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谈判语言技巧
（1）通过沟通了解客户的预留时间，并对谈判时间进行合理的计划。（2）通过时间的预判，快速切入重点的谈判事项，如本次招商活动的内容及经销商的核心利益陈述。（3）在区域经销商的谈判中，重点围绕区域市场畅销产品的推广、经销商如何盈利及经销商和招商品牌优势资源的嫁接展开。（4）在经销商的谈判过程中，用多求教的方式引出经销商的话术。（5）不轻易打断经销商说话，对经销商提出的问题快速做出回应，并进一步讲解经销商感兴趣的问题。（6）在聆听的过程中，对经销商提成的问题不能现场答复时，记录在案，明确反馈经销商结果的时间。（7）一次成功的谈判，聆听经销商的讲解时间一般占整个谈判时间的1/3。（8）在经销商的谈判过程中，聆听经销商的想法及关注点越多，成功的概率就越高。
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1.1998年7月之前的大经销商制   大经销商制的操作模式，如图1-3所示。 图1-3 大经销商制的操作模式 说明：①　由业代直接管理区域经销商制（注：业代指业务代表、业务员）。②　由制造商直接供货给经销商，不负责一、二阶管理。③　大经销商制经营方式的优缺点：优点：l 客户少，易管理。l 客户的经营意愿强，积极性高。l 节省费用（运费、人员费用）。缺点：l 通路较难掌控。  l 客户只卖畅销品，无法实施全品项销售。  l 新产品较难推广。 l 市场命运掌控在部分三阶客户手中。l 产品的月销售不稳定。2.1998年7月至1999年9月的全面通路精耕全面通路精耕的组织架构图，如图1-4所示。 图1-4 全面通路精耕的组织架构图 说明：①　以上为开始通路精耕时的经营模式。②　以上经营模式与无通路精耕最大的区别在于服务一阶。③　城区与城郊间的差异体现为城郊不服务一阶。（1）精耕城区操作模式如图1-5所示。 图1-5 精耕城区操作模式 说明：①　业代负责全面管理直营二阶客户。②　助理业代服务于一阶客户。③　精耕城区操作模式的优缺点。优点：l 通路全面掌控。 l 新产品比较容易推广，可实施全品项销售。l 缩短通路，提高利润。  l 产品到消费者的时间缩短，产品质量有所保障。l 减少通路库存。缺点：l 客户多，管理难度加大。l 通路配送不及时，影响销售。l 销售费用高。 l 账款收款的风险高。l 缺乏弹性（无法压趟、批结），损失销售机会。（2）城郊片区操作模式如图1-6所示： 图1-6 城郊片区操作模式 说明：①　城郊片区是指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。②　制造商直营二阶，由业代直接引单管理。③　不做一阶服务，一阶由二阶来服务。
二、找到自己的位置有多重要
《大学》：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”在古圣先贤看来，修身的第一要务，就是知止。那么，如何才能做到知止呢？关键是搞清自己是谁。一个人的角色，决定他的行为。一个企业的定位，决定他的策略。只有知道自己是谁，才知道自己该做什么，不该做什么。换言之，要搞清楚自己的定位。营销大师菲利普•科特勒说得好：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”正确定位，就是正名。名不正，则言不顺。言不顺，则事不成。事成了，才有功和名。事情没干成，谈什么功和名？经营没搞好，哪有品牌和利润？因此，成名，出名，都从正名开始。黄酒，尽管也叫酒，但一直被当成是一种调味品。因为是调味品，通常把它与酱油、醋一起摆放。它是不是可以当酒喝呢？当然可以。到底把它当成一种酒，还是一种调味品呢？完全取决于不同人的定位。如果把它当成调味品，用量会非常有限，并且价格也上不去。恐怕这也是黄酒行业普遍效益不太好的原因之一。古越龙山反其道而行之，对黄酒重新定位，重新包装，取得了不俗的经营业绩。指甲钳，是一种日常生活用品。作为一种小商品，该如何定位它呢？在国内，一般把它与菜刀、钥匙扣等视为同类，归入日用小五金。梁伯强在欧洲调查时发现，那里的指甲钳是在药店或个人护理用品店出售，视为是美容用品或个人护理工具。这个发现，对他触动非常大，让他找到了中国指甲钳行业的出路。他对产品的外观、工艺，以及销售渠道等重新设计，打造出“圣雅伦”指甲钳知名品牌。鸭脖子，在很多人看来，只是一种副食品，小众食品，很难折腾出什么名堂。经过长达一年的摸索，周富裕发现，他们生产的鸭脖子不是餐桌食品，而是休闲零食。顾客群体不是大爷、大妈，而是年轻人，尤其是年轻女人。产品定位变了，目标顾客变了，经营策略也就变了。从此以后，“周黑鸭”走上了一条时尚化之路，成长为一家著名的休闲食品品牌。2016年11月，周黑鸭在香港上市，目前市值达160亿港元。著名歌手杨钰莹说：“这个世上我就负责甜美。重回舞台我明白自己的位置，能给大家唱甜美的歌就足够了。”她知道自己是谁。她明白自己的角色。她知道自己该干什么。换言之，她清楚自己的定位。世界这么大，总得有我们的一席之地吧？！？不然，怎么活？
