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资源整合
利丰的“全球资源整合”百年历史的利丰（现更名冯氏集团）是香港地区最大的出口贸易公司，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。2012年利丰营业额超过200亿美元。利丰的出口贸易服务主要集中于这样一些消费类产品：成衣、流行饰物、玩具、游戏运动用品、家居装饰品、旅行用品、餐具等。主要客户包括沃尔玛、可口可乐、迪斯尼、乐高玩具等。一家以提供消费产品出口贸易服务为主的公司竟然可以做到如此规模，不仅如此，利丰每股税后赢利可以达到0.6元港币，股东权益报酬率高达20%到30%。亚洲企业被哈佛列入教材的不多，但哈佛商学院为利丰编写了五个不同主题的教案。引得哈佛如此青睐当然不会是因为利丰的规模和业绩，那么会是什么呢？让我们先来看一下利丰的业务运作模式。简单地说，利丰类似于一个“虚拟生产商”，它自己并不拥有任何一个生产环节，但却为客户提供“一次购足”的增值服务，包括产品开发、原料采购、生产安排与管理、品质监控、出口批文一直到装货配送的各个环节。利丰是怎么做的呢？答案在于“供应链管理”：以客户需求为中心，根据产品特性、交货期等各项要求，在全球范围内寻求最佳资源组合配置，设计和提供最适宜的供应链管理服务，为客户创造独特价值。在这个过程中，利丰扮演的是基于整个供应链的“资源整合者”与“管理协调者”的角色，用集团董事局主席冯国经的话说，“利丰并不拥有供应链中的任何一部分，但站在更高的层次上来管理和协调。”在这样的业务模式下，“全球资源整合”与“供应链管理”成为利丰的两大亮点。依靠独特的模式创新，利丰成功实现了对全球40个国家的7500家工厂资源的运筹和整合，在一个“无疆界”的环境中向客户提供基于整个供应链的增值服务。而利丰资源整合模式成功的关键恰恰在于其独特的供应链管理创新，它相当精细地对供应和生产流程进行拆解，利用自己强大的资源系统中关于供应商的能力、资源、质量、产品特性和范围、业务专长等各方面的资讯信息，以全球性的资源配置能力实现采购、生产、配送等供应链各个环节上的最优。举一个简单的例子。以一张一万件的成衣订单来说，利丰会综合评估配额、原料价格、劳动力成本等所有信息，然后决定要从哪国买纱，并运往台湾地区进行纺织和染色，同时向著名的日本拉链厂商YKK设在中国内地的工厂订购拉链，最后，出于配额和人工的考虑，还要把纱和拉链运往泰国生产，但由于客户要求迅速交货，利丰又会分别向泰国五家工厂下订单。这样，在收到订单的五周之后，一万件衣服就会送到客户的货架上，不仅看起来就像是同一家工厂生产出来的，而且所用时间仅相当于一般贸易公司的1/2到1/3。更为重要的是，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、更低成本地向客户供货。它将交货期从一般贸易公司的3个月缩短到5个星期，更快的周转速度使客户库存成本大幅降低。它总能以更低的成本保证品质并且更灵活地供货，从而能够针对各个类型客户的差异化需求提供个性化的解决方案。这使得利丰不仅赢得全球数百家实力雄厚的客户的信任和忠诚，而且客户愿意为利丰高品质的供应链管理服务支付溢价，利丰由此可以赚取3%的净利，这相当于传统贸易商的3倍。在创新的供应链管理模式下，利丰形成了强大的资源整合能力。一方面，在分散化的供货和制造体系下，每一家供应商都只是整个供应链流程中的一个小角色，必须依托于整个供应链生存和发展，同时又不足以对整个供应链产生重大影响；另一方面，利丰巧妙地让下单量占到每一家合作厂商产能的30%~70%，这足以使利丰成为合作厂商的重要客户甚至是最大客户，由此获得合作厂商最大的配合和弹性，同时不占合作厂商100%的产能又使得利丰不必承担厂商完全依赖它的责任，那将会使它失去灵活性。由此，通过精妙的战略设计，利丰成为整个供应链中无可替代的资源整合者，形成了强大的全球资源整合能力，超强的供应链管理能力与资源整合能力正是利丰的最大竞争优势之所在。通过“资源整合”的创新逻辑，利丰以全球资源整合优势和一体化的供应链管理服务为客户创造出全新价值，并且从资源整合创造的价值中发掘出自己的利润区，构建起在价值链中强大的战略控制地位，形成难以模仿和超越的供应链管理能力。对比我们提出的成长模式概念体系五大核心要素——战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制、运营能力，利丰可谓创造了一种特征清晰的“资源整合”成长模式。“资源整合”的核心逻辑在于通过对资源要素的优化和整合创造新价值，利丰的成功在于通过创新性的供应链流程拆解，在每个环节上实现全球范围内的最优资源配置，并将各个环节的资源配置统一整合到自己一体化的供应链管理体系之中，从而创造出独特的整合价值。利丰模式是“资源整合”逻辑的一种成功演绎，而国内的奇瑞汽车则是“资源整合”逻辑的另外一种体现，即以开放性的资源整合理念和思维构建自己的业务体系，通过对外部现有资源的成功整合，依托和借助外部资源力量实现自身的高速成长。
第二节清晰人才画像
