热门：快消品零售营销老板
一、造字游戏微海报
很多人刷朋友圈，有时会看到一个奇怪的，甚至前所未见的字，堂而皇之地打着“跪求答案”“猜字谜”。想不想了解这背后的套路？说不定你也可以创造一个热词，比如著名的“囧”字。注：囧[jiǒng]源自“冏”（意为：明亮、光明）的衍生字，两个字的读音相同。现代网络中囧被赋予的含义：郁闷、悲伤、无奈、尴尬、困窘。接下来看一个再造字的案例：某地产园林篇朋友圈晒图（见图5-8）。图5-8造字游戏微海报案例急求：这是个什么字？知道的告诉我，红包感谢！！！谜底（楼主回复信息）：园中有园，园中四园，听说这个字读[yuán]……作者注：超大体量园林是该项目的一大亮点（内有四大主题私家园林）。造字游戏微海报创意技巧：选择产品的卖点/亮点，提炼出一个关键字，借助中国汉字象形文字的属性，将卖点/亮点图像化，与关键字形成对应关系。还是以上述“造字游戏”为例借以说明：该项目主打“多主题大园林”优势，提炼关键字“园”，再将园字中的一个“元”拓展成为四个“元”，呼应项目的卖点/亮点。
1.调味品厂商一体化合作存在的问题
（1）企业在策略上缺乏与经销商的共同规划。尽管一些企业已经开始在推动经销商构建公司化的运营体系，但在具体的推进方法上较为欠缺，仍然停留在理念宣导和口头要求。一个经销商的运营体系和一个企业的运营体系从本质上讲是一样的，如果一个企业在没有清晰的策略规划下就开始运营，那么必然会陷入低效的运作状态。因此，经销商公司化运营体系的构建，首先在于制定区域市场的策略规划，这需要由企业与经销商共同完成。一些企业的区域市场人员都反映不少经销商非常难搞，总是不配合企业的要求，而这些经销商也对企业区域人员有非常大的意见。之所以如此，其根源往往在于这些区域市场人员缺乏策略规划的能力，根本无法为经销商提供有价值的建议，因此经销商才认为这些市场人员没有用处。只要企业区域市场人员能够认识到这一点，得到经销商的认同并非一件困难的事。（2）企业的区域团队与经销商团队之间缺乏恰当的组织合作。调味品企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在两种不好的倾向：其一，有的企业为了节省人员费用，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来实施，这样一来区域市场人员就受制于经销商的工作要求，反而变成了经销商手下的人员，而非站在企业的立场和高度来推进经销商的公司化运作。其二，有的企业对区域销售人员的工资和奖金都予以承担，但是对于销售人员拓展市场的差旅费用则交由经销商承担。而有的经销商为了节省费用，就不安排企业销售人员的工作，最终影响市场拓展。这两种方式都不合适，厂商双方都算“小账”，不利于企业对市场的有效拓展。厂商双方的组织体系必须实现对接，才能真正形成合力，一个有效的方式就是由企业与经销商共同构建区域管理中心，这个管理中心是虚拟的，实际上就是企业的办事处，但是在名义上却将经销商拉进来共同组建这个管理中心，并承担相应的管理职能。另外，企业销售人员的工资、奖金及日常差旅费用都需由企业自行承担，不给经销商带来负担，而这些销售人员则完全按照企业的要求开展工作，从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。这种模式非常有效，能从根本上打消经销商的顾虑，并从组织机制上使厂商实现一体化运作，而非企业单方面地推动经销商。（3）企业对区域团队缺乏一套规范化的管理体系。不少调味品企业没有建立起一套规范化的管理体系，其市场拓展基本上是依靠政策导向和区域销售人员自身的经验来完成，造成企业战略难以落地的尴尬局面。调味品企业必须改变粗放化的管理方式，构建起一套规范化的市场拓展体系，体现战略重点和工作规范，将区域销售人员的工作纳入整体统筹的体系，而非只是按照各人经验进行零散化地操作。除此之外，调味品企业还必须根据战略重点建立一套合理的绩效激励体系，这套激励体系不应只针对结果指标，应将重点放到有利于战略执行的关键环节上，比如区域市场拓展、渠道拓展及管理等，如此方能有效推动战略的落地。
四级文件××-04-096计量X-R图
