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二、保法——建设管理系统，打造核心竞争力
明确“法”的内涵、价值以及运行原理后，我们再来研究如何“保法”。通过前文描述我们知道“保法”是完善和执行军法，是将的工作重点，我们将这一理论应用于企业管理，“保法”就是建设并运营管理系统，是企业家的核心工作。当然，如果我们想通过有效运营管理系统来实现企业的统筹管理，就需要建立一套完善的管理系统。如何构建完善的管理系统？这就需要企业家具备建设管理系统的能力。（一）系统建设能力——企业家的核心工作在讨论系统建设能力之前，我们先来分析一下建设和运营管理系统需要注意哪些问题。建设管理系统要保证科学有效，在此基础上，我们再强调严格执行，才能保证实现目标。企业一旦建立管理系统，就必须落实到位。企业管理系统包含业务标准、人才培养模式、激励机制，等等。在执行标准的过程中，任何人出错，都要给予相应的惩罚。事实上，有效落实才是“保法”的核心价值。把管理系统落实到位看上去并不难，却常常成为企业家在执行过程中的最大障碍。在一些民营企业中，一些管理者或员工可能是企业家的亲属、创业元老，或者是合作单位的关系户，这些人往往仗着自己的特殊身份，无视企业的管理系统，违背管理标准。面对这些人，我们应该怎么办？企业家此时需要做的就是维护企业管理体系的权威性，如果不处理这些人，企业的管理系统就会失去作用，企业发展就会停滞不前。只有参照既定标准严格处理，所有员工才会按照标准执行，团队才会有战斗力，才有可能打造出企业的整体竞争力，企业才能够发展壮大。说到底，是否能够真正成为一位优秀的企业家，就看企业家是否具备“保法”的能力。“保法”可以分为两个层次，一个是建设与完善系统，一个是层次运营系统。这是企业家的核心工作，在这一点上，企业家不能假手于人，必须亲力亲为。在企业创建初期，企业家就要着手建设管理系统，这个时期企业的管理系统并不复杂，所以企业家不必投入太多精力。企业建设管理系统后，就可以开展运营工作，这样做会大大提高效率，看似前期要投入很多资源，只要管理系统正常运行，企业家就可以节省大量时间，将精力投注于其他事项，在市场竞争中抢占先机，企业就能够快速发展。企业家可以通过系统升级的方式来提升企业竞争力优势，企业发展就步入螺旋式上升阶段。在企业规模很小的时候，很多企业家没有建设管理系统，他们认为没有必要这么做，所以会出现很多企业快速发展一段时间就停滞不前的情况，企业内部因为管理不善开始不断出现问题，企业家把大量的时间和精力用来处理问题，无暇顾及其他。也有一些企业家在企业出现问题的时候意识到必须强化内部管理，建设管理系统，但是企业已经形成一定的规模，建设管理系统并不容易，企业人员的思维已经固化，如果管理系统设计得不科学，不仅会导致改革失败，还面临人才流失、业务下滑的状况，所以企业家要立即着手建设和完善管理系统。
港湾网络倒下之谜
2006年的港湾网络被华为收购的故事也许还有人记得。2000年底，李一男以用华为股权结算和分红获的1000多万元创立港湾网络，成为华为企业产品的高级分销商；2001年港湾网络推出路由器和交换机等产品并迅速热销，相继获得华平等风险投资机构前后共计近1.16亿美元的投资。2003年全年合同销售额达到10亿元人民币，港湾网络从华为的代理商变成竞争对手；2004年华为展开针对港湾网络的市场打压行动，港湾业绩增长陷于停滞，并在2004年、2005年两度上市努力中功败垂成；2006年6月，港湾网络在风险投资机构主导下最终被华为收购。在戏剧化的故事情节背后，我们不能不去思考：为什么当初眼光甚高、经风光无限的港湾网络仅仅走过了六年，为什么曾经被普遍看好和寄予厚望的港湾网络最终如同流星一般迅速归于陨落？各界给出的回答不一而足：创始人与生俱来的性格缺陷，急功近利的上市文化，生不逢时的行业大势，老东家华为的无情绞杀，海外基金的短视盲目，等等。但是，除却上述因素之外，还有没有更深层次的背景和原因？港湾网络的失利究竟更多的归咎于外部因素还是内部因素，究竟是偶然还是必然？人们似乎更愿意将港湾网络的失败归咎于华为的打压和上市的失利，从表面上看也确实如此：港湾网络的高速增长正是从华为的市场打压行动开始后骤然停滞的，港湾网络的上市失利也确实直接或间接受到华为的影响，最终被华为收购更是因上市无望之后风投机构急于退出直接导致。但我们同样需要思考的是：港湾网络的抗风险能力为何如此脆弱？如果不是因为自身在知识产权上确有问题，华为又如何能够阻碍港湾网络上市？为什么当公司刚刚遇到一些困难，从高层人物到普通员工就开始人心动摇甚至纷纷离弃？港湾的三大悖论外因从来都只是导火索，而不可能是问题的真正要害。有谁会相信当年三株被击倒是因为“几瓶药喝死了一位老汉”？从本源上分析，我们至少可以发现问题的三大症结，或者可以说是港湾网络“与生俱来”的三大悖论。​ 技术长板与管理短板并存；​ 天才而偏才的创业领导人；​ 资本的双面性。“技术”是港湾网络最为引人注目的标签，港湾网络降生伊始即“天然地”带有某种“技术基因”，这在很大程度上源于创始人李一男的“技术天才”和“技术情结”。传奇的技术领袖、突出的技术路线、超强的研发投入使港湾网络一直保持着较强的技术优势，这正是港湾网络创业初期高速成长和被普遍看好的重要基础。