人才画像为什么对人才地图重要？怎样制定人才画像？确定了契合企业战略的关键岗位，是不是立马就可以着手进行人才地图的调研工作了呢？如果不清楚自己需要什么样的人才，很可能会找到错误的方向，招聘到错误的人才。在《聘谁》中，作者曾算过招聘错误对企业的损害。聘错一个人，你将付出以下成本：招聘成本、年薪、保留人员的成本、离职金、浪费或错过的商业机会、毁坏的成本等。杰夫·斯玛特还大概计算了不同岗位的误聘成本：​ 主管的误聘成本为该岗位基本工资的4倍。​ 销售代表的误聘成本为该岗位基本工资的6倍。​ 中层经理的误聘成本为该岗位基本工资的8倍。​ 副总裁的误聘成本为该岗位基本工资的15倍。​ 高管的误聘成本为该岗位基本工资的27倍。就连杰克·韦尔奇这样的顶级CEO都承认他在年轻时选才的正确率也只有50%，通过经验积累和学习提升，30年后他的正确率才提高到80%左右。其中，企业会犯的最大错误就是人才画像不清晰。什么是人才画像？顾名思义，对适合自己企业的人才的要求进行勾画，在招聘时根据这张图画进行比对，使招聘动作不发生变形。谷歌的研发招聘在清晰定义自己的人才画像的案例非常值得学习。2004年美国有许多蓬勃向上的大咖企业：adobe、微软、甲骨文、雅虎、eBay等。快速成长的谷歌为了挖这些大咖企业的人才，在101公路旁边打了一则广告，如图3-3所示。图3-3谷歌广告广告上是一道数学题：{e的连续数字中最先出现的10位质数｝.com，这题答对了后还会有一道类似的题目，连续答对了两道题，就会收到谷歌实验室的一封信：“我们要找的人才就是你，快加入我们团队吧！”谷歌实验室确定研发技术人才就是那些聪明，且一直对解决问题充满激情的人才。把这些问题用恰当的方式展现在他们上下班的必经之路，得以成功招聘到a类人才。平衡计分卡是一种将人才胜任力模型进行分解的科学方式，它将人才画像分为岗位使命、所需实现成果、工作能力，以及对企业文化的适应性四个方面，使a类人才评估变得更加直观。如图3-4所示。图3-4平衡计分卡（1）岗位使命岗位使命，就是一个职位需要完成的核心目标。通过可以具体衡量的目标，让招聘的人确切了解什么样的人能达成，什么样的人不能。需要构思几个陈述句，描述岗位存在的意义。上文提到的C集团的储备国家经理，他的使命是：根据业务规划战略目标，落地运营策略，统筹协调产品、运营、销售等资源，推动业务完成区域业绩目标。（2）成果成果则是岗位使命所指向的必须实现的任务，描述了人才在这个岗位上需要做什么来实现目标。销售的成果非常清晰，因为直接就是业绩数字。但其他岗位，如果想要清楚定义成果，则不那么容易。如果不把成果量化，则会影响a类人才的招聘，也会影响人才地图的最后达成的效果。需要把岗位成果用人选做出a级成绩所必须实现的具体客观的成果。某企业渠道销售总监的绩效成果描述哪一个更确切？a.帮助公司完成销售目标，最终满足企业长远发展战略。b.负责搭建全国销售渠道、建立代理商系统。c.负责搭建全国销售渠道体系，建立代理商框架，并且实现2B销售业绩3年内达成2亿元。很显然，a和b的绩效都过于宽泛，也无法衡量，而c是一个精准而又恰当的绩效描述。通过精准的绩效成果描述，我们可以在招聘中很好地筛选掉那些不是靶心人才的人选。因为他们要么能够完成，要么不能完成。（3）岗位能力岗位能力是在使命和成果因素确定后，明确岗位上人才需要具备的行动能力，确保使命必达，任务能够顺利实现。岗位能力也叫冰山下的部分，由美国著名心理学家麦克利兰提出的“冰山模型”认为，这是经由一个人先天特质和从小到大的环境交互形成的部分。冰山模型改变了企业人力资源考量人才智力部分的现状，使企业在招聘和考核中更多关注人选的胜任力模型。这个模型就是将人员个体素质的不同表现表划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。通过冰山模型，我们知道在招聘中那些冰山下的部分相对难以改变，只能去筛选匹配人选，而非去改变。如图3-5所示。图3-5冰山模型如果我们要找到那个无论如何都要把信送达目的地的加西亚，要考察他是否具备的能力如下：诚实/忠诚、兑现承诺、坚韧。但如果你招聘的是CEO,对他的要求绝对不能仅仅是优秀的执行能力，更多的是考察他在战略布局的能力。在平衡计分卡的能力部分需要列出要达成岗位成果的5～8项能力。清晰使命、成果和能力之后，还需要确定企业文化，并剔除不能适应企业文化的人。对以上四个方面有了概述之后，需要把人才画像通过平衡计分卡来评估。把以上四点写清楚后，需要检测计分卡，看是否符合公司经营计划，如果公司有同等岗位的人才，与他们的计分卡进行比照。通过这些步骤最终确定人才地图所需的人才画像计分卡内容。阿里巴巴的“北斗七星”是一个完美的销售人才画像的案例，阿里巴巴的七颗星对应了7个能力素质，清晰地描画了适合阿里巴巴销售岗位靶心人才的画像。如图3-6所示。图3-6阿里巴巴的北斗七星选人法北斗七星，由三个能力层面和一个底层要求构成，由7个关键词对应7星。最底层是“诚信”；接下来是驱动力包括要性、喜欢干销售、目标忠诚；再往上是个性特质：“又猛又持久”和“open”，最上面是“悟性”。再加上阿里巴巴销售的使命：完成销售业绩。根据清晰的人才画像，招聘非常顺利，快速搭建了一个坚固的铁军销售团队，并为阿里巴巴业务成长贡献了最坚实的力量。
第三节：结构修炼：好简历不仅让人看得懂，而且愿意看
