热门：快消品零售营销老板
（五）一级流程架构质量评价标准
流程架构逻辑清晰，流程架构规划一定有一条清晰的逻辑主线，让阅读架构的人很容易就能够看其中的逻辑，从而容易理解与记忆，而不是一群杂乱无章的流程的堆砌。流程架构完整，没有结构性缺失。用一条简单的判断标准就是，所有的一级流程架构业务都能够在这个架构中找到对应的流程名，如果找不到说明结构有缺失。同一层级流程之间不重叠、不交叉。否则就会出现职责不清，重复设计，导致流程体系很难统一与集成。流程架构规划遵循高阶共享、低层差异的原则，不做重复性设计。对于一级流程、二级流程架构来说应当共享，不同的业务类型差异化可以体现在三、四级流程上。每一个一级流程架构规划遵循：规划、运作、支撑三层次设计原则。具体的设计见前文描述。
第六节组织体系松散
从调味品经销商的整体状况来看，其组织体系的构建普遍处于松散状态，实际上这也是中国快消品经销商的典型状态。从几种不同类型的经销商来看，流通渠道型经销商的组织体系最松散，只有少数经营规模较大的经销商有相对完整的组织架构，而大部分中小型经销商都是非常简单的组织架构，基本上就是由老板和老板娘直接指挥，一般都是老板主外，老板娘主内，如果老板和老板娘都不在家，很多事情都会无法开展；餐饮渠道型经销商的组织体系参差不齐，一般来说针对大型餐饮渠道的经销商具有相对完整的组织架构，以有效对接餐饮终端的组织体系，而针对中小型餐饮渠道的经销商就很松散了，和流通渠道型经销商差不多；商超渠道型经销商的组织体系是最完善的，因其主要针对的都是大中型连锁零售商，涉及的环节和内容很多，如业务沟通、门店配送、终端管理、促销推广、数据分析、仓库管理、财务管理、行政管理等，简单的组织体系是难以有效应对的。从上述几种主要类型经销商的组织体系来看，我们可以从中发现一个规律，那就是经销商下级客户的组织体系决定了其组织体系的完善程度。比如流通渠道型经销商，其服务的客户主要是那些批发商、杂货店、中小超市和餐饮终端，这些渠道商或者终端商的规模都不大，基本上都是以个体户的形态存在，自然谈不上有多复杂的组织体系，与其打交道很简单，只要价格合适就行，没有繁文缛节，由此经销商也无需采取复杂的组织体系来应对其需求。但是商超渠道型经销商就不同了，其面对的大型零售商都有着完善的组织体系和管理体系，职能部门多，专业化程度高，业务流程比较长。更关键的是，主导权都在这些零售商手中，所以经销商要与其进行合作就只能遵守其规则，于是就需要构建与之相匹配的组织体系来高效应对，这就是商超渠道型经销商的公司化运营程度普遍较高的根源。从实际运作的状况来看，调味品经销商组织体系松散主要表现在以下几个方面：
第五章售后服务与客诉处理
在日常的销售过程中，不管是新顾客还是老顾客，总不会当场购买，接下来就是考验导购员的跟单和催单技巧。即使顾客买单后，我们还需要借助售后服务内容和服务技巧，与消费者保持良好的沟通，凭借卓越的专业知识与服务，培养消费者的信赖，从而提高产品的复购率，或者让老顾客主动为我们介绍新客户。
第五章流程高效运转的保障机制
通过搭建流程架构（L1-L3），公司有了一个业务全景图，基于流程架构的分解与建设，一摞摞流程文件就被开发出来了。流程文件开发出来了，是否就算大功告成了呢？其实不然。在我们做咨询项目的时候发现一些公司，开发了一堆流程文件，最后束之高阁；也有不少公司，流程文件写的是一套，实际执行的又是一套，妥妥的两张皮，流程成为摆设，甚至成为某些别有用心的人推托责任的道具；当然，更多的是流程文件写了一堆，也执行了，但是效果很差，三十年不变，完全僵化了。每个公司的情况不同，但总的来说是运转得不甚理想，这不仅仅是管理基础比较薄弱的中小型公司，也包括一些著名大厂。如何破解这些老大难的问题呢？这需要建立流程治理机制，包括：流程责任体系、流程指标测评体系和评估机制等，下面先来看看流程责任体系。