事实上，在创业初期“宽带市场局部领先”的策略指导下，港湾网络立刻在国内首次推出多款热销产品，按照港湾网络的说法，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12~18个月的时间”，其快速产品研发能力与快速产品渗透能力受到业内人士的高度认可，并赢得风险投资机构的特别青睐，华平、龙科创投等都曾经将投资港湾网络作为得意之笔对外加以介绍。与技术优势相伴随的却是港湾网络的管理缺陷和组织能力弱势，而这在很大程度上同样源于公司创始人李一男。事实上，港湾网络的技术与管理悖论和天才而偏才的领导人悖论“与生俱来”地交织在一起，正是李一男的技术天分造就了港湾网络的技术基因，也正是李一男的性格缺陷与能力弱势导致了港湾网络的诸多内部管理失误和外部发展机遇的丧失。而在港湾网络，则不仅是个人能力大于组织能力，而且还加上了个人偏才造成组织瘸腿。真正的问题在于，几乎所有的创业成功企业都离不开优秀的创业领导人，创业领袖对于创业成败具有无可替代的重要影响。然而，任何企业的成功根本上依赖于强大的组织能力而非个人能力，当个人能力取代组织能力成为企业的成长动力时，企业就难以逃脱最终的失败结局，尽管之前可能经历难得的辉煌。回头来看，港湾“简单而不无空想”的创业逻辑本身即存在缺陷。有媒体将港湾网络的创业逻辑提炼为：通过具有煽动性和诱惑力的上市目标、职业空间和期权激励吸引到业内最优秀的人才，而在通信业有了人才就有了技术和市场，这又反过来推动上市成功和股票增值，由此形成一个良性循环。师出华为的李一男甚至简单地将华为“奇迹”归结为四大原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投入巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。在这样的理解和逻辑之下，以“技术上对华为的超越（至少是在局部领域）+管理上对华为的模仿”似乎就成为港湾网络崛起的不二法门。事实上，港湾网络在宽带产品等领域确实一度领先于华为，而在管理上，“港湾网络从组织架构、组织文化、工作方法甚至作息时间都和华为没有两样”。然而不幸在于，港湾网络只看到和学到了华为成功的表象，远未触及其真正的成功精髓。华为的成功绝对不是“时机+研发+人才+激励”那么简单，起码有三点被港湾网络有意或无意地忽略了：第一，天才的商业领袖任正非；第二，强大的市场能力特别是对客户需求的理解和把握；第三，与国际接轨的职业化管理体系与优秀的组织能力。由此便不难理解港湾网络随后的种种现象，也不难发觉港湾网络倒下的内在原因：在性格偏执的李一男周围始终没有形成优势互补的中坚领导团队；在技术路线的主导下始终没有看到培育公司文化和加强组织建设的有效努力；在上市目标和物质利益的引导下，功利文化、投机心态蔓延，却始终没有形成凝聚人心的远景目标和成长动力，结果上市一旦受挫便出现大幅动荡；在出色的技术趋势判断背后却是战略方向的缺失，在领先的技术优势背后却是管理体系和组织能力的缺失；风险投资的引入在解决资金瓶颈的同时，却也使其走上“非常规成长”之道和走入“上市路线图”误区，以致不得不放弃原先的专注和稳健等。而在各界对港湾网络得失的热烈争议中，一名港湾网络员工的思考“公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感，投机气氛很浓厚，经不起一点波折”似乎更显得一语中的。港湾的启示港湾网络的失败告诉我们什么？从逻辑层面分析，港湾网络的前期成功和后期失败与众多“技术”型成长路径企业并没有本质的不同。什么是“技术”型成长？这里我们需将“技术”二字拆开来理解：“技”指“一技之长”，“术”指“术的成功”。“技术”型成长路径的核心内涵，即“一技之长+术的成功”：企业的创立和成长源于创始人或创业团队的“一技之长”，而企业取得的成功又只能归结为“术”的层面的成功。“一技之长”为企业成长的关键原因，“术的成功”为企业成功的本质定性。细加分析不难发现，我们身边的许多企业都具有典型的“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种特征和其内部逻辑关系我们可以从三个层面来理解：第一，企业创始人或创业团队具有某种“一技之长”，这种“一技之长”可能表现为敏锐的趋势预测和机会捕捉能力，可能表现为在技术研究和发明上的天分，也可能表现为在商业创意和企业管理上的才华等。第二，企业的创业开始于创始人或创业团队发现或发明的“好机会”“好产品”“好创意”，企业的创业成功和早期高速成长更是直接归因于创始人或创业团队的“一技之长”。第三，单纯的“一技之长”导致的成功只能是“术的成功”，如果企业在创业成功之后不能及时跳出“技术”型成长的思维逻辑和成长路径，则前期的成功往往孕育的是后期的失败。
二、铁三角组织的核心解读：“铁”“三”“角” 的深层逻辑
