热门：快消品零售营销老板
第四节 全面薪酬的价值分配表
价值分配是基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分配。在对经营单元的价值核算、价值评估后，企业创造的价值如何有效地分配给经营单元的成员是非常重要的。及时进行公平合理的价值分配，一方面有利于每位员工清楚了解自己的价值创造，清楚知道自己的努力和付出获得了多少收获，另一方面也有利于企业自身进行合公平合理的薪酬激励分配。如果不根据价值创造对经营单元的人员进行及时奖励回报，则很难发挥员工的主观能动性。经营单元核算后，根据单位时间附加值，将创造的价值拿出部分让员工分享。在经营单元中，根据员工创造的价值，经营长将实际价值量与预期价值量进行对比，按照对比的差额进行分级，使不同级别的员工获得不一样的薪酬回报。这种薪酬回报除了基本工资、绩效工资、奖金及福利等传统意义上的物质奖励外，还应该包含职业发展、晋升等更全面的价值回报。
五、负面信息
负面信息主要有三个来源：一是应聘者或者是老员工，不满公司就在第三方平台上发帖泄愤。如图7-39所示，一个应聘者在天涯论坛上将自己的不满贴出来。图7-39一个应聘者在天涯论坛上发泄二是竞争对手为了诋毁同行来增加自己的胜算。如图7-40所示，上海××的竞争对手在大众点评网上恶心对手。图7-40搜索“上海××”在首页上能见到对手在大众点评网上的抹黑三是职业负面信息写手靠此敲诈企业生活。一旦某企业被国家职能部门查处，一些小网站里就立刻转发，由于这些人也深懂SEO技术，所以很容易做到。当有人搜索该企业名时，这些负面信息就排在最前面，让企业不得不花钱去消除这些负面信息。我在第一本书里专门讲到了这一节，大家有兴趣可以看一下。应对措施：这些负面信息都是在第三方平台发布的，虽然是在搜索公司名时出现，但各搜索引擎都无权处理这些信息，所以最后的办法是和第三方平台商量，删除那些抹黑、诋毁的信息。如果这些信息是事实，就需要靠正能量的信息将这些负面信息压制到找不到的位置，这也是灌水的重要作用。网络营销做得比较好的企业，这类负面信息根本起不了作用；从来不做灌水的企业碰到这样的事只能“挨枪子”，需要很长时间的大量灌水才有可能将负面信息挤到后面去。
三、销售人员常见问题
（一）急于成交，逼得太紧销售人员因为缺乏与客户高层打交道的经验，或者因为业绩压力会急于成交，将客户高层逼得太紧会适得其反。（二）轻易让步，轻易答应太多要求销售人员因为不知道如何应对客户高层的问题，或迫于客户高层的压力轻易让步，或答应太多要求，如轻易地降价、随便就答应将交货期缩短、延长售后服务时间，等等。这会对销售人员公司的利润、生产、售后服务造成影响，归结起来就是轻易地增加了公司的成本，减少了公司的利润。
蓄势：数字化管理，让后台驱动前台
当然，要想达成对门店的严密管理，尤其想实现规模化发展，数字化升级是不可或缺的。就在2020年，天天智慧正式启动了后台驱动前台的管理模式。业内最负盛名的7-11是前台驱动门店，靠督导巡店发现问题。天天智慧不同，坚持通过后台数据发现问题，门店只需执行。目前，天天智慧可以掌握旗下每个门店的精细数据，并对所有信息进行归类整理，比如门店属性、开业时长、营业面积等。在产品供应上，既有标准商品库，也有特殊门店的商品库，比如医院门店会有尿壶、成人纸尿裤等，学校门店则一定有文具。在天天智慧，所有门店的采购补货都可以做到自动化。结构性的产品会根据店面的分析数据设定标准库存，高销量商品则会以历史销量为依据，且整个模型会根据最新发现不停地做优化。所有数据都会呈现在天天智慧的大监控台上。哪里亮起红灯就证明哪里上周的商品供应出问题了，后台负责人会迅速干预。在彻底采用系统进行智能补货之前，天天智慧的数据也曾相当混乱。终端补货完全靠店长把控。和行业内的通行做法一样，哪个商品售罄，店长就会把它的价签收到抽屉里，然后根据经验下单补货，这就导致越是热销的商品越容易断货。当得知行业内通常核心商品的缺货率会达到20%时，吴勇智大吃一惊。要知道，对高速流转的便利店来说，这可是大忌中的大忌。这也是促使吴勇智下决心运用系统做严格管理的因素之一。尽管前期投入相对大，但他要的是为后期打好坚实的基础。目前，天天智慧已进入6个地级市，吴勇智估量，如果能使这6个城市覆盖最大化，总共开2000家店是没问题的。2020年，天天智慧已经着力发展加盟店，每周都会在一个城市组织招商说明会，每次至少50人的规模。房地产出身的吴勇智对此相当熟稔，只要做，就一定有固定的转化率，至少5%。所以，坚持抓好落实就好。吴勇智期待，未来当规模足够大，可以设置一个更大的中台来服务前台，比如可以建设一个大的采购中心，按最小范畴的品类去管理。电池有电池的专项采购员、剃须刀有剃须刀的专项采购员，实现更加精细化的管理。（文/舟谱商学院案例中心）