简历的主要信息包括个人信息、求职意向、教育背景、工作或实习经历、项目经历、社会实践、获奖情况、相关技能（英语、计算机、人力资源等各种等级证书）、个人评价等。各大招聘网站都有标准的大结构，我们撰写简历时，直接填充相关内容即可。2-6：招聘平台简历标准结构模板本节重点和大家探讨如何在简历的细项中搭建好结构，突出主题和重点信息，抓住读者的眼球，让简历更有吸引力、说服力和信任度。一、条项式结构顾名思义，就是逐条逐项把事情讲清楚。2-7：简历正文条项式结构这类结构的特点是可以分层次组织信息，简洁明了呈现在读者面前。主要有3大好处：易于理解，将复杂的内容分解成简洁明了款项和条目；易于导航，读者可以通过标题和编号来快速定位所需的信息，选择性地阅读和查阅信息，比如第几项第几条讲到某个信息；提高效率，可以节省读者的时间和精力。二、关键词结构结合招聘岗位的岗位职责要求和其他关键信息，总结出相应的关键词，在总体概况、工作经历、项目案例或者个人评价里面进行针对性呈现，简历将会非常出彩。2-8：简历正文关键词结构这类结构的特点是针对性强，匹配度高，能够在最快时间内吸引读者。特别是在招聘网站平台上创作简历，如果设置了相关行业和岗位的关键词，被搜索和被关注的概率将会大大增加。比如新媒体岗位，设计诸如“流量”“平台”“导流”“算法”“直播”“中控”等关键词。三、倒叙式结构把最近的事情最先说。2-9：简历正文倒叙式结构这类结构的特点是保证信息完整性的前提下，把最贴近读者的信息先传递出去。运用此类结构，可以帮助我们筛选和精简相关信息，把握简历的重点内容。四、金字塔结构把信息用“总分总”的结构串联起来，让读者知道观点是什么，论据是什么，要强调什么，这是非常好用的一种结构。比如，基本信息的名字下方，用一行字概括自己。比如应聘的是软件工程师，企业要求至少5年工作经验。你就这样写：8年资深软件工程师。在项目经历正式展开之前，也用一句话概括一下：5年专注专业，3年运营管理，业务管理两手抓。2-9：简历正文金字塔结构运用金字塔结构的好处是逻辑严谨，结构层次清晰，具有可信度和说服力。需要注意的是，金字塔结构，需要结论先行，上一层次观点必须是下一层次观点的概括，同一层级的信息必须属于同一逻辑范畴，并且根据实际情况按照一定的逻辑顺序来排列。五、时空结合结构时间和空间，与人物事件相结合，构成一个立体全方位的三维结构，可以让雇主真实全面了解一个人。2-10：简历正文时空结合结构运用这类结构的好处是，第一，可以全方位展现工作或实践经历，在简历创作的时候，有更多联想和发挥的空间；第二，可以弥补时间和空间的各自缺陷，让工作或实践经历看起来更饱满。举个例子，如果从事工作或实习的时间不长，写在简历上很单调，没有竞争力，可以结合空间来写，把这段时间的工作或实践划分为相关维度，这样简历就显得很饱满。比如，如果工作的单位很多，一年就换了几家单位，这个信息呈现在简历上往往不太讨喜。这个时候，可以运用时空结合结构，把重点放在空间线，着重聚焦到岗位工作内容和实际的项目经历。
一、项目背景资料——航空维修与机载设备制造企业IPO项目
该公司致力于航空领域为飞机安全性建设提供技术和产品服务，经过长期的技术积累和不断创新，公司已发展成为集航空维修保障、航空资产管理、机载设备研制、测试设备研制、数据分析应用与服务、机载设备加改装于一体的航空服务及装备综合保障供应商。主营业务涵盖：航线维护、飞机大修、飞机喷漆、飞机内饰、部件修理、产品设计、工程与服务、资产管理、发动机管理、航材管理、技术培训等一系列民航服务；飞行参数记录系统、健康与使用监测系统（HUMS）、飞行管理数据打印机等机载设备产品研制；综合自动测试设备、高性能专用测试设备、便携维修检测设备等研制；机载设备加改装及一体化维修保障服务。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和战略规划部面谈详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并详细地分析了该公司此次在资本市场上融资的募投项目初步规划情况，结合航空维修行业同类上市公司，如海特高新、安达维尔等公司历次募投项目，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司当时的发展战略。公司在未来3~5年将通过开展民航测试设备研制，使ATE、TPS及机械附件测试设备国产化，降低测试设备采购成本；开发航空PMA更换件和改装件，使航空公司节约采购成本。本项目实施将进一步提升公司的航空电子深度维修能力，节约维修的测试设备采购成本，从而增加公司的营业利润，自主开发的PMA件其性价比在国内达到最佳，使公司有能力为民航公司提供研制、开发、维修一体化解决方案。公司及时响应客户在相关技术方面的需求，加强自身技术开发与创新能力。通过搭建研发平台，配备高端设备，进行专业培训来增强公司技术团队的综合研发实力，形成公司的核心竞争力；通过对维修能力的全面建设，维修周期的有效控制，深度维修的技术开发，为客户提供更加快捷、可靠且成本相对低廉的电子维修服务，使公司成长为亚太地区首屈一指、世界领先的航空机载电子维修MRO企业。当时是2012年，公司的主营业务以航空电子设备维修和机械维修为主，以设备研制为补充。当时高铁尚未普及，线路比较少，飞机出行成为商务人士的首选，那几年航空业蓬勃发展，带动了航空设备维修行业的高速发展。当时公司在会时间长，期初设计的两个募投项目“机械维修产业化技术改造项目”和“航空机载电子设备维修能力扩展一期项目”已经启动，公司利用自有资金和银行贷款筹集资金先行投入两个募投项目。