第十二节 集中营销：医药行业变革下的全新模式
第十二节集中营销：医药行业变革下的全新模式孙文辉2015年既是招标大年，也将成为医药招标的分水岭。岁末年初，湖南、浙江传来重磅消息：新一轮省级医院招标中，药品普遍降价10%以上。药品降价的大幕不可避免地被拉开了，传统的“招商、自建高费用处方药推广模式”会逐步走入末路，新型的医药销售模式必然会随着医药大势“新常态”的开启成为新趋势。一、周期性招标制约传统销售模式中国医院市场是以省区为区隔的政策性市场，阶段性的招投标政策让医药企业的医院市场开发、维护和上量工作呈现周期性重心转移。同时，周期性的招投标，使医院市场存在客户签约、市场开发的“窗口期”，这决定了销售过程中人员、资源投入的阶段性集中。在前标期，人力、物力、财力需要在短时间内投入招标省份，实现市场的开发、覆盖；在中标期，以属地人员日常维护为主，投入相对较少；在后标期，以样板医院的突破上量为主，投入相对较大。具体如表4-2所示。 表4-2“窗口期”阶段性集中人员、资源投入阶段前标期中标期后标期时间定义中标结果出台前3个月标前1个月至标执行3个月标执行3个月到下一个标执行工作重点集中开发（签约）集中维护（进院）集中上量（样板）人力需求人力投入高人力投入低人力投入中 在传统营销模式下，组织体系通常层级固化、编制固定、组织弹性较小，无法实现短时间的人员、资源调动、组织与协同。其结果，要么前期市场开发不足，要么后期人员冗繁。二、以项目管理为核心的营销创新模式笔者曾服务于一家成长型医药企业，操盘过处方药销售业务，深深地感受到企业资源局限性与市场开展周期性的矛盾，一直探索着低成本、高效能的解决之道。如果中小企业囿于传统模式和固化体制，以“阵地战”的方式与大企业进行市场争夺，往往不具备竞争优势，市场份额也无法真正突破；但若以“运动战”的方式将有限资源汇集到局部市场，形成竞争中的局部优势，以招投标为契机有效占有市场份额，不失为市场“逆袭”之道。基于这样的思考，笔者将项目制管理引入医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一种新的营销模式：集中营销。在这样的思想指引下，笔者结合医药行业新形势，将项目制管理引入医药营销中，在实践中不断摸索，逐步形成了一套科学性、系统性、体系化的“集中营销”新模式，并取得了不错的市场效果。在集中营销模式下，笔者尝试将项目制管理与差异性市场策略、阶段性市场开发充分结合：依据市场潜力和成熟度将市场分类管理，制定不同的市场开发策略和项目执行标准；以省区招投标为顺序，通过项目组管理实现内部资源在公司内部的自然流转、弹性配置，达到短时间内市场的集中开发与覆盖；以低成本、高效能、标准化拜访为手段，降低推广上量成本，实现开发客户的集中维护与增量。无论医药企业原有模式是招商、自建或其他模式，都可以建立与周期性招投标制度相适应的集中营销模式。该模式没有打破原有销售模式，而是在原有模式下，加入项目制管理要素，以软性、科学的管理措施和短时间的资源调动，有效“歼灭”目标市场和目标客户，实现市场的有效覆盖。三、集中营销模式的管理内核集中招标模式体现在管理上，就是在现有组织架构和人员结构基础上，引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度，升级原有销售模式，实现对企业营销资源的最大化利用。 “三横”，就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度，将集中营销项目分成一类、二类、三类进行立项，建立三级项目分级管理体系，实现在营销总部、销售大区和销售省区不同层面对项目的统筹支持与管理。“四纵”，就是依据集中营销过程中招投标、集中开发、集中上量和集中维护四个阶段，建立相应的项目决策组织和项目执行组织，实现专门化、专业化管理。