五 将相本无种，男儿当自强
人的命运，以及由人组成的组织的命运，最终是由人的性质和特点决定的。法国存在主义哲学家让·保罗·萨特曾提出一个“存在先于本质”的著名论断，这一论断反映了他对人的特性及人的命运的深刻认识。深入解析它，也有助于我们深化对于由人组成的企业组织的认识。萨特把“存在”区分为两种，即“自在的存在”和“自为的存在”。“自在的存在”就是物，“自为的存在”就是人。世间万物，无论是无生命的还是有生命的，都是先有本质而后有存在。所谓“本质”，就是某种规定性。种下西瓜你只能收获西瓜，种下豆子你也只能收获豆子，所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”；一只兔子生下来就是兔子，它一定不会变成一只鸭子，所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞”。这是物的特性。人则不是这样。人的存在是一种“自为的存在”。人的本质不是由上帝或其他外在的东西决定的，人以自己的行动创造自己的本质。你做什么事，就会成为什么人；你付出多少，就会实现多少。一个人想成为医生，于是在考大学的时候选择医学专业，毕业以后从事治病救人的工作，于是他真的成为了医生。人不是一个“已成物”，而是一个“自造物”，用萨特的话说：“人首先是个把自我向着一个未来推进，而且知道自已正是这样做的生物。”人刚出生仅仅是一个存在，这个存在什么内容也没有。但这个存在是“自为的存在”，有自由选择的权利。医生不是一出生就是医生，而是他选择自己成为医生，经过努力，他胜任治病救人的工作，于是治病救人就是他生命的主要内容，于是他就成了医生。医生就是他的本质或规定性。一开始他什么都不是，后来经过选择和努力才成了医生，这即是所谓的“存在先于本质”。用一句更通俗的话表达就是：瓜有种，豆有种，但人无种，或者说“王侯将相本无种”。你决心成为什么样的人，于是便做什么样的事儿，最终真的就会成为那样的人。萨特的理论告诉我们，人不是神造的，是我们自己造就了自己。企业是人造的组织，同人一样具有类似的特性。没有哪一个人天生就是总统、总裁，也没有哪一家企业刚创办就是顶级企业。只不过他们选择做一件大事情，并且做成了一件大事情，于是他们就成了大企业，结果就造就了他们自己。企业家与科学家、艺术家等并没有两样，他们能造就伟大的企业，并非天赋异禀或特异功能。企业帝国也并非神造的奇迹，企业能做大、做强不是靠过人的智慧，更不是靠其他不可理解或见不得人的东西。“万般只在一念间”，一切取决于自己的选择。从这个意义上说，任何一个企业家和创业者都不必自惭形秽或妄自菲薄，大可以用一句中国的老话来自勉自励，那就是“将相本无种，男儿当自强”。
（七）“车贴送酒”活动政策制定（示例）
考虑到“车贴送酒”渠道的宣传效果，笔者建议赠送产品以时间为区隔，分三次兑付。如表1-11所示。表1-11“车贴送酒”活动政策活动政策赠送产品兑现日期活动期间，张贴××品牌推广车贴当场领取两瓶××品牌品鉴酒，满一个月后可二次领取两瓶，满两个月后可三次领取两瓶成品酒，后续不再领取品鉴酒当日品鉴酒次月本日成品酒次次月本日备注说明：前两次赠酒可使用品鉴酒或者小酒，最后一次尽量使用成品酒，促使参与活动的私家车车主不撕掉车贴。参与活动车辆，必须在活动期间全程粘贴车贴，不得提前撕掉车贴，否则取消后期领奖资格。活动每人每车仅限一次，不得重复参加，为防止车辆重复参与，活动期间必须对车主信息及车牌号进行数据库管理。
50.《并购：企业在重大重组中必须面对的七大困惑》