过程能力分析均值极差（X-R）控制图双边控制限型编号：××-04-096/A0
一、数量减少，向专业化转型
批发市场存在有其显性价值，但不可否认，批发市场过去的十年，在城市经理的生意占比中一定是逐步降低的。为了方便大家理解，在此我大体上把每个主流市场的批发客户分成三大类——大批（一般占当地批发市场商户数量的10%）、中批（占20%）和小批（占70%）。首先，10%的大批户是指有影响力的批发商，他们一般具有强大的资金实力，大量接货和快速出货的能力，在当地市场首屈一指，不仅是市场的弄潮儿，更是价格的方向标。简而言之，这些大批就是当地批发市场价盘规则的制定者和最大受益者。中批，20%的客户是中型批发商。他们相对年轻、有冲劲，渴望做大赶超大批，但苦于资金、人脉、网络等方面的瓶颈和制约，目前还处于中型阶段，高不成低不就，有时独立从外面接货，但更多的是从大批处调货分拨。剩下的70%一般都是批发市场上的小批群体，基本是糊口过日子的状态。这两年由于电商和新零售的快速崛起，中型和小型批发商的日子越来越艰难。我们一般评价一个批发商是否有江湖地位和盘货实力，主要看他是否占据着“价格生态位”。在传统零售时代，大批一般都是从重点客户大卖场接货，或是从跨区大批之间流货和窜货，基本上只要掌握了价格的主导权，就占据了“价格生态位”，因此流货生意越做做大。从日化品类来看，全国具有影响力的批发市场大约20个，这些市场的大批们实际上掌握着全国价格的动向。虽然随着电商的崛起，以及新零售，包括ERTM、拼多多、社区团购等新平台的涌入，但真正掌握“价格生态位”的依旧是这些重点市场的头部大批发商。这类大批发商往往资金多，网络多，人脉广，库房大。传统零售时代他们接KC的货，新零售时代他们也都与时俱进接电商的货、接平台的货。这些重点城市的主流批发市场就像一张看不见的网，掌控着每个厂家核心畅销产品的价格。中小批发的货，基本都是从大批处拿。新零售时代下，贫富差距加剧了，中小批的日子没有变得更好，反而更差了。因为越是大批，他们吃货的能力越强，资金实力越雄厚。简而言之，无论是过去还是现在，批发市场一直是深受行业冲击的“排头兵”，电商逐渐取代KC成为市场上最大的流货源头，社区团购、ERTM、O2O的崛起也让如今批发接货渠道比以前更多、更杂了，这种现象进一步导致中小批发日子越来越难过，有的在转型，有的在苦撑，有的直接退出了市场……以上是批发行业的整体演变趋势。在新零售时代下，不少有分销意识的中大型批发商也正在尝试转型。比如在京东、天猫、拼多多上开网店，与ERTM平台展开深度合作等，更有搭建自有平台，自建小程序、公众号，做企事业团购、积分平台、终端小店等。除了向拥抱新零售、构建平台化方向转型外，还有一部分批发商向专业经销商转型。通过多品牌运作、门店包场的形式，聚焦一个区域做精耕。通过厂家的专业指导，改变以往一味拼价格和被动式分销的模式，通过主动分销和积极服务来抵御发展风险。事实上，不仅批发商正遭受市场的冲击，对城市经理而言，管理批发渠道的难度也在加大，面临诸多痛点。
销售这匹马为何拉不动企业这驾车
在当下的制药企业，为数不少的销售业务员、地区经理、销售经理、销售总监直至企业主管、销售的高管或多或少地都会存在以下这些一致的疑惑甚至抱怨：企业销售目标越来越高，销售团队得到的理解越来越少，销售人员得到的支持越来越单一甚至成为一只孤雁，销售人员需要企业及其不同专业和职能部门解决的问题越来越多也越来越失望。而在企业决策者和非销售部门的反映则是另一番感觉：这么好的产品为何销售额总是上不去？同一个产品，为何别的企业的业绩做得那么好，我们企业的业绩为何做不上去？销售主管和业务人员的收入越来越高，但是增长的幅度为何越来越小？销售人员完不成任务，为何从来就不找自身的原因，而总是将问题的症结派给生产和技术甚至质量管理部门？为何销售部门人员的离职率远远高于企业其他部门和单位？等等。由于有这样大的认知反差，所以在企业方面才会有以下一系列现象出现：企业决策者总是对频繁招聘进来工作半年甚至三五个月的销售人员、主管甚至销售高管不满意，所以就不断地淘汰没有达到业绩目标的销售业务人员和主管，不断补充新的销售人才，民营企业人才不行就从跨国医药巨头人员中选，甚至从做得好的制药企业“定点清除”。