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第2节 为什么要开拓新兴渠道
抢占细分市场，打击竞争对手对建材业的主流品牌来说，需求特征相对稳定，产品实现大的差异化空间可能性不大，产品更新换代到了一个平台期。这个时候，拉大与竞争对手的市场份额差距是第一目标，多占领一些市场份额，竞争对手就少一些市场份额。走出市场，将细分市场一个一个地拿下具有绝对意义，特别是团购、房展会这样的渠道，可以帮助直接提高市场占有率。作为主要渠道的补充，实现多渠道、多功能协同运作主流品牌面临的一个重要问题是市场规模扩大缓慢、盈利能力加速下降。规模上升使管理质量下降、固定费用增加、竞争驱动返利等流动成本增加，导致单客成本上升，企业几乎无利可图。在这种情况下，选择立体渠道构建方式是一个不错的选择——有的渠道树立形象，有的渠道获取利润，有的渠道跑量，多功能协同运作的渠道能简化分工、降低综合成本。利用先发优势，单点突破市场对攻击性品牌来说，发现并占有一个利基渠道是不错的选择，新兴渠道的出现给企业带来了机会，有利于攻击性品牌取得先发优势。以国内手机行业为例，很多手机品牌就是靠电视购物存活下来的，而同期选择和洋品牌打终端战、品牌战、功能战的国内品牌几乎全军覆没。
六、促进顾客做决策
（一）替顾客下决定顾客：到底哪一个款式好呢？话术：根据您的情况，我觉得这一款比较适合你，因为……（二）有限数量或者是期限话术：数量有限，优惠活动明天就结束了。（三）推销今天买：不要相信考虑看看话术：你是个细心的人，我怕有解释不周的地方，您能告诉我吗？我想今天给你介绍清楚。（四）邀请式逼单：点头够多就会进潜意识话术1：我觉得非常适合您，您觉得呢?话术2：这一款非常大方，价格也划算，您觉得呢?
7.4线平衡损失改善
7.4.1产线平衡基本概念生产线平衡（LineBalance），是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡（作业时间尽可能相近）的技术手段与方法，最终消除各种等待浪费现象，提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力使之平衡的方法又称为瓶颈改善。​ CT员工作业周期时间（CircleTime），员工作业周期时间，员工在操作时，相邻两个重复动作之间的时间间隔。图7-9CT测算示意图​ 瓶颈工序瓶颈工序指生产线所有工序中所用人均工时最长的工序，通常指一道工序，有时也指几道工序。例如：以下CT=25S的工序为瓶颈工序。图7-10瓶颈工序示意图​ 生产线平衡效率的计算公式图7-11产线平衡图根据图7-11得出：平衡率=【（20+15+30+12）/30×4】×100%=64%平衡损失=1-平衡率=36%对生产线来说，平衡损失越小越好，一般控制5%~13%，至少要控制在15%以内。​ UPPH（Unitpersonperhour），每人每小时生产台数。假设生产同一产品，A线用60人，UPH为420台，B线用66人，UPH为450台，哪线效率高？A线：UPPH=420/60=7B线：UPPH=450/66=6.82投入人数少的A线，比投入人数多的B线的效率高。7.4.2产线平衡改善步骤STEP1：确定改善目标和对象​ 是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善。​ 是否为了提高生产率、减少作业人员。​ 改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程。表7-19改善目标表箱预装3线1.提升单线单班产量2.减少工艺定员，降低缺少人员对生产线的冲击3.提升箱预装线产线平衡率，减少空线、停线、浪费影响产能项目现状改善目标挑战目标备注产线平衡率66.7%达到80%达到85%/人员配置43人减少10%减少20%即减少9人STEP2：现状调查了解、分析生产现状及相关人员的工作状况，如各工位或工序的良品率有多高？