柔性的生产布局
精益布局的应用方法主要抓住“单件流”这一精益化的核心思想。图5-3、图5-4为精益布局模式和示意图。图5-3精益布局模式图5-4精益布局示意图
第五节新时代的绩效管理和薪酬激励
每年年底既是公司发放年终奖的时候，也是发布新一年业绩发展目标的重要时间节点。不少企业都为下一年度制定了“激进”的战略目标，比如实现销售额两位数增长，或三年内实现销售额翻倍增长，等等。不管企业制定什么样的宏伟目标，员工必然会提出如下问题：（1）这个目标和我的日常工作有什么关系？（2）我凭什么为了挑战的目标而努力和拼命？（3）就算公司实现了超高目标，我又能从中得到什么？这些问题跟员工的个人利益息息相关，是企业薪酬激励和绩效管理范畴的事情，“绩效管理和薪酬激励”，这是一个企业管理者提起来就头疼的难题，是营销组织中最为关键、最为敏感的话题，它是一把“双刃剑”，既是企业发展的“发动机”，同时也是一个无所不能的“破坏者”。企业的营销组织薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，下一年度企业管理者制定政策的时候就会更加头疼。营销新时代，企业中核心业务骨干大多以“80后”“90后”为主，营销组织的绩效管理和薪酬激励更应该关注他们的思想，以人为本，关注他们的个人利益，制定科学完善的管理制度，同时依据经济发展状况不断优化管理策略，确保绩效管理和薪酬激励制度的贯彻与落实，激励员工以创造企业利益来实现自我价值，让员工意识到自我价值实现与公司发展息息相关，提高他们的工作积极性，提升工作状态，以创造公司的利益作为现阶段的工作目标。绩效管理是企业众多管理体系中的核心，同时也是企业管理中面临的难题。绩效管理做得好不好，最直接的体现是企业业绩是否提升。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括工作计划、KPI考核量表形成、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和改进等环节。紧密围绕目标与计划，进行持续的绩效沟通是绩效管理的核心环节。一、如何做好营销组织绩效管理和薪酬激励的有机对接在人力资源管理实践中，绩效管理和薪酬激励向来是联动反应，薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；绩效管理是一种约束条件，例如营销部门当年销售额完成情况，服务满意度情况等。笔者在为企业提供咨询服务过程中发现，大多数企业将薪酬和绩效管理工作放在两个部门进行，或者由薪酬专员及考核专员分开做这两项工作。现实中出现了很多问题，比如说绩效和薪酬管理简单化现象，为了使薪酬计算简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说考核就是简单打分，然后发奖金，对员工起不到绩效提升和薪酬激励的作用。企业中营销组织成员如果不能通过绩效管理提升业绩，同时薪酬又没有激励作用，对于企业来说是致命打击。在实践过程中，企业现在更多的是思考如何做好绩效管理和薪酬激励的有机对接，笔者根据多年营销管理咨询实践中总结出的经验，认为对于营销组织来说主要分两个步骤：1.在薪酬管理中加入对绩效的管理将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工的基本保障，反映出员工的基本能力及等级水平；绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同的绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效管理与薪酬激励有机结合在一起，不同人员的薪酬调整也可以依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的营销组织文化。2.引入激励机制、考核机制例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工50分钟完成了任务，这个时候就应该给予奖励。当然这需要管理者制定的目标是准确的，且要考虑到工作的饱和度、工作难易程度等问题。笔者在最近给某企业销售部做变革支持工作时发现以前销售人员的薪酬分为基本工资和绩效工资，针对企业的具体情况，笔者在薪酬结构中加入业绩提成奖励，即按照设定目标的完成比例给予销售人员相应的提成，同时将绩效考核结果应用到提成的计算当中，既起到了约束作用，又起到了激励作用。总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，提升员工价值的，而薪酬激励则是用来调动员工积极性，激发员工实现自我价值。