世界级演讲家丹尼斯·威特利言：“人们必须从以往的错误中学习，而不能指望过去的成功能够给你什么。”遗憾的是，有关成功的经验之谈越来越多，而现实世界中并购的失败率则并没有因此而有所降低。这不能不引起我们深思。其实，丹尼斯·威特利的话已经给出了答案：我们应当从失败中学习。由马克·L.菲尔德曼和迈克尔·F.斯普拉特共同撰写的《并购：企业在重大重组中必须面对的七大困惑》，是并购文献海洋中为数不多的以总结失败教训为其主题的著作。该著由前言、绪论和13个章节组成，通篇基本不谈并购成功的经验，而只谈失败的并购都留下哪些教训及如何在未来避免重蹈覆辙。该著作者之所以将并购中失败的教训看得远比成功的经验重要得多，这与他们的经历有着直接的关系。这两位作者都曾经在著名的会计师事务所普华永道公司工作过，有着20多年丰富的并购实践经验。他们经手过的并购案中不乏涉及世界多家顶级公司。对他们来说，这些并购案既有成功的经验，但或许让他们留下更深印象的却是一些失败的教训。当然，这部著作的素材不只是来源于他们个人经历，也包括他们并没有直接参与的一些并购案所暴露出来的具有普遍意义的问题。作为一部讨论并购问题的著作，《并购：企业在重大重组中必须面对的七大困惑》似乎并不像一部专业性著作，甚至在很多读者眼里根本就不是。在该著中，三分之二篇幅是在讲故事，讲趣闻轶事，讲寓言。这些故事、趣闻轶事或寓言一点也谈不上精彩，对不熟悉英美文化者而言会觉得冗长而索然无味。但显而易见的是，作者希望通过它们向读者传达其对并购中的某一个或某一些问题的见解。客观上，撇开那些一个接一个的故事、趣闻轶事和寓言，作者的大多数观点或见解是精彩的、有价值的、有实际意义的。比如，“当商业史的某一决定同样需要集中资源的时候，你应该优先考虑那些最具影响力、成功概率最高的举措”。比如，“如果你正在与兼并中的公司竞争，那就像是在过圣诞节”。这样一类的观点或见解，在这部著作中比比皆是。也正是因为这一点，该著还勉强能够算得上是一部并购专业著作。只不过，它在风格上确实是一部另类的并购专业著作。作者将并购交易中的若干错误视为罪恶，而罪大恶极者莫过于优柔寡断、扯皮拉筋。在该著的绪论部分，作者罗列了并购交易中的七大致命罪恶：表单罗列过多、空洞的交谈、创立计划编制会、欺压作风、强加于人的观点和价值观、把乌龟放篱笆桩顶上和表彰错误行为。而这些所谓的罪恶，其实就是一个，即拖延。换句话说，就是优柔寡断、扯皮拉筋。在作者看来，拖延导致高昂消耗，拖延导致市场份额缩小，拖延导致生产下滑，拖延导致利润萎缩，拖延导致人员流失，拖延还导致股东背叛。作者为消弭罪恶而开出的药方是增强时间的观念，强调“速度”或“加速”的作用。该著中译本为便于中文读者理解，将原书名做了较大的变通。英文书名的直译应该是《加速并购过渡、实现痛苦转型之CEO实务指南》。英文书名的中心词是“加速”。事实上，“速度”或“加速”的观念贯穿这部著作之始终。作者在该著前言中开宗明义：“加速”对并购具有特殊的意义，不仅仅能够激发原动力，锁定胜机，而且能够最终创造股东的价值。他们认为，大规模的公司并购和重组实际上是在与时间赛跑。只有那些学习得快、行动得快及适应得快的公司，才能够脱颖而出。在某种意义上来说，《并购：企业在重大重组中必须面对的七大困惑》一书，是一部专门讨论并购中的时间、速度或加速问题的著作。正如前面提到的，这部著作过多的文学方面的情节对于中文读者并不是一件轻松愉悦的阅读体验。不过，如果我们把注意力放在作者的观点或见解上，那这部著作仍不失为一本极有价值的读物。它是针对公司高层管理人员而撰写的，但一般对并购实务有兴趣的读者也可以从中受到启发。
二、技术势能
技术何时得以发明，以及商业化应用，成为潮流，日益不确定。新基建还是旧基建、4G还是5G完全不一样，技术趋势、谱系、路线、商业化应用转化，都会给上市公司带来完全不一样的冲击和影响。每一项新技术的发现，给行业带来的冲击之大难以想象，技术革命的重塑性力量已经在无数个行业被印证。例如数码时代的来临，让全球的影像和胶片行业受到剧烈的震荡和冲击——数码技术几乎完全取代了胶卷。在技术的变革和时代的挑战面前，一大批企业倒下，“柯达”——这个名字对我们来讲曾是相机和胶片的同义词的巨头，在2012年1月正式申请破产保护。如图5-1所示。图5-12021年重要战略科技趋势5G、区块链、物联网、人工智能的技术发展，推动了一个个新行业的崛起，例如智慧城市、智能家居、智慧停车、新零售……而上市公司尤其要关注这些新技术带来的势能，新技术的出现和商业化应用，决定了公司的增长速度，乃至决定了公司的存亡。对新技术保持敏感，是上市公司的必修课，例如为了应对技术变化带来的影响，也为了利用好新的技术势能，思科设立“雷达部门”，并在全球开展技术并购。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。

耽读玩市，寓目囊箱。

1.单一醋品类业绩增长有限