在公司层面，建立全国项目公共事务委员会、全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会等项目决策组织；在省区层面，建立相应的省级公共事务小组、集中开发小组、集中维护小组和集中上量等执行组织，具体如图4-2所示。     图4-2省区层面的“四纵” 通过分级、分阶段制定策略、制度流程，跟进激励考核，落实组织职能、人员编制、工作计划、费用预算和工作排期，实现销区乃至全国市场的销售高速增量，实现营销团队的快速成长，保障集中营销项目的最终落地。四、集中营销的职能保障创新的集中式营销模式需要低成本、高效、完整的营销业务链。在营销总部层面，应该明确企业现在和未来的营销战略方向；通过与样板企业及竞争企业对比，评估营销组织功能效率，挖掘适应市场规律的组织体系和人员编制，确定部门职能和岗位标准。具体如图4-3所示。    图4-3创新的集中式营销模式 营销总部支持服务部门需要进行职能完善，为省级销区实现销售目标提供强力支持。完善市场和政府事务部，进行招标、物价、医保、质量风险及产品线管理；完善商务部，解决普药或基药的直供、配送问题；完善督导部，解决流程制度执行及市场窜货问题；完善营销人力资源部职能，解决管理销售及总部支持人员的招聘绩效薪酬问题；完善销售财务部，管理来往票据及资金账务问题。（不是对上图诠释，是单独内容）完善营销职能的同时，应以省级销区服务和管控为重点，梳理关键制度和核心流程，提升营销总部对省级销区的业务对接能力、策略指导能力和销售管控能力；同时，在新制度和流程下，也可提高省级销区的客户应答效率和客户服务水平，让省级销区真正掌握客户与终端。五、集中营销的执行保障在营销总部职能支撑与配合下，营销落地还需要以省级销区为作战单元，以阶段性招投标的省区医院市场为主战场。因而，省级销区的完善程度和战斗力是集中营销实现的关键。在集中营销模式下，省级销区要建设成相对独立的“省级业务单元”，其不同于传统省区办事处：省级业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或业务部，而属于公司层面，将承接公司现在及未来所经营的全部产品，最大限度地实现交叉销售及资源共享。省级业务单元的建立，意味着营销总部的管理重心下沉到省区，其核心是强化省区管理职能，将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合，靠文化和收益引导团队，塑造竞争优势。在总部职能对接方面，可以在组织上为省级业务单元配备市场、公共事务、人事、财务等专业人员，使销售团队更聚焦于自身的核心职能。在资源调配上，可以实行总量下省区费用控制。同时，对核心重点省区，可以考虑在现有奖励体系外，采取样板区域特设的激励措施，树立榜样。实践证明了集中营销在当前环境下的生命力：在笔者尝试操盘的若干医药企业中，多数通过一轮招投标过程，基本可实现70%目标医院覆盖、70%签约医院进院业绩，约有20%医院能成为样板，快速增量。在传统意义上，营销模式变革更多的是暴风骤雨般的升级，需要壮士断腕般的决心。变革成，则凤凰涅槃；变革败，则一蹶不振。集中营销模式的关键，是以管理促进组织自进化和模式自优化，是现有营销模式的升级版，不破坏企业内部的原有人文生态。以项目制管理为基础，以营销职能建设为推手，以省级业务单元建设为抓手，以正向激励为保障，可以在目前剧烈变动的营销新业态下，实现快速全覆盖、重点区域增量的突破，成为营销战略落地的重要路径，真正实现医药大变革时代的“低成本”的营销升级！ 
第三节怎么跟客户介绍自己
我们都知道，第一印象非常重要。对于保险顾问来说，第一印象不仅仅是想要让客户有跟你继续交流的欲望，更是让客户了解我们，尽量配合，一起做好配置保险这件事。第一印象主要来自自我介绍，而保险业的自我介绍也主要是介绍行业、公司、自己，简称“三讲”。如何做好这个非常重要的第一步呢？我打算分不同的情况跟大家聊一聊。