员工出勤状态、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。表7-20调查预装3线流水线工艺定员情况表7-21预装3线产量日报表STEP3：工艺流程及作业要素分解了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：根据工程分析图了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。图7-12工艺流程图表7-22作业要素分解表STEP4：时间观测测量之前先要对每个工站作业进行动作单元拆分，拆分原则为可明显区分出起始点。例如：第一工站“放底盘泡沫”可拆分为：放底纸底盘组件；拔护套、放胶垫片3个/粘贴压缩机底部胶皮；放检验卡、条码。需要对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在进行数据处理时应注意如下两点：​ 剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的标准时间。​ 把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。表7-23时间观测表STEP5：绘制生产线平衡图绘制生产线平衡图，可应用山积图。山积图是将需要分析流程中每个步骤的作业要素，用可视化的方式将作业要素形成堆叠条形图，使之更易于对生产线平衡进行分析和改善的一种方法。山积图形象地表现了一条生产线各作业人员的作业要素、作业时间、作业内容等信息的一种柱状分析图表。表7-24产线平衡山积图STEP6：计算目前的平衡率根据产线平衡率公式计算前的平衡率。STEP7：改善方法及实施应用瓶颈改善方式（提高设备效率、提高作业技能、调整作业人员、增加作业人员、作业拆解分割、改进工具夹具等）、ECRS法则（取消、合并、重排、简化）等。STEP8：改善结果的分析、总结和评价​ 测量改善后产线平衡图及平衡率。​ 产量／效率达成结果。​ 工艺定员表（人员是否减少）。​ 工序明细表（标准时间理否降低）。表7-25产线平衡改善成果项目产线平衡工艺定员人均小时产量平均日产量改善前66.7%43人1.6台/h.每人590台/天改善后82.5%30人2.5台/h.每人732台/天挑战目标85%减少20%提升50%实际效果82.5%减少30%提升58%提升24.1%
1. 战略流程→分解成决策项→会议
吴总提到的“从高层战略会议开始、从龙头开始”，我们就需要回答：◆一家企业的战略从制定到执行、到监控的流程是怎样的？◆流程中一共需要做哪些决策？这些决策是否可以对应一个会议议题？◆哪些会议议题可以归并到一次会议？这次会议的名字叫什么？这次会议如何打上时间邮戳，应该什么时间开？◆按照时序展开、按照逻辑推进的一次次会议，其会议目标是什么、输入是什么、输出是什么？怎么从“扫天下”对接到“扫一屋”？我们下面用两个示例来说明，图4-2是梳理的从制定到评估的战略流程，图4-3和图4-4是流程中的决策议题分解。 图4-2战略从制定到评估的流程 图4-3战略流程上的决策议题分解（一） 图4-4战略流程上的决策议题分解（二） 这里的议题分解不能拿到任何一家企业直接套用，需要各位读者结合具体情况来思考：◆议题是否完全就是决策项？议题是否要不遗漏地放到会议？议题是否都要在会议上通过群体决策的程序来确定？否则，该议题的决策是否就是一种个人决策、制度外决策、越权决策？◆什么样的企业适合做这种分析？◆哪些议题是必要的、可选的？◆完全手动推进这些议题、这些决策项及后续的这些会议，有怎样的弊端？对IT支撑有怎样的需求？表4-1给出了将议题归结到会议后的时间分布，表4-2、表4-3和表4-4则是对每次会议目标、输入输出的具体描述。 