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1.社群的三大功能
社群有什么样的商业价值，取决于社群能够达成什么样的功能。社群的三大功能分别是：​ 社交功能，​ 传播功能，​ 交易功能。更简单、更准确地表达是：强社交，中传播，弱交易。功能依次递减。上述三大功能，社交是首要功能，传播和交易是商业价值，由社交功能衍生。社交产生信任背书，信任背书衍生商业。有些社群没有社交功能或者社交功能很弱，初衷就是商业，商业功能其实更难得到体现。社群是否有强大的传播和交易价值，核心在于是否有社交价值。社群的商业价值，就在于对社群的三大功能的理解和应用。社群是社交结构的迁移社群是线下社交结构在线上的迁移、放大、延伸。人是社会性动物，社交是人类的天性。农业文明的社交受地理半径限制，传播信息的速度很慢。工业文明创造了高效信息传递工具，如电报、电话、视频等，超越了地理限制，但基本限于单维社交，如电话。线下社交有社交结构，是多维度社交，比如Party、会议、论坛、闲聊等，但传统的信息工具无法实现线上多维社交，包括其他互联网工具。微信、QQ是少数能够把线下社交结构迁移到线上的互联网工具，把人类的社会属性发挥得淋漓尽致。国民整体成为微信的重度用户，就是因为社群在线上再现了人类的社会属性，并且扩大了社交半径。我特别强调一个词：社群结构。当一个人的社交圈进入社群后，他也必须进入社群，否则，就在线上社交结构中消失了。人在社会中被结构化了，或者说被结构“绑架”了。社群一旦形成了社交结构，个体就会依赖于社群，否则，就会产生孤独感，有被遗弃感，会焦虑。年轻人，天天抱着手机，就是对社群的依赖；年龄稍大，或者职位较高的人，虽然线下工作较多，但每天一定会集中在某个时段处理社群问题。
技术红利：两次完美运用
既然技术冲击了营销环境，而且其破坏性主要体现在订单链上，那么，从专业上来说，就是一个小系统被另外一个新元素打破了平衡，系统需要重新取值，需要扩大范围，把这个闯进来的新元素纳入进来设计一个更大的系统。那么，我们如何利用新技术？如何利用新技术改造订单链的总体框架？第一次技术红利新技术为什么能带来变革？为什么能影响消费者？因为新技术往往有两大绝活：效率提升和炫酷体验。前者会降低成本，对产业起到破坏性创新的作用，后者对消费者具有致命吸引力。这两点都会给企业带来同样的效果：获取技术红利。聚划算不上是特别新的技术，猪肉更是千百年的老产品。在猪肉生意嫁接“聚划算”之前，谈起猪肉产业，营销人士莫不是分析出结论：“产业分散度高”、“难以做出利润”。然而一旦利用好新技术，所有的“专家结论”立刻、马上被颠覆。2013年，遂昌县政府牵头组织了3000家农户养的土猪肉上聚划算，面向江浙沪地区开卖。当天，仅仅开团10分钟，土猪肉就卖出去了500公斤，整个活动中一共卖了三千多头猪。这次聚划算团购价为市场价的7折，并享受顺丰包邮优惠。订单以1.5公斤为单位，例如1.5公斤前后腿肉是69元，里脊与里脊骨组合为99元，蹄髈和蹄髈圈组合是79元。这次团购土猪肉没有现货，而是根据下单情况定量屠宰，从活动开始当日屠宰、当日切割包装、当日发货。于是乎，原本需要低价供给猪肉贩子，然后倒卖到省级农贸市场，再从农贸市场分销到各个“刀手”的摊位的产品就直接从农户卖到了消费者手中，而且，价格不菲。整个产业的效率被直线拉升，其中的巨大利润，自然流入了该县相关人员腰包。这就是利用新技术“效率提升”的案例，生产者收获了大大的“技术红利”。当微信“扫一扫”功能刚刚推出时，对一家本地的小型餐饮企业带来什么样的机遇呢？带来了一次和世界级企业拉平距离的机会！