案例二：珠宝翡翠——老市场的新玩法
合作客户：北京玉珺珠宝有限公司客户对接：玉珺珠宝总经理金熙颜【案例背景】珠宝行业在双剑的策划史上是零经验，尽管公司所在的深圳，有着全国珠宝产业集中地的美称，但公司创立6年了，真的还没有一家珠宝企业找过双剑并且有过合作，所以，与北京玉珺珠宝有限公司（以下简称玉珺珠宝）的合作真的是进入珠宝行业的第一次。其次，这次合作的邀请者是我的粉丝，玉珺珠宝的总经理金熙颜，她是一个刚从其他行业进入珠宝行业的职业经理人。在接触双剑之前，金小姐已经阅读过我的《魔鬼营销人》，对我在《魔鬼营销人》中提到的策划奇遇和策划奇招非常崇拜。当她领导玉珺珠宝开展产品营销时，发现自己掌握的营销技能太有限，凭她自己的能力无法为公司带来更大的发展，她需要一个外脑公司尤其是像我这样的破局专家，来为玉珺珠宝的未来发展指明方向，为公司当前的销售困境进行破解。所以这次的合作，对于双剑来说无法把价格开高。我是一个特别讲义气的策划专家，最终双方以一个金小姐能接受的价格，促成了合作。
第二篇案例文件篇
一、一级文件手册文件目录表
五、启示与建议
毛铺苦荞酒用短短三年多的时间达到10亿元以上规模，当之无愧可以称得上是白酒行业最具王者气象的行业大单品。越来越多的企业开始像研究王老吉、红牛、六个核桃一样试图去解析毛铺苦荞酒的成功之道。笔者通过上述分析把所感所悟加以总结，以供交流和探讨。1.品牌创建的过程就是大单品创建的过程，企业应高度重视大单品的培育和打造从毛铺苦荞酒今天的成就可以看出，强势品牌的创建都开始于品类创新所创立的战略单品，强势于战略单品向大单品的裂变。大单品的创立，有改变行业格局、颠覆对手、推进企业转型、成就企业破局、定义和切割市场的功能。2.大单品成功的前提是对行业前景的准确预判，并对此做出积极的准备毛铺苦荞酒的成功源于劲牌公司对白酒健康化趋势的准确把握，更得益于劲牌公司主动围绕其品牌核心价值——“健康”进行的各种不断的试错尝试。3.品类创新是大单品打造的起点，是战略新品创建的阶段品类创新的过程是智力创新的过程，更是一个探索求证的过程。劲牌公司在健康白酒领域的品类创新投入过持续的努力，并且进行小范围的市场验证，在发现苦荞酒的市场反应高于预期的时候，抓住机会围绕“苦荞”深挖健康理念，顺势打造出“苦荞酒“健康白酒的新品类概念。在创造出战略新品之后，这个阶段的重点工作就是品牌的核心价值规划及基础传播要素的规划，以创造战略新品的产品力。4.深度分销的核心思想及方法论指导贯穿于大单品市场培育的始终深度分销的基本思想就是构建和优化营销价值链，以营销价值链的系统协同效率来获得市场的竞争优势。在营销价值链的构建和管理方面，强调企业的核心主导作用，强调建立“快速、稳定、效率、增值”的共生型销售网络，强调掌控关键渠道资源和整合相关辅助性资源，强调对销售网络进行系统管理。落到具体的方法论层面就是“区域滚动销售”的整套动作，强调集中有限资源于重点区域、核心单品、源点渠道，先集中局部密集开发，冲击区域市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，然后再滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。强调客户顾问是深度分销的核心动力，通过对业务员的选拔、培养和激励，使其能在组织末端和渠道末端发挥出极强的战斗力。5.成功的营销模式和品牌大传播是引爆战略单品向行业大单品裂变的关键在战略单品从培育期进入快速成长期的拐点时刻，在权威媒体的大传播往往能奠定一个品牌在行业中的地位。通过持续复制和做透营销模式，可以实现渠道的快速扩张，并使渠道下沉，实现销量的跨越式增长，快速成为品类第一，使企业战略单品真正迈进行业大单品领域。
一、会员制企业组织架构