表4-1议题归结到会议后的时间分布 表4-2每个会议的目标、输入输出的具体描述（一） 表4-3每个会议的目标、输入输出的具体描述（2） 表4-4每个会议的目标、输入输出的具体描述（三） 接下来，我们还可以做更加细致的工作：◆列举出每次会议的会前准备细项。◆设计每次会议的会前、会中和会后模板。◆考虑用IT来帮助实现这些模板，多运用IT的“预设包”功能，即大量信息自动带出，不用手工重复填写，从而避免大量的重复文字工作。◆明确每次会议的会前、会中和会后的参与者角色，并对应到部门甚至岗位。◆为相应的部门或者岗位编制《操作指南》或者《STEPBYSTEP图集》，用最通俗、易懂、易用的方式，让各岗位员工迅速上手、快速见效。◆试点、培训、模拟、练习、实践、总结、再改进、推广。
铺货流程
1.铺货原则（1）聚焦产品。在初次进行新品铺货时候，铺货品种不超过3个SKU。（2）聚焦铺货区域。在一个市场里，根据铺货终端的分布数量及分布地点，划分不同阶段的不同铺货区域。（3）聚焦目标终端。主要铺货资源集中在目标终端。2.铺货对象/目标原则：确定铺货终端类型，设定铺货目标（1）确定铺货终端类型：根据前期市场调研中确定的主攻渠道从而确定铺货终端类型。例如：从前期市场调研中，明确了该市场在新品进入初期以C类酒店和名烟名酒店为主攻渠道，则明确要求初期进行铺货的终端类型为C类酒店终端和名烟名酒店。（2）铺货目标设定：铺货目标的设定如表3-1所示。表3-1铺货目标设定阶段目标铺市率产品进入市场的第一年60%以上产品进入市场的第二年80%以上产品进入市场的第三年要求贴近主竞品的铺市率另：如果在以B、C类酒店终端为首先启动的市场中，则要求为一个县城市场的B、C类酒店覆盖至少40家，地级市场目标酒店不少于100家，省会级城市目标酒店不少于200家。3.终端铺市流程终端铺市流程如图3-1所示。图3-1终端铺市流程（1）确定铺市目标。覆盖率目标，根据产品阶段性覆盖率要求和终端SKU陈列标准，制订本次铺市要达到的各类终端覆盖率目标。（2）制订铺市计划。产品价格与铺市政策，根据产品价格标准和推广计划，制订各类终端的铺市价格和促销政策。根据实情，对参与铺市的人员进行分组、分区、指定小组长、制订每组每天拜访线路。（3）铺市人员培训。产品知识、产品价格与铺市政策；产品生动化要求。铺市路线与网络图谱讲解；促销活动话术，本次促销活动的统一说辞。可能的异议及处理技巧，模拟演练；政策的弹性和业务代表职权可掌控的范围。小组协作配合的事项；准备工作，表单、产品、样品、礼品、价格标签、生动化物料。（4）正式铺市。①铺市晨会。​ 前日铺市成果通报，问题通报；传达当日铺货的总目标，各组线路与各组/各人目标。​ 检查当日铺市准备工作，表单、产品、样品、礼品、价格标签、生动化物料；简单的培训和鼓励。②铺市拜访。​ 按规定线路拜访或者沿规定街区扫街拜访；填写《客户拜访记录卡》。​ 组长掌控拜访进度、确认成交；人员分工协作，话术标准。③铺市总结。铺市总结如表3-2所示：表3-2铺市总结表分类具体内容销量达成总销量、目标产品销量市场覆盖率达成市场总体覆盖率达成；目标产品覆盖率达成；活跃客户数提升；单店多产品覆盖率达成生动化达成店外POP形象曝光点数量；店内POP形象曝光点数量；店内主货架我司产品集中陈列于第一位置；店内主货架整体感官（含竞争品牌）市场反馈更多机会点；竞品动态；客户意见其他了解铺货工作中存在的问题和困难点，集思广益，找出解决方法（5）铺市记录核查：为了保证铺市真实、有效，厂家经理依据业务人员填写的《铺市记录表》对已完成区域加以核查（电话抽查10%，实地抽查5%）,在完成铺市后业务代表跨区域抽查。抽查终端点不小于总数10%。（6）补强铺货：​ 补强铺市，对未达成进货的钉子户、铺市遗漏的客户进行统计，调整策略后进行第二轮补强铺市。​ 定点拜访，业务经理协同业务代表对前两轮拜访均未进货的目标终端进行定点拜访，消灭盲点。
老子是其所在阶级的叛逆者