为数不少的企业决策者总想找一位销售方面的“神”，能够盘活其存量产品资源，实现其做大的梦想。但是，这样做的结果往往是人才走马灯似的换，销售规模却不见明显起色，有的长期徘徊，再有其他失误出现时则断崖式下降和人才流失。也由此诞生许多“神”一样的培训，这些培训教企业及其销售主管如何做政府事务，如何实现销售突破，如何管理渠道，如何招商，甚至如何“压货”都成了培训的重点内容，这些技巧性培训泛滥既是企业实际需要的结果，也助长了销售至上理念的泛滥。压货造成许多制药企业年终销售额数字冲天，庆功会脸面好看，但是第二年一季度处理上年压货，甚至整个上半年都在处理去年的压货，致使上半年销售指标拖后，没有办法，只有依靠年底的再次压货，如此恶性循环实际上是降低了企业整体的竞争能力。如果说国有企业这样做是经理人受托责任缺失，为了业绩而业绩，没有为企业的根本和长远利益着想尚可以理解，那现在一些民营企业的掌舵人也在走这样的老路就很难被理解，笔者将这种现象称为民营企业的国有化思维。受此意识影响，关于如何做药品销售和如何做药品渠道的书也特别畅销，往往比药品好卖，真是“神医处处有，药到病未除，药方千千万，不见病人醒”。这种状况持续下去的必然结果就是目前部分国内制药企业面对的尴尬现实和处在困境的重要原因：销售与母体分割。母体对市场实际情况的无知和在无知情况下的决策，销售与母体的联系仅仅限于发货、回款和收入，而更为重要的整体产品有机体、产品技术和文化内涵、生产运营与销售的互动都变成了多余，产品在企业发展中的定位与在市场定位的冲突越来越激烈。附带的负面结果就是过度销售、后劲不足和销售人才的无谓牺牲，销售这匹马越来越拉不动企业这驾车。销售部门和企业决策者以及企业其他部门为何对一件事情的认知有如此大的反差？不同的企业会有不同的原因和特殊情况，但以下共性因素则是不可或缺的：（1）对药品销售环节的功能认识不清以及由此带来的定位不科学。凡是犯这样错误的企业都认为销售量是销售部门或销售队伍单独的责任，与企业整体或其他职能单元关系不大，如果说有关系，也仅仅是配合关系。（2）搞混了销售与营销及企业整体的关系。深层的症结在于中国企业市场化进程的时间只有短短三十几年，从老板到经理人对企业经营规律的把握、对企业管理规律的认识还不深刻，缺乏企业经营管理整体概念，不能够系统和全面地推动企业发展，对企业成长和发展认识比较肤浅，没有在一个大的经济周期中经历风险的经验，所以才出现长期以来的贪大求快、急功近利和头痛医头脚痛医脚的现象。在企业层面扭转上述局面，需要企业厘清以下几方面关系：（1）厘清销售与企业整体增长的关系。销售无疑是企业实现经营目标、增长和有效规模的首要环节，但也仅仅是首要环节。我们不能被这一实现企业价值的首要环节所蒙蔽，销售能够成功必有其内在原因，那就是销售背后的一个强大系统支持，这个系统几乎包括经营企业的所有要素，特别是产品研发、技术、质量、人才、管理能力，等等。在短期内，销售业绩可以根据销售人员的主观能动性不同而有差别，依赖于一线营销人员及其背后的领导；但长期看，一定是一个强大的系统在支持，最重要的是独特而又有竞争力的产品。有些长期依赖销售实现增长的企业决策者，在全国公开招聘销售主管，给最好的经济待遇，放权放手经营，为何销售业绩总是不见起色或长期徘徊？有的企业虽然有增长但始终与决策者的愿望目标相差很大，原因可能有多种，但关键因素是没有处理好企业整体和销售的关系。（2）厘清销售与营销的关系。销售是让消费者或客户购买产品并实现产品送达和货款回笼；营销是调动企业整体力量和资源，从产品定位到产品推广，实现产品价值的一系列活动的总称，不仅包括销售，还包括战略、产品定位、目标市场定位、医学推广、政府事务等内容。从这一定义可以看出，销售只是整体营销中的一个环节。许多企业决策者从来就没有真正理解营销与销售的关系，更谈不上摆正营销与销售的关系，所以重销售轻营销一直是中国药企的痛，许多企业越是痛越是在销售上投入资源而减少在营销方面的资源投入，致使越做道路越窄，资源回报率越低。所以才有重金投入广告，广告一停销售业绩就严重下滑的现象。（3）厘清销售与产品的关系。