以会员制为经营方针的企业和非此类企业的组织架构没有本质上的不同，因为企业的所有权和资金来源没有本质的改变。但是既然对会员制经营有一定的重视，它也一定会在组织架构上有所体现。下面笔者画了一张企业组织常见的组织架构图。图4以会员制为经营方针的企业组织，通常会开放一些外部的机制，允许或者鼓励它的高活跃度会员/核心会员参与到企业的部分决策。而在它的企业内部组织架构上，有几种可能存在的层次，我们按照对会员制的重视程度由低到高排序如下：第一层次，在企业的职能部门层面，通常就是企业的中层，设立专门的客户服务部，与人事部、财务部等并列在一个层次，设置一个级别和财务总监、人力总监、销售总监等平行的客服总监，以彰显对客户服务工作的重视。第二层次，将客服部升级为会员部，以发展会员为方针，主要服务会员客户，或者只服务付费或者注册成为了会员的客户。会员部在组织架构上等于第一层次的客服部，但是名称的变更代表了企业资源的投入方向，使企业上下所有人对会员经营是公司的发展方针有统一的共识。以会员部总监来统领客户管理的工作，可以保证以发展会员和服务会员为目标的绩效指标得到落实和考核，以及会员制执行过程中的复盘和调整能够相对高效率。第三层次，在经营管理层之上，也就是企业最高的决策层面，设立一个会员制战略委员会，表明会员制成为公司的顶层战略。会员战略委员会可以是由企业的董事、总经理、业务部门会员部总监等级别之上的几个人专门组成一个委员会，周期性的来研究和监督会员经营工作。把会员制放在战略层面，能够更有效率地协调会员部与其它职能部门之间的协作与分工，更有利于树立企业品牌和产品品牌在消费者心智中的高度和一致性。
第七节 经理人：老板也是普通人
老板也是人这里讲一个故事。我们都曾读过一篇语文课文——朱自清的《荷塘月色》，其中开篇是这些写的：这几天心里颇不宁静……教科书上的解读是：当时的背景是1927年4月12日，国民党在上海发动反革命大屠杀，举国震惊。朱自清先生为何心里颇不宁静呢？因为是思考革命前途、人民命运，心情受“4·12”事件的影响，所以颇不宁静。后来，有学者研究了朱自清的日记，发现写《荷塘月色》这篇文章的时候，他和老婆吵了一架，心情受到和老婆吵架的影响，所以颇不宁静。朱自清后来被定性为“左派文人”，所以教科书的解读就是按照这个思路来进行的。朱自清首先是一个普通人，有自己的生活，也有一些家庭琐事，不是每时每刻都在考虑革命前途、人民命运等大事。怎样认识一位老板？他们首先是一个普通人（可能有极少数天才式的老板，但寥若晨星），有自己的喜怒哀乐，有自己的家庭生活，他们对企业的认识也是逐步深化的，他们在成长的过程中交了许多“学费”，是逐步成熟起来的。经理人经常会私下抱怨自己的老板：老板怎么看不清这个问题，认为老板如何笨。其实这当中暗含一个假设：老板应该具有非凡的能力、洞察万物、人情练达、胸怀宽广、境界高远、有钢铁般的意志……这是神而不是老板。老板也是人，也有自己的短处，也需要下属对其加以“管理”。老板的领导力除了诚信正直需要与生俱来以外，其他都是靠实践磨炼、提升的。视角不同存在这样一种情况，老板看到问题与解决问题是两个不同概念。经理人看到的问题是企业一直没解决的，这不代表老板没看到这个问题。据我观察，对事业有成的老板来说，他们很多方面确实有过人之处，更多的时候，他们考虑问题的层面和角度不一样，老板看到了一些经理人没有看到地方。所谓“屁股决定脑袋”，你坐在什么位置，就会有怎样的视角。经理人看到的问题，老板不是没有看到，只是这个问题可能对经理人来说是重要问题，但对老板来说很可能不是一个大问题。一家知名企业的老板讲过的一个故事很能说明问题。这位老板说他没有创业之前，在一家企业打工，做的是营销工作。他经常发现自己所在企业的一些问题，感觉很明显，但纳闷为什么老板不知道？年初制订的销售政策，年底老板为什么不兑现？