从调味品行业中各品类的发展态势看，酱醋类是增长最快的品类。其中，酱油类已经发展到近700亿元的市场容量，食醋的市场容量为150亿元左右。从市场容量看，恒顺仅仅依靠食醋还无法实现业绩的突破性成长，而且国内醋企发展并不均衡、差距较大，尚不能形成行业集团突破的形式，恒顺只能依靠企业自身的突破进行扩张，很难利用行业的扩张为企业增长助力。因此，恒顺通过品类扩张为企业整体快速发展带来动力显得尤为重要，目前其酱类产品增长超过66%、麻油增长超过96%，虽然以上品类基数较低，销售占比还不大，但通过品类扩张能够为企业全国扩张之路带来有效的支持，使企业的市场稳定性增强。据恒顺2014年年报显示，其在传统酱醋行业的销售增速放缓，由2013年的14.9%降至2014年的11%，但其他调味品（调味汁、酱、料酒等）领域发展增速呈现出快速增长的势头，由2013年的10.4%提升至13.1%；在做大做强传统品类的同时，新兴品类的高速增长在一定程度上弥补了公司传统品类增长的减速。
六、如何记录不合格品
对不合格品应该从其产生一直到处理完成为止的整个过程进行记录，清楚地表明不合格品的产生原因、评审、处理和改善后效果等内容，以便分析和改进。进行不合格品记录时要掌握以下内容：（一）选择不合格品记录方式进行不合格品记录的表格类型有：（1）品质检验记录表格，如《IQC来货检验报告》《PQC巡检表》《产品检验单》等。（2）品质评审与处置记录，如《IQC退货报告》《品质鉴定单》《不合格品报告》《特采申请/报告》《物料/产品报废申请表》等。（3）品质改善报告，如《品质纠正与预防措施》。（4）各类品质分析报表，如《生产部___月份品质状况分析报告》。（二）确定不合格品质的记录内容对不合格品的记录是为了方便以后的品质追溯，以及为工厂品质改善提供原始资料。所以，对不合格品的记录应包括以下内容：（1）不合格品的名称、规格、颜色、编号。（2）不合格品产生的订（工）单号、生产日期、部门。（3）不合格品数量占总产量比率。（4）不合格品的缺陷描述。（5）相关部门对不合格品的评审结论。（6）不合格品的处置意见和实施结果的详细情况。（7）针对不合格现象的纠正与预防措施及实施效果。总之，对不合格品的产生到处理的全过程进行记录，既是规范品质管理要求，又可以为企业提供完整的资料，为企业分析和改善产品品质提供保证。
第2节绩效管理配套措施
绩效管理系统不是一个孤立的管理模块，需要企业管理多方面的配套措施积极配合才能有效运行，才能降低绩效管理的风险。绩效管理系统的配套措施包括使命愿景价值观、战略、组织、薪酬激励、员工培训与职业发展等。关于使命愿景价值观、战略、员工职业发展在有关章节里有阐述，不再复述。在这里补充讲解组织架构、绩效培训、薪酬激励、认可激励等内容。一、组织架构与部门职责一些公司在推行绩效管理的时候受到的障碍或阻力比较大。究其原因，公司在绩效管理推行之前，没有统一大家的思想，也没有对组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理，出现职责重叠或职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确等现象，自然就会产生因为权责利不清晰而不愿意承担责任，工作效率低下等问题。（一）组织架构组织架构是指一个组织整体的结构，通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。组织架构是公司的骨骼，是支撑公司运营的平台。公司在实施绩效管理方案之前，要先对组织结构进行梳理，认真评价自身目前的组织体系状况。只有在组织结构清晰、分工职责明确的前提下，考核指标才能够落实下去，应用绩效考核方案提高组织的整体绩效水平。如果目前的组织体系还处于比较混乱的状态，职责存在不够明确的状况，贸然实施绩效管理会存在较大风险，因为实施绩效管理很难改变组织体系中的一些不规范状况，最终因组织体系不健全而导致绩效管理失败。比如，一家初创型公司采用职能制组织结构体系，组织结构图绘制齐全，但部门职责和岗位职责一直都没有界定清楚，在具体业务运作中，经常出现市场反应迟缓，各部门互相推诿责任等问题，尤其是在部门与部门之间的业务衔接的模糊之处更是如此，没有人愿意负责，考核谁都觉得委屈，这就是因为职责不清而产生的问题。可见，明确界定各部门职责、各岗位职责是有效开展绩效管理工作的前提。（二）部门职责职责是职位和责任的复合体。职位是主体，也是责任的载体，责任是对职位的约束，也是应该完成的工作和应承担完成工作的后果。部门职责是指该部门必须承担的工作范围、工作任务、工作职责等。