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三、活动（Activity）
活动（Activity）是流程的基本单元，是一组相互联系的、有明确成果和输出的任务。如，《报销管理流程》中“提交报销申请单”就是一个活动，这个活动的任务是输出符合要求的“报销申请单”，这也是活动的成果、输出；同时，这个活动为下一个活动“审核”提供“报销申请单”，相互之间关系明确。类似的活动比较多，如：确认客户资信度、提交请假申请、汇总客户信息、评审解决方案等。通常活动的命名也有规则，一般以动宾结构来命名，即动词+名称。流程的每个活动都要明确责任角色，某些活动可以有协同参与的角色共同完成，但如果某项工作存在多个责任角色，建议拆分成不同活动，以便各负其责。每个活动都有明确的输入、输出（可能与其他流程衔接），如果存在多个步骤，其责任角色相同，输入输出相同，则建议对这些活动进行合并。流程活动主要描述任务及要求，有必要时，可以在活动下设操作指导书描述如何做。输入/输出如果涉及到模板的，可以在流程活动描述时做说明，与操作指导书一样挂在具体的活动下面。
第十一章战略转换：把握市场边界演变节奏
每一个市场边界的空间都是有限的，或群体，或需求，这些有限的市场空间会被众多的企业追逐。对于一个市场边界而言，存在不同的发展阶段，这就是我们常说的市场生命周期：导入期—成长期—成熟期—衰退期。由于市场边界中包含行业、品类、消费群、地理区域等要素，因此存在不同类型市场边界的生命周期。每一个阶段的市场边界对于企业的意义和战略选择是不同的，需要企业有针对性地进行分析研究。如果发现自己所处的市场边界出现了转移或者瓶颈，那么企业就有必要及时对原有的市场边界进行重新定义，转向更有潜力、未来可能成为主流的市场边界。
第9章第7个月：质量控制与改善
2.品类命名的要点
（1）具象品类的名字一定是要非常具象的，要让顾客一听就知道你是做什么的，说出这个品类名字，顾客脑海里就有一个非常清晰的画面，这样顾客才能在自己的大脑中找一个合适的位置把你的名字储存下来，否则就没有你的位置。比如，分众传媒曾一直没法清晰地界定清楚自己是谁，多年来对外宣传自己是“生活圈媒体”，可是又有几人知道什么是“生活圈媒体”呢？直到2016年分众传媒才把自己准确地界定为让人一听就懂的“电梯媒体”。这才算是把自己描述清楚。我们合作的一个品牌叫“贝格尔”，多年来一直宣称自己是做专用车油漆的，这种描述就不够具体。我为其的品类命名为“挂车漆”，定位为“不掉色的挂车漆”，这样的描述一下就变得非常清晰了，对接的需求也更加精准了（图5－1）。图5－1贝格尔不掉色的挂车漆海报很多企业总是喜欢将自己往高大上方面去说，以为这样可以打动顾客，其实恰恰相反，顾客更喜欢具象的概念，更喜欢清晰的概念。这样的例子有很多。比如，明明是做车身广告的，非说自己是传媒集团；明明是做抽油烟机的，非说自己是厨电公司，非要给顾客制造麻烦。（2）简洁品类命名不易过长，要用最简短的字眼儿把自己说清楚，每一个字都非常重要。太长的品类名字顾客不会记忆，也不会去传播。像纯净水、火锅、码头车都是很不错的品类名字。一些创新型的项目或者互联网的品牌，把自己的品类名界定得很清楚，这是很明智的决定。比如，我的朋友黄总的新的创业项目的品牌名字叫乐瓜，主要是做放在床上陪伴睡眠的抱枕，其将自己定义为“睡觉抱枕”，品类名就很简洁清晰（图5－2）。图5－2乐瓜睡觉抱枕海报比如“二手车直卖网”，虽然是六个字，但是把自己的业务模式和特点都界定得很清楚，顾客一听就懂。2014年，我将一家助学机构的品类名定义为“直捐助学”，就是这个逻辑。