他勉励并告诫自己，等到哪一天自己做了老板，一定不能像现在这个老板一样，看不清问题、不兑现承诺。几年后，他果然创办了一家企业，并且发展很快。回想起以前打工时的感受，他认为，承诺一定要兑现这一点他自己当老板的时候做到了，但看清问题这件事情就比较困难。经常有一些人向他反映各种问题，言辞切切，似乎也是在说“像这样明显的问题老板你怎么没看到？”他说，有些问题自己确实没看到，但大多数问题自己是知道的。但这些问题此时此刻不是重点，企业这么大，人数这么多，必须抓住重要问题，有些问题等企业到发展到一定阶段就不是问题了。总结一下，老板不是“万能博士”，他有自己的长处和短处，经理人不要抱怨，要从自身做起，培养自己的大局观，理解老板，逐步“管理”老板，与老板组成真正的团队，实现互补。
第1节情绪、情感、心境
一、概念界定情感（affect）是一种统称，包括人们体验到的所有感情。这个总括概念中包括了情绪和心境两个成分。情绪（emotion）是一种强烈的情感，它直接指向人或物。心境（mood）则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。心境是一种比较微弱而持久的情绪状态，具有弥散性的特点，它并不指向特定的对象，而是影响着一个人整个行为表现，使人的一切行为在一定时间内都带有特定的情绪色彩。情绪是对人（工作的时候看到朋友会让你感到很高兴）或事件（和一个粗鲁的顾客打交道会令你气愤）的反应。当你对某件事感到快乐时，对某个人感到愤怒时，害怕某样东西时，就是在表达你的情绪。相反，心境则并不指向人或事件。但是，当你不关注产生感觉的事件或客体时，情绪就会转变为心境。并且，出于同样原因，无论好的还是坏的心境都会让你对某一事件的反应更加情绪化。因此，当你的同事对你与客户的谈话方式提出批评时，你可能会对他感到愤怒。也就是说，你针对一个具体的客体（你的同事）表明你的情绪（愤怒）。但是，当具体的情绪烟消云散，你或许只是整体上感觉有些沮丧。你不能把这种感觉归因于任何一个单独事件，你不是正常情况下的自己。接下来，你或许对其他的事件反应过度。这种情感状态描述的就是心境。来我们公司有事吗？也不事先告诉我。我是上帝！你们怎么为上帝服务的？！这也太不讲理了！情绪有哪些？情绪有几十种之多，例如，愤怒、热情、羡慕、害怕、挫败、失望、困窘、厌恶、快乐、憎恨、希望、嫉妒、欢快、热爱、骄傲、惊奇、悲伤等。心境有哪些？积极心境和消极心境。首先，如上图所示，情感是一个宽泛的概念，包括情绪和心境。其次，情绪与心境是不同的。情绪更有可能被具体事件引起，并且比心境更迅捷。例如，与心境不同，情绪可以通过面部表情很清楚地表露出来（愤怒、厌恶）。研究人员推测，情绪更加具有行动导向——引导我们立即采取行动，而心境更具有认知性，会让我们思考或沉思。最后，情绪和心境可以互相影响。例如，强烈而深入的情绪会转化为心境：得到你梦想中的工作会让你产生高兴的情绪，但同时也会让你连续几天都有一个好的心境。同样，如果你心境好或不好，就会有一个更激烈的积极或消极的情绪，这要甚于它所产生的其他影响。例如，如果你心境很糟，就会对同事的评论暴跳如雷，而通常情况下，只是适度的反应。因为情绪和心境可以相互影响。虽然情感、情绪和心境在理论上是分离的，但在实践中，这些差异并不十分清晰。事实上，在一些领域，研究人员更多研究的是心境，而在另一些领域，则主要是情绪。二、情绪的特点1.情绪不是自发产生，而是由刺激引起的引起刺激的情绪，有时是外在的、具体可见的。例如，生活环境中的各种人、事、物这些外在刺激，都会引发情绪。44.17%有时是内在的、含而不露的。例如，对去世亲友的思念，想起往事历历在目，感觉痛苦不已，潸然泪下。只不过，不同人面对相同的刺激，未必会引发同样的情绪状态。例如，同样都面对癌症，不同患者的表现却十分不同。这种差异，与个体的性格特点有关，也与个人经历有关。2.