部门职责要实现闭环循环运行，可以采用PDCA循环的方式来梳理，使每一项工作能够有始有终，不要出现一项工作只有开始而不知道何时结束以及如何结束的情况发生；也不要一项工作只有执行而没有监督检查的情况，尽量避免避免部门职责的缺失和重合，或一项工作由多个部门共同负责，以致无人负责等风险。部门职责作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，也是部门绩效指标设计的基础。绩效管理既要考核部门对业绩的实现程度，也要考核与其他部门之间的相互协作，以及自身的业务管理、团队建设和员工素质提升等。将部门职责划分清楚有利于保障公司的运作顺畅、运行高效。（三）岗位职责岗位职责是指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。管理者有效做事的方法是在梳理流程的基础上，明确每个岗位在流程流转中的主要工作任务，通过流程和岗位职责并行，让员工知道怎么做事，清楚自身在岗位上应承担什么工作内容、执行什么工作任务。做到分工明确，职责到人，为岗位绩效考核标准的制定提供了依据。一旦建立了绩效考核标准，就可以制定如何评价员工的工作绩效，如何改善员工的工作绩效，如何提升员工的技能，绩效表现好坏给员工带来什么样的奖惩结果等方案。【知识拓展：员工晋级与能力之间的关系】在员工的岗位绩效考核指标中，工作结果指标是考核权重最大的要素之一。良好的绩效意味着好工作质量、高工作效率、低的工作差错率等。公司可以将绩效考评结果作为员工晋级的先决条件，以鼓励员工创造出高绩效。为了避免出现员工被选拔到自己不称职、不胜任的岗位上的风险，将能力考评的结果作为员工选拔的制约性要素，在各岗位上设置能级对应条件，即每个员工所具有的能级水平与其所处的层级和岗位的能级要求相对应，既可以全面反映员工显在和潜在的能力，又能够做到人尽其才、才尽其用。图7-1员工晋级与能力之间的关系二、绩效管理者角色在企业经营管理过程中，为了降低绩效管理推行效果不佳的风险，需要理清绩效管理参与者的角色，根据工作需要开展绩效管理方面的专业培训，提高大家对绩效管理的认知，使绩效管理体系在运行过程中得到公司各层级管理者与员工的支持，达到预期效果。（一）总经理：绩效管理的推动者绩效管理作为“一把手工程”，总经理要站到前台并参与其中，在绩效管理方面的主要职责：确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督与协调各项绩效管理工作，包括绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效管理评价以及绩效管理结果使用等各个环节的工作。为了实现全公司绩效管理体系运行“一盘棋”，总经理要向人力资源部门提供绩效管理的方向指导与资源支持，鼓励各级管理者和员工积极行动起来做好绩效管理工作。总经理担任的角色：①在态度上支持人力资源部门负责人，明确绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核的实施不全部是人力资源部门的责任，各部门负责人都要积极行动起来并配合人力资源部门的工作；②关注整个绩效管理体系运行的始终，促进其深入、全面、公正、高效地发展。（二）人力资源部门负责人：绩效管理专家人力资源部门要成功制定适合公司发展的绩效管理政策和方案，需要对公司的战略目标、年度经营计划、组织架构、部门职责、岗位职责等内容进行深入的研究，确保绩效管理政策和方案的合理性和可操作性，根据公司的发展方向不断迭代和优化。这就要求人力资源部门负责人不要把重要的时间忙于设计各种报表和报告格式，担任处理现场各种矛盾的“救火队长”，而是要担任绩效管理专家等角色。表7-2人力资源部门负责人在绩效管理方面的角色序号角色职责1绩效管理专家1根据企业实际情况设计适合企业发展的绩效考核方案。2独立主持绩效管理工作，对相关部门负责人提供咨询服务。3掌握各种绩效考核理论、方法、技巧及成功经验和案例，能够向管理者讲清楚说明白。4独立组织并落实绩效管理培训。2业务流程掌握者1熟练掌握各项重要的业务流程及其内容，做出的绩效考核举措才能够被各层级管理者和员工所理解和接受，绩效管理才会真正成为实现企业战略目标的助手。2要想成为业务流程的熟练掌握者，需要采用“走动式管理”到各部门中间去，以谦虚的学习态度去了解、熟悉、掌握有关部门的业务运作流程。