将绩效考核纳入薪酬发放，同时引入以目标为导向的激励考核机制，对于营销组织来说是最佳的管理实践。二、新时代绩效管理变化趋势现阶段，随着互联网技术的进步，企业管理理念发生了巨变。一方面是在互联网环境下成长起来的一代人对生活的态度跟上一代人相比发生了很大变化，这主要体现在价值观上；另外一方面就是大数据时代的来临，企业管理技术手段更加先进。在营销新时代，绩效管理主要发生以下两大变化：1.绩效管理理念的变化新生代已成为企业的主体，尤其是企业营销组织中更是以这代人为主，这代人工作不仅是为了赚钱，而是在工作中要有参与感、成就感和归属感，他们注重三大因素：心情、成就和薪酬，即“心情愉快，事业有成，薪酬颇丰”。因此企业在设计绩效考核指标时要留有空间，也就是确定财务指标中的刚性指标，在必须考核的指标之外，还要有一部分指标由员工参与制定，查看员工完成结果，只要比以前有进步就奖励，同时要让员工得到上司、同事和客户的认可，真正让员工在绩效管理中体会到“三感”，以愉快的心情取得绩效的进步。2.信息化时代步伐加快大数据时代的来临使企业进入战略绩效管理的信息化时代步伐加快。营销组织如何利用新技术，通过数据查看、评估员工的工作动态及绩效考核？随着企业信息化系统的建设，企业建立一套基于大数据的战略绩效管理信息系统，完全可以实现这一目的。目前市场上已经有很多基于绩效管理的软件，绩效管理系统通过标准公开（考核指标、考核标准、计分方法），过程公开（处处留痕、实时反馈、动态排名），结果公开（各类考核分数、奖金分配结果均可层层反查追溯）,强化绩效考核与奖惩，在绩效管理过程中员工满意度有了大幅提升。绩效管理不是以绩效考核为目的，绩效考核只是其中一个步骤，绩效管理是以提升绩效为最终目的。推行绩效管理在营销组织中最大的作用是提升营销业务人员工作效率和活力，一般分三个步骤：首先，是制定绩效计划；其次，是绩效辅导；最后，是绩效考核和提升。在绩效计划阶段根据目标计划形成考核指标，关于这方面内容在此不再赘述。三、薪酬激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力当企业的营销组织建立了营销战略目标责任和协同体系之后，就要考虑如何让业务人员主动地承担起责任，也就是如何激励业务人员。激励就是分钱吗？“发动机”要驱动起来靠什么？靠的是激励，有人说：“激励就是分钱。”分钱分出名堂的有宋江，宋江既不能文，也不能武，却当上了老大，给其他梁山好汉分钱物，送温暖，讲感情，谈理想，是个分钱高手。现代有华为的任正非，曾经有人让华为的任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。分钱绝不是一门简单的技术活。分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这两个问题难倒了很多人。薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者的主要任务不是挑别人的毛病，是评价他人在岗位上发挥的价值，是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能“掉链子”，一定要把每个短板及时补上，调动资源来解决问题。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，又不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀在视频授课时说：“没有物质是不行的，只有物质是不够的。”激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织持续发展，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公正，就容易闹矛盾，搞分裂。激励不仅是分配“桌上的苹果”，更重要的是通过激励驱动团队“奋力跳起来，爬到树上去摘苹果，继而去种植更多的苹果树”，再分配再创造，一直持续下去。企业解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业发展才得以持续。四、新时代特点的薪酬激励有效性问题在企业营销组织薪酬激励管理实践中我们发现当企业过度重视薪酬刺激业务人员工作的时候，薪酬变成业务人员工作的“唯一理由”，员工再也不会为自己的“兴趣”而工作，也不会为自己的“信念”而工作：当薪酬涨一点，努力工作一段时间；当薪酬不涨的时候，就没有动力工作。这种现象在目前的中国企业界普遍存在。如果企业薪酬激励管理过度重视刺激员工，使员工过于关注薪酬激励，而不是为了自己的兴趣工作，那么员工输出的产品与服务的质量能够满足要求吗？答案是：不能。在新时代的背景下，“80后”“90后”逐渐成为企业的中坚力量。