山东一家地级市的餐饮企业，在当地只有5家店面，他们第一时间推出了二维码，只要消费者在落座后，扫一扫桌面上的二维码，就立刻成为会员，当场可以获取当月新菜的五折优惠，而且可以在手机上看到这款新菜式的详尽的介绍，包括各类原材料的产地，等级，厨师的介绍，特殊的工艺等等……一个月后，麦当劳在当地推出了类似的活动时，消费者对比两家企业，非常自然的在心中，把这家原本“土、肥、圆”形象的餐饮企业拉高到了一个“潮范”的地位。这就是利用新技术“炫酷体验”的案例，企业同样收获了巨大的技术红利。技术不分国界，这是美国人说的，虽然他们老是以居高临下的姿态忽悠我们，这次我们可以听听他们的。稍稍改动一下：技术不分产业，谁说酷炫的技术只能给移动互联的企业玩？传统企业，一旦合理利用，照样收获“技术红利”。第二次技术红利“乱花渐欲迷人眼”，这可以是对新技术层出不穷现象的一个描叙。互联网企业、移动互联企业、物联网企业，这帮家伙们有的有真材实料，有的与传统企业一样，喜欢造概念，搞出新却用处不大的玩意。2013年，多少红极一时的软件横空出世，登陆美国资本市场，以“不用我你就out了”的姿态回来的？其中，又有多少到了年末就没什么人用了的？我今年就装了很多潮软件：陌陌、zaker……结果到了年底就再也没用过。对于企业来说，往往存在一个现实问题，当面对众多新技术时，不一定能恰好迅速抓住其中的“真命天子”，如同上面那个山东餐饮企业一样，收获第一次技术红利。然而，如今的技术，似乎好奇红利时间特别短，等一个新技术走红的时候，跟风运用又没有什么大的回报。有多少个企业花费金钱推出“微博营销”，因为没有赶上好时代，成为了一个“鸡肋”？面对一个个的互联网精英来推销“跟得上时代的”新技术运用方案时，企业总是犹豫：会不会是又一个虚有其表的大V？我没收获期望的收益，但是他倒是迅速致富了？在本书中，首次公布我们的一个“大杀器”，一个独创性的智业成果——运用技术收获第2次红利。错过了第一次技术红利的窗口时间，没关系，你只要分拆你的产品或者服务的次级要素，把“新技术”运用到次级要素中去，就可以收获第二次的技术红利，而且，这种技术红利具有内生性，更为打动人心。我有一个朋友，最近跟我吐槽，说他用的收费的炒股软件居然没有新浪推出的免费的自选股功能好用，我很奇怪，自选股页面怎么可能比得上强大的专业软件？我去看看新浪的自选股页面，依然没有明白他说的是什么，后来再一次碰到他，仔细问过，才知道，新浪在自己的自选股页面上加入了一个非常小的改动——加入了一个关注度指标，当你把一只股票加入到自己的自选股中时，那个关注度就会上升一位，对于我的朋友来说，这个数字的变动非常有帮助，可以辅助他判定买卖点——关注度直线上升，走势会更暴力一些，他可以持有得更长，更安心。那么，这个技术很新吗？不是，无非是运用了社交功能，一个很“老”的技术，但是为什么这么有效呢，因为新浪把这项技术运用得很“深”，契合度很高，这才像是一个有内涵的企业搞出来的东西，而且对于顾客来说“谁用谁知道”。这就是一个收获第二次技术红利的案例。利用技术，重置订单链的原则：收获第2次红利。
一、客户决策链沟通常见问题与应对策略
（一）项目孵化沟通目标项目孵化沟通的核心目标，就是“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。具体来说，要让支持者更多、反对者更少，让中立者向支持者靠拢。 一个项目从客户提出需求到最终决策，是有完整过程的。在这个过程里，决策链不同成员的参与先后和程度都不一样。一般情况下，需求提出阶段主要是技术人员和使用部门人员参与，他们会论证需求；只有企业面临生死攸关的重大问题，比如核心设备更换这种重大投资，才可能由核心决策层发起，但即便如此，技术和使用部门还是要进一步论证需求细节。 所以，我们得把客户的采购流程、项目运作不同阶段拆解开来，明确每个阶段的主要参与人以及他们想达成的目标。只有这样，才能做到知己知彼，和客户在同一个频道上沟通。要是客户还在研究该买什么，我们却一个劲儿说自己的产品多好，这种沟通是毫无意义的。 