3部门管理者合作伙伴1寻找机会和有关部门管理者沟通，帮助大家理解和接受绩效管理理念，消除有关部门管理者对绩效管理的误解。2通过沟通增强相互之间的了解，让管理者意识到，绩效管理是惠及各个部门事情，不是人力资源部一个部门的事情。4总经理联络员根据企业发展的需要，不断迭代和优化绩效管理“产品”，成功地“推销”给总经理，双方在思想上达成共识，在行动计划和具体操作方面达成一致的理解，提高绩效管理效能。5绩效管理宣传员1积极向各级管理者和员工宣贯绩效管理思想，让大家都知道绩效管理到底是什么，能够给大家带来什么好处。只要大家意识到绩效管理的本质与效用之后，就会积极配合绩效管理政策及实施，减少绩效管理推行过程中的障碍和阻力。2定期组织绩效管理培训，使大家掌握各种新的绩效管理理念或解决问题的技巧。6绩效运行跟踪员1当绩效管理在各个部门实施期间，绩效负责人要走出去，跟踪各部门绩效目标的阶段性达成情况，确保工作在预定轨道上运行。2以合作伙伴的身份向管理者提供绩效管理方面的咨询服务等。（三）部门管理者：直接责任人部门管理者在绩效管理中担任承上启下的作用，向上对公司的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责。部门管理者扮演的角色：员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、员工的职业发展咨询顾问等。这就要求部门管理者与员工之间建立协作关系，共同设立合理的目标，开展绩效检查，实施绩效评价，将薪酬激励与绩效挂钩，规划员工职业发展通道等。（四）员工：拥有发言权的重要参与者员工为了实现自己的绩效目标，在绩效管理过程中不是被动者，而是拥有发言权的重要参与者。员工在工作中发现问题时要主动与管理者沟通，寻求支援和帮助，不断锻炼提高自己的专业技术水平。员工扮演的角色包括：积极和管理者共同设立绩效目标和开发评价标准，准确地理解绩效目标和评价标准，参与自我评价或其他员工（直接主管、同事等）的考评，接受绩效反馈，诊断自己的绩效未达成的原因，提供绩效改善的意见或建议等。三、绩效培训日本管理专家做过调研后发现，受过良好教育和训练的管理者，因创造和运用现代管理技术，有可能降低30%的成本费用。从某种程度上来讲，员工培训是公司对员工进行的一种人力资本投资，为了提高人力资本投资的回报率、降低投资风险，必须保证人力资源开发与培训决策的有效性。绩效考评作为评价员工的知识技能、能力态度、绩效表现等各方面的评定过程，通过绩效考评的结果，能够有效地了解员工存在的薄弱环节，这就为人力资源开发与培训提供了决策依据。（1培训需求分析一般来说，绩效培训需求的分析涉及组织层面、工作层面和员工层面。组织层面的培训需求分析是指分析管理中存在的问题，找出产生问题的根源，确定绩效培训是否能解决这类问题，再落实对组织层面的哪些人员培训哪些内容。组织层面的培训需求分析包括公司经营目标、部门目标与绩效目标的检验、内部资源和能力的评估、外部环境影响作用的分析等。工作层面分析主要针对管理者的岗位职责和要求进行分析。不同岗位的管理者所承担的责任和权限不同，要求的胜任能力和任职资格也不同。可以通过查阅岗位说明书或分析完成某一项工作所需要的专业技能，了解有效完成该项工作所具备的条件，找出差距，确定培训需求；对于一些非管理工作岗位的工作层面分析不能只局限于本岗位职责分析，而是要扩展到其所在的部门进行工作要求的分析等。员工层面的绩效培训需求分析主要是从受训者的角度分析培训需求。不同岗位承担的职责不同，通过分析可以确定哪些员工需要何种培训。通常分为两种：①对管理者的分析，通过对照工作绩效标准分析管理者目前的管理绩效水平及工作胜任情况，找出管理者的现状与标准之间的差距，以确定受训人员及其培训内容和培训后需达到的效果；②对一般员工的分析，通过分析被评估者能力，找出被评估者的现状与标准之间的差距，确定需要培训的内容。（2培训内容一般情况下，绩效管理的培训课程包括：课程内容介绍、绩效管理过程中的工作责任、关键绩效指标的设定、解决的问题技能、评价工具的使用、工作现场的管理、绩效反馈面谈的准备与实施等内容。表7-3绩效管理的培训内容序号模块培训目标培训内容介绍1课程内容介绍让受训者了解、接纳绩效管理的理念和目的1.本课程向员工解释公司为什么要使用绩效管理系统，目的是什么，有什么用途，以及现在要使用的是一套怎样的绩效管理系统等。2.本课程概要性地讲解关于绩效管理整个过程中的知识。