他们的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上高学历，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强，更容易频繁换工作。他们不只是为了薪酬而工作，最重要的一点是“为了自己的兴趣而工作”。当企业处在迅猛扩张与成长阶段，薪酬总额预算与企业利润挂钩，薪酬的涨幅与企业利润涨幅保持同步，“高业绩、高增长”是行之有效的，因为这种方式极大地满足了员工“个人英雄主义成就感”的内在动机。但是，并不是所有企业都处于扩张期与成长期，大部分企业处于创业期或者成熟期，甚至很多企业处于衰退期，这些企业还能保持扩张期与成长期的薪酬水平吗？相信大部分企业不能，大部分企业还是把员工的薪酬水平结合劳动力市场与企业利润挂钩，但此时的薪酬不可能成为一个强有力的手段，因为驱动薪酬总额增长的市场环境没有了。因此，薪酬激励管理如何避免上述现象发生，使其更加有效地落地，这在营销组织的薪酬激励管理实践中变得更加重要。通过多年的营销管理咨询实践，笔者总结出最直接的策略有以下几个方面：（1）改变激励理念与模式。无论企业处于什么发展阶段，薪酬激励都不应该是唯一的强化手段，而是应该应用综合激励措施来调动营销人员的积极性，比如说通过“理念牵引”“活动推动”“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣，打造员工“提”“拉”“带”的牵引力量。比如社会学习、社会助长、社会从众、评价忧虑等群体动力手段也是调动员工工作积极性的有力手段。（2）放弃职位工资制，采用职能工资制，削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的土壤。在职位工资制中，员工的薪酬只跟职位有关，这种工资制操作很简单，只要做简单的职位评估就行了，然后把员工的薪酬跟其职位评估的分数相衔接。职能工资制一方面继承职位工资制的优良传统，但重要的是避免了其消极的一面。顾名思义，职能工资制是一种“既看岗又看人”的工资制。员工的薪酬不仅跟岗位有关，而且跟员工个人能力有关。职能工资制打破了“千军万马过独木桥”的局面，因为只要员工提高自身的能力，照样可以获得认可，使员工专注于自身的专业与兴趣，关注于工作的挑战性与工作的创新性。（3）给予员工一定的自我选择权，增强员工在企业中的自由度。自由选择权的给予能够提升员工在企业中的平等意识与协作意识，增强员工的成就感，改变单纯采用薪酬激励作为成功指示器的局面。企业可以采用弹性工作菜单与弹性福利设置形式，建立给予员工自我选择权的管理机制。例如可以采用“积分”的方式，员工通过自身的表现赚取“积分”，企业制定各种福利的“积分”兑换方式并组织员工兑换“积分”，员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。给予自我选择权可以使员工感觉到自己是企业的主人，在一定程度上能够削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的问题。
（四）不自私：管理者的关键素质
一名好管理者的另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。笔者记得以前有一个朋友经常请下属吃饭，吃完饭一到结账的时候，就让下属去。下属结了一圈账，他一周的饭就解决了。尽管他专业能力很强，但是没有威信，这个团队也就不可能有战斗力。那么，不自私是指什么呢？具体来讲，就是初心、出发点、发心不自私。要做到不自私，很简单，只要你做事的发心坚持两点：第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。北京华樾教育科技有限公司创始人陈勇先生曾对笔者说：“发心确实非常重要。比如父母打孩子，一般来讲，孩子不会记恨。即使打得厉害，孩子小时候心里面有气，但长大之后也会原谅，背后最根本的就是发心。因为孩子知道，父母是不会害孩子的，是为孩子好的。”小结：最后，笔者再总结一下：无论是业务能手向管理者转型也好，还是现有的管理者要提升也好，如果要做一名合格的、优秀的管理者，最核心的是四点：第一点，打胜仗的业务能力，即业务能力一定要强。如果你是一个司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打赢，那怎么去管？很多人说：“管理者要授权、要分权，尤其董事长可以去打高尔夫，要信任下面的人，放权下去。”放权和不管是两回事，你可以放权，但是你管的是更高层面的事情。作为司令，还是要关注业务选择，关注投资决策，关注整个战略落地过程，除非你是财务投资（财务投资又有其他的关注点）。所以，不是说做管理者就可以放任了，相反，作为管理者，如果面临攻山头，但没人的情况下，还得自己上，既可以做业务员，也可以做操作员，就一个目的——攻下山头。在企业当中，现实情况是很复杂的，不是一切都准备就绪的。有人说，做管理者不能事必躬亲，要放，但团队都不是现成准备好的，如果没合适的人，该干还得干，没人干，还得自己上。