许多企业存量药品文号众多，但经常在市场流通的产品并不多，在市场流通的产品中真正能够做到有规模的更少。在这种情况下，掌舵者扩大规模的主要办法就是“逼迫”营销经理人在现有产品和现有市场上增加销量，所以能够动用的资源并不多，超高的业绩也难以实现。由于药品研发周期长、投入资源多、新产品临床研究淘汰率高，存量产品文号和空白市场及低覆盖率市场就成为最近三至五年内市场突破的最便捷资源。但是，前期存量产品文号处于“休眠”状态是有客观和现实原因的：（1）同质化竞争的牺牲品，许多产品都是畅销药的仿制品，当产品从申报到取得生产文号的时候，市场同产品或同类产品已经火热厮杀得不可开交，竞相降价让许多企业特别是后发企业望而生畏，无利可图。（2）许多产品存在先天性缺陷，比如工艺存在缺陷，就是用批准工艺无法生产出合格产品，生产出合格产品的工艺没有得到批准而且与批准工艺不一致。（3）产品存在上市放量障碍，比如疗效不突出、安全风险大、临床材料不全、临床数据不佳、剂型不合适、没有进入医保目录、没有进入保护品种首仿品种目录、没有进入当地药品中标目录，等等。这些工作销售环节本身是无法完成的，这就需要企业整体的力量。解决药品销售这匹马拉动制药企业这驾车的问题，最重要的方法论是系统思维和企业整体观念，将销售放到企业经营整体框架内，明晰销售在整个企业中的定位。当前的制药企业都有其或长或短的发展历史，许多企业脱胎于国有企业，目前的内部结构、思维方式和经营方法或多或少地带有国有企业的印记，在企业经营上缺乏整体设计，多数都是自然发展的结果，缺啥补啥，自然而然形成现在的结果。我们考察一家制药企业，可以发现许多企业就没有市场部门，也很少有负责市场的岗位，时至今日，即使企业有市场部门，其决策者在心底仍然认为营销就是销售，所谓的市场就是浪费钱，好看不好用。制药企业要想成功转型和脱胎换骨，必须重新设计企业。在现有产品结构和市场竞争格局框架下，客观分析原有企业各项职能和环节的价值、定位和存在方式，然后按照市场和客户需要重新定义企业内部各个环节，去掉无用和价值不高的环节，外包自己不专业和自己设置成本更高的环节，对各项经营职能给予重新定位。其中，重要的、与销售相关的职能就是认识市场和客户职能、推广职能、客户服务职能和销售职能。销售怎么定位？销售是连接市场、客户和企业的桥梁，企业掌握的大量的市场和客户信息应该来自销售，同时销售又是企业实现整体价值的前沿环节。销售背后的支持力量涵盖了市场调查、产品设计、生产、采购、研发、公关关系、政府事务、技术、人力资源和财务政策等一系列关键环节。同时，企业不应该被已有的产品结构所束缚，应该根据市场、技术、产品和客户需求和发展趋势为未来布局，这就是未来发展战略。企业内部的组织结构亦应该根据市场、客户、技术与产品的变化主动和及时调整，销售的职能亦应随之调整。这些设计和调整应该遵循企业整体与系统思维原则。怎样在制药企业整体结构设计中将销售职能与企业有机联系，让销售这匹马能够拉动企业这驾车？应注意以下七条线设计。（1）GMP线。不论组织结构怎样设计，销售组织如何独立，企业整体的GMP线要贯穿始终，特别是在国家食药监总局出台专门政策强调药品溯源的情况下。销售不论是产品线还是区域线，都要服从并配合企业GMP整体规划和运作策略，尤其要注意从库房开始直到终端各个环节的销售记录、发（收）货台账，患者不良反应记录，患者投诉中销售终端与质量部门的沟通和协同，运输和储存条件，紧急情况下能够迅速召回的机制。（2）计划和预算线。很多企业是生产和销售各做各的年度、月度计划与预算，有些企业虽然年度计划是统一做的，但在不同月度、季度进行调整时信息不通，不是造成断货就是库存产品积压，在产品有效期短的情况下尤其应该重视。有的企业看一个时期的销售量不错，但退货、近效期产品和过期产品很多，实际上业绩大打折扣。正确的做法应该是打破组织内部不同职能部门的孤立状态，通过流程和软件实现一体化运营，销售在途和存货，以及销售计划在企业仓储、生产甚至采购部门都应该实时掌握，能够用软件在一个平台实现是最好的途径。（3）信息线。信息线实际是双向线，就是从企业各个职能部门到销售及销售各产品线、各地区线以及销售各产品线、各地区给企业各个职能部门的信息线。