（3）通用为品类命名切记不要太有创意，品类名的作用是让顾客清楚地知道你是谁，而不是让顾客浮想联翩。这和为品牌命名正好相反。品牌的名字需要独特，品类的名字需要通用；品牌的名字是独有的、不可分享，品类的名字是大家的。品类的名字不仅要让大家都用起来，而且还要让大家都跟着用，这样品类才能繁荣和壮大，但是要保证自己的品牌名字是能代表自己所开创的品类的。比如，抖音带火了短视频，一些短视频品牌都在跟进；iPad开创了平板电脑，越来越多的品牌加入了平板电脑的市场。东阿阿胶带火了整个阿胶市场，东阿阿胶很重要的策略就是推广品类隐退品牌，阿胶这个品类火了，东阿作为领先品牌，自然是最受益的（图5－3）。图5－3抖音LOGO和iPad、东阿阿胶海报（4）借力品类名字不是凭空想象出来的，尤其是新的品类更要注意这一点。新的品类名字一定要借助顾客大脑里已有的概念，借力打力，这样才能让新的品类名字更容易被顾客所接受。顾客只有清晰地知道该把你储存在哪个位置，才会将你存储下来，否则很难被长时间地记忆。比如，简一开创的大理石瓷砖，就很好地借力大理石这个顾客大脑里已有的概念，让顾客很清楚地知道大理石瓷砖的好处。鲜榨果汁这个名字也很好地借力了顾客对于“新鲜就是好”的认知，这是一个很好的品类名，只是现在还没有一个品牌代表它，这也是后来者很好的机会。品类的名字是顾客思考的最后一个环节，背后直接对接需求，前面是品牌。它是品牌和需求中间的纽带，尤为关键，值得企业像重视品牌名字一样予以重视。下面，我们来总结一下品牌命名和品类命名的要点：品牌命名的四大要点：好记，好读，能反映品类特性，要有品牌感觉。品类命名有以下四大要点：第一是具象，让别人一听名字就知道该品类是做什么的，头脑里要有画面感。第二是简洁，名字不易过长，以减少传播成本。第三是通用，让同行业品牌跟着一起用，才能做大品类。第四是借力，要借助顾客头脑中已有的概念，这样才能快速地建立认知，从而让新品类在顾客头脑中储存下来。品牌和品类，是每一个品牌都要有的两个名字。让品牌代表品类，从而成为顾客消费该品类时的首选。所以，品牌名和品类名至关重要。在信息严重超载的今天，起好名字，是成功的一大半，需要各位对此予以高度重视。
第六章 管理角度——五行属金：财富的味道
治天下的根本与原则
“治天下有本，身之谓也。”治理天下的本在什么地方呢？就在修身上面。《大学》中说：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，无论是贵为天子还是普通老百姓，平生最根本的事情就是修身，所以周敦颐先生这里说，修身是治理天下最应该下的本钱。在《大学》中有一套从内修到外用的一整套学修系统，就是“八目”，即格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。格物、致知、诚意、正心这四目是君子内修。格物，一说是格于事物之理，即学习各方面的知识，展开对世界的认识，就是朱熹所谓“格物穷理”；也有一说是格去心中之物，要把自己心中的块垒去掉，这是王阳明的观点。我个人以为，王阳明的说法在我们心性修养上更切贴，更能发挥作用。当你真正把心中块垒全部消除掉，让精神进入到一种虚空、灵明、通达的状态时，那么，这就致知。就如同镜子，只有空空荡荡、干干净净时，才能照见万物，才能清楚地理解你所面对的一切事情。真正达到致知，按王阳明的说法是“致良知”，那么诚意、正心也就自在其中了。格物、致知、诚意、正心，是儒家的一整套内修功夫，进而发之于外，外用的第一条就是修身。我们也可以这么说，修身是儒家内修与外用的结合点，所以周敦颐先生才说：“治天下有本，身之谓也。”“治天下有则，家之谓也。”则，原则、法则。治理天下有一条基本的原则，就是齐家。前面说外用的第一步是修身，其次就是齐家了。