（一）“铁”：铁三角的根基保障“铁”是铁三角组织的灵魂，核心体现在关系铁、目标铁、利益铁三个维度，三者互为支撑，构成铁三角不可动摇的根基。1.关系铁：信任与协同的基础马克思曾说“人类是社会关系的产物”，关系是构成组织运作的核心纽带。铁三角的关系铁包含内部同事关系和外部客户关系两个层面，其中内部信任是基础，外部关系是目标。从内部关系来看，信任的建立需要两大支撑：一是能力匹配，客户经理能搞定客户关系、解决方案经理能拿出精准方案、交付经理能保障落地执行，各自具备专业能力是相互信任的前提；二是有效沟通，通过会议管理实现不同意见的坦诚交流与共识达成。会开会是专业人士向管理人士转变的第一个法宝，铁三角需要通过项目立项会、投标策略研讨会、合同交底会、复盘会等各类会议，追踪问题、化解矛盾、同步信息，避免“有意见不说、有问题不提”导致的矛盾堆积。从外部客户关系来看，关系的构建需要经历“陌生—认识—熟悉—朋友—哥们—生死”六个层级。铁三角对客户关系的要求是超越普通工作关系，进入“经常联系”甚至“私交层面”。华为早期在海外市场，销售人员与客户同吃同住、共同参与私人活动，正是通过构建深度私交关系打开市场。而建立这种深度关系的关键在于场景延伸，除了工作对接，还要通过参与客户私人活动、提供个性化帮助等方式，让关系从“光天化日”走向“私下场景”，形成真正的信任纽带。关系铁的落地需要具体方法支撑：一是通过能力模型建设确保成员专业能力达标，为信任提供底气；二是通过会议管理建立常态化沟通机制，及时化解分歧；三是运用5W3H工具明确工作分工与推进节点，让协同有章可循；四是聚焦核心目标，避免在细枝末节上内耗，确保团队精力集中在关键成果上；五是建立关系量化标准，通过联系频率、沟通深度、私交场景等指标衡量关系质量，避免“关系好”流于口头。2.目标铁：方向与共识的引领目标一致是团队协同的前提，正如共产党“同志”的称呼所蕴含的“同一志向”，铁三角的目标铁核心在于所有成员朝着共同的方向发力，实现“力出一孔”。华为认为“高目标更容易完成”，因为高目标能激发团队的斗志和创造力，促使团队制定更优的策略、整合更多的资源。但高目标并非空中楼阁，而是需要资源、方法、能力的匹配——没有完成不了的目标，只有不匹配的资源、方法和能力。销售在面对目标时，不应只谈难度，而应主动与公司谈资源支持、谈方法优化、谈能力提升，在目标与现实之间搭建桥梁。目标的制定需要遵循SMART原则：明确具体（避免模糊表述，如“提升北方市场份额”需明确为“提升陕西市场产品A的份额至20%”）、可衡量（通过具体指标如客户数量、销售额、市场份额等量化）、可实现（“跳起来摘苹果”而非“跳起来摘星星”）、合理关联（铁三角成员的目标指标相互关联，避免各自为战）、明确时间（设定清晰的时间节点，确保进度可控）。目标的分解是落地的关键，分解越细，达成率越高。目标分解需遵循“横向五分、纵向五减”的逻辑：横向从时间（年度、季度、月度）、产品、客户、区域、人员五个维度拆分；纵向从公司目标层层分解至部门、区域、团队、个人，确保每个层级、每个岗位都有明确的目标承接。分解后还需配套对应的产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略等，让目标落地有具体路径支撑。目标的复盘同样重要，需通过“翻盘总结”（而非简单复盘）全面审视目标达成情况：与自己制定的目标比、与去年同期比、与公司同事平均水平比、与行业大盘比、与标杆企业比，通过多维度对比分析差距根源，总结经验教训，形成方法沉淀。3.利益铁：激励与保障的核心马克思指出“人们奋斗所争取的一切都同他们的利益相关”，利益分配是铁三角组织稳定的核心保障。如果干多干少一个样、干好干坏没区别，铁三角必然会分崩离析。华为的核心逻辑是“把钱分好了，所有的管理问题都解决了”，其底层的价值飞轮正是“价值创造—价值评价—价值分配”的闭环，这与亚马逊的增长飞轮具有同等量级的理论高度。铁三角的利益分配需遵循六大原则：简单清晰（避免复杂的计算规则，让成员一目了然）、激励导向（鼓励冲锋、奖励增量，避免负面扣罚为主的机制）、多劳多得（实行获取分享制，奖金包与业绩直接挂钩）、差异化分配（针对新产品、新客户、新区域等战略重点，设置额外奖励）、结果导向（以回款为核心指标，所有成员的利益都与项目最终回款挂钩）、共同分配（实行奖金包制，所有成员在“一个锅里吃饭”，避免各自开小灶）。利益分配的具体方案需灵活调整，根据项目类型、成员贡献度设定不同比例，如客户经理、方案经理、交付经理可采用4:3:3、5:3:2、5:4:1等分配比例。分配权可由客户经理或项目经理主导，上级经理审核，确保分配公平公正。同时需制定明确的分配规则，避免“分赃不均”导致的矛盾，规则应提前公示，让所有成员清晰了解贡献与回报的对应关系。华为的“三头目标、三星奖励”模式值得借鉴：对新产品、新客户、新区域的开拓给予额外奖励，因为这些业务的开拓难度更大、对公司战略价值更高，通过差异化激励激发团队的创新动力和开拓精神。（二）“三”：铁三角的组织支撑“三”并非指简单的三个人，而是代表三层组织体系：三个代表、三大组织、三大系统，三者层层递进，构成铁三角的立体支撑网络。1.三个代表：前端客户界面的核心角色三个代表即客户代表、解决方案代表、交付服务代表，这三个角色是华为的创新命名，其核心是“代表客户需求、传递客户痛点、满足客户期望”，而非单纯的“客户经理、技术经理、交付经理”。客户代表的核心责任是对客户关系负责，贯穿LtoC全流程，从线索获取、需求挖掘到客户满意度提升、回款推进，都需要客户代表的统筹协调。