经过两年的发展，公司业绩翻一番，当初的一期电子设备维修产能已经接近饱和，急需扩展二期项目，以满足不断增长的业务订单需求，因此航空机载电子设备维修能力扩展二期项目成为当时最佳的募投项目方向。另外，公司在长期的维修业务中，锻炼了自身的航空设备研制能力，航空设备研制成为公司新的利润增长点。由于航空零配件一直是国外垄断的，为了尽早摆脱国外的控制，国内各大航空科研院所都在刻苦攻关研究，民营企业也在机载设备研制方面下苦功，不管是国家战略还是企业本身战略，航空设备研制都是公司的发展方向。同时，航空设备研制的过程是漫长的，是一个长期的技术攻关和多基础学科研究突破的过程，有些项目研发周期达到10年，研发中心作为一个基础技术研究和新产品开发的部门，任重道远，持续的研发投入是公司的一笔重要支出。因此，以近三年研发课题作为此次研发中心募投项目再合适不过了。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司2020年的净利润情况，近一个月行业市盈率23倍左右，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为3.88亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次新增募投项目的方向确定为“航空机载电子设备维修能力扩展二期项目”“研发中心建设项目”。由于篇幅有限，我们在本小节中仅展示其中一个项目“研发中心建设项目”的执行情况。
二、纵横之学是大道智慧，而非“蛇鼠之智”
《鬼谷子》一书内容丰富而庞杂，整体上归于大道。西北师范大学赵逵夫教授述其源流云：“《鬼谷子》实际上是继承了部分《老子》《庄子》的思想，又总结了包括了孔子、子贡、墨子在内一些知识分子游说从政的经验教训，以及孔子之前叔孙豹、晏婴、子产、叔问、子大叔等人进行外交活动、外事交涉、陈述辞令、劝谏君主等的经验的。”【1】其中言内圣之道的《本经阴符七术》多黄老道家思想（不同于老庄及后世杂神仙家的道教）。许富宏先生写道：“随着马王堆汉墓帛书的出现，黄老之学备受重视。《鬼谷子》中的《符言》《本经阴符七术》中有许多论说与黄老之学也是相通的。”【2】《鬼谷子·本经阴符七术》言心法，共分七篇。其中《盛神法五龙》《养志法灵龟》《实意法螣蛇》三篇论及养心之道，《分威法伏熊》《散势法鸷鸟》《转圆法猛兽》《损兑法灵蓍》四篇论及用心之道，这种区分弥足珍贵——因为诸子言内圣，多只强调养心之道。柳宗元称其“怪谬异甚，不可考校”——所怪者，非《本经阴符七术》，实柳公也！《本经阴符七术》称“本经”，南朝陶弘景（456~536年）注云：“由本以经末，故曰本经。”《本经阴符七术》言内圣修行，由中以制外，故有“本”之称。《大学》云：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！此谓知本，此谓知之至也。”上自天子，下至平民百姓，人人都要以修养心性为根本。若这个根本被扰乱了，家庭、家族、国家、天下要治理好是很难的。不分轻重缓急、本末倒置却想做好事情，是没有的事。这就叫知道根本所在。儒门《大学》何尝不是“本经”！《本经阴符七术》称“阴符”者，陶弘景注云：“阴符者，私志于内，物应于外，若合符契，故曰阴符。”此言心性与物性相通相合的关系，如符契一般。符契，也称符节。是古代朝廷调动军队或发布命令的信物，通常用竹板或金属制成，上面刻着文字，剖分为两半，一半留在朝廷，一半由将帅持有。传达命令时，使臣的符与将帅的符相吻合，命令才有效——作者是以两半符喻内心与外物。心物一贯的关系，《中庸》有更为生动的论说：“天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”只有天下至诚的圣人能充分发挥他的本性；能充分发挥他的本性，就能充分发挥众人的本性；能充分发挥众人的本性，就能充分发挥万物的本性；能充分发挥万物的本性，就可以与天地共同化育万物生命；能与天地共同化育万物生命，人就可以与天、地并列为三了。儒门《中庸》何尝不是阴符之术！据《战国策·秦策》和《史记·苏秦列传》，苏秦游说秦王失败后，受到家人鄙视，发愤研读《太公阴符》之谋，得其精髓，终成一代纵横大家。《史记·苏秦列传》把《太公阴符》叫作《周书阴符》，我们无法考证这类书是不是《本经阴符七术》，但苏秦学纵横之术，研习其心法当是确信无疑的——诚如后世儒者研读《大学》《中庸》。在世人心中，《大学》《中庸》为大智慧，《鬼谷子·本经阴符七术》却成了“蛇鼠之智”，悲夫！【注释】【1】见赵逵夫教授为许富宏《鬼谷子集校集注》所写的序言，第7页，中华书局，2009年。【2】许富宏：《中华经典名著全本全注全译•鬼谷子》前言，中华书局，2012年。
六、基本建设方案