我们要把自己的家庭关系搞好，夫妇之间、父子之间、兄弟姐妹之间的关系都要搞好，这样家庭才能和谐。家国同构，这是儒家治理天下的基本原则。我们继续看周敦颐先生是怎样进一步对此加以阐述的。“本必端，端本，诚心而已矣；则必善，善则，和亲而已矣。”本必端，修身就必须要身正，只有品行端正了，我们的精神才能达到诚的状态。前面我们讲乾卦九三爻的时候就说，“君子乾乾，不息于诚”，诚是使我们修身这个本钱能够不断增息的基本条件。则必善，治理天下的原则必须亲善，必须有条不紊，其本质就是“和亲而已矣”。和，和睦、和谐；亲，亲善、亲切。《大学》开篇说：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”亲民，有解说成新民，这一说也是随着时节因缘而来的。清末民初的时候，需要新的思想、新的启蒙，需要中国人民在危难之际有一个全新的精神面貌，便将“亲民”解释为“新民”。实际上，还是应该理解成“亲民”才对。中国古代的政治思想中，历来把国家当成是一个大家，而把夫妇、父子之家当成是一个小家。大家和小家的关系也是一一对应的，皇帝皇后是这个大家庭的父母家长，整个国家的所有人都是这个大家庭的成员，是子民。父母家长对成员、子女自然要疼爱、关怀，成员子女对父母家长也要尊敬、孝顺。这看起来道理很简单，中国这么几千年也一直这样提倡，但是能真正做到的时代，却非常少。“家难而天下易，家亲而天下疏也。”为什么会家难而天下易？是因为家亲而天下疏啊！后面这一句其实是对前一句的解释。“家难而天下易”是结论，因为治家非常难，如果家能治理好，那治理天下就比较容易了。这是为什么呢？因为“家亲而天下疏”，家人和你太亲近了，很难处理好；而天下离你很疏远，所以没觉得有什么了不得。在中国古代童蒙教育有一个规矩，叫做“易子而教”。自己的娃娃自己教不好，因为太亲了。娃娃一撒娇，老婆又在一旁干涉，你就不敢轻易对娃娃施行家法了，所以，孩子最好是交给朋友，或交给其他老师来教。在这一点上，哪怕是再高明的人，面对的时候也都有难处。另外还有一种说法，说圣人有两怕：一怕童伴，二怕老婆。童伴就是自己的光屁股朋友，儿时一起相伴长大，什么调皮捣蛋、丢人现眼的事都一清二楚。不管你以后的名声再大，在外面的德行再高、声望再好，但是一遇到光屁股朋友，把你小时候的丑事给你抖落出来，比如一起到地里偷红苕啊、一起比赛撒高高尿啊，一下就弄得你颜面扫地。马祖大师当年在南岳怀让那里得了道，后来名满天下啊！他是我们这次大地震的重灾区什坊人哦！也曾被地方官员声势隆重地请回来，可是，街坊邻居们一看，哎呀！啥得道高僧哦，不就是隔壁马簸箕家的儿子嘛，有什么了不起！你看，这就叫“得道莫还乡，还乡道不香”。此外，怕老婆也是必然的。在老婆大人面前，你天大的圣人也没什么道貌岸然可言，两口子闺房里那点事儿，还能光鲜到哪里去啊？所以“家难而天下易”，治家真正是非常之难。以前国家大治的时候，似乎还好一点，内宫外朝各安其分；但是只要国家一乱，往往起因都是祸起萧墙。萧墙，就是使内外有别的那道屏风，就是说内部先乱，尤其是后宫先起火，然后逐渐扩大。历史上凡治天下有道的君王，往往都会立下严禁后宫干政的规矩，以杜绝祸起萧墙之难。“家难而天下易，家亲而天下疏”，讲的就是这个理
第一节项目背景及经营挑战：敢问路在何方