在不同的项目孵化阶段，针对客户的不同关系状态——支持、反对、中立，我们要采取相应措施。对于支持者，要让他们接受我们优势方案的内容，也就是“种草”，还要强化这种认知，即“强草”；如果竞争对手先“种草”了，我们就要想办法“换草”，比如通过沟通让客户明白，不同场景有不同需求，之前的标准并不适用；要是竞争对手的方案完全不适合客户，那就“拔草”，让客户放弃这个方案。总结下来，就是通过各种方式争取更多支持，并且让支持落到具体的方案内容上。（二）决策链成员态度分析很多销售人员会汇报“客户对我们不错，支持我们”，但这种判断往往很笼统，缺乏依据。其实，决策链成员的态度可以从四个方面拆解分析，这样一线销售人员就能更清晰地把握。认知：认知决定了一个人对事物的基本看法。比如大家都知道“抽烟有害健康”，这就是一种普遍认知。放到企业项目里，认知就体现在对项目本质的判断，以及对企业长期发展、预期愿景的考量。像大型系统和设备项目，核心决策者从认知上会关注企业竞争力的持续提升，希望和优质企业建立伙伴关系。行为倾向：行为倾向更多和短期目标相关。还是以抽烟为例，知道抽烟有害健康，但熬夜写东西时，可能会想抽根烟来启迪思维，这就是行为倾向的体现。在项目中，客户的行为倾向会受企业现实情况影响，比如当前急需解决产能改造、技术难题等问题，即便某个方案从长期看很好，但如果不符合当下的现实需求，也难以获得支持。情感：情感会影响人的判断和选择，在项目里主要体现在和客户的关系上。不能仅凭“客户对我热情”就判断关系好，有些人本身就“见人三分熟”，表面平和不代表真正认可。我们需要通过具体事件来评价客户关系，比如客户是否愿意和我们深入交流项目细节、是否会主动提供行业信息等。个人动机：个人动机是分析态度的关键，要从公和私两方面考虑。从工作职责来看，不同岗位的人关注点不同，大领导关注企业整体收益，技术人员把关技术质量，采购人员关心价格是否合适；从个人需求来看，大领导可能会考虑和合作企业的关系，比如是否是熟人介绍，同等情况下可能会优先选择有这层关系的合作方。我们可以按照这四个方面，结合不同项目，列一个表格来分析每个决策链成员的态度。比如针对核心决策者，从认知上看他的预期愿景是提升企业竞争力，从行为倾向看他的短期目标是解决当前产能或技术问题，从个人动机看可能还会考虑一些外部关系，综合这些就能判断他对我们是支持、反对还是中立。（三）项目孵化沟通常见问题沟通目标不清，阶段任务不明：在不同的项目阶段，沟通目标和任务是不一样的。比如在提出需求阶段，应该找技术人员和使用人员，重点是挖掘他们的痛点，了解他们的预期目标。但有些销售人员不管阶段，随便找领导沟通，上来就说自己的产品能解决问题，领导可能还没理清需求，只会让他们先下去了解情况，这样的沟通不仅没效果，还会让客户反感。沟通对象不对，言不达意：不同的沟通对象需要不同的沟通人员和内容。比如和专业的采购人员沟通办公家具，销售人员如果对板材、五金、漆面等技术知识不了解，表达不流畅，采购人员会觉得其专业能力不足，进而怀疑供应商的实力。再比如和技术人员沟通，要是派一个只会搞关系、不懂技术的“江湖老油条”去，技术人员会很反感，不愿意交流，自然也了解不到有用的信息。沟通策略不对路：面对支持、反对、中立的客户，要采取不同的沟通策略，但很多时候我们没有针对性。比如对于中立的客户，可能是因为他们对我们了解不够，这时候应该从认知层面入手，让他们了解我们的优势和方案；但如果只是一味地搞关系，效果就会很差。还有，在人员配置上也存在问题，和技术人员沟通却没有专业技术人员陪同，导致无法深入交流技术细节。沟通节奏不当，场合不适：在和技术人员、使用人员初次沟通时，重点应该是了解场景、痛点和需求，而不是盲目地介绍方案。如果过早把方案细节说出来，一旦遇到客户里竞争对手的线人，信息就会泄露，对我们很不利。