（一）项目区位分析1.土地条件规划基地位于××，项目四至（即东西南北四个方向的边界），规划范围用地面积××万m2，规划项目北侧地形平坦；南侧地形变化较大，有多个水塘及坡地，以后的交通规划会有××通过。2.周边视线景观分析规划项目南侧能远眺××，视野景观开阔，景观视线最佳；规划项目西侧近观××，景观视线较好；规划项目东侧为××，景观视线相对一般。3.交通可达性分析由北到南，交通可达性逐步减弱。4.景观价值分析由北到南，景观价值逐步增强。5.商业价值分析沿××商业价值最高，沿××商业价值良好，沿××商业价值一般，地块内部商业价值较弱。（二）总体及分期建设方案本项目配备了孵化、办公、服务、配套四大功能，并结合各功能的特点，规划出商业主题区、孵化主题区、综合主题区、两大总部主题区共五大片区。项目共开发×个地块，总开发用地面积×万m2，总建筑面积×万m2，平均容积率×。建筑面积中商业面积×万m2，办公面积×万m2，综合服务面积×万m2。项目坚持生态、智慧、人文的设计原则。生态领域打造水绿融合的生态环境、人车分流的车行系统、能源低耗的节能园区；智慧领域构建信息高效的商务平台、高度智能的总部园区、功能多元的复合园区；人文领域建设活力连续的公共空间、安全宜人的街道空间、配套丰富的人文社区。图6-6项目设计原则（1）项目总平图。（2）项目布局图。本项目以××产业为导向，为服务于产业和企业设有孵化功能、办公功能、配套功能及服务功能，分为孵化主题区、综合主题区、总部主题区、商业主题区及服务主题区。根据功能定位在各区设置服务中心、科技广场、数据中心、人才中心、餐饮中心等办公和生活娱乐配套。（3）项目整体空间意向图。本项目在整体空间上与周边地块建筑物紧密融合，无突兀之处。（4）主要指标控制。项目平均容积率为×，单体建筑容积率××，建筑高度控制在×米以内。（5）项目建筑功能。园区内设有酒店、酒店公寓、数据中心、员工公寓、餐厅、孵化办公、众创空间、独栋办公、总部办公等多样性的生活和办公配套。在整体规划强调功能的复合多元，配套完善，以便吸引各类人才；商业娱乐类功能业态丰富，产业办公类产业强调类型、档次、规模的多样性，以适应不同企业的发展需求。比如物业类型、单层面积、单体面积、栋数/户、总建筑面积。
第三节自我学习与团队学习
一、学以明智子曰:“三人行,必有我师焉;择其善者而从之,其不善者而改之。”这里提及的自我学习,在于提升认知,在于明智,在于可分辨是非。关于通过学习明智,可以说得直白一点:“不要被骗了!”本性善良的人通过学习明智后,并不会因为所受的欺骗与背叛而背离善良的本质,犹如苏东坡的“眼前见天下无一个不好人”。虽然明智无法保证自己不会被骗,但至少被骗的概率会降低很多。对于企业管理者而言,学习以明智就是一节必修课。无论是通过读书学习、通过听课学习、通过反思学习还是通过团队学习,都是在做中学、在学中做。一个人需要有能明辨是非的基本素养,才能胜任管理一职。随着神经科学、心理学的研究发展与持续深入,人们渐渐在识别人性上有了科学的判断和依据。此时可以说,对神经科学的科普知识与心理学的学习,将有助于我们明智。由于人类具有较高的神经学和心理学决策能力,基于大数据的人工智能应该不难培养,只是人类是否想让人工智能参与此事?明智这件事,即对人和事的是非判定,人工智能也许会比人类做得更好。个人的自我学习不一定能确保成功,但至少可以避免最坏的结果。270◀第十章团队与团队学习另外,据说保持好奇心、读书学习勤动脑,对于预防阿尔茨海默病是大有裨益的。二、企业的学习企业的运营管理已经有两百多年的历史了,系统化的管理理论也出现一百年左右了。对于企业的那点事,“99%的问题都有标准答案,找个懂的人问问”即可。学习曲线的真实存在促使企业热衷于知识、技能、经验类学习。培训成为企业人力资源管理的核心工作之一。随着企业对知识工作者的依赖逐渐加深,老员工的隐性知识在组织内被有目的地学习且被重视。野中郁次郎、竹内弘高所著的《创造知识的企业:日美企业持续创新的动力》[7],对于隐性知识如何显性化作了尝试性阐述。所谓隐性知识,就是知道但难以言述的知识。企业不只是一群人,还是一个团队。企业应有效地组织其成员进行相互学习并彼此促进。乔哈里视窗是美国心理学家乔瑟夫和哈里提出的。他们从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据“自己知道—自己不知道”与“他人知道—他人不知道”两个维度,依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度,将人际沟通信息划分为四个区:开放区、盲目区、隐秘区(又称隐藏区)和未知区(也称封闭区),如图10.2所示。自己不知道他人不知道图10.2乔哈里视窗271效率免费：管理需要知道的常识•开放区。此区域是沟通、学习最为通畅的区域。扩大这个区域,无疑能大幅提升企业内部沟通效率,也是企业追求结构化沟通的终极目标,赋能得以实现。•盲目区与隐秘区。此区域一定要避免“知识悖论”的发生,因为人容易只从自己熟悉的背景认识对方—思考的是别人,折射的是自己。要突破这一点,坦诚相待是必需的,需要开诚布公。•未知区。企业要避免作茧自缚,形成“认知茧房”。只有认识到自身的认知存在局限性,才有走出去的可能。用过去的知识是解决不了现在的问题的。如果把知识作为财富,那么这份财富对于分享的人和被分享的人而言,都是越分享越多的。所谓技多不压身,知识掌握多了并不会带来太大的负担,对于个人是如此,对于企业亦是如此。三、行动学习法说到团队的学习,就必须提到雷格·瑞文斯,他对行动学习法进行了开创性的研究与实践。瑞文斯因首创管理者行动学习的观念被尊称为“行动学习法之父”。瑞文斯从英国曼彻斯特大学转往比利时工作之后,基于在英国工作的经验,为高潜能的管理人员开设了新的管理发展课程。在这个课程中,每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题。