这两条线的畅通，一方面保证了企业对市场和客户的了解，对市场竞争状态的把握，对销售业绩的判断，有利于企业决策建立在事实清楚的基础上；另一方面将企业及各职能部门的政策和策略，尤其是市场策划部门和支持部门的策略能够及时、准确地传达给销售前线，就像抗美援朝时期的志愿军与在北京的中央军委。（4）业绩管理线。业绩管理线必须与企业计划线和预算线相衔接，首先由产品线和地区线做出业绩计划，然后上下级之间、产供销之间进行业绩沟通，最后按照各自的职能进行业绩执行。通过业绩线将处于市场一线的产品线队伍和地区终端队伍与总部各职能部门及业务单元相衔接，形成统分结合的业绩平台。（5）企业文化线。如果说GMP线、计划和预算线、信息线、业绩管理线、人力资源线、市场销售线、政府事务线是有形的管理线，那连接企业总部与销售队伍的文化线就是无形的线；如果说前七种线是管理的硬件，那企业文化线就是管理的软件。销售人员在目标市场的时间比在总部的时间长，接触的人也是客户多于同事，如何维系销售人员与总部和企业的情感，增强归属感、使命感就成为企业最现实的命题。（6）人力资源线。人力资源线是维系制药企业总部与销售非常重要的纽带。许多企业销售人员多数都是从目标市场所在地招聘，也有一些是在做过销售的人员中选择，这种行为无可厚非，但是如果没有其他措施补充和维系，那一线销售人员就会是断了线的风筝或孤雁。维系企业总部和销售一体化纽带的重要措施包括销售人员、技术人员、市场人员、财务人员等岗位的有序交流和轮岗；企业总部与销售队伍同台会议和培训及其他活动；一种原则指导下的公平薪酬体系。这些措施将保证销售与总部的血肉联系，避免成为一种单纯的金钱关系。（7）市场销售线。如果说销售是在一线冲锋，那么市场管理则是在后方运筹；如果说销售是对零碎市场的了解，那么市场就是对整体市场的把握；如果说销售负责具体市场的销售策略，那么市场管理则是对整体市场、整体产品策略的把握。一前一后，一软一硬，前后协同这是最有效的营销结构。产品和产品线定位、客户定位、整体市场变化趋势、医学推广、产品策略、销售策略、市场竞争分析，这些市场管理项目对一线销售绝不是可有可无、可多可少。当然，企业总部与销售的连接纽带和一体化运作不仅是上述七项，还应该有更多，包括政府事务线，这里就不一一列举。药品销售是一项复杂性工作，特别是在当前政策变化快、竞争激烈的环境下，要让企业具有的产品能够释放出最大的市场价值，必须解决销售与总部及总部各个组成部分的关系，让销售这匹马能够轻松拉动企业这驾车，甚至这驾车能够推动这匹马，形成良性互动。
结束语
结束语（1）：强人也有生命终结的时候，“系统的强大”才能永恒。结束语（2）：金刚石VS石墨，告诉我们……第一句话，强人也有生命终结的时候，“系统的强大”才能永恒。中国的企业需要强人，但是靠强人的单打独斗无法成就事业，“系统的强大”才能凝聚力量。所以，我一直强调管理系统的概念。企业的战略是人的脑袋，企业的组织结构是人的躯干，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，企业才能走得远，才能实现战略目标。第二句话，大自然永远是我们的老师，石墨和金刚石，它们的分子结构一模一样，但是物理特性却有天壤之别，原因是物质中每个层面之间的关系不同。创造奇迹需要改变成员之间的相互关系，这就是人力资源管理的使命。
第四节 根据地市场建设攻略
一、突围攻略：复制根据地实践中，普遍存在的问题就是很多企业在一定市场范围内建立了自己的根据地，这种企业因为有了根据地，所以生存不再是问题。而更大的问题是如何防止出现因为成功而失败，即走不出根据地，最后的结局仍然是是被竞争对手扼杀在摇篮里。如何实现根据地模式的快速复制，关系着企业的生死命运。企业如何制定根据地市场突围战略？二、战略企图某种意义上说，二线白酒企业已经成为称霸一方的“地头龙”，企业走过了创业的初期阶段，利用捞到的第一桶金完成了基本的原始积累。成为了二线白酒企业，企业的生存压力似乎已经消失。创业者及其创业团队已经成了企业开国元勋和功臣，大部分满足于现实开始小富即安，不思进取，甚至尽享天伦之乐而不思进取。没有了企图心就没有了企业战略思想的原始动力，没有战略的企业注定走不远。