客户代表不仅要维护客户关系，还要制定商业解决方案，应对竞争对手挑战，是项目的“灵魂人物”。解决方案代表的核心责任是对解决方案负责，需要深入洞察客户需求，结合公司产品与技术，制定差异化的相对竞争优势方案（而非追求绝对竞争优势）。同时要承担新产品推广、技术交流组织、客户需求传递等职责，确保解决方案既满足客户需求，又符合公司战略。交付服务代表的核心责任是对交付效果与回款负责，遵循“及时、准确、优质、低成本”的八字原则，按合同要求完成交付，同时通过交付环节收集客户反馈、挖掘新需求，实现“交付是销售的开始”。交付代表需要具备项目管理能力，在预算范围内高质量完成交付，确保客户满意与公司盈利的双重目标。三个代表的核心要求是“以客户为中心”，客户代表要代表客户向公司传递真实需求，解决方案代表要基于客户需求提供方案，交付代表要按客户期望完成交付，三者形成“客户需求—方案设计—交付落地”的闭环。2.三大组织：铁三角的支撑体系铁三角的有效运作离不开三大组织的支撑，分别是前端运作组织、职能平台组织、经营组织，三者协同构成“前端作战、后端支撑、高层决策”的立体化体系。前端运作组织以铁三角为核心，可根据客户规模和项目复杂度灵活调整，既可以是3人小组，也可以是多人组成的系统部（如针对大型客户专门设立的服务部门）。前端运作组织的核心是分工清晰、责权利明确，通过“分工合作”实现高效协同，避免“各自为政”。职能平台组织包括销售管理部、SDT决策团队、销售支持部门、财务部门、法务部门、品牌部门等，是铁三角的“后方弹药库”。其中销售管理部的作用尤为关键，负责目标分解、进度跟踪、销售看板管理、政策落实、数据分析、团队培训、绩效管理等，为铁三角提供全方位的管理支持；SDT决策团队负责项目评审、质量管控，确保项目方向正确；财务部门参与项目概算、预算、核算、决算，避免签订亏本合同，支撑高质量合同的签订；其他职能部门则根据项目需求提供专业支持，形成“资源买卖机制”——后端支持资源按项目核算成本，确保资源高效利用。经营组织包括公司、地区部、代表处等，承担利润、成本、收入等经营指标，负责高层决策、资源配置、授权管理等。经营组织的核心是“推拉结合”，既要通过战略牵引前端业务方向，又要通过资源支持推动前端业务落地；同时要建立合理的授权机制，让前端铁三角拥有足够的决策权限，快速响应客户需求。华为的实践表明，职能平台组织与前端运作组织的深度融合是关键。例如华为要求财务人员必须参与项目，“没有当过项目财务的财务没有前途”，通过让后端人员深入业务、了解客户，实现支撑的精准性；研发部门要直接对接客户需求，确保产品解决方案的针对性，这些都是职能平台组织支撑前端的具体体现。3.三大系统：铁三角的能力根基三大系统即营销系统、产品解决方案系统、服务交付系统，是铁三角组织能力的核心来源。每个成功的铁三角背后，都离不开这三大系统的强力支撑，正如“每个成功的男人背后有无数个支持者”。营销系统负责客户关系管理、线索获取、品牌推广、市场洞察等，为铁三角提供客户资源和市场信息支撑。客户经理的客户关系构建、线索挖掘，都需要营销系统提供的客户数据、市场分析、品牌支持等资源，没有营销系统的支撑，客户经理很难实现深度客户关系的构建。产品解决方案系统负责产品研发、技术支持、方案设计、新产品推广等，为铁三角提供技术支撑和方案保障。解决方案代表的方案设计、技术交流，需要产品解决方案系统提供的技术资料、研发支持、竞品分析等，确保方案的可行性和竞争力；新产品的推广则需要品牌部门的配合，提升产品知名度。服务交付系统负责供应链管理、生产组织、物流配送、交付实施、售后服务等，为铁三角提供交付保障。交付代表的项目落地、客户满意度提升，需要服务交付系统提供的及时供货、高质量产品、高效物流等支持，确保交付环节“及时、准确、优质、低成本”。三大系统的建设需要与铁三角的需求深度匹配，形成“前端牵引、后端响应”的闭环。例如铁三角在项目推进过程中提出的客户需求，需要产品解决方案系统快速响应、研发部门及时跟进；交付过程中出现的问题，需要服务交付系统快速协调解决。只有三大系统与铁三角形成协同，才能让整个组织具备持续的竞争力。（三）“角”：铁三角的角色与能力责任“角”代表铁三角的三大角色、三大能力、三大责任，是铁三角组织运作的具体落地体现，核心是“各显神通、各司其职、协同作战”。1.三大角色：灵活适配的组织单元铁三角的“角”并非固定的三个人，而是三种灵活适配的角色，可实现“一岗多角”或“一角多岗”：“一岗多角”指一个人可承担多个角色，如小型项目中客户经理可同时兼顾部分解决方案的工作；“一角多岗”指一个角色可由多个岗位共同承担，如解决方案角色需要技术工程师、研发人员、品牌人员等共同支撑。很多企业构建铁三角失败的原因的是陷入“三人对应三个角色”的固化思维，忽略了角色的灵活性和适配性。铁三角的核心是角色功能的实现，而非人员数量的固定，应根据项目规模、客户需求、业务复杂度灵活调整角色配置，确保功能完备、效率最优。2.三大能力：组织级能力的集中体现三大能力即销售力、方案力、交付力，这三种能力并非前端三人的个人能力，而是营销系统、产品解决方案系统、服务交付系统三大系统能力的集中体现。