情绪是一种主观意识体验个体对情绪的体验是主观的，是一种自我感受过程，它构成了情绪的心理内容。他人只能通过观察当事人的行为和表现，来推测个体的情绪状态。3.情绪会有相应的外部表现伴随情绪同时出现的，是情绪的外部表现，包括面部表情、身体动作、手势、语调等。人们的主观体验常常与外部表现之间存在着固定联系，例如，愉快的体验常常伴随着神采飞扬的笑脸和手舞足蹈的行为；与悲哀体验相伴随的常常是痛苦流泪和捶胸顿足。因此，对情绪的外部表现，即这些身体各部分的动作进行观察和识别，可以帮助我们更精确地鉴别情绪。4.情绪有其生理基础情绪会引发特定的生理反应，它涉及广泛的神经结构，如中枢神经系统的脑干、中央灰质、下丘脑、外周神经系统、内外分泌腺等。不同情绪的生理反应模式是不一样的，如满意、愉快时心跳节律正常；恐惧或暴怒时，心跳加速、血压升高、呼吸频率增加甚至出现间歇或停顿；痛苦时血管容积缩小等。情绪的生理反应常常是个体无法控制的，测谎仪正是根据这一原理设计出来，通过测量脉搏、心率、呼吸频率、皮肤电流等，来记录人们说谎时的细微情绪变化。所有的情绪都始于大脑的边缘系统，它只有核桃那么大，并且靠近脑干。当边缘系统相对不活动时，人们最为高兴（积极情绪多于消极情绪）。当边缘系统“运行”时，消极情绪（如愤怒和愧疚），就会超越积极情绪。总体而言，边缘系统是我们解释事件的一面透镜。当它处于活动状态时，人们容易以消极的眼光看待事情；当它处于非活动状态时，人们对信息的解释就会更加积极。每个人的边缘系统都是不同的。中度沮丧的人的边缘系统更活跃，特别是当他们面对消极信息时。女性的边缘系统比男性更活跃。有人认为，这可以解释为什么女性更容易受影响，变得沮丧，更容易与孩子们建立情感纽带。当然，这些只是统计学上的差异，实际上并不表明所有容易沮丧的人都是女性，或者男性不可能与孩子们建立纽带。5.情绪强度具有个体差异情绪的强度：面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同的反应。有时是因为个体的人格特点，另一些时候则是工作的需要。人们在情绪表达强度的内在能力上存在差异。一些人很少变得愤怒，从不会暴跳如雷；而另一些情绪化的人，快乐时会欣喜若狂，悲伤时就痛不欲生。不同职业对人们的情绪有不同的要求，例如，空中交通管制员、外科医生、法官的工作要求从事这些职业的人沉着冷静，即使是在压力情境下也要如此。相反，演员这类职业则依赖于在必要时改变情绪强度的能力。6.情绪需要耗费一定的心理能量情绪的表达需要耗费一定的心理能量，员工是否符合一项工作的情绪要求，不仅取决于该工作需要人们展示什么样的情绪以及展示这种情绪的强度，而且取决于情绪的频率和持续时间。例如，一个安静而保守的人，如果对推行自己的工作方案不得不做演讲，如果只是短期的、低频率的进行，尚可接受，如果天天都要面对着众多听众去演讲，也许他会选择辞了这份工作。李强基本上是一个安静而保守的人，他热爱自己的财务计划工作。他对于为了提高自己的知名度和推行自己的工作方案而进行的演讲并不感兴趣。不过，他还是不得不偶尔做一些演讲。“如果我要天天面对着众多听众去演讲，那我一定会辞了这份工作。”他说，“我觉得这份工作之所以适合我，是因为我一个月只需要几次，每次只需要1小时伪装我对演讲的兴奋和热情。”四、心境：积极或消极情绪分类的一个方法是按照积极或消极取向进行分类。积极的情绪传递一种快乐的评价或情感；消极的情绪传递的内容正好相反。情绪不是中性的，中性不是情绪。因此，我们可以把积极情感作为心境的一个维度，由积极的情绪组成；消极情感是心境的另一个维度。积极情感和消极情感会破坏我们的工作，因为我们的观点、看法会被它们“染色”，然后成为事实。五、情绪和心境在组织管理中的应用
  
    
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