然后,他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下,组成学习团队,群策群力,互相支持,分享知识与经验。在较长的一段时间内,他们背靠学习团队,解决这些棘手的难题。通过实践,这种方法获得了成功,并被称为行动学习法。后来,瑞文斯返回英国,运用同样的方法为英国电力公司开设了管理发展培训课程,再一次验证了行动学习法的神奇效果。从此,行动学习法开始在一些组织,尤其是企业中得到尝试和发展,大多数尝试过行动学习法的管理者都承认其是提高组织效率的强有力手段。272◀第十章团队与团队学习瑞文斯定律:一个组织要想生存下去,它的学习速度必须至少等于其外部环境的变化速度。当互联网与人工智能渗透到几乎所有行业时,这句警示就更为醒目了。•传统教育背后的理论假设:我们面临的任何问题都会有一个正确的答案,尽管有时寻找这一答案很困难。•行动学习背后的理论假设:没有一个现场的理论课程能够帮助人们解决其所面对的管理难题或是抓住可能的机会。行动学习是一个小组针对现实中真实存在的、需要解决的难题,提出探询、质疑反思、讨论分享、构建策略的过程,既在解决问题,也在发展团队和个人。行动学习法的简化等式如下:P+Q=L•P:Programmedknowledge,传授结构化知识。•Q:Questioninginsight,提问引发的洞见。在不确定环境下提出探询,引发洞见,是更有用的学习方法。•L:Learning,学习的发生。行动学习法特别适合由不同专业、不同领域的人组成的学习团队。当各成员进行已有的传统结构化知识分享后,团队其他领域成员的探询、质疑,会激发整个团队的思考,从而达到学习目的。行动学习法是企业达成多方共识的最佳策略之一。•学习寓于工作之中;•没有行动就没有学习;•学习是自愿的;•紧迫的难题和诱人的机会能激发学习;•对经验的反思是最好的学习;•相互交流产生学习;•以行动效果衡量学习成果。四、团队学习如果说行动学习法还只是一种松散的团队学习方式,那么企业的团队学习,就是基于行动学习法的延展,是流程化并尝试标准化的行273效率免费：管理需要知道的常识动学习法。团队学习,这个词太过常见,毕竟字面意思表达得就已经很清楚了。在这里,团队学习是一套较为成熟且标准的学习流程。不同于行动学习法的学习是自愿的性质,团队学习是企业的标准行为—这点从团队学习明确规定了各角色成员的权责就可以看出来。团队学习架构如图10.3所示。图10.3团队学习架构团队学习有明确的目标,即解决企业需要解决的难题,以及企业如何把握这一发展机会。通过团队学习,既要找到解决问题的方法,还要避免员工成为乌合之众。团队学习通过制度和流程设计的保障,最大限度地杜绝解决问题时“求证偏差”的发生。求证偏差通俗点说就是先有答案,后找证据,就像先开枪,后画靶。和行动学习法相近,团队学习的核心要素如下。•真实、复杂、具有挑战性的难题。•跨职能或跨层级的真实工作团队。•结构化过程。•对质疑、反思的信念。•付诸实践的行动。274◀第十章团队与团队学习•在干中学。王昆等结合中国中化集团有限公司、中粮集团有限公司、中国华润有限公司的管理实践,确切地说是基于宁高宁所推崇的团队学习法,撰写了《团队学习法:解密中化、中粮、华润管理之道》[8]。这部分内容的展开有些庞杂,只要你记住一点,就能通过学习获得成长:和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。
第四节：与客户需求竞争
以颠覆式创新之父闻名于世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森教授与他的研究伙伴，提出了颠覆式创新公司发现客户需求的一个崭新视角-客户任务视角。(注7-9）在研究客户需求时，采用“客户任务视角”会让你发现一个一直隐藏在普遍现实中的深刻逻辑：关于“客户为什么会购买某一款产品？”这一问题的终极答案。以往回答这个问题时，人们常常站在自己的角度上去思考，给出的答案无非是诸如“我的产品性价比高”、“我的品牌响亮”、“我们售后服务好”等等。但事实上，这些回答和客户有什么关系呢？性价比当然与客户有关系，但如果客户没有类似的需求，再高的性价比也不能给你带来生意。你的品牌知名度和客户有什么本质上的关系吗？除了他在做出选择的时候，少花费一点心思来分辨之外，品牌还能给客户本身带来什么真正的收益吗？服务好，那是应该的。特别是所谓的售后服务好，更是企业的本分。客户之所以需要你提供“售后服务”，原因是你的产品在出厂的时候就没有达到最高的质量要求。因此，在保修期内，它才会出问题，客户才需要售后服务。实际上，很多商家所提供的售后服务广为诟病，能做好的没几家。而且，一旦产品需要售后服务，往往会给客户带来很多不必要的麻烦。这些答案都不是真正的答案，离本质甚远。那么，客户到底为什么会购买某一款产品呢？客户任务视角给出了更为可信的答案：客户之所以购买你的产品，是你的产品能够帮助他们完成那些他们不得不完成的任务。从这个角度来看，对于“为什么客户会买单？”我们就能理解地相当透彻了。【案例】：客户的任务为什么客户会购买一款智能手机？客户是为了完成他们自己的任务。所以，智能手机平台必须搭建一个相关的应用工具市场。这样一来，想完成和别人沟通任务的人，可以用即时通讯软件；想要浏览文档的人，可以下载相应的浏览器和搜索软件；有人要完成线上工作的任务，所以，他必须要有办法使用文字编辑软件和视频会议软件等。