另外，沟通场合也很重要，公开场合和私下场合的沟通方式、内容尺度要把握好。比如在公开场合，不适合谈一些敏感的合作条件，而私下场合可以更深入地交流客户的实际需求和顾虑。（四）不同角色链成员沟通要点核心决策者/关键决策人思维特点：核心决策者是结果导向，他们最关心的是方案能否帮企业达成目标，至于产品是高端还是低端，不是最关键的。比如有些企业买设备不计成本，看似被“割韭菜”，但从他们的目标来看，短期的投入损失相比达成企业战略目标不算什么。沟通要点：首先要基于场景，把客户的核心痛苦说清楚，让决策者明白为什么需要这个方案。比如客户想实现设备进口替代，就要强调方案能保证设备可靠性，满足替代需求；其次要体现专业性、可靠性和安全性，不能让客户觉得我们是拿他们当“小白鼠”，可以提供大企业的使用案例，邀请客户去标杆客户那里考察；最后，要清晰地阐述方案能带来的实际价值，比如提升效率、降低成本等，让决策者看到实实在在的好处。技术买家（关键影响者）关注点：技术买家首先会基于专业知识理解客户的需求和痛点，他们很看重技术的符合度和创新度。比如采购X光机，如果技术要求复杂，需要技术人员培训三个月还不一定熟练，这样的方案就很难得到他们的认可。同时，他们还是“种草”的关键人群，因为他们会参与确定技术参数和选择标准，所以要甄别他们的立场，看他们是为公还是为私，以及和其他供应商的关系。沟通要点：沟通时要注意场合和时机，刚开始接触不要过度表达，避免引起反感。要和他们深入交流技术细节，展示方案在技术上的优势和创新点，让他们觉得方案符合技术要求，并且能解决实际的技术难题。同时，通过专业的交流建立信任，让他们愿意为我们的方案提供支持。使用买家（使用部门人员）特点：使用买家大多是生产一线人员，比如工人、车间干部，还有小厂的生产厂长，他们和外界接触不多，所以尊重是建立关系的第一步。只有让他们感受到充分的尊重，才有可能获得他们的信任，进而了解到真实的信息。沟通要点：首先要给予足够的尊重，这是建立关系的基础；其次要深入了解他们的真实需求和痛苦，很多数字化、信息化项目失败，就是因为没有理清业务场景和流程，不了解使用人员的实际需求，导致方案“驴唇不对马嘴”；最后，从他们那里获取关键信息，比如竞品的动态、项目发起的原因，以及技术方案的机会点，找到我们方案的价值支撑点。采购部门人员沟通要点：首先要甄别他们的态度，是敌对、中立还是支持。对于敌对或中立的采购人员，要传递可信赖的信号，拉近心理距离，比如主动分享行业信息、介绍我们的合作理念等。在沟通中，要清晰地说明产品的价格构成和优势，让他们觉得和我们合作在商务上是可靠且有利的，为后续的谈判和合作打下基础。控制买家（财务人员）沟通要点：项目初期一般很少接触财务人员，到了后期签订合同或涉及付款时才会有交集。和他们沟通时，要注意拉近心理距离，比如主动解释付款方式的合理性，提供清晰的财务报表等。尤其是对于财务不规范的企业，和财务人员保持良好沟通很重要，这样能及时了解企业的资金状况，方便后续催款。（五）关键人沟通准备与要点沟通准备团队准备：和关键决策人沟通，要组建合适的团队。如果涉及技术问题，要有能清晰讲解技术应用情况、品质可靠性的人员；商务方面，要有能做好客户沟通桥梁的营销人员，确保能应对决策人可能提出的各种问题。方案准备：要准备初步方案和备用方案，也就是要有“后手”。比如可以准备高质高性价比、优质性价比、普通高性价比三种方案，根据客户的不同需求和预算灵活调整。像办公家具方案，针对董事长、总经理办公室可以提供高品质方案，体现公司形象；针对辅助工作场景，就可以提供性价比更高、更注重实用的方案。应答准备：提前模拟客户可能提出的问题，做好应对准备。如果是第一次见面，要通过企业内部人员或客户其他决策链成员，了解领导的沟通风格和感兴趣的方面，做到有备而来。