一、面临困境1.A银行业绩增长乏力A银行2017~2019年近三年业绩增长持续乏力，团队整体安于现状、不思进取，员工小富即安、得过且过，年离职率很低，整个组织存在“员工不爱岗，不敬业，打死也不走”的怪现象，即使有紧急工作也不愿加班。而领导层整天忙于到处救火、按下了葫芦浮起了瓢，最后着急上火……高层领导殚精竭虑、夜不能寐、苦思良策仍破局无方……2.数智化时代能力重构的挑战作为一家区域性的中小银行，任何一粒时代的灰尘落到A银行身上都将是一座大山，毕竟和国有大行或大型股份制银行相比，A银行整体的市场抗风险的能力明显太弱了。过去，A银行底子薄、基础差，而且自2010年改制开始到开展行动学习业绩倍增项目前，A银行的经营一直组织进化，战略达成风雨飘摇，虽经多任领导不断努力，但经营一直未见起色，这也导致了A银行在省联社的排名长期处于下游位置。当A银行还处在彷徨焦虑之时，蓦然回首，银行业正在经历前所未有的巨变。从商业环境的大趋势来看，整个商业链条的重心正在不断从供给侧向需求侧转移，来自内外部的各种力量正在重塑市场，数智化浪潮扑面而来，一切都变了。如图6-1所示。客户技术竞争跨界的新竞争者带来全方位的冲击,尤其是在支付、贷款和投资等方面监管银行的监管和合规要求也越来越高图6-1商业环境变化面对数智化时代，A银行还停留在昨天的认知水平，传统银行的经营理念与数字经济时代的要求不相适应。数字经济的连接、开放、智能、敏捷、利他等特征，要求银行对传统经营理念作出重大调整和根本性变革，与数字经济时代的商业逻辑有机融合，对此A银行更是无所适从！一句话：“老虎吃刺猬——无从下口！”二、阻碍经营增长的根因分析：从人头红利到人才红利1.A银行经营现状表面原因分析笔者团队对A银行的调研结果如图6-2所示。所以，表面看起来大家都很忙、很累、很辛苦，其实整个组织都在用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰！因为劳而无功说明了一切！2.A银行经营现状深层原因分析（1）团队发展现状——中层干部特别是支行长们主要问题：支行长重营销轻管理，以为可以一人独挑半边天。表象：能发现团队中的问题，但不知如何改善。成因：支行长未完成从“兵”到“将”的觉醒，也未掌握对员工培养的辅导技能，是一群“技而优则仕”的管理者，属于典型的命令型管理者。（2）团队发展现状——基层员工特别是客户经理们主要问题：客户经理“巨婴式”生存模式。表象：坐等客户上门，坐等支行长派业务。成因：能力不足、专业知识不够硬；未主动思考，只会基本操作，不敢不愿走出去，只能等客上门；未发现自身优势。基层支行只埋头拉车不抬头看路。虽然A银行要做的是基于经营模式突破的行动学习业绩提升，但是支行长、客户经理现阶段的实际情况完全不具备“客户经营思维”，依旧秉持“资源获取”思维，以“等”“靠”“要”的方式做业绩。资源毕竟有限，结果注定形成恶性循环。我们发现基层支行三个核心关键问题：一是有心无力：年轻的支行长和年轻的客户经理到岗时间较短，普遍存在“不会干”“不敢干”“不愿干”等情绪，短期内无法实现业绩产出。二是守株待兔：年纪大的支行长和客户经理具有严重的路径依赖，更愿意守着现有客户，没有客户经营思维，不愿意、不善于通过多渠道实现客户数的增长，导致原有客户流失、新增客户没有跟上，新增贷款为负数的恶性循环。直白地说，就是吃资源饭、吃经验饭。三是缺乏赋能：现有培训没有对支行长及客户经理进行能力提升方面的针对性赋能，培训停留在理论层面，没有结合工作进行训练，客户经理转型受阻，直接导致零售业务转型出现瓶颈。综上所述，基层支行长们的改善方向必须实现：一是身份觉醒：从“精兵”到“干将”的觉醒，学会从用己之力到集人之智。二是促动教练：从“管理”到“团队教练”，学会激发员工，发挥促动教练能力，发现组员的差异、差距与各自优势，发展、建设有自己支行特色的能打善攻团队。三是善用工具：与觉醒同步，掌握并使用行动学习团队促动教练工具。而基层客户经理们的改善方向必须实现：一是接受教练：接受支行长教练，最大化获得行业及专业经验、知识，同时学会目标导向，学习、工作更具计划性，能走出去独立完成业务拓展。