当然，团队建设本身也是管理者的责任，找人、培养人、换人都是自己的事。总而言之，管理者的核心责任就是打胜仗，核心能力就是要有打胜仗的业务能力。第二点，目标管理。如果从管理方法论上来讲，就是做好目标管理。只要你做好目标管理，所有管理动作都在里面了，没有那么复杂。出问题也是出在目标管理上，如果说管理的行为不行，管理能力不行，本质上是目标管理能力不行。第三点，要敢于管理，敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。第四点，发心不自私。做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成，为了成就员工。如果能做到这四点，笔者相信一定会成为一名好的管理者、优秀的管理者。其实这四点，本质上是领导力的问题。最后，笔者把对管理的三个概念的理解跟大家分享一下。第一个概念是管理或管理行为。管理行为其实就是领导力。这里讲的内容就是管理者的管理，是领导力的问题。管理者的管理不是坐在办公室里面签字、审核。很多人一变成管理者，就开始享受签字的快感，这几乎不是管理行为。第二个概念是管理体系。比如，建立薪酬体系、绩效管理体系、文化建设体系、战略运营体系、ERP体系、IPD体系等，这些都是管理体系，也是一种业务，是管理专业业务。第三个概念是管理专业。比如，企业建立了战略运营的管理体系，但要做好战略，不是体系能解决的，必须掌握战略的专业知识和能力，这是一种专业知识和能力。这三个概念有不同，有时有些企业容易混淆，也会带来一点问题。

七、屡遭外侮：一部不断为异族征服的历史

印度的历史是一部“不断为异族征服的历史”。外族的入侵征服与印度内部政治上的分裂互为因果，两者都对印度社会历史的发展发生过重大影响。印度政治上长期分裂，区域性小国林立，国家政权组织松散，从而削弱了国力，招致外族不断入侵和征服，而外族的征服又往往引起政治上的分合变化。雅利安人、波斯人、希腊人、塞种人、贵霜人、匈奴人、突厥-阿富汗人、莫卧儿人以及英国殖民者都曾征服过印度，并且充当过印度政治舞台上的重要角色。这些外族入侵固然曾经产生过破坏印度社会经济发展和政治统一的消极作用，但也为印度注入了外来文化的新鲜血液和积极因素。雅利安人的入侵和征服，是印度有文字可查的最早的外来民族征服。操印欧语系语言的雅利安人最早分布在亚欧草原，后来乘世界人种移动的风潮，由中亚出发，分东西两支迁移。向西去的一支雅利安人到了欧洲，成为今天大部分欧洲人的祖先；向东去的一支雅利安人分为两部分，一部分在波斯定居，成为今天的波斯人，另一部分则继续向东南移动，越过兴都库什山，于公元前1500年前后来到印度的西北部，成为今天的印度人。雅利安人首先占领了印度西北部的“五河流域”（旁遮普），即今巴基斯坦和印度旁遮普地区，同当地土著民族达罗毗荼人发生了激烈的冲突。结果，雅利安人凭借战马、轻便战车和铁制兵器等军事优势，征服了比他们发展水平要高的达罗毗荼人，并逐渐向东扩张，侵入到富饶的恒河平原地区。雅利安人在征服印度次大陆的过程中，逐渐放弃游牧方式，从事农业定居生活。他们把被征服的土著人或杀害，或赶到恒河流域森林地带及南印度，或当作奴隶，让他们从事低贱的职业。雅利安人在这块新征服的土地上定居下来，成为这里的主人，并创造了自己的文明，开创了一个新时代，即印度历史上的吠陀时代。这次征服是一次时间最早、影响最大的游牧民族的征服。印度社会种姓制度即瓦尔那的起源、婆罗门教的产生、农村公社的形成、印度大史诗的出现、原始社会向奴隶制阶级社会的过渡等，均源于这次征服。吠陀时代所形成的社会制度和文化具有典型的印度民族特征，对印度历史和文化产生了极为深远的影响。吠陀文化是一套庞杂而无所不包的文化体系，是印度民族文化的源泉。它奠定了印度传统文化的基础，并在许多方面影响着现代印度。雅利安人之后，征服印度的外族是波斯人。公元前6世纪，波斯帝国皇帝居鲁士和大流士相继征服印度河流域，将其划为波斯帝国的第二十个州。波斯对西北印度的统治虽于公元前330年结束，但对印度文化带来了影响，例如传入了阿拉米字母的书写方式，后来发展成为伽罗斯底字母，阿育王在孔雀帝国各地颁布岩刻石柱铭文的做法也是效法大流士的。希腊马其顿王亚历山大灭亡波斯帝国后，于公元前327年侵入印度河上游。他利用西北印度小国林立、互相对敌的机会，一路直入，所向披靡，攻克奢羯罗城后，屠杀17000居民，并将城池夷为平地。亚历山大还妄图东侵占领恒河流域，但风闻强大的难陀王朝严阵以待，加上印度气候酷热，军中疫病蔓延，劳师远征，兵疲厌战，正酝酿哗变，遂分海陆两路撤离印度。亚历山大对印度的远征虽然没有取得成功，但却奠定了印度与希腊之间文化交流的基础。亚历山大曾在印度河中下游建立了两座亚历山大里亚城，并在印度河三角洲建立了海港。希腊人偶像崇拜的宗教思想进入佛教仪式，尤其是希腊人的艺术思想和风格传入印度，促成希腊化佛教艺术犍陀罗佛教艺术流派的形成。此外，希腊人对西北印度的征服，消除了那里小国林立的分裂局面，为后来孔雀王朝统一这一地区铺平了道路。