销售力的核心是客户关系构建能力、需求挖掘能力、竞争策略制定能力、项目推进能力，其打造需要依赖营销系统的客户资源、市场分析、品牌支持，以及销售管理部的培训赋能、工具支持。华为早期的“商务营销”模式，就是销售力的极致体现——“客户关系让客户无法拒绝，解决方案让客户无比震撼，交付服务让客户无比满意”。方案力的核心是客户需求洞察能力、痛点挖掘能力、产品匹配能力、差异化方案设计能力，其打造需要依赖产品解决方案系统的技术支撑、研发支持、竞品分析，以及品牌部门的推广配合。方案力的关键是建立相对竞争优势，即“我比竞争对手好一点”，而非追求绝对完美，通过差异化满足客户核心需求。交付力的核心是项目管理能力、合同执行能力、客户满意度提升能力、回款推进能力，其打造需要依赖服务交付系统的供应链支撑、生产保障、物流配送，以及财务部门的预算管控、核算支持。交付力的关键是“按合同交付、按预算执行、让客户满意、让公司盈利”，实现交付与销售的良性循环。三种能力的建设需要遵循“专业知识+关键能力+专业贡献”的逻辑：专业知识是基础，包括产品知识、技术知识、LtoC流程知识、商务法务知识等；关键能力是核心，如客户经理的客户关系构建能力、解决方案经理的需求洞察能力、交付经理的项目管理能力等；专业贡献是升华，包括经验总结、案例输出、方法沉淀、培训赋能等，只有具备专业贡献，才能实现个人能力向组织能力的转化。3.三大责任：以回款为核心的闭环管理三大责任即客户关系责任、解决方案责任、交付服务责任，最终都指向一个核心目标——回款。LtoC的本质是“从线索到回款”，所有责任的履行都应围绕“实现回款、保障盈利”展开。客户关系责任的核心是构建深度客户关系、梳理客户决策链、获取客户真实需求、推动客户满意度提升，为回款奠定基础。客户经理需要对客户组织结构图获取、关键决策链梳理、权力地图分析、五大活动引导等具体任务负责，确保客户关系贯穿项目全流程。解决方案责任的核心是洞察客户痛点、匹配公司产品价值、设计差异化方案、推动方案落地，为回款提供支撑。解决方案经理需要了解自身产品、客户需求、竞争对手方案，通过技术交流会、方案演示等活动，建立方案的相对竞争优势，确保客户认可方案价值。交付服务责任的核心是按合同要求高质量交付、及时响应客户需求、解决交付过程中的问题、推动回款落地，实现“交付是销售的开始”。交付经理需要对交付进度、交付质量、成本控制负责，同时通过交付环节收集客户反馈、挖掘新需求，为后续业务拓展和回款推进创造条件。三大责任的履行需要建立“全员营销、全员回款”的理念，不仅铁三角成员要承担对应责任，后端支撑部门也要参与其中，如财务部门负责项目核算、法务部门负责合同审核、研发部门负责产品适配，形成“人人关心项目、人人对回款负责”的氛围。
二、园区文旅协同风
眼下特色小镇的风口渐缓，但特色小镇基于“生产、生活、生态”三生原则建设乡野产业小镇的理念模式值得产业地产商认真对标研究。各方面的迹象显示，以产业集群为诉求的文创地产、科技地产与以民生文化为诉求的文旅地产正在相互借鉴和彼此融合，园区文旅协同风将临风而起。文旅地产的终端泛客群为社会大众，它需要聚集文化元素、打造文化调性、突出文化卖点，“生活与生态”的元素在文旅项目上聚集和体现得十分突出，文旅项目自带文娱性和休闲性，更加讲求“吃喝玩乐”，但不同文旅项目的文化调性不同、消费定位不同、产品构成不同。文创园、科技园的终端用户是相关产业企业，园区营建是让企业人、职场人集聚进驻园区，从事办公、研发和生产作业，它的核心功能是产业集群和产业经营。园区的本质属性在“生产”，无论是科技园、文创园还是工业园、物流园，这一点毋庸置疑。可是，随着产城融合理念和产业生态理念的倡导践行和园区演变发展的现实之需，“生活与生态”逐渐成为产业园区需要引入的要素和达成的营建条件，一个没有便捷生活、没有绿色生态的园区逐渐会被社会所忽视乃至淘汰。有生活、有生态很大程度上是让园区从满足园区人基本的食住行及商务需求到逐渐达成身心的放松休养，追求高效工作与安心生活的双重境界。产业园区借鉴文旅地产的营运理念和特定方式，从营建具备商业配套和文化配套的园区，到努力营造园区的文化氛围与场所精神，因循“产业园区+文化社区”的模式打造新型生态园区，这已成为天津智慧山科技文创产业基地、深圳星河WORLD等一些标杆园区率先探索尝试的途径与模式，如图2-2所示。（有关多元融合的内容请参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《科技园，科技不是唯一》一文）图2-2天津智慧山科技文创基地的特色山丘广场顺应时代发展，文旅地产需要汲取地方文化给养并运用先进科技手段，赋予文旅项目丰富多彩的内涵和别具一格的外在形象。以往科技公司和文化公司多是文旅项目的配套服务商，助力文旅项目达成形式与内容的完美统一。产城融合、科技与文化融合、商业与文化融合的跨界发展趋势，让提供科技体验与文化体验功能的科技公司、文化公司在助力文旅项目建设经营的同时，一不留神也成了文旅项目中的一抹亮色，如图2-3所示。图2-3杭州梦想小镇集创业基地与文旅观光于一体伴随园区文旅协同风，以产业园区、特色产业小镇为代表的产业地产（狭义）与文旅地产绑定的日趋紧密，“产业+旅游”成了一种时尚趋势，“科技体验+文化感受+身心休养”的营建理念让“文创园+城市文旅”“农业园+乡间文旅”“工业园+工业旅游”变得越来越普及和热络。