沟通要点精炼陈述：开场要简洁明了，针对客户的需求和场景，突出方案的亮点，超越客户的期望。首先要提出价值主张，解释为什么提供这样的方案，比如针对客户的场景，我们的方案能带来哪些独特的价值。差异化优势：清晰地阐述我们的优势，给客户选择我们的理由。可以通过和对手的比照，突出我们在技术、服务、价格等方面的差异化，让客户看到我们的独特之处。共识判断：判断客户的价值取向，看客户是更看重价格、品质还是服务。比如客户说“资金紧张，要最低价采购”，但实际可能更看重产品的可靠性，这就需要通过沟通去挖掘真实的价值取向，判断我们的方案和客户的需求是切合还是背离。同时，要通过客户的语言、表情等，衡量达成共识的程度。建立共鸣：在沟通中，要让客户感觉到惺惺相惜，有助于后续合作。当客户展现出专业能力时，要用肢体语言给予回应，让客户觉得和我们交流很舒服，期待下次见面。另外，可以让客户知道，除了当前项目的合作，还可能有其他的利益和关系链接机会，比如介绍下游客户、行业协会资源等。（六）决策链非关键成员沟通提前渗透：非关键成员主要在使用单位和技术部门，他们对项目场景和选择标准理解最清楚，是“种草”的首要接触人群。所以要提前和他们沟通，让他们先了解我们的优势和方案，为后续项目推进打下基础。价值绑定：和非关键成员沟通，要让他们知道我们的方案能帮他们解决实际问题，实现价值绑定。比如方案能提高他们的工作效率、降低工作难度，让他们感受到合作的好处，从而愿意支持我们。闭环反馈：非关键成员也是发展线人的重要途径，和他们沟通后，要及时给予反馈，让他们觉得自己的意见被重视。如果只是听他们说完却没有后续回应，他们会觉得不被尊重，后续也不会再主动提供信息。
笔记18：“难”在销售管理系统
对于营销管理人员来说，选人、用人、容人是营销工作中绕不开的话题，尽管有时候不用你去负责招聘，但要做到心中有底、符合要求、沟通畅通，很多时候还是需要细细过问的。其实，要使团队高效，召之即来，来之能战，战之能胜，就必须做好以下三方面的工作。尤其是企业里的中高层管理者。 选人 人的性格可以改变，但改变起来非常困难。正所谓江山易改，秉性难移。一旦遇到一些棘手的问题和突发事件，本性的东西就会暴露无遗。因此，选择合适的人做合适的事就很重要了。如果要做营销（销售）相关的工作，也就是“挑战性”比较高的工作，选择具有韧劲、耐性和坚强性格的人就很重要。 因相关职能部门的办事人员出了差错，导致原来办理的所有文件作废，眼看这段时间就白跑了，说实在话，心理觉得很窝火，也很愤怒，但还是克制住了。因为大家知道，跟国家行政职能部门的人去“讨公道”，无疑是与虎谋皮，也就强忍了下来。回来跟合作单位的人沟通此事，我刚下车，对方就冲着我说：“因为这个事情耽误了进度，害得我们公司损失惨重，你要赔偿我们公司损失的几万元。”本来问题出在某职能部门，而不是我或者我的公司，为什么要我来承担责任呢？本来就一肚子不满，又碰到这个事情，我说：“有本事你去找XX部门，你也可以去告他们。”说了这么多，就是想说明：做每一行，应该具有那一行该有的“性格气质”。说起来，我还是她公司的客户，其实，“我对客户是上帝”这样的话不“感冒”。因为上帝太虚幻，根本不实际，我只要求平等对话、互惠互利、长远发展。能提供有价值的东西，这才是真正的合作，而这样的员工显然是没有达到要求。 对于销售人员的选择，人事专家可能会说，就一个大原则：合适的人在合适的岗位上。当然没错，但太笼统，什么样的人才是合适的人，这才是最关键的。首先，对于销售人员来说，合适的人一定是遇到问题会尝试不同方法，达到目标的人。这也是优秀的销售人员和平庸的销售人员的最大区别。其次，不要力求完全改变一个人的“劣势”，而是要发挥他的最大“优势”。人都是不希望被改变的，用他的长处就好了。再次，立足于沟通，不走极端，能容忍合作中的“瑕疵”。水至清则无鱼，对于别人的小缺点，能够看到，更要能容忍，通过沟通达成一致，有时候也要策略性的妥协。