二是觉察优势：发挥所长，制订自身成长计划，成为团队特色零件。三是比学赶超：通过以老带新的一带一帮扶模式提高团队协作能力、实现优势互补。3.A银行经营现状根本原因分析顾问团队基于以上表面原因分析及深层原因分析，进一步从组织层面通过更深层的根因分析发现，A银行的绩效表现与自身所处的区位优势、自身规模并不相称，其面临较为严峻的绩效压力和发展问题，主要表现在：（1）业绩增长乏力，员工缺乏凝聚力基于银行业任职规则的要求，领导层更换频繁，导致缺乏稳定延续的经营方针。由于领导层对经营认知的不同，彼此需要不断深度磨合，磨合过程缺乏上下同欲的凝聚力。业绩与规模不匹配：A银行营业网点88个，在职人数900多人；2019年年底，各项经营指标均未达成；网均及人均产能均在同类行排名垫底，同年增幅增量在省联社排名下游。业务结构严重失衡：客户结构不合理；高成本负债占比大、存贷比严重偏低；严重依赖传统的关系营销，而产品营销、精准营销、分层营销和服务营销能力极度欠缺。缺乏创新意识、区域同业竞争激烈等问题叠加在一起所产生的共振，对总行的发展形成了严重的制约。（2）战略目标不清，文化价值缺位缺乏明确的、达成共识的目标，员工被动接受分配任务，属于典型的“要我干”而非“我要干”。推一下、动一下，甚至还有走一步还退两步的现象。总行没有清晰稳定的发展战略，只有每一阶段（如某一季度）的目标，领导班子也未明确提出支行的发展战略和文化价值体系。高层对远景、目标、战略和文化价值观，以及对经营思路的表述过于抽象、模糊，甚至是多变。缺乏正向的企业文化价值体系，没有形成良好的团队氛围和精神合力，缺乏系统的解决方案，使员工对工作方向和自身职业发展感到迷茫、困惑，从而导致士气低落，抱团比落后现象远多于抱团比先进现象。（3）组织态度保守，学习创新不足高层仅盯业绩数据，发展思路保守，忽视人才培养和创新能力的提升。团队和员工的精神面貌属于小富即安、追求稳定型，缺乏寻求突破的内驱力。由于银行业是一个强调规范的行业，组织虽然能够规范有序运转，但思想封闭，缺乏学习、分享、成长的氛围和平台；知而不信、信而不行；不求有功但求无过。（4）管理简单粗放，组织深井桎梏管理简单粗放：①管理部门、业务部门定位不清晰，没有做到专注专业；②管理层领导风格为命令型，拖沓低效的官僚作风随处可见；③中层干部缺乏先进的管理理念，单靠经验主义，不能满足组织发展的需求。沟通机制匮乏：①总行高层脱离基层员工；②缺乏横向和跨层级的互动体系，部门间管理割裂，基层员工缺乏反馈问题的通道；③员工面临工作困难时，得不到管理层应有的资源支持和解答。在这样的条件下，没有形成有效的沟通和激励机制，员工面对种种问题选择缄默不语，无法形成组织横向和跨层级的互动体系。因此，如何建设支行的文化价值体系、明确发展战略？如何形成团队精神和凝聚力？如何建立有效的领导激励机制？如何激活组织的创新和学习能力？如何通过组织文化、价值观重塑来减少组织绩效低下的压力，是A银行领导层和笔者项目团队面临的重大挑战。过去仰仗的网点多、员工多的人头红利发展模式已经完全无法支撑未来的发展了，如何从人头红利走向人才红利？即面对增长乏力的现状，如何破局实现经营突围？A银行领导层作出了一项重要的战略决策，即引入行动学习项目，力求通过行动学习业绩倍增项目，触动全方位的重塑和变革，打造一个高效专业的激情团队，让A银行萌发新的生机活力。行动学习由此在A银行拉开序幕，主题为“全员出击·业绩倍增”，力图实现省联社年度KPI考核排名“保三争一”的经营目标，使A银行能抓住数智化转型的根本、谋定而动、标本兼治，实现业绩倍增、人才辈出的组织目标。
九、商保助力新型诊所发展