设备折旧计算方法
在说明案例之前，我们必须要先了解一下设备折旧的计算方法，目前设备折旧的计算方法常用的有四种：年限平均法、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法。1.年限平均法年限平均法又称直线法，是将固定资产的应计折旧额均衡地分摊到固定资产预计使用寿命内的一种方法。采用这种方法计算的每期折旧额均是等额的。计算公式如下：年折旧率=（l-预计净残值率）／预计使用寿命（年）月折旧率=年折旧率/12月折旧额=固定资产原价×月折旧率2.工作量法工作量法，是根据实际工作量计提固定资产折旧额的一种方法。计算公式如下：单位工作量折旧额=固定资产原价／（1-预计净残值率）／预计总工作量某项固定资产月折旧额=该项固定资产当月工作量／单位工作量折旧额例：某公司的一台机器设备原价为1000000元，预计生产产品产量为3000000件，预计净残值率为3%，本月生产产品40000件。则该台机器设备的月折旧额计算如下：单件折旧额=1000000×（1-3%）/3000000=0.323（元／件）月折旧额=40000×0.323=12920（元）3.双倍余额递减法双倍余额递减法，是在不考虑固定资产预计净残值的情况下，根据每年年初固定资产净值和双倍的直线法折旧率计算固定资产折旧额的一种方法。应用这种方法计算折旧额时，由于每年年初固定资产净值没有扣除预计净残值，所以在计算固定资产折旧额时，应在其折旧年限到期前两年内，将固定资产的净值扣除预计净残值后的余额平均摊销。计算公式如下：年折旧率=2／预计的使用年限月折旧率=年折旧率/12月折旧额=固定资产年初账面余额×月折旧率例：某公司有一台机器设备原价为550000元，预计使用寿命为5年，预计净残值率为4％。按双倍余额递减法计算折旧，每年折旧额计算如下：年折旧率=2／5=40%第一年应提的折旧额=550000×40%=220000（元）第二年应提的折旧额=（550000－220000）×40%=132000（元）第三年应提的折旧额=（330000－132000）×40%=277200（元）从第四年起改按年限平均法（直线法）计提折旧：第四、五年应提的折旧额=（198000－550000×4%）/2=88000（元）4.年数总和法年数总和法，又称合计年限法，是将固定资产的原价减去预计净残值后的余额，乘以一个以固定资产尚可使用寿命为分子，以预计使用寿命逐年数字之和为分母的逐年递减的分数计算每年的折旧额。计算公式如下：年折旧率=尚可使用寿命／预计使用寿命的年数总和月折旧率=年折旧率/12月折旧额=（固定资产原价-预计净残值）×月折旧率
二、单个评价者的评价信息汇总
几乎所有评价中心都需要评价者当场做笔记（如表5-1所示）。表5-1单个评价者的评价信息汇部根据行为观察记录，进行行为归类：
一、五项系统的理论基础与逻辑推演直播时间点：18：13
（一）双逻辑理论的提出在组织管理领域，存在两种核心逻辑：运筹逻辑与人性逻辑。运筹逻辑侧重于资源配置、流程设计等理性层面的规划，如分工协作、业务流程的优化；人性逻辑则聚焦于人的七情六欲、行为动机等非理性因素的驾驭，如激励机制、文化信念的构建。传统管理理论与实践往往偏重运筹逻辑，忽略人性逻辑，导致诸多管理变革失败。例如王安石变法，因未充分考虑人性诉求而功败垂成；众多企业流程再造项目，也因忽视员工心理博弈而效果不佳。（二）五项系统的推导过程从双逻辑理论出发，可推演出组织管理的五项系统：1.  分工协作系统：对应运筹逻辑中的价值创造逻辑，解决组织如何分工、流程如何设计的问题，是组织的主体架构。2.  人才系统：基于运筹逻辑中的资源配置与人的匹配，形成对人的选育用留闭环管理。3.  激励系统：属于人性逻辑的结果层面，通过利益分配模式激发员工贡献意愿。4.  文化信念系统：对应人性逻辑的信念层面，塑造员工共识，凝聚组织合力。5.  战略系统：统领全局，决定组织方向与目标，与其他系统形成一致性关联。假设验证：若员工为无七情六欲的AI，组织仅需分工协作系统与人才系统（简化版），其余系统因人性因素缺失而无需存在。这一假设凸显了人性逻辑在组织管理中的关键地位。
闰余成岁，律吕调阳。云腾致雨，露结为霜。金生丽水，玉出昆冈。
14.就算是对的,也不应强迫顾客
那天，去一家药店买药，准备结账时，一位阿姨进来说要买治牙痛的药。因为店里面只有一个店员，这位店员让我等一下，然后去帮那位阿姨拿药了。店员直接拿了针对牙痛的消炎药与止痛药，阿姨说：“不要吃的药。”店员急了，说：“你牙痛必须要吃这两种药。”可是阿姨就是不要，说要牙痛水（就是牙痛酊）。店员一直跟阿姨说要拿吃的药，声音也很大，带着责备阿姨的语气。看得出那位阿姨也有些“火”了，但是忍住了，要了牙痛酊。这个导购过程中，店员错了吗？没有！但是站的角度有问题。店员虽然给出的用药搭配是对的，但当阿姨坚持不要他推荐的产品时，也应考虑阿姨的感受。店员只需讲明道理即可，没有必要强迫她买。再说了，治疗的方法有多种，在顾客看来，可能上次她就用牙痛酊治好了，所以，这次就仍选择这个产品。我们将自己推荐的道理说明白，顾客知道你的好心，就可以了。