选人是基础，也最重要。 用人 “用人不疑，疑人不用”，这是中国的古训，但却很难做到。相信一个人，让他放手干，一旦出了问题，马上“干掉”，所谓“疑”与“不疑”就是老板的一句话。用人是在选人之后，用人是在考查你当初的眼光，谨慎是必要的，但权、责一定是对等的。很多小企业的老板都是自己从业务员、搬运工干起来的，什么都要过问，不是他想这么做，而是一种习惯，彷佛什么事情他不过问就会失去控制，再说他也不放心。这样的后果是：老板最累，中层最爽，员工遭殃。为什么？中层被“架空”了，很多人都在混（老板亲自指导员工，中层没事干），不想混的就走人了。而下面的员工要按照老板的“安排”不停地加班加点，还是达不到老板的要求（基层员工要达到老板水平，难），所以很累。很多私企小老板私下对我说：“我们公司的员工工作很认真，很卖力，但中层的能力似乎不行啊，对基层员工没有什么指导和帮助。”我心里想：你都做完了，他们还能做什么呢。有能力的人，一般不太相信别人，不放心，总认为下属做不好。其实，给下属一个缝隙，可能他会还你一片蓝天。有了授权，也有了责任，他们会不给你惊喜。你会发现，他们一样干得很好。 容人 这是最难的。很少有老板发自内心的希望下属比自己强，这可能是人的天性吧。为什么一些小企业总是没有大的发展，就算短期有，也难以持久，没有积累。因为老板要控制企业，控制全局，他要有绝对的权威。表现太突出的人，大多不是公司其他人“嫉妒”而挤走的，大多是老板容不下他被逼走的。可能你会说我心理阴暗，但我告诉你，这是一个较为普遍的事实。一般来说，一个小企业的营销管理人员或者营销负责人，如果才干很突出，其他员工数量也不太多，也没有能力挤走他；因为能力突出，自然每天在理念、策略、管理、执行等方面和老板的意见不同，甚至发生冲突。长期下去，老板会觉得权威受到了挑战；而作为当事人的营销管理者也会受挫，自我价值得不到体现，肯定会走人。 李宁公司更换了品牌LOGO和广告语，总经理也由陈义红变成了现在的CEO张志勇。李宁作为公司董事长，大家公认其在经营上没有“经天纬地”之才，但他还是靠他宽厚的性格赢得了中国本土体育用品品牌NO.1的桂冠。这就是他的人格魅力，能忍别人不能忍之事。14年零9个月，这是陈义红与李宁合作的时间。陈义红在其公司“中国动向”上市后说：“我要感谢李宁，如果没有他给我那样的机会和平台，我也不会拥有今天这样的成就。幸好遇见的是他，因为像我这样你们称之为很霸气的人，如果没有他那样的老板，我也不会配合那么多年，也可以说，也因为是我，我们才搭档了那么多年，才有了李宁和动向，我们双方都应珍惜缘分。” 如果营销（销售）管理者能做到像李宁一样的“容人”，无疑成就了自己营销（销售）道路上的一座“丰碑”，因为你已经走向了真正的“企业管理”。
二、品类占位的行业实践案例解析
（一）调味品行业案例百利：沙拉酱品类的隐形冠军百利最初是一家销售西式调料的本土企业，在发展过程中聚焦沙拉酱这一品类。沙拉酱市场虽有日本丘比等外资品牌布局，但百利精准定位餐饮用户（餐馆厨师）这一核心群体，通过批发市场推广、门头海报张贴、厨师推广会、现场试吃体验等低成本方式，持续强化“百利=沙拉酱”的认知。其不分散资源于其他西式调料（如番茄酱、千岛酱、面包糠等），而是将所有资源、精力、组织考核都集中于沙拉酱品类，还与华莱士、德克士等连锁餐饮企业达成合作，兼顾大客户与中小客户需求。经过十几年深耕，百利成为中国沙拉酱品类冠军，仅沙拉酱品类的年销售额（出厂价）就突破10亿，整体销售额达20亿。凤球唛：番茄沙司的餐饮渠道王者消费者熟知的番茄沙司品牌多为亨氏（因麦当劳、肯德基等快餐渠道普及），但凤球唛通过聚焦餐饮渠道实现品类占位。其核心用户群体是餐饮厨师，在餐饮渠道的市场份额和销售规模位居行业第一。