批判老子的人认为，本章是老子愚民思想的集中体现，甚至有人联想到乔治·奥威尔的《1984》场景：那里所有的人都被计划安排，按照计划生活，还有一个老大哥及其打手（国家机器）在监视、管理所有人的所有事（包括性生活等私事），而“虚其心，实其腹；弱其志，强其骨”被视为对个人自由的野蛮压制，“使夫知不敢也”（通行本做“是夫智者不敢为也”）中国历史上被统治阶级用于对知识阶层打压管理的基本方针，即钳制了知识阶层的思想自由、言论自由、出版自由，影响群众启蒙、反抗的力量就自然减少。以中国历代王朝的统治者将老子的话作为实施暴政、荒唐政策的挡箭牌，就认为老子思想本义如此，这样的观点本身，就是被统治阶级意识同化的一部分，用乔治·卢卡奇的话说，是自觉或不自觉认同于统治阶级的阶级意识；用现代语言说就是，要么是真傻，要么是装傻，成为统治阶级意识形态的维护者或帮凶。任何暴政或专制极权拿来做挡箭牌的古人言论，不值得信任其引用或解释的正确性。不能因为希特勒站在尼采故居站在遗像前沉思的照片，以及第三帝国将尼采思想划入其帝国的哲学理论基础，就认定希特勒对尼采思想的引用与理解是尼采思想本身。对于任何一个统治阶级的意识形态或者所谓的思想学术观点，都应该给予批判的理解，而不是接受的解释。前者（批判的理解）是人类理性与知识分子的思想责任，后者（接受的解释）是御用文人或者体制内学者的美化裱糊。我的思考是基于前者，对于后者的言论及其文献留存，大部分是人类精神的垃圾与污染，我不认为有浪费时间认真对待的必要，这一部分的“古”（古人的言论及作品），不是“国粹”，而是“国渣”。老子的身份，是周王朝体制内统治阶层的正脉系统（姬姓旁支的后代），但恰恰可能正是老子特殊的身份，老子的思想，反而不是体制内的学舌鹦鹉，而是基于天下治平的独特思考。在《老子·德篇》（第23章、第30章等）里已经阐述论证过，老子不仅对春秋时代的天下分裂乱局，而且对周王朝，都持批判态度，老子的治世之道是“第四种解决方案”（以道莅天下），是对斯土斯民的规劝。这一章虽然有误解、有争议，但文意是贯通一致的，都是针对如何治“民”的观点，因此，通行本里“是夫智者不敢为也”，从治民转到治“智者”，显然是后世窜乱，马王堆乙本的出现，解决了过去版本文句造成的歧义，使得本章的文意前后贯通。老子语境里的“人格”类型大致有这几个阶级：圣人、侯王（王、人主）、大丈夫、君子、百姓（相当于贵族阶层）、士（上士、中士、下士）、民这七个带有阶层属性的称谓，而“人”通常用于泛指上述所有阶层的通称，是与神、鬼、非人（如牲畜、植物）相区别的“人间世”之谓。民是老子语境里最基层的大多数人，是被治之的对象，本章内容即是探讨管理基层群众的方法。
throw in the towel – surrender, give up. 投降；放弃
注解：throwin是“扔进”，towel是“毛巾”。该表达来源于拳击，把毛巾扔近赛场里表示的是投降的意思。例句：Whenherealizedthattherewasnowayhewasgoingtofinishtherace,hefinallythrewinthetowel.当他意识到他比赛没有希望的时候，他认输了。720.throwone’sweightaround–useone’sinfluenceinashowymanner.使用权势或关系产生影响注解：字面理解“把某人的重量扔来扔去”。weight是“体重，重量”。用于形容通过移动自身的体重就影响整条船的姿态，说明此人体重很大。当然这里不是说物理重量也不是真的船，而是一个人的权势在社会组织上的影响力。例句：Becauseshewastheboss’sdaughter,shelikedthrowingherweightaroundtheofficeandtelleveryonewhattodo.因为她是老板的女儿，她喜欢在办公室里用自己的关系指挥别人。721.throwthebookat–punishseverelyforbreakingrulesorthelaw.