在这种情况下，顾客坚持只要牙痛酊，可以在结账时补充说一句：“如果一两天没有好转，还是要及时到医院去看，以免耽误病情。”相信顾客都能明白你的好意。一次本可以顺利完成的导购，为什么变得这么纠结呢？（1）顾客需要的是一个健康顾问而不是“推销员”。在导购时，如果我们将自己列入“推销员”的行列，那么，在导购中这种强迫场景就会经常发生。而以顾问式来进行导购就会很轻松，顾客也会很轻松。（2）我们的好心只需表明，无须强迫。顾客千万个，每个顾客可能考虑的角度都不同，我们是想帮助顾客，但是不需要通过强行的方式来做，只要说清楚就好了。顾客来店既是接受药学指导的过程，也是他们自己选购的过程。（3）导购时说清产品的不同。当顾客坚持要自己想要的产品时，我们可以通过产品的成分、功效、特点等不同来说明产品的不同之处，包括使用方法、性价比等信息都可以讲给顾客听，而没有必要纠结于一定要顾客接受你的推荐。（4）顾客会根据自己的经验用药。不少顾客在购药时更倾向于自己用过的药，这样他们会觉得更有数也更放心，这是人之常情。所以，尊重顾客的这种经验，也是“顾客满意”的一种体现。（5）顾客也是对的。在治疗疾病时，我们有专业的方案，但是也有多种解决方案。比如以上面的牙痛来举例，我们还可以选择用丁鹏乳膏来治疗，或选择口服的治疗牙痛的中成药等。不能认为只有自己推荐的消炎药加上止痛药是唯一正确的方案。接待顾客，靠的是专业知识，却不能只有专业知识，全面健康的解决方案应掌握得更“全面”，而不只是记住了一两个搭配方案。这是药店培训过程中需要注意的。很多药店培训时，只是简单地教会员工某个1+某个1，但是员工不知道其他更多的方法，究其根底，还是专业基础弱。所以，我们应对员工进行系统性的培训，并且持之以恒，如此，员工导购时才不会陷入某种单一的模式中，也不会出现这种强迫式的推荐情景了。
（四）流程管理岗位能力要求
一名优秀的流程管理专业人员需要的能力很多，是一名复合型人才，本文仅列出最重要的四项进行阐述。（1）业务理解能力我们一直强调流程管理的本质是做业务。在真实的企业里，并不是业务人员最熟悉业务，在业务人员管理能力没有提升的基础下，往往是业务专家与流程专家一起设计卓越流程。所以业务理解能力是流程管理专业人员应具备的核心能力。不要求流程管理专业人员的业务理解能力达到业务专家的程度，也不可能达到，只要能够与业务部门进行对话，能够快速抓住业务部门沟通的要点，并提炼形成结论即可，让业务部门愿意与你沟通。业务理解能力首先要对所负责领域的业务相对熟悉，有一定的认识，否则很难理解业务。所以流程管理专业人员选择优先考虑业务部门，应该熟悉业务，具有多年业务实操经验的人员。光熟悉业务还不够。因为一旦转入流程管理部门从事流程管理工作一段时间之后，就会慢慢对业务生疏，就变得不再熟悉业务。业务理解能力第二个关键素质是良好的逻辑思考能力，擅长做逻辑推理，能够从纷繁复杂的业务细节中，抽丝剥萤，理出一条清晰的脉络，实现从无序到有序，从散乱到结构化。（2）流程管理能力排在第二的是流程管理能力，流程管理专业人员首先应当是内部流程管理专家，必须在企业内树立足够的权威，能够把流程管理理念、方法吃透，能够活学活用。如何衡量是否具备充足的流程管理能力？我们认为可以从两方面考察。第一是，请他讲流程管理课程，能否把流程管理课程讲得深入浅出，能否让公司流程管理门外汉信服？能否让流程管理专业人士认可？有了良好的流程管理授课能力，就可以通过不断的流程管理培训与会议，树立自己的专业权威，同时有助于影响受训人员的意识，提升他们对流程管理的认知。第二是，看他过往是否有成功的流程管理实战经验，通过询问，了解过往流程管理做了哪些事情，取得了哪些成果，具体是如何开展的。实践是检验真理的唯一标准，有成功流程管理实战经验的人一般流程管理能力不会有问题。（3）系统思考能力流程管理专业人员面对的管理对象是流程管理体系，是一级端到端流程，而不仅是某一个三、四级流程或者是某个具体的工作任务。流程管理专业人员面对的主要客户是一级流程所有者，一级流程所有者往往是公司高管。为此流程管理专业人员需要有良好的系统思考能力。系统思考能力第一个考量标准是员工过往的工作经历。通常从事体系管理的人员系统思考能力相对较好，如质量管理体系、安全管理体系、环境管理体系等；从事战略管理、总经理助理等类似岗位工作人员系统思考能力相对较好。另外过往在不同业务领域有过工作经验的人员，系统思考能力相对较强。系统思考能力第二个考量标准是员工的知识体系。受过系统理论教育或培训的员工，由于系统掌握了企业经营管理相关的理论知识，对于每一个专业领域，掌握了总体的知识框架与方法论，他的系统思考能力往往相对较强。除上述两个标准之外，管理者可以通过面对面沟通提问，来评估相关人员系统思考能力的高低。系统思考能力强的人，表达很有逻辑，很有层次，主次分明，重点突出；相对系统思考能力不强的人，往往比较发散，在细节里钻得比较深，但缺乏全局观。（4）项目管理能力流程管理专业人员面对的大部分工作都不是自己一个人能够完成的，几乎都要去推动相关业务部门人员去完成。由于流程管理方法还不成熟、不完善，流程管理在大多数企业，仍处于探索阶段，缺乏成熟的范式去套用。流程管理专业人员面对的工作主体是项目型工作，需要设计方案并组织推动实施。项目管理能力同样是流程管理专业人员的核心能力之一。项目管理能力高低可以从以下三方面判断：愿景构建能力，能否在项目立项之初把结项后项目的成果描绘出来，越清晰越好，能够让项目组成员理解就成功了一半。项目的愿景包括项目价值、未来的业务蓝图、项目主要交付物与验收标准等。项目计划能力，包括项目总体计划编制、项目具体实施计划制订，项目计划执行管控，能够有效地控制住项目风险，及时解决项目存在的问题。项目推进能力，项目推进能力强的员工具备良好的沟通能力，良好的人际关系能力，良好的效率意识，以及面对突发事件的应急处理能力等。