授课老师通过讲解、举一些例子让学员了解绩效管理的的理念、目的和操作过程，消除受训者由于不了解绩效管理而带来的紧张和焦虑。2工作责任使评估者了解自己在绩效管理工作过程中的影响，以便更好地开展绩效管理1.授课老师与学员共同讨论和分享目前绩效评估中存在的问题或影响准确性的因素，包括绩效评价方法的选择、工作描述的准确性和绩效指标或评价标准设定中的问题等。2.通过实际操作性的活动使学员学会如何做好工作描述。使用角色扮演、案例分析、视频等手段使学员认识到首因效应、光环效应、趋中误差、对比效应等评估误差和避免误差的方法。3关键绩效指标设定让学员理解关键绩效指标的内容，学会如何设定关键绩效指标了解目前绩效指标设定中的问题，通过实际操作性活动使学员理解并学会如何运用关键绩效指标的SMART原则，设定合理的关键绩效指标和评价标准。4解决问题了解员工绩效管理中出现的问题，并学会解决问题的技能对于一名合格评估者来说，向员工提供教导和咨询是必备的技能。授课老师帮助学员了解下属在绩效方面存在的问题以及问题产生的可能原因，如何给下属提供指导和帮助，以及解决问题的技能等。5绩效评估工具使用使评估者了解常用的评价工具，能够正确使用它通过课程的讲解和练习，使评估者正确掌握评价工具的使用，并了解评估者对评估结果的影响。6工作现场管理使评估者了解如何识别和记录实际工作现场中的行为通过课程的讲解和练习，使评估者正确掌握如何在工作现场记录员工的工作表现，分析员工的表现等。7绩效反馈面谈准备使评估者了解如何有效地准备绩效反馈面谈通过课程的讲解和练习，使评估者正确掌握如何准备绩效反馈面谈，分析在面谈中可能出现的问题，以及如何提前安排时间，采取的应对措施等。8绩效反馈面谈实施使评估者了解如何有效实施绩效反馈面谈、提高面谈技巧通过课程的讲解和练习，使评估者正确掌握如何实施绩效反馈面谈；掌握面谈中的各种技巧。比如，如何建立良好的沟通关系、如何利用非语言交流、如何控制谈话的方向等。（3绩效培训的实施1做好培训准备。可以制订一张培训计划表，每做完一项划掉一项，防止遗漏。2合理安排各培训项目的时间进程。3发放培训通知。让学员清楚培训的时间，地点，课程内容。4组织培训。在计划好的时间，地点落实培训，监控培训过程，做好培训记录与培训后的相关评价等。5培训反馈和调整。根据学员对培训的反馈意见，不断调整或优化培训内容。（4绩效培训的评估121设计培训评估的具体指标根据绩效培训目标要求和受评对象的实际情况设计培训评估的具体指标，指标应概念清楚、言简意明、便于理解和操作。2构建指标体系将绩效评估内容、具体指标等内容整合成一个指标体系。在操作评估时，要对绩效评估指标体系进行必要的分解，以便达到可以检测的要求，但分解不要过多过细，以免烦琐庞杂，抓不到评估重点，影响评估结果。3确定各指标的权重系数指标的权重系数能够区分各指标在评估体系中的重要性与主次差别。对于权重大的重要指标在培训时要多花时间讲清楚说明白，使大家清楚如何操作。4设立指标等级指标等级是对评估对象进行评估的衡量尺度。指标等级通常采用五级制（优、良、中、合格、不合格）。在运用指标等级时，既要严格掌握标准，又要从实际出发，如果要求太高会挫伤评估对象的积极性，而降低标准会使评估流于形式。5开展试行评估在指标体系、权重系数、指标等级确定之后，为了慎重起见，可以先在小范围内开展试行评估。这样做是为了检验指标体系是否准确、可靠，操作是否方便、易行，结果是否符合实际。一旦发现不合理之处就要立即进行调整或优化。6实施培训评估方案采用合理的培训评估方法（比较评估法、问卷法、集体讨论法、动态评估法等）和合适的评估者群体（上级、下级、员工本人等）进行全面的绩效管理培训评价。评价的结果既可以应用于将来培训计划的改进，又可以帮助公司制订员工的职业发展规划，不断完善人才梯队建设。四、薪酬管理如果员工的绩效考核不与薪酬紧密挂钩，大家都吃“大锅饭”。优秀员工的良好工作表现或者给公司创造的价值贡献就容易被管理者忽略，导致员工心理产生不公平的感觉，降低了员工的工作积极性；公司也失去识别和奖励优秀员工的机会，既不利于人才成长，也不利于公司发展。通过绩效考核，对员工的绩效表现及时给予员工不同薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性。在提高员工积极性的同时，降低员工流失率。为了解决绩效与薪酬不挂钩的问题，通常的做法：1建立公平公正的绩效评估机制，使绩效评估结果与员工的实际表现相符。2建立有效的薪酬管理机制，确保员工的薪酬与其表现相符。