同时，也可以肯定的说，没有战略或战略企图心的二线白酒企业注定会在原地踏步中消失。二线白酒企业只有拥有了战略及其战略企图，才能具备全局的思想。只有用全局的思维和眼光才能站在行业及行业未来高度明晰自身的过去、现状和未来。诸多二线白酒企业走出去成为一线品牌可能最缺少的就是战略，尽管拥有战略及战略企图心对于企业来说不是一件难事。但没有了战略及战略企图心对于二线白酒企业企业来说，就意味着缺少发现机会、把握机会的能力。如果一个二线白酒企业眼中没有了机会注定会被淘汰。二线白酒企业只有从思想上突围，用战略眼光审视自己并判断未来才能抓住机遇，成功的实现突围。三、声誉产品实践中，二线白酒企业也多次试图突围，最终也都以失败而告终。从产品的角度看，一是二线白酒企业的技术与生产能力还不能够生产出足够质量过硬的产品，产品离开自己的地盘经不起检验，更不用说竞争中的“折腾”；二是产品的功能尚不能满足更多新消费群的需求，二线白酒企业对自己试图占领的市场缺少前瞻性消费研究，照搬照抄的产品明显没有产品力；三是企业缺少标志性产品，因为如果二线白酒企业拥有了在行业内具有声誉产品，不能为企业及企业的其他产品赢得声誉。所以，二线白酒企业突围之前立足于更大范围的市场，推出具有快速成长能力的标志性产品才能实现迅速的攻城略地。从产品的角度看，二线白酒企业只有矢志不渝的打造声誉产品，让声誉产品的成功为企业的整体产品赢得声誉，才能实现成功的突围。何谓声誉产品？声誉产品是指那些能为企业赢得竞争优势，并能为企业的所有产品带来声誉的产品。声誉产品是企业发展的开路先锋与封疆大吏，没有声誉产品，企业的整体产品就失去了重要的支柱，就成了一盘散沙。现实中，提到茅台酒大家首先想到的是白瓷瓶的那种影子，提到大众大家首先想到的是桑塔纳，说起方便面就想到共烧牛肉面。每个成功的企业都有支撑其成功的一个或若干个产品，且这些产品成了某个产业或企业的代名词。我们可以发现，只所以众多的企业没有能够迅速的脱颖而出或取得较好的业绩，主要是没有主导产品或没有可持续性的主导产品所致。企业要想真正能够获得发展，甚至是持续发展的百年老店，就必须立足打造声誉产品的战略角度，持之以恒地完成一支产品的成功。企业必须集中全部的力量去推动自己的某一支成品成功，只有通过一支成功的产品在市场上站稳脚跟并形成影响力之后，企业才能通过产品整合并最大限度的利用市场资源，从而对企业培育其他产品聚集能量。成功的产品具有较强的市场渗透力和扩散力，通过某一产品的成功不仅能够让企业从该产品中得到最大的收益，还能给企业的产品持续发展奠定基础。四、市场板块二线白酒企业突围的主要表现是拥有更大、更多的市场。具备绝对数量的市场规模是二线白酒企业突围的第一步，如何迈出去并实现这一步对于二线白酒企业的突围是至关重要的，也是决定性的。对于二线白酒企业而言，具备一定规模的市场数量，首先是个区域市场规划问题，即首先心中装着整个市场的版图。只有通过对整体目标市场的规划，才能确定行动的步骤、路径。甚至说，二线白酒企业要想占有绝对市场数量规模，必须心中先装着版图及版图的战略企图。围绕整体需要进入的目标市场，做出整体市场开发、运作规划，然后依据营销策略略组合，逐步实施。其次是整体实施的策略。对于二线白酒企业来说，具备全国性的市场要过两道坎：一是如何开发出来全国性的市场，找到覆盖全国性市场的经销商也是一项巨大而又艰巨的工程；二是开发出来的市场如何能够长治久安。大部分二线白酒企业，或许通过跑马圈地也能开发出来全国性市场，但让数量如此大之大市场持续、稳定的发展却是众多二线白酒企业无法逾越的鸿沟。现实中，诸多的二线白酒企业在市场大规模扩张之后，却在一夜之间回归原貌令人叹息。究竟如何解决二线白酒企业的市场扩张既能开出来又能守得住的难题呢？确定整体市场战略布局，采取“蚕食式”的渗透性开发不适是一种较好的策略选择。通过整体规划和分批分期的开发实施步骤，在确保新市场开发成活率的同时提高新市场开发的效率。最后，采取“以市场养市场”市场运营策略。即围绕分区域建立战略性区域市场开展工作，然后以区域性战略市场为核心串起一定半径内的市场格局。这样，既能实现板块市场的稳定也能确保单个市场的稳定，同时实现板块与板块之间、市场与市场之间的互动和互补。