图1-11亚历山大大帝大夏人于公元前2世纪中叶，入侵并占据印度河流域和恒河流域。大夏人在西北印度和中亚统治时期，进一步推行希腊化政策，推动了希腊文化与印度文化的交流与融合，促进了东西方交通大动脉丝绸之路的开辟，有利于印度扩大东西方各国的贸易和文化交流。塞种人原是住在中国西域地区伊犁河流域的游牧民族，又称西叙亚人，属突厥人之一支。公元前160年前后，塞种人受大月氏人的驱赶，向西南迁徙，先进入大夏，后侵入印度，在西北印度和西印度建立了统治。塞种人的入侵为印度次大陆带来了新的中亚外族因素，他们后来与匈奴人一起融合到印度教种姓社会中，形成中世纪的拉其普特人。印度现在沿用的传统历法塞历，就是起于此时。贵霜人原是居住在中国西部敦煌和祁连山一带的游牧民族，我国古籍称为“大月氏”。公元前176年前后被匈奴乌孙人击败，向南迁移到阿富汗境内，征服大夏国后进而向南、向东挺进，建立了囊括整个北印度的贵霜帝国。贵霜帝国是印度、波斯、中国、希腊四大文化的汇合点，古代四大文化都在这里碰头，对四大文化尤其是印度文化与希腊文化的交流和融合起过积极的桥梁作用。贵霜时代也是印度古代文化的繁荣时期，“希腊式佛教艺术”犍陀罗艺术达到了全盛。其特点是将希腊造型艺术的美学观点及新颖风格与大乘佛教主题结合，形成典型的犍陀罗佛像特点：身穿希腊式的肥大袈裟，长耳下垂，头顶有光环，头发呈波纹状，眉毛线与鼻相连，眉间有智能标志，面容柔和安详。印度人和波斯人误称为匈奴的游牧民族，实际上是嚈哒人，是大月氏和匈奴人的混血族，西方称之为“白匈奴”。他们最早分布在中国西域的准噶尔盆地东南，后来迁徙到中亚“河中地区”，约于公元455年越过兴都库什山，南侵印度次大陆，后来建立了包括中亚和西北印度及中印度在内的强大帝国。嚈哒人逐渐为印度社会所同化，接受了印度的种姓制度及文化。以上几次入侵促进了印度民族血统的混杂，在印度民族的血液中增添了新的成分，特别是形成了在北印度政治史上扮演过重要角色的拉其普特人。这一批又一批的入侵者虽称雄一时，但最终都被同化，融合到印度民族的主体之中了。在这之后，从陆路入侵和征服印度次大陆的外族，都是信奉伊斯兰教的穆斯林，有阿拉伯人、阿富汗人、突厥人、蒙古人、突厥化的蒙古人即莫卧儿人。由于他们先后在印度建立了较为强盛的王朝，各王朝的王族常与当地的统治家族联姻，皈依伊斯兰教的人也不在少数，因而更加深了印度民族血统的混杂，在印度民族的血液中增添了更多新的成分。与此前侵入印度次大陆的民族相比较，穆斯林入侵者有一个很大的不同，即他们始终保持了自己的宗教信仰，以及与之相关的道德规范、社会习俗、礼仪节庆和文化风貌等，从而在印度次大陆形成一个与固有的已经植根甚深的原有社会所不同的社团。在几个世纪的斗争相处之中，外来文化与固有文化之间必然会产生互相影响，或互相渗透，甚至在一定程度上的融合，但无可辩驳的事实是，这是两种实质上完全不同的文明。这也是后来印度和巴基斯坦分治的根本原因。在穆斯林入侵者建立的政权中，最主要的有德里苏丹国和莫卧儿帝国。13世纪至16世纪初，穆斯林突厥-阿富汗军事贵族征服印度次大陆，建立了以德里为首都的德里苏丹国。穆斯林统治者从中亚带来的伊斯兰教文化艺术丰富了印度的传统文化，并奠定了伊斯兰教在印度次大陆的地位，这对印度后来的政治关系、社会生活、思想文化的发展产生了重大影响。莫卧儿帝国是中亚穆斯林外族征服者——突厥化的蒙古人在印度建立的庞大帝国，是印度所有外来征服者中建立的最伟大的一个帝国，它的行政统治较完备，各宗教的关系以及中央与地方政权的关系较融洽，经济和文化也出现了空前的繁荣。它开创了印度次大陆政治统一和封建社会经济文化发展的新时代，是印度封建社会由它的发展中期向晚期转变的阶段，也是衔接中世纪印度与近代印度的重要历史时期。到了近代，西方殖民者开始入侵印度。经过长期角逐，英国在印度确立了霸权，将印度沦为它的殖民地。先前所有游牧民族征服者在军事上征服了印度，但他们在社会经济和政治文化上最终被印度所征服，也就是说征服者最终被被征服者所征服，这是由农业文明对游牧文明的优势所决定的。然而，与古代游牧民族征服者不同，英国殖民者代表的是对农业文明具有绝对优势的西方现代工业文明，英国的殖民统治彻底摧毁了印度的传统社会结构。英国的殖民统治给印度带来了双重后果。马克思曾指出：“英国在印度要完成双重使命：一个是破坏性的使命，即消灭旧的亚洲式的社会；另一个是建设性的使命，即在亚洲为西方式的社会奠定物质基础”。这个著名的“双重使命”已为历史的发展所证实。英国的殖民统治给印度带来了深重的灾难，不仅破坏了农业、手工业和商业的正常发展，而且将印度由一个独立的国家变成了英国无休止榨取财富的农业附属国，这就是它的破坏性使命。然而，历史的辩证法决定了：在这样做的时候，它自觉不自觉地便担负起了建设性的使命。因为英国征服印度的目的是把印度变成它的资本主义剥削的对象，因此它必然要用资本主义的手段来改造印度的封建经济政治结构，这在客观上为印度社会的发展创造了条件。