依法处置注解：我们都知道book是“书”的这一层含义，但是book还有另外一层名词的含义是“规章制度”。字面理解“把规章制度扔向某人”其实可以想象成描述的是法官宣判结束以后把法律书一合然后仍在桌上的场景。例句：Theyhavealotofevidenceagainstthatcriminal.Theyaregoingtothrowthebookathimatthetrial.他们有很多犯罪的证据，他们会依法处置他。722.tickledpink–veryhappy.高兴极了注解：tickle是“挠痒痒”，pink在这个表达中是很满足很完美的状态。你在抓别人痒痒的时候，被抓痒痒的人是不是笑得开心得不行了？例句：Iwasn’tfeelingwellandwantedtogohome.Iwastickledpinkthatthepartyhadfinallyended.我感觉不舒服回家休息时发现聚会已经完结了我感到完美。723.tidesomeoneover–helpsomeonethroughashortage.帮人度过难关注解：tide是“潮汐”。17实际的时候出现的一个航海用词。表示没有风的时候船也可以跟着潮汐洋流慢慢飘到目的地。在现代的用法中可以理解为某人遇到麻烦没有风（没有自己的收入），依靠别人的潮汐（借钱/资助）来凑合航行（过日子）。例句：Canyoupleaseloanme$10andtidemeoveruntilIgetpaidnextweek?你能借我10块钱帮我撑到下一张工资单吗？724.tietheknot–getmarried.结婚注解：tie既是名词也是动词，作为名词是“领带”，作为动词是“扎紧；捆绑”。所以“扎领带”的英文是“tieatie”。knot是“绳结”。字面理解“打结”。这个表达其实源于西方古代一个习俗，新婚夫妇要用绳子在手上连起来一年零一天不能分开才算正式结婚。后被用于表示“结婚”使用。例句：Shewilltietheknotthisspring.她今年春天会结婚。725.tieddown–restrictedbyfamilyorjobresponsibilities.（因家庭或工作）身负重担注解：字面理解“捆绑下降”。形容一个人被各种家庭工作负担所缠身。例句：Whenyouhavechildren,petsandamortgage,youfeeltieddown.当你有了孩子，宠物和房贷，你会觉得身负重担。726.tightsqueeze–difficultsituationfinancially.处境困难；收紧裤腰带注解：tight是“拉紧”，squeeze是“挤压”。字面理解“拉紧挤压”，形容的就是收紧裤腰带这一动作。以前的人们如果经济上有困难，就会吃不饱，肚子瘪了，就要勒紧裤腰带。后来人们把收紧裤腰带作为某人遇见经济困难，遇见经济危机的一种表达方法。例句：Idon’thavethemoneyforthatnow.Iaminatightsqueeze.我现在手头紧，我正在收紧裤腰带过日子。727.tightenone’sbelt–economize,spendanduseless.收紧裤腰带注解：详见tightsqueeze。例句：Sincehehastakenacutinhissalary,thefamilyhasneededtotightentheirbelt.自从他的薪水被降以来，他们家就收紧了裤腰带。728.tillthecowscomehome–foralongandindefinitetime.猴年马月注解：直译为“等到牛回家的时候”，牛一般都是很悠闲得吃草从来不急着回家。喻指猴年马月。例句：Ifyoulethimplayvideogamesfirsthewon’tstartonthehomeworkuntilthecowscomehome.如果你让他先打游戏的话他玩到猴年马月才会开始写作业。
第一节经销商存在的组织问题