作为医疗体系中重要的支付方之一，保险是很多诊所非常关心，但又无力解决的问题。保险分为两种，分别是医保和商保。医保包含在我们现在所说的社保里面，而商保是指商业保险，覆盖范围是社保无法报销的门诊部分、超出医保目录部分、个人承担部分。无法报销医保一直是横亘在定位社区基础医疗的中小诊所面前的一个难题。虽然大家普遍认为，门诊只能使用医保的个人账户，能否报销从费用层面来讲对诊所的引流作用有限。但是，诊所加入医保可以为诊所背书。医保是以政府监管规范和认证标准体系为准绳，实现了对诊所标准化、信息化、常态化的监控，可以帮助诊所获取患者信任，留住患者。不同地区的诊所能否接入医保受政策影响较大，比如北京地区的诊所无法接入医保，而重庆地区的诊所可以接入医保。好在诊所覆盖范围在1~5公里范围内，是否能接入医保对大家都是公平的，对竞争力影响不大。而且医保在诊所仅使用个人账户，是否能使用医保不是决定用户是否到诊所就诊的决定因素。中高端诊所因为定位问题并不需要医保，但是对商保的需求非常迫切。蛋壳研究院调研的中高端诊所中超过90%都落地了商业保险，引入商保家数普遍在50家左右，最多的维世达诊所引入了七十多家海内外商业保险直付。引入商保直付的好处非常多，如图3-16所示。图3-16商保是新型诊所非常重要的发展动力第一，中高端诊所的诊费收取较高，人流量偏少，通过商保可以吸引大量的商保用户。在调研诊所中，商保客户的比例占到了就诊人数的40%～50%，部分诊所达到了60%。部分新建的新型诊所在调研中介绍道，接入商保前后有明显的客流量区别，接入后，外籍客户的就诊量实现了翻倍。保险公司有自己的客户推荐诊所目录，接入保险的诊所进入到推荐网络中，会在高端外籍人群中起到宣传推广的作用。随着一家外资保险公司直付业务的落户，可以带来其他保险公司的落户。第二，方便患者。选择直付医院、诊所时，投保人无需支付现金，患者直接刷保险卡，后续由保险公司与医疗机构直接结算，患者只需确认账单。对于客户来说非常方便，不用付钱，也不用再去处理烦琐的报销流程。选择非直付医院就诊时，提交报销单据后一般10～15天即可获得理赔，也很方便。第三，增加信任。商保和医保一样，都有一个增加信任感的作用。如果诊所得到了高端外资保险公司的肯定，患者也会觉得这个诊所比较规范，增加信任感。第四，提升品质。商保的主要客户是外籍人士、500强跨国公司高管、500强跨国公司员工、国内的高收入人群。这部分用户普遍对医疗服务和技术要求比较高，可以反向激励诊所不断提升服务水平。商保虽然对诊所的业务开拓、信用背书都有非常大的帮助，但是在二线城市，很多高端商业保险没有落地直付业务。再加上消费水平偏低的原因，二线城市的高端诊所的市场容量要比北京、上海低很多。
附录
第八节个人品牌之“一分钟自我介绍”
一分钟自我介绍，主要考验一个人的语言逻辑与信息提炼能力，还有面对公众时的自信与台风，是很多企业新人的必修课。在以下三个场合应用比较多：⑴面试时对HR或面试官的自我介绍。⑵入职时的自我介绍。4​ 建活动时的相互熟悉了解。接下来以新人入职为场景和大家分享，怎样速拟一分钟自我介绍，塑造个人品牌。
4.2 城市通路经营模式
4.2城市通路经营模式如前所述，通路精耕的经营重心在城市城区，以下笔者将重点介绍精耕城市通路经营模式的设置及具体操作方法。4.2.1城区通路经营模式1.通路层级的设定 层别经销组织掌握直营组织掌握三阶城区DC城区经销商城郊经销商城市经销商外埠经销商 二阶士多批发商  批大於零单点批发商批大於零批市批发商特通批发商MA批发商 士多店特通MAKA一阶A级士多店A级士多店A级士多店零大于批的单点网吧学校景点交通航站夜店厂矿/机关MA超市量贩便利直特：直营特通图4-4 通路层级示意图 说明： 通路分为经销系统和直营系统。