为什么人们会到一家餐厅吃饭？-是为了完成让自己不用忍受饥饿的任务。同时，人们希望能让自己以更好地方式，比如获得美食，来完成自己的任务。那么，为什么某些人会为了健康餐而付费，他们要完成“让自己保持健康”的任务。每个客户都有自己必须要完成的任务。他们所谓的需求，围绕着他们的身份以及形形色色的身份中，他们必须要完成的任务。他们可能是父亲、也可能是母亲、肯定是某人的子女；他们是公司或者政府机构的工作人员，是独立的工作者或者是程序员、医生、护士、教师等等。不同的社会分工，社会角色，决定了他们所要承担的各种常规性任务。同时，生活场景的切换，环境的变化，又会让人们产生非常规的任务。比如，某种病毒传播泛滥时，人们为了保证自己的安全，就必须要对自己的皮肤、衣物进行消毒。冬天，人们就产生了保暖的任务。到了夏天，如果你卖能让人保暖的皮衣，就不如卖清凉的泳衣更能获得客户的青睐。这也是因为他们在“夏天”这个场景中，产生了要“保持凉爽”的任务。就像锤子和钉子不是为了墙上的洞，而是为了完成“在墙上挂东西”这一任务一样，每个任务都会有更好的方式被完成。如果你拥有“客户任务视角”，用它来观察客户的需求，并能采取更好的方式来满足这些需求时，你根本无需担心竞争的发生。缺乏这一视角的竞争对手，根本不知道你在干嘛！！更进一步，客户任务视角为我们通过大数据分析来捕获用户行为习惯提供了思维上的指导。客户社会身份的方方面面和生活场景的常态和变化，决定了他们所要承担的任务，以及为了完成自己的任务而产生的需求。如果你能运用客户任务视角来分析所取得客户行为数据，就能从中得出有益的结论。现在很多电商公司仅仅将大数据用于向客户兜售新产品，或者投放广告来获得利润。这使得大数据的价值并没有被深挖出来，也没有被合理地应用。创业公司在数据搜集和数据分析以及应用上，有巨大的发展空间。试想，如果我们可以将客户的行为数据用于分析，发现某一类社会角色所必须承担的任务。然后，以分析的结论来指导新产品、新服务的开发，那将会带来多少创新的产品和服务？同时，这些新产品和新服务，将会给大家的工作生活带来更多的便利，让人们专心于自己所感兴趣的事情而不是被琐事纠缠。此外，以任务视角分析大数据还可以指导很多行业进行改善。比如它可以帮助改善教育，为每位受教育者提供更加个性化的方案。不同的人对不同的学习任务有完全不同的理解，这意味着他们将采取不同的方式来完成自己的学习任务。举例来说，同样是要掌握关于牛顿第二定律F=Ma的知识，有些孩子喜欢“观看”生动的视频，有些喜欢“听”，还有一些更希望能够动手操作一下，通过实验来验证这个公式。如果你能够提供多元化的学习工具，让每个孩子都对物理产生浓厚的学习兴趣，而不是“填鸭式”教学，那将会产生巨大的价值。客户任务思维，可以让你完全无视竞争，在相当长的一段时间里积累企业发展的竞争力，形成一个极其珍贵的“竞争真空期”。在这个时期，所有的对手都在观望，因为他们根本无法明白你创新的视角。这难道不是天赐良机吗？
6、产品试用，免费还是有偿
——经销商索取试用产品，收费才能得到他的尊重，也能检测他的诚意。在招商旅途中，我们经常遇到意向客户索取产品试用。一般情况下，公司会免费赠送，但货发过去后，几个月过去，经销商却还是没有动静。记得我的第一本书发行时，为了让大家知晓，特意准备了30本图书，快递给自认为关系不错的企业老总，结果，只有几家企业说感谢，1家企业批量订购。后来，还是通过展会、培训等活动，把图书卖出去的。经销商为什么想要试用呢？不外乎想知道产品质量如何，但是，小批量的测试，拿几台车来检验，几乎没有什么效果，因为产品是用来测试用的，有心机的厂家，会安排专门调试，或用大品牌的机油分装，经销商根本不会知晓。我们知道，API标准的认定，是送检，不是抽检，一些企业为了获取API证书，会从市场上采购大品牌的机油，灌装到自己的产品里，然后再送检。即使企业提供真正的产品来试用，如果免费，经销商觉得轻松获取，在测试时，就不一定会认真跟踪；而如果收费，一些对你企业还犹豫徘徊的人，就会放弃，而真正想代理的人，会不在意这几百块的。那么，我们是不是就安心收下这几百块呢？我的建议是：收费是一定要收的，如果后期有合作，经销商可以从首批顶货款里面，扣除试用产品的费用。这样，才提现了企业的人情味，经销商也能理解。
五 使命是企业文化的基石
动物基于本能活动，而人做事有明确的目的，合目的性是人不同于动物的一个根本特征。马克思说：“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂腊建筑蜂房以前，已经在自己的头脑中把它建成了。”人总是本着一定的目的去经营企业，这便是所谓的经营宗旨或使命。企业在创造顾客、履行使命的过程中，会形成一些与众不同的价值理念、制度规范和行事风格。即便是经营同种业务，他们的差异也十分明显。同样经销商用电脑，联想集团主要关注效率和周转率，靠低成本见长；IBM的PC业务则关注客户价值和客户体验，靠高毛利取胜。企业在履行使命、改变环境的同时，环境也在塑造企业。在与顾客、竞争对手互动、互塑的过程中形成的这种个性化的东西，便是文化。所谓“化”，就是彻底改变的意思。这是文化的第一层意思，也是文化的第一种过程。企业在经营管理过程中，也会拿既有的价值理念、制度规范和行事风格去影响、塑造新进的组织成员。