笔者在本书第一章和第二章中就写过，很多调味品经销商还处于“个体化”状态，组织体系松散，在经销商规模不大的时候还可以，随着规模逐渐发展壮大，原有的“个体化”组织难以适应。经销商要实现长远的发展，就必须走公司化发展的道路，为此就要打破粗放化的“个体化”机制，建立起公司化的组织体系。笔者在咨询过程中发现，目前经销商在组织方面的问题大体可以归纳五类：职能缺失、职能错位、职能薄弱、职责模糊和职等过多。这种问题在经销商中较为普遍，基本上都没有经过系统的设计，深层次的原因主要是对组织体系构建和策略规划、关键活动之间的关系缺乏清晰的认识。造成部门职能缺失的主要原因是关键业务活动的缺失及职能的部门归属，其次是部门及岗位的权级划分不清晰；造成岗位职能错位的主要原因是岗位职能与部门职能不相对应，其次是缺乏必需配备岗位及编制；造成岗位职责界定模糊的主要原因是关键业务活动的作业流程不清晰，流程作业点归属不明确；造成职等过多的主要原因是对于岗位的职能定位和价值评估不对等。
2订单拦截流程审核
订单拦截是订单正向流程中的分支，执行订单拦截需要改变原有流程的流向。要产生额外成本，因此对这种行为不可能去鼓励其执行，只能作为一种针对特殊情况处理的补充流程。所以，订单拦截，不能提交即自动通过，需要对订单拦截的合理性做出审核。符合标准的予以拦截，不符合标准的要求正常下传或取消。对于流程审核，需要关注的重点有两个。一个是审核人，不管订单拦截的流程是哪个途径发起的，在企业内部，都要有一个明确的岗位来审核其必要性。这个岗位必须要对业务逻辑非常清晰，对企业内部的运营方式也要精通，这样才能判断这个流程的合理性，并预估在企业内部产生的成本是多少。有了这两项判断，流程的审核，才能是有根据的。第二项是标准审核项，除了依靠审核人的判断外，还需要整理一些能够免审核的标准原因。这样在客服的第一轮判断和审核人的终审里，能起到提高效率的作用。已经确认的内容，没有必要再去来回地拉扯判断，可以直下结论。有了发起的途径，有了审核的人和标准，订单拦截这个流程就可以运转起来了。订单拦截会产生额外成本，但在订单流转的不同环节进行拦截，所产生的额外成本是不一样的。简单来说，越接近最后的交付环节，拦截的成本就会越高。下面把几个不同的节点订单拦截的方式及预计产生的成本项，做一下介绍。
（二）选择产品方案，通过告知、劝说、提醒满足需求
从公司产品中选择合适的产品，利用具体的产品利益满足客户需求和动机。告知：强调的是事实性信息，要简洁、清晰、直接，常常用于开始接触阶段。这些信息来自实际的产品信息和公司说明材料。尤其在高度复杂的产品，用这些信息特别有效。劝说：常常用于达成或谈判阶段，揭示本品与其他产品的区别，尤其是优势利益的劝说。主要目的是影响客户的信念、态度、行为，并激励其购买。通过强调需求不满足的害处，强调产品带来的好处。提醒：一般用于老客户回购或者对公司和产品了解的顾客，或者是公司已经做了很长时间广告，用广告中的关键词语唤起顾客的记忆。假设客户了解产品的基本特征和购买利益，提醒强调的是其他因素，而不是产品或服务。比如广告语、××货源紧张了、××有促销优惠、或××促销快结束了等。
一、现有竞争：向购物中心化、全渠道化演变
基于购物中心、奥特莱斯、电商等竞争对手的不断涌现与冲击，现有百货间的竞争也从原来纯粹的品牌争夺与促销竞争，逐步向购物中心化、细分标签化等方向演变，如许多传统百货都明显加大了餐饮、影院、KTV等多元业态的比例，并普遍扩大了公共休息区，增加了公共配套等服务设施，以化解购物中心在业态组合、功能方面的绝对优势。此外，大量百货企业还积极向日本、韩国的百货同业学习，把门店向主题化、体验化方向营造，如上海百盛优客、杭州银泰城西店等。这些百货门店普遍以品类、客群等为单位，进行主题化空间营造及商品组织编辑。由于拥有“精致的商品、高颜值的商场空间，以及不输给购物中心的业态组合”，它们获得一定的生存空间。除了将购物中心化和主题化外，以银泰百货、天虹百货、王府井、大商等为代表百货零售企业，还积极尝试开展全渠道业务，对于现有实体百货而言，未来同业之间的竞争将不再是品牌的争夺和促销战，有可能演变成集商户供应链、线上线下、多业态的复合性竞争。