为企业整体市场之间建立到抵御竞争的防火墙。诸多二线白酒企业，尽管也能建立起来覆盖全国的市场，但由于缺少市场战略和规划，依然在全国建立的是一个又一个的单个市场，在遭受冲击和打击之时，区域市场之间、市场与市场之间相互独立，不能形成区域之间、市场之间的保护，最终肯定难以逃脱被单个击破、整体消亡的命运。五、团队整合二线白酒企业突围的实质上说就是企业团队的突围，二线白酒企业只有建立起足以支撑突围的团队，才有实现整体突围的可能。二线白酒企业总是在突围时对企业整体的运营系统修修补补，但真正开始突围时很多环节却是关键时刻“掉链子”。建立企业战略决策和运营监控团队。二线白酒企业作为中小型的共性就是缺少独立正确的战略决策团队，企业有很多的想法，也有很多宏图大略，但这些东西如何变成清晰的、可以操作东西，是众多二线白酒企业的“短板”。就是说，二线白酒企业不仅需要战略，更需要明确的战略目标和战略实施步骤，只有这样才能保证战略得以实现。同时，建立给战略配套的运营监控团队也是二线白酒企业突围的必要条件，否则，缺少坚定的立场也会导致二线白酒企业突围的“流产”。建立基于战略突围的营销团队。二线白酒企业突围首先考验的是自己的营销团队。现实中，二线白酒企业的营销团队面临突围时存在如下问题：一是素质性缺失。缺少站在行业及竞争的高度认识企业及企业的突围，习惯于当顺民而缺少挑战能力，看眼前而忽视长远。甚至害怕或不愿意走出去；二是技能性缺失，缺少驾驭更大范围市场的能力，习惯于单兵作战而不会也不愿团队合作；三是缺少突围的营销领军的核心人物。成就二线白酒企业，营销的掌门人基本上已经完成一个阶段与时期的工作，而继续突围让二线白酒企业成为全国性品牌是一个战略性整体突破，这个时期，对营销的领军人物是一个质的考验；四是缺少强有力营销主管队伍，二线白酒企业是基于基层市场运作的一线营销队伍，但突围在需要基层及一线执行运作人员之外，更需要能够“护住”区域市场的营销主管人员。六、资源匹配度二线白酒企业在一定的区域之内可以体现出得天独厚的优势，可是一旦走出去自身很多限制性条件就会暴露。这也是诸多二线白酒企业不敢走出去或走不出去根源。不投入，不付出更大的投入，二线白酒企业决不会有突围的成功。市场范围扩大了，各种费用就会明显上升，企业的盈利能力就会受到挑战，如果二线白酒企业继续按照做生意的经营思想对待突围，企业对突围时期的市场支持就会受到束缚。如果资源投入不足，企业不能承受收益方面的压力就很难走出去。走出区域市场，就会受到更多竞争对手的挑战与打压。企业必须咬着牙挺住。二线白酒企业就像河里的船，经历不了多大的风浪。全国性品牌就像大海里的船，必然会有惊天骇浪。二线白酒企业突围，从资源投入的角度来看，资源投入与新的目标必须更匹配。要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持。值得提醒的是，二线白酒企业是否能够突围成功决不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看目标及实施与资源投入的匹配度。二线白酒企业通过有计划、有步骤地突围才是成功的根本保证。
一、复利的魔力
查理·芒格《穷查理宝典》中引用他的导师本杰明·富兰克林关于复利的描述，“复利是能够将所有铅块变成金块的石头”，并把它放在投资原则检查清单中。为什么这么说呢？因为复利太厉害了，举个不恰当的例子，假如耶稣临终时留了2克金子的遗产，每年有5%的复利，那么经过2000年后，金子的总数量达到了4.78x10ⁿ²克黄金(相当于800万亿个纯金制造的地球)。再举个熟悉的例子，假如每年使用1.4万元用于投资，每年获得平均20%的投资收益率，那么40年后将拥有1.0281亿元。在此，笔者的重点不是复利，而是引用复利计算的收益率作为一个锚。如表3-1所示，141%的意思是假设复利为5%，那么18年后的收益率为141%，即投资10万元，18年后可以赚14.1万元。以此类推，271%的意思是30%的复利5年的收益率为271%。即使世界投资大师，其51年间（1965-2015年）的长期复合收益率也只有19.2%。表3-1复利表30%的复利水平属于万里挑一，而长期能到30%的既无可能，任何一次大的回撤都对高复利提出了不可能达到的要求。所以市场上吹嘘复利40%，甚至100%的，基本都是假的。