英国的殖民统治在客观上为印度的统一和发展奠定了基础。为掠夺印度而修建的铁路、公路以及邮电通讯等设施，第一次把印度次大陆各个孤立闭塞的地区联系了起来。将英语作为官方语言，使多民族多语言的印度人第一次有了交流沟通的共同工具。西方式现代军队的建立使不同宗教信仰、不同民族、不同种姓的人结合到了一起，这实际上是在印度第一次建立了超越种族、种姓集团和宗教信仰的社会组织。如果说，英国人的征服与统治也像古代异族对印度的征服与统治一样起到了抑制和系结各种分裂势力的作用，那么这根系结的绳索比以往任何一次都更粗壮更有力。正是在这一背景下，印度人才第一次有了“统一印度”“印度民族”这样的概念。可以说，后来的民族主义以及民族民主运动的出现和发展，都是以英国人的征服所带来的统一结果为前提的。现代印度人从英国那里继承了一套弹性较大的西方式民主政治制度，这种政治制度从整体上看符合印度社会复合、多元和分散的性质：“权力分散”原则适应了印度历史上长期地方分权、中央对地方控制不力的传统；“权力平衡”“利益分享”原则与印度种姓制度形成的权力模式相似；多元价值观、言论信仰自由原则符合印度社会宗教信仰多样性的特点。独立后，印度语言、教派、种姓、民族等各种分裂因素，始终对印度的统一构成了严重的威胁和挑战，但印度始终没有分裂，而是保持着统一，这在很大程度上是由于有了这根富有弹性的绳子。这种政治体制为印度这个多元社会提供了一种“黏合剂”，从而保证了国家的统一。总之，一部印度历史就是一部外族不断入侵、征服和统治的历史。正因为印度累遭外族入侵、征服和统治，从而使印度的种族、民族、宗教、语言、文化、习俗复杂而多样，形成了一个世界上少见的多元化的“复合性”社会。
五、如何给客户留下良好第一印象
2.深度分销中的终端管理
终端拜访的步骤李经理是某饮料企业执行深度分销项目的经理，经历了传统的大批发、大流通式的分销模式转型。李经理非常熟悉传统的分销业务，如订货、收款、区域开发和维护等，但是对深度分销的终端管理，他还没有思路。　　很多企业都听说过“拜访八步骤”，这是终端拜访方法的浓缩，是对一些著名的国际快消品企业多年运作渠道经验的总结。参考流水线管理的思路，使销售拜访规范化、流程化和标准化，操作过程易于理解和记忆，拜访语言亲切、通俗易懂，拜访过程规范、有序。此外，提供业务指引手册，将客户可能提出的异议，回答的关键点都一一列出来，使业务员对这些问题的解答切中要点、从容应答，有效地提升业务员的能力。　　“拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作，很多企业将店情察发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向下看堆头”。有的企业省略了店情察看或产品生动化陈列，或者最后才做产品生动化陈列工作，这是未能完全掌握“拜访八步骤”精髓的表现。很多国内企业按照“拜访八步骤”的框架，结合本企业的特点进行组合或创新，这是值得鼓励的。但企业不能忽略“拜访八步骤”的本质——执行力。终端拜访的内容李经理管辖八个区域市场，一次，他到市场一线督导各个区域市场。第一个区域市场的终端业务员只做售后服务，只询问：“老板，经销商送货及时吗，产品质量有没有问题？”第二个区域市场的业务员只知道填报表，填完表格就算完成任务了。第三个区域市场的业务员和各个终端的关系非常好，他们坐下来就知道聊天，聊完就和终端老板一起吃饭，吃完饭就去下一家终端聊天……终端拜访工作有哪些？终端业务员非常困惑。同一企业不同的市场，终端业务员的工作内容差别非常大，因为拜访工作的具体内容都是按照当地主管的理解推进的，企业总部根本没有统一的标准。某企业在做深度分销培训时，对深度分销终端业务员的要求比分销业务员及主管的要求还高，例如，政策执行能力、价格执行能力、生动化陈列执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧等，多达20项！这是不切合实际的。　　很多企业的管理者说：“终端业务员的主要工作就是服务，服务好了，销量自然就上去了。”听起来没错，但是终端服务也必须以目标管理为前提，如果不能有效地提高销量，任由业务员在终端“服务”，这种不能量化考核的工作最终会变成无效的“磨洋工”。根据实践经验，我们将终端业务员拜访工作归纳为以下七个方面的内容：终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售。很多企业的深度分销做得不成功，或者说同实施深度分销模式之前没区别，主要是因为企业不清楚终端业务员的工作内容，或者是虽然清楚终端业务员的工作内容但执行不到位。终端业务员的管理　　有的企业的管理者认为，报表越多，业务员做的工作就越多，这是错误的想法。如果业务员一天要花一两个小时的时间填各类报表，他们真正的工作——线路拜访就会打折扣。我发现有的企业使用的表格多达几十种，业务员不堪重负，最终不得不随变填写数据交差。