第二节一图界定动态股权体系
动态股权体系需要“3轮驱动”，所以我们称之为“动态股权3轮驱动”，如图1-2所示。一轮驱动股权动态分配和动态布局：包含动态股权分配和动态股权布局两个环节。二轮驱动股权激励从静态向动态升华：主要包含动态激励模式、动态激励对象、动态授予额度和动态激励收益。三轮驱动动态股权再进化：包含破解股权激励失败的“百慕大三角”，并植入股权艺术和股权文化。图1-2动态股权3轮驱动
三、决定竞争成败的企业“五事”
从上面的案例我们可以看出将领如果达到“五事”的要求，在战争中获胜的概率就会比较大。其实在企业管理中，“五事”也同样起着至关重要的作用。有人会问：“在企业管理中，‘五事’具体指的是什么？”下面我们来一一阐述。（一）道——企业的经营理念在企业管理中，“五事”中的“道”其实是指企业的经营、管理理念，比如服务理念、人才理念、质量方针等。企业家要时常关注企业的经营、管理理念是否能被利益相关方所接受，这里的利益相关方包括企业员工、供应商以及合作伙伴等与企业存在利益关系的群体。每个企业都有自己的理念，而不同的理念可以决定企业的成败。对于企业家来说，树立并正确的落实理念显得尤为重要。如果企业的经营理念是“顾客至上”,企业家就要时常反思自己是否真的做到了以客户为中心，如果企业家真的按照这一经营理念用心经营企业，就会发现差异化的客户价值。因为只有当你全心全意为客户服务，打造让客户惊喜你的产品和服务，为顾客创造更好的价值，“顾客至上”的理念才算是真正落地。企业的理念不仅体现在我们对顾客的态度上，也体现在管理上。企业的管理理念决定了我们对员工的态度。企业家在管理企业的过程中要经常思考这些问题：在内部管理中，我们是否考虑到员工的利益？是否关注员工个人的职业发展，投入了多少资源帮助员工成长？有多少员工的职业技能得到快速提升，薪酬大幅增长？企业是否实现了跨越式发展？除了关注顾客和员工的感受，企业家还要了解供应商以及合作伙伴对企业经营理念的接受程度。比如企业家准备开发一个新的市场，如果顾客和员工认同企业的理念，供应商及合作伙伴也愿意配合，成功的概率就比较大。反过来说，如果企业家不关注顾客、员工、供应商及合作伙伴的看法，当他做出决策，没有人支持他的决定，他就无法顺利开展工作，企业的发展从何谈起？这就是企业经营理念对于企业战略成败的影响。（二）天、地——企业的经营环境“天”与“地”在企业管理中代表环境，其中“天”是指企业所处的大环境，比如人口环境、政治环境和经济环境，等等。“地”是指企业所处的竞争环境，比如竞争对手有哪些品牌，竞争对手是否实力强大，企业的现状如何。与竞争对手相比，我们有哪些优势，又有哪些劣势？具体来说，经营环境对企业战略有三个方面的影响，我们给大家逐一介绍。在企业的经营环境中，“天”具体指的是消费者数量、消费者支付能力和消费者可获得性的变化。其中，消费者数量的变化是指消费者对于我们的产品需求量的变化。需求量的变化可能来源于消费者数量的变化，也可能是消费者数量不变，但其需求发生变化。这一变化将影响我们产品的市场容量，从而影响行业未来的发展趋势。消费者支付能力的变化是指通过观察消费者消费金额的变化，可以知道消费者是否有能力消费我们的产品，企业可以根据情况及时调整经营策略，生产出各个档次的产品，满足顾客的需求。消费者可获得性则是指我们借助平台传播信息，建立自己的消费渠道，获取客户。我们知道早些年企业主要在电视上打广告，偶尔会在报纸上打广告，随着网络的发展，越来越多的网络广告进入人们的视线，我们可以录制短视频，通过平台进行传播，收获粉丝，建立固定的粉丝群，这样更容易获得潜在客户，企业不需要花费太多成本，就能够精准地找到自己的消费人群。通过这三个方面的判断，企业家就可以分析出目标市场是否具备很好的开发条件，也就是时机是否成熟。以上就是市场环境对于企业战略成败的影响。说完市场环境，我们再来看一下竞争环境。上文中说到“地”是指企业所处的竞争环境，我们在这里分析一下，假设竞争对手是行业龙头品牌，这就意味着竞争对手处于守势，而我们处于攻势。《孙子兵法》中说：“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”攻城是下策，也就是说在这种力量对比中，竞争对手实力强大，如果我们想战胜竞争对手，难度很大。假设我们是行业龙头品牌，具备一定的优势，就很容易打败对手。由此可以得出结论：在竞争关系中，如果我们在竞争中占据优势，企业的发展战略就能够更有效地实施，这就是“地”对于企业战略成败的影响。
  
    
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