3.软硬皆施的终端迷魂阵
上面提到的通过虚拟所有权、利用终端空间以及消费者感知和情绪的手法，都叫做“硬终端建设”；还有种叫做“软终端建设”，主要是跟人的因素有关了，分成“客情”和“推介能力”两大部分。优秀的客情营销要做到的是“五愿四能”，“五愿”分别是愿进货、愿补货、愿结款、愿推荐、愿配合，“四能”是能提供市场信息、能原谅供应商的偶尔过失、能在同等推广条件下考虑你的产品、能减少甚至免除你的一些终端费用。这是销售人员的日常基本工作目标。而“推介能力”对于一些关注度较高、价值较高的产品非常重要，大一些的房产、汽车，一般的如服装箱包、家具、化妆品、保健品等。这就是营业员或导购员功力所在了，跟客情工作一样，都是一个专门的庞大话题，暂不赘述。还是那句话，营销的根本目标是影响和改变消费行为，作为最贴近消费者的营销环节，终端的存在的意义不仅仅是把产品摆在消费者面前那么简单，否则您哪些银子还真是白花了。电商则是另外类型的终端，套路上有不同，但背后的道理仍是一致的。
（五）发宣传材料动作分解
发放宣传材料时，如果只有一种材料，那没任何问题。如果是两种材料以上，同时发放，那就需要技巧了，否则也会出现，你还没拿出来材料，顾客已经走过去了。动作分解：​ 手提袋一个，产品单页1张，促销活动单页1张。​ 放置袋子内，一定是面积小的放在左侧，面积的大放在右侧。​ 左手提一个手提袋的带子，另一个带子放开。​ 右手拇和指食指先拿起左边小的单页，再用右手中指后三个手指快速拈起右边另一张，轻轻一抽，合在右手里。​ 左手提起带子，两只手将材料整理整齐交给顾客。这些小的细节，都是提高效率的法宝。
一、园区/孵化器被招商，小心套牢
当初北京丰台总部基地一举成名，让这一总部基地的开创者ABP公司名声大噪，各地的橄榄枝纷纷抛来，一时间花团锦簇，其中沈阳、青岛等市的热情也是格外高涨。ABP公司陆续在沈阳、青岛、海宁以及英国伦敦等国内外城市开启了总部基地的扩张模式。沈阳沈北总部基地作为重头戏，ABP公司倾心投入建设，不成想项目遇到了坎，困难重重。导致困难的原因应该涉及项目定位、区域基础、市场容量等诸多因素，但不得不说当时区域政府给与ABP公司的支持并不如ABP的意。实际上，区域政府对于总部经济与总部企业的构划与聚集不可能超越客观条件。有消息说，公司抱怨相关官员当初答应的协助招商并没有落实。如此，这又是一个“市场与市长”的常识问题，难道现实中能够把宝压到“市长”身上去解决波诡云谲的市场难题吗？！笔者近来接触到一个众创空间招商事件，涉及到北方一知名开发区。青年才俊X先生是北京某影视文化公司的联合创始者，写过文艺书，拍过影视作品，公司业绩也不错。2018年北方某知名开发区的领导带队在北京招商，希望将X先生等创建的文化公司引进到该开发区，并承诺给与包括税收优惠在内的多项优厚政策。X先生等人通过考察决定在该开发区注册新公司。开发区看好X先生的业界资源，再度希望X先生能够在开发区创办一家文创产业的众创空间，承诺对于众创空间的前期装修费、场地租赁费及部分运营费用都能够反补回来。X先生被打动，决定在开发区创建众创空间，并先后投资了几百万元的楼宇租赁费、装修费和经营费用。但由于该开发区地点较偏，且多年来主导产业多为加工制造业及科技生产，缺少文创产业的基础和氛围，这让X先生的众创空间在项目招商和孵化运营上遇到了很大困难。加之X先生先天具有的文创人气质让其办理优惠政策程序时有些拖沓。过了一段时间，当X先生正儿八经地想履行优惠政策协议条款时，开发区相关人员却“踢起了皮球”，反复沟通的结果是X先生须为开发区招商引入足够的企业后，就可享受原优惠政策。X先生对这额外增加的要求十分气愤，一气之下将此事捅到了新闻媒体，在媒体关注的情况下，开发区的态度有所缓和，但先招商再补贴的要求并没有降低多少，X先生感叹“人家的地盘人家做主呀，就是打官司也在当地打……”
第七节 热点7：培训功能日益放大
  
    
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