只要求业务员收集终端的重点信息，使业务员将更多的精力放在与客户有效沟通和有效服务上，这才是我们对深度分销队伍管理的基本原则。我们通常用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。这三张表中各有侧重、相互补充，帮助企业全面了解市场情况和终端业务员的工作情况。终端业务员的考核　　企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅助考核。当然，企业可根据需要添加一个关键指标，突显这个阶段某一临时目标的重要性。　　深度分销模式颠覆了原来的分销模式，对原来的分销队伍进行转型的同时，还组建了一支终端拜访队伍，这两方面如何契合与沟通，也是深度分销队伍建设的重要工作内容，是体现深度分销模式执行力的关键要素。
2.厂区安全限高
【作用】明确厂区限高区域，避免车辆破坏其他区域高空物。【范围】厂区需保护在高空的各种管道，如蒸汽管道、各种电缆，如电线。【标准】位置：提前在路口设立防撞架及限高标识。材料：限高架：钢管、钢架等；标示牌：PVC塑料、铝反光、铝腐蚀、铝平印、不锈钢腐蚀、搪瓷等加反光贴膜。尺寸：按国标标准GB_5768.2-2009。颜色：按国标标准GB_5768.2-2009。【注意事项】防撞架一定要刷成黄黑虎纹线，起到视觉上的提示作用。【管理标准】①要明确限高区域管理人，提前给过往车辆提示，避免破坏管道、电缆等重要设施。②定期清洁卫生，保证标识效果。
一、核心观点：以 “多算多剩，减少试错” 指导企业决策
识干家直播间王春强老师访谈核心内容整理 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、核心观点：以“多算多剩，减少试错”指导企业决策（一）观点来源与内涵“多算多剩，减少试错”源于《孙子兵法・始计篇》中“多算多胜，少算少胜，而况无算乎”，我将其引申至企业管理领域，核心是强调在复杂环境下，企业需通过充分谋划降低试错成本，提升决策成功率，尤其适用于当前多数行业所处的“缩量时代”。（二）以“钓鱼论”类比企业经营逻辑钓鱼中的“鱼情”与企业“环境”对应鱼情好时（鱼的就食欲望强）：无论饵料大小软硬、鱼线粗细、鱼钩尺寸是否合适，新手也能钓到鱼，此时试错空间大、容错率高，就像行业风口期，企业即便认知不系统，也可能凭借趋势快速发展。鱼情差时（如冬季鱼不活跃）：半小时可能仅一口，子线过粗等微小失误都可能导致无鱼上钩，试错空间极小，如同当下缩量时代，企业需精准决策，否则易浪费时间、成本与机会。核心启示：风口期企业的快速发展，可能是“鱼情好”的结果，而非自身能力强；只有在环境恶化时，企业的真实实力与决策水平才会显现，此时需像“鱼情差时精细化坐钓”一样，推行精细化决策。
明确价值流程图能帮企业解决什么问题
（1）是不是充分地了解企业的现状（客户需求、生产、物流、供应商、设备状态、订单响应时间）？（2）你认为公司现状有哪些地方急需改进吗（各个环节中浪费的地方）？（3）你是否知道整个公司怎么改进，才能满足未来客户的需求（关键改进项目）？（4）公司各个部门对于以上三点是否有统一的认识？价值流其实就是创造某个价值的流程，这样去理解就相对比较容易了。从原材料到客户的整个过程中，制造某一产品或提供某一服务的主要流程所需经过的所有活动（增值的和不增值的活动）。笔者要绘制的就是一件衣服从布到做成衣服，最后到送到客户手中的过程。这个过程包括购买布匹、裁剪、缝制、检验、整烫、检验、包装、运输、计划、信息反馈等的过程。在价值流中有三个“流”:信息流、资金流、物流。价值流构成可以分为四个部分：（1）顾问部分：发出信息，可能是订单、新产品。（2）公司系统部分：可能有ERP、SAP系统，让顾客信息进入公司内容。（3）供应商部分：需要从供应商采购材料。（4）内部物流：主要是指生产制造部分，需要有人机料法环。价值流关注的重点部分：（1）原材料到成品的整个过程、制造信息流动。（2）成品到顾客的周期。（3）信息流的部分。（4）计算LeanTime，包括VA（有价值）部分及VARatio（有价值比例）。价值流两大改善着眼点：（1）创造价值。把不产生价值却占用企业资源的业务流程环节、实物流程环节全部删除，通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。（2）缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制订、生产的组织、仓储，以及生产制造、检验和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时间为改善的着眼点，寻找快速完成业务和生产的办法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。
  
    
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