也就是说，会拿个性化的东西继续塑造个性化的人，以满足自身生存发展的需要。这是文化的第二层意思，也是文化的第二种过程。外国人先到一个地方必先建教堂，中国人先到一个地方必先建学堂，教化人心对于有效治理是首要的，也是最重要的。人是需要被管理，也是需要被教化的。企业文化是一种特殊的教化，教化的最终目的也是为了更好地履行使命。人们经常用猴子吃香蕉的故事，阐释人类文化的形成机理。有人做过这样的一个实验，把六只猴子关到房间，在房间里放一个可达屋顶的梯子，然后在梯子顶端挂上一串香蕉。实验开始，六只猴子拼命冲向屋顶的香蕉，但是当第一只猴子几乎要碰到香蕉的时候，实验人员就用冰冷的高压水枪冲击这只猴子，直到它最终放弃。如此一段时间后，所有的猴子都放弃了尝试。接下来进行实验的第二部分，实验人员用外面的另一只猴子替换了原有六只猴子中的一只。当这只猴子进入房间后，它发现了香蕉，于是一下子冲了过去。这时发生的情况与原来不同。没等这只新猴上去，另外五只猴子早已把它按倒痛打，直至它放弃了那个念头。接着另一只新猴子被放进来，换走了第一批中的另一只猴子。同样的事情发生了，只不过打这只新猴子最狠的，是刚才那只先一步进来总挨打的新猴。如此继续实验，直至房间中的猴子全部换成了没有被水枪击中过的六只新猴子。接着实验人员拆除了水枪，但全部猴子居然没有一只试着去吃屋顶的香蕉。猴子要吃香蕉，但事实改变了猴子的看法，先进猴群又改变了后进猴子的看法，最后所有的猴子形成了共同的信念。当组织中的所有个体都不会怀疑、也不必怀疑这种信念时，文化便形成了。企业文化的形成过程也是这样的。IBM的人事政策中有这样一条，即注重创新精神，宽容不拘小节的人才。这一政策是通过这样一个故事传播开来的：一个居住在新西兰海边的人，总是喜欢在每年深秋转冬时，一个人注视着野鸭子成群结队地向南方飞去。他觉得这些野鸭子很可怜，于是在附近修筑了一口池塘，并准备了一些鸟食，希望野鸭子们可以免去迁徙生活的劳顿。不久，有些野鸭子在每天深秋的时候就不再辛劳地飞往南方，而是在这个人准备的池塘里过冬。渐渐地，越来越多的野鸭子来到这个池塘居住。它们不用再为生活发愁，也不用担心会被冻死或者是饿死。就这样，三年过去了，野鸭子们变成了十足的家鸭，臃肿而懒散，再也不能展翅高飞了。故事的寓意是，野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空自由翱翔了。IBM总裁小托马斯·沃森曾无数次讲述这个故事，他试图通过这个故事告诫人们，IBM不需要被人驯服的鸭子，他们希望员工都是“野鸭子”，都能充分发挥自己最大的才华与潜力。企业文化与企业制度、企业行为是一种互塑共生的关系。美国学者詹姆斯说：“企业文化是一条坝，企业行为如同在两岸间奔流的河水，随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”企业的边界就是企业有效管理、有效协同的边界。组织结构和运行机制构成有效管理、有效协同的硬件，而企业文化则构成有效管理、有效协同的软件。使命和宗旨既是经营活动的出发点，也是文化活动的出发点，同时也是企业文化建设的重要组成部分。
成功流程优化的标准
一个成功的流程优化要从两个方面来判断。1.流程优化与否，要用企业的经营指标说话具体到单个流程，可以用来评价的指标有：时间是否缩短了、岗位是否减少了、步骤是否减少了、创造的价值是否增加了等等。但也不排除有的流程岗位增加了、步骤变多了，但它创造的价值更高了或是令顾客更满意了——这些都是能用来测评的指标。流程优化是着眼于顾客满意和企业价值增值，如果原有的流程过于简单，优化后增加了新的增值程序也应允许。比如说原材料采购，以前很多单位没有专门的市场调查流程，任由采购员个人说了算。流程优化后，市场调查、商家选择、采购合同草签、采购合同审批可能要分别安排不同的岗位员工进行，流程无疑比以前增加了许多步骤，可是却大大降低了采购价格，甚至还可以防患腐败，对客户、对企业最终价值的实现都是必要的和有益的。2.流程优化一定要与竞争对手比较流程优化的目的就是为了获得企业竞争力，如果不能做到优于竞争对手，至少也要向竞争对手看齐。至于如何获取竞争对手的资料，这是企业信息收集流程要解决的问题。任何一个企业在信息化时代，都必须建立信息收集渠道，进行专项管理。竞争对手的资料属于外部经营信息（相对于企业内部经营信息而言）。在这里要特别注意合法取得，千万不能出现违规违法行为。行业期刊、同行交流，或向行业协会索取，或参观考察，总之要取之有道。如果企业规模巨大，也可以考虑请专业机构提供。企业最简单的办法就是了解市场反应，从第三方评价获得。流程管理是非常有用的管理技术和方法，但任何方法都不能一劳永逸地解决企业的所有问题。更何况刚刚导入流程管理的企业由于人们习惯的阻碍、对新的做事方式的不了解，有一段时间可能还不如不搞流程优化前的效率高。这不是耸人听闻。有个国际化的公司，刚搞流程管理时最初三个月连员工工资都发不出。所以当一个企业决定进行流程优化的时候，一定要顶住来自内外部的压力和干扰，坚持下去，至少坚持半年或一年再来评估，我想会客观和准确一些。因为这时候企业经营业绩指标都出来了，对照检查，变化是好是坏，进步是大是小应该一清二楚。

第三节 变革的步骤

  
    
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