①　按产品从工厂到消费者手中所经历的各通路，将通路分为三阶、二阶与一阶三个层级。②　三阶客户形态有DC（DistritubeCentre）、城区经销商、城郊经销商、城市经销商与外埠经销商。③　经销系统中的二阶客户有士多批发商、特通批发商、单点批发商、批市批发商与MA批发商（MA批发商未来将由直营系统管理）。④　经销系统中的一阶客户有士多店、特通与MA，直营系统中的一阶客户主要为KA，由超市、量贩店、便利店及直营特通等类型客户组成。2.各级城市的特性与通路经营模式（1）A级（含）以上城市的特性。 =1\*GB3①城市规模大，城郊范围大，城市内经销商不足以覆盖城郊批发客户。 =2\*GB3②城市内二批商分散，没有成规模的批发市场，一阶零售点多，且其单点产值较高。 =3\*GB3③作为重要城市，其销售占比大，重要性很大。 =4\*GB3④A级（含）以上城市的经营示意图，如图4-5所示。  图4-5 A级（含）以上城市经营示意图 说明：1）图4-5是一个典型的A级城市的模型，如北京市。城市分为小城区与城郊。   2）根据具体需要，可将一个城市的小城区划分为几个区块，进行独立经营，分设不同的三阶客户进行配送服务。城郊区域因面积广，也可切分为几个区域，分别选择不同的城郊经销商进行配送服务。3）因为目前大型城市均对大车进入城区有所限制，所以在核心城区，经销商一般将仓库设在城区的边缘，用小车将商品送至城区内的各级批发商手中。4）城郊经销商的仓库一般设在其负责区域的中心，以方便及时地进行产品配送。5）根据各区块的分散程度、客户点数与单点产值设置批发商，保证一阶客户产品配送的及时性与有效性。 =5\*GB3⑤A级（含）以上城市一般采用城区DC+城郊经销商或城区经销商+城郊经销商的通路经营模式。 =6\*GB3⑥A级（含）以上城市主要为直辖市、省会城市、主要地级市及经济发达的县级市。（2）B级城市的特性。  =1\*GB3①B级城市一般为地级市，中等城市规模，城郊的范围较小，城市内经销商可以覆盖城郊。 =2\*GB3②城市内二批商分散，缺少具有一定规模的批发市场，一阶零售点多，且其单点产值高。 =3\*GB3③就其在城市销售所占比例来看，其重要性较大。 
第9节如何做好市场调研工作
市场调研对于销售工作来说非常重要，它是了解区域市场的敲门砖，是做好区域市场的基础，准确的市场调研活动不仅为快速熟悉市场提供了条件，也为做出符合市场需求的策略提供了有力的支持，同时也可以为公司节省资源，减少销售工作的阻力。李志刚是天海公司刚上任的A区域经理，在饮料行业摸爬滚打已经3年有余，经验十分丰富，成功操作过不少区域市场，很受领导重视。这次因为A市场的问题十分严重，为了再次开发A市场，公司领导再三考虑后决定把李志刚从其他区域调到A区域市场，希望借助李志刚丰富的市场经验使A区域市场起死回生。李志刚一方面对领导的信任感到高兴，另一方面A区域的市场情况让他有很大的压力。因为李志刚知道，早在自己之前已经有3位区域经理面对这块“烫手山芋”失败而归，这是一个不折不扣的夹生市场，地头蛇在该市场颇有实力，占据着天时地利人和的优势，而公司在该市场品牌知名度低、美誉度差、市场份额低、市场基础薄弱、人员流失率高，对于如何运作A区域市场，李志刚心里没底。但是，面对公司领导的安排，李志刚还是选择了欣然受命。李志刚到达A区域市场后，为了尽快熟悉市场，马上组织了A区域所有的业务代表进行了市场调研。一是为了了解竞品的市场和投入情况，二是为制订市场的再次开发方案提供强有力的依据。为此，李志刚将A区域20名业务员分为5组，每一组分别负责12条街道及6个县市，主要调研竞品的投入与本品牌在本区域市场的市场占有份额，包括终端名称、联系人、联系电话、竞品信息、投入方式、本品牌占有率、终端类型等，分配完任务后5组人员按要求到位，开始了连续3天的市场摸底工作。