3提供多种形式的激励，包括晋升、培训和特殊福利等。基于绩效的薪酬体系设计，主要包括支付形式、配置比例、绩效等级、绩效分布和分配方式等内容。五、认可激励认可激励是指对员工的价值贡献及工作努力及时给予关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能，创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。只要员工做出有利于企业、有利于客户、有利于自我成长的事，就要对其给予肯定或奖励。企业可以根据实际情况编制自己的“激励菜谱”。在这里介绍华为的“激励菜谱”，供大家参考用13。表7-4员工激励菜谱（示例）序号项目主要内容优点缺点1设计未来奖励发放在战略引领下，由全体员工共同设计企业的未来，设计奖励发放，全体员工都属于奖励的对象，整体奖励计划由员工来推动；不仅每个人都有资格获奖，而且每个员工都有资格参与选拔得奖人。方法：自由提名，分级筛选，员工投票。类似的奖励：品质类、卓越类。提高员工的参与感，提醒员工关注企业未来，通过对共同未来的认可，增强归属感和凝聚力；花费不多。可能会占用较多时间。2百分俱乐部全勤20分，完全遵守规则20分，客户无申诉20分，节省成本20分（可根据部门近阶段工作的重点安排），合理化奖励20分类似的奖励：最高得分奖、最低得分奖。使员工为荣誉而努力，使员工了解和明白可以改进的方向，操作简单方便。处于得分中间的员工可能失去前进动力。3排行榜设立全部门的绩效排行榜，每月（季）将员工的业绩进行排序，同时举行打榜比赛，获胜者有奖。可以设置“英雄奖”，对于连续3个月名列第一者发奖。类似的奖励：销售额比赛、利润比赛、质量比赛等。竞赛活动在活跃气氛的同时提高效率，对绩效不好者有压力，简单方便。注意事项：了解员工最关注的是什么，奖励要有诱惑性，奖励及时。4旅游让员工携带同伴出去旅游或团体旅游。类似的奖励：考察、参观、听音乐会、做专项研究、露天联欢会、看足球比赛等。较高层次的奖赏，大多数员工希望带着自己的同伴去想去的地方。费用贵，离开工作岗位，耗费体力，可能影响工作。5职业发展依据员工各自的业务送他们去外面参加会议、讲习班或研修班；让员工在职攻读更高的学位或学历，比如MBA；举办内部培训；为员工制订专项职业发展计划；公布明确的职业发展路径等。大多数员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种积极的激励；如果公司出钱让员工读MBA，对员工是一个很好的激励。费用昂贵；可能影响工作，如脱产。6晋升/荣誉升职或升级；主持一个项目；做顾问；给予充满荣誉的职务；给予特别任务。激励效果明显。职位有限，难以多次重复使用。7企业股份将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工；员工持股计划；每名员工都有分红权利等。使企业成为员工自己的企业；为自己的事业而工作。股价变更敏感，有时代价很高，难以操作。8加薪提高基本工资标准；增加津贴额；增加其他取得更多收入的机会。对于迫切希望挣很多钱的员工来说，加薪是一件令员工高兴的事。成本较高。9特殊成就奖表扬员工在职责之外的特殊表现；奖励员工的重大成就；改善服务奖；明星计划；革新奖；内部发明奖等。有弹性、易操作；让优秀员工获得成就感。注意事项：需要明确什么是特殊成就，不可滥用。10福利美味的工作餐、社会保障、额外商业保险、为员工提供饮料或食品、报销子女的部分入托费或学费、交通补贴、住房补贴、班车、住宅电话、健康保险储蓄、购买健身卡、送健身器械、节日礼金等。培养员工的归属感；感受企业对员工的关怀；与其他企业相比有优越感；稳定大多数员工。费用比较高；如果企业没有良好的竞争机制，福利项目很容易养出惰性。11业绩奖业绩提成、季度奖、年终奖、先进业绩奖等。促进员工完成利润；奖励业绩良好的员工。注意事项；奖励与业绩之间要有关系，员工心服口服。12其他..................任正非说：“对于人才，要给予认可激励，认可激励要有仪式感，要让人记得住，不能把奖牌悄悄一塞就走了，要让员工拿奖的时候有一种荣誉感”。比如师傅带徒弟，徒弟表现好要给予奖励，也要肯定师傅的传帮带，这有利于牵引员工自觉追求高质量发展，创造员工主动创造高绩效的文化氛围。
  
    
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