、宠辱不惊、不红不跳、心无挂碍、悉皆承担、看破放下、忍他、让他、随他、顺他吗？大明：C-A-O！（但想想家中花钱上重点学校的老大和新添的老二，内心默默地念了句“阿弥佗佛，善哉善哉”）寂然答到：师父，我愿意。。中年悟空，终于，喜滋滋地戴上紧箍咒。。。6.外一则多年后，老年悟空回想起年轻时在花果山占山为王、大闹天空和弟兄们在那什么山上吃香喝辣、当班主的逍遥日子。还回忆起弟兄们一起划酒猜拳的情景。大明笑了心里想：那TM才是人生啊！！你呢？当悟空“喜滋滋地戴上紧箍咒”的那一刻。。。你看到了什么？文：人在坦途（坦途哥）坦途哥，零售老鸟，资本小兵，佛门弟子，撰稿达人，学习热爱份子！历经零售上市公司十四载磨砺，身经多起并购，智顾大量企业，深谙大型企业集团战略发展、运营、营销、管控之道。
一、明确设计理念
项目设计理念就是设计项目依据的方法论，常用的方法论如下：（1）“721”法则根据麦肯锡咨询McKinsey权威研究，成人的学习应遵循一般的规律，即著名的“721”法则。70%有效学习应来自实践，20%应来自他人的辅导与反馈，10%应从正式课程中获取。（2）CCL美国创新领导力中心CCL的权威成果，发展项目的设计原则应同时具备评估、挑战、支持三大因素。首先，要让他人通过反馈更全面地了解自己；其次是要让他人离开舒适区，尝试一些新事物；最后，在这个过程中和结束后给予恰当的支持。
（一）如何开好管理例会
1.管理例会的目的与时间管理例会一般是一周或一个月召开一次，会议的参加人员是各部门主管及以上人员，会议的目的是检讨公司管理绩效和管理问题，找到改善重点，同时给予相关部门激励。管理例会召开前，各部门主管写周/月工作总结与计划，如果召开周管理例会，每周一17：30前各部门主管将周工作总结与计划交给行政部，行政部审核后于周二12点前交给总经理审核，总经理周二16：30前交给行政部，行政部立即给例会主持人，每周二18：30——20：30举行周管理例会。月管理例会于每月的8日召开，7日下班前各部门主管要把月工作总结与计划交给行政部。2.管理例会的主要内容●财务部（1）目标与数据达成情况（管理费用、营销费用和财务费用目标达成率、库存金额目标达成率、抽查报价单准确率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●PMC部（1）目标与数据达成情况（生产计划达成率、采购物料达成率、委外交期达成率、员工平均效率、人均产值、损耗率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●稽核部（1）目标与数据达成情况（各部门执行率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●品质部（1）目标与数据达成情况（来料合格率、半成品检验合格率、成品检验合格率、质量成本金额、客户投诉次数）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●仓库部（1）目标与数据达成情况（账物一致率、库存周转率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●业务部（1）目标与数据达成情况（接单金额及目标达成率、下单及时率、成品交货准时率、回款及时率，应收款占销售额比例）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●工程部（1）目标与数据达成情况（资料输出准确率、样品交期及时率、工装及工程资料及时完成率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●生产部（1）目标与数据达成情况（本部生产计划达成率、本部半成品检验合格率、本部成品检验合格率、本部内部质量成本、本部生产效率、本部人均产值、本部物料损耗率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●行政部（1）目标与数据达成情况（人员流失率、招聘及时率、工伤次数、管理费用占销售额比例）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。3.管理例会议程（1）主持人宣读会议纪律。（2）部门报告工作。（3）相关部门点评。（4）总经理和副总点评。（5）记录人宣读会议决议。（6）散会。（7）会议报告及会议决议公示，共享给所有管理人员。（8）会议决议跟进。（9）会议结束。【成功案例】五-1管理例会【参见第一篇“成功案例”第14个成功案例】
2.第二步：充分道歉，控制事态发展
在客户充分发泄情绪并讲述清楚遇到问题后，客服人员首先要做就是“充分的道歉”，比如“对不起，某先生，由于我们工作的疏忽给您带来了麻烦，我真诚地跟您说声对不起。”道歉时语气一定要真诚，常言说，伸手不答笑脸人，你已经道歉了，客户很可能也会退让一步。记住，不要吝啬的你的道歉，主动道歉并不是说让你承认所有责任，而是你的表明你对待客户的态度。客户因为不满而投诉，这种心情可以理解，也能认同，而且要让客户感觉得到。但认同不等于赞同，因为有的时候客户在气头上很可能做出过分的要求，或者不理智的言语，这时可以说：“某先生，我非常理解您现在的心情，您别着急！”。
五、撒豆成兵的产销谋局
从“产地销”到“销地产”。与“两乐”、娃哈哈、康师傅、统一等巨头并无二致，达利食品生产基地遍布国内各地，在福建、四川、湖北、山东、吉林、甘肃、马鞍山、山西、云南等省建立了十六大生产基地，在强大的营销网络和高效率物流系统的支撑下，达利食品旗下的产品从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。在营销渠道设置上，达利食品实施了以“分公司带动区域营销”的布局策略。在这个营销网络中，达利食品一直实施以点带面，从而取得全国市场的占领。这些年来，达利食品在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升。
  
    
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