然而3天之后，李志刚面对区域市场摸底的结果感到十分窝火，经对比李志刚发现，终端数量少于以前存档数量、漏店情况严重、竞品投入信息不完整、终端信息有造假现象……市场调研走形式，且浪费了大量的人力、物力和时间。李志刚这次的市场调研失败了，主要是因为李志刚作为区域市场的最高指挥者没有认识到区域市场调研的重要性。在市场调研活动中，没有对此项活动进行有效地指导、监督、检查工作，导致调研结果不理想。那么，作为区域经理，如何有效地进行区域市场调研呢？ 明确调研目的区域市场调研的目的主要有以下两个方面。第一，摸底。了解竞品的投入情况、投入大小、区域投入的时间段等。第二，为做决策提供依据。通过一系列的调研活动，明白竞品投入情况之后以便制订出正确的计划。调研是手段，而落实到位才是至关重要的。李志刚此次调研没有做到以下两个方面。第一，调研之前，没有针对此次调研做一个详细的计划，没有对人员配备及任务分配等做出规划，这是最基本的要求。很多区域经理没有重视这些类似的市场调研，致使上行下效、浪费精力。第二，调研之前没有统一部署、统一思想。对于区域市场而言，做市场调研的目的就是为了能更好地做市场，只要做出正确的决策，做市场也就事半功倍了，要不断地向业务人员或者参加市场调研人员灌输这样的思想。只有思想统一、认识清楚，这样才能使他们以主动认真的态度去完成目标。 确定调研的时间在制订出相应的市场调研计划后，区域市场需要对市场调研规定一个有效的时间，这个时间可以是强制性的，因为这样可以使调研者能更有效地工作。而李志刚在此次调研活动中，对所有的调研人员没有计划好时间，市场调研人员缺乏时间观念，是导致效果不理想的重要原因。要解决这个问题，必须在以下两个方面做出要求。（一）个人完成的时间要把任务分配到各个小组成员身上，在规定的时间内完成规定的任务，力求调研规范化、量化，这样不仅能够引起调研人员的重视，促使他们认真完成目标，也能规范市调人员的工作流程并提高工作效率。（二）团队完成的时间把所分配任务的人员编制成几个小组，并规定在某一时间段完成目标的时间。其中，对任务量、调研对象、资料的完整程度、资料的真实度做出严格要求，力求在团队领导下完成目标，在团队的监督下，个别想偷懒的人也会努力工作。 进行调研分工调研分工主要是指在调研活动中，各组调研人员的分工区域范围，主要分为两个方面：一是调研工作的目标分工，即根据调研所要达到的效果而有效分解目标；二是对调研工具的分工。常用的调研工具有：电话回访、调研表格、问卷等。分工不明确可能会导致以下情况的发生。工作效率低，出现相互扯皮的现象。如果对某项工作要求不严格，没有明确到人，众多调研者就会相互推脱责任，导致调研无法按预期完成。人心不满，工作效率低。调研分工不“公平”是常见的现象，而由此会导致调研人员不满，产生不良情绪，使调研工作效率降低、可信度降低。 做好调研过程中的监督和检查工作作为此次调研活动的统一组织、协调及指挥者，区域经理对此次调研活动的结果负全部责任，一定要对此次调研活动引起高度重视，力求在调研活动中对各个小组进行监督和检查。对在检查的过程中所遇到的问题及时与队员沟通，避免互相推诿情况的发生，区域经理可采用对前一天的调研资料采取抽样检查的形式对零售终端重新走访，对信息不完整者、造假者在第二天的例会上给予批评。小提示：有效地进行区域市场调研要做好以下工作：要明确调研目的、确定调研时间、进行调研分工、做好调研过程中的监督和检查工作。
  
    
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