87.Due Diligence and the Business Transaction:Getting a Deal Done《尽职调查与商业交易：达成交易》
正如我们购买任何一件东西都是希望实现物有所值一样，并购或其他类商业交易也是为了使其花费能够尽可能最大实现价值，而尽职调查能够在其中发挥重要的作用。如果您对尽职调查实务感兴趣，不妨读一读这本由专职律师杰弗里·W.伯克曼撰写的《尽职调查与商业交易：达成交易》，其简明扼要的文字定能够为您带来有效的指引。本书的作者杰弗里·W.伯克曼律师在公司法律咨询方面具有十分丰富的经验，同时也实施过多项尽职调查工作。本书是他在一线工作的实务经验总结，具有非常强的实务性。作者想要借此书告诉读者如何在实务中开展一项尽职调查活动：要寻找哪些信息？如何发现那些卖方不想被发现的潜在风险？此外，书中还向读者解释了尽职调查结果是如何对交易条款产生重大影响的，因此本书的内容非常全面和系统。这本书除了实务性突出以外，还有以下几项特点。第一，丰富有趣，通俗易懂。本书并没有使用晦涩难懂的理论知识和复杂的财务数据，而是选用非常通俗易懂的语言。作者本着为读者提供实务指引的理念写作本书，比如其中对“尽职调查”所做的定义，并没有像字典或是其他人那样做出复杂的解释，而是另辟蹊径，简单直接，直击尽职调查的核心——“如果你还没有对目标公司实施合适的尽职调查，那就一定不要进行一项与此有关的交易。”第二，条理清晰，简明有效。作者作为一名具备丰富实务经验的专职律师，对法律服务行业的核心精神烂若披掌。法律人需要尽可能地使用最精练的语言令客户了解情况，作者对这种精神的阐释也体现在本书的篇章体例安排上：书中对每一项问题的讲解都不会轻易使用大段文字而令读者望而却步，而是区分为许多小项，条条项项，一目了然，解决了亟须尽职调查实务指引的从业者的需求，能够为实务工作者带来有效的指引。第三，有点有面，点面结合。为了突出本书的实务性，作者对相关问题的讲解会力图深入到细节，但正如盲人摸象，只能各执一端一样，仅关注细节而忽视了整体一定不能造就一部价值功能全面的著作。作者注意到了这一点，他在讲解尽职调查实务操作细节的同时，也从尽职调查的宏观层面和整体流程上进行了把控。因此，它并不像其他一些含金量虽高，但重点不突出的著作，本书这种细节与整体兼顾的学习方法能够为从业者的实务工作带来很大的帮助。第四，由浅入深，层层递进。为了能够更好地服务于并购初学者的需求，本书首先介绍了什么是尽职调查，然后讲解了如何实施尽职调查，最后点明了尽职调查的结果对交易条款产生的影响。内容从基础一步步进阶，循序渐进，步入尽职调查的核心领域，带领读者一步步认识和了解商业尽职调查。除了以上提及的本书特点以外，本书对案例的利用也非常值得称道。为了使读者更加直观地感受尽职调查的实务工作和状况，作者虚拟了Jack购买ABB公司的案例，并贯穿全书始终。通过Jack与其聘请的律师之间的对话，我们认识到了尽职调查的精神和重要意义；通过本书附录提供的“针对ABB股份有限公司的尽职调查清单”，我们也了解了如何根据交易的具体情况确定最终的调查方案。此外，从买方与律师的对话中，读者也可以学习如何与客户进行沟通和交流。与客户打交道是一门大学问，需要在实务中不断摸索和改善，本书则为你提供了一个学习窗口。其实生活中的“尽职调查”无处不在，商业中的尽职调查也并非仅限于收购一家公司的情况。当您实施一项借款交易、与他人合资、购买地产或特许经销权时都要进行尽职调查，它是大多数商业交易中非常基础的一个方面。作者手握商业尽职调查的一手资料，并借此书传递给广大读者。本书条理清晰且实务性突出，对商业尽职调查感兴趣的读者一定不要错过它。
  
    
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