虽在商超渠道曝光度不高，但凭借对餐饮场景的深度渗透，成为番茄沙司品类的隐形冠军，证明品类占位可通过聚焦特定渠道实现，无需追求全渠道覆盖。千禾：零添加酱油的品类开创者2008年，千禾洞察到消费者对“健康”的需求，以及当时市场对“味精有害”的普遍认知，推出“零添加酱油”（不添加味精的酱油），开创全新品类。彼时海天等头部品牌聚焦老抽、生抽、味极鲜等成熟品类，对零添加酱油不屑一顾。千禾虽定价较高（同类酱油7-8元，零添加酱油15元左右），但通过终端陈列优化、现场试吃、菜谱引导等地面推广方式，让消费者感知到零添加酱油的健康价值。经过15年深耕，千禾零添加酱油的出厂价销售额达20亿，零售价接近40亿，成为该品类的代名词。即便后来海天等品牌跟进，也难以在一二线城市撼动千禾的市场地位。老干妈：风味豆豉辣酱的绝对领导者老干妈聚焦“油质豆豉风味辣酱”这一单一品类，深耕20多年，年销售额稳定在50多亿。其成功核心在于将品牌与该品类深度绑定，在消费者心智中形成“豆豉辣酱=老干妈”的强认知，无直接竞争对手能撬动其市场份额。老干妈无需复杂的营销手段，仅凭品类占位带来的心智优势，就能实现持续稳定的增长，毛利率和净利率始终保持行业较高水平。海天：多品类占位的行业巨头海天的成功源于其在多个核心品类中的占位：草菇老抽（20多亿销售额）、金标生抽（超20亿）、味极鲜酱油（超20亿）、蚝油（接近50亿）、黄豆酱（接近30亿）。海天并非同时布局多个品类，而是在每个发展阶段聚焦1-2个核心品类，逐步实现多品类占位。这种战略让海天成为行业巨头，高峰时期毛利率达47%，净利率27%，市值长期保持在2000多亿，超过90%以上的食品饮料企业。其他细分品类案例李锦记：聚焦“蒸鱼豉油”品类，成为消费者购买蒸鱼豉油的首选品牌；太太乐：以“鸡精”品类为核心，年销售额达50亿，占据鸡精品类的主导地位；海底捞：绑定“火锅底料”品类，凭借品类认知带动品牌拓展；好人家：聚焦“酸菜鱼调料”品类，成为该细分领域的领导品牌。（二）跨行业案例借鉴食品行业乳制品：伊利安慕希绑定“常温酸奶”品类，光明莫斯利安早期开创该品类后，安慕希通过聚焦占位成为行业领导者；饮料行业：农夫山泉以“天然水”为品类标签，区别于其他瓶装水品牌，实现持续增长；休闲食品：卫龙最初绑定“辣条”品类，成为辣条行业的代名词，后续拓展“魔芋爽”品类，同样实现有效占位；方便食品：康师傅聚焦“红烧牛肉方便面”，统一聚焦“老坛酸菜方便面”，通过品类差异化实现市场共荣。汽车行业理想汽车：早期聚焦“增程”品类，在新能源车市场中建立“理想=增程”的认知，凭借品类占位实现市场立足；长城汽车：早期聚焦“皮卡”品类，皮卡受限后转向“SUV”品类，通过持续聚焦实现品类占位，成为SUV领域的重要品牌；苹果iPhone：开创“智能手机”品类，颠覆传统功能机市场，成为品类的绝对领导者，其成功核心在于重新定义品类并实现占位。
大过时，须浩然之气
以上说的是小过卦，那么，大过卦又有什么样的表现呢？平时我们如果打卦，打到一个大过卦，一般人心里就会有点不舒服，觉得不是那么吉祥。我经常说，《易经》最了不起的地方，不是只给你一个准确的结果，而是教会我们在不同时节因缘下的处世之道。卦象表现出来的，并不仅仅是好或不好的结果，主要还是要指导我们去解决这些问题。一般的打卦算命只会给你说吉凶怎么样，《易经》却是要教你从卦辞、象辞、彖辞上面去理解现实处境，去找到解决问题的办法。就像上面说的小过卦，大象辞讲“君子行过乎恭，丧过乎哀，用过乎俭”。这些都是小过，这就指点我们遇小过卦时该如何自处了。“过乎恭”就要稍微随意一点，免得令人太拘束；“过乎哀”就要稍微节制一点情绪，节哀顺变嘛；“过乎俭”就要稍微松一松，不要太刻意，不要让节俭变成苛刻、吝啬了。如果我们认识到了这些错漏，然后加以弥补改正，事情就会向着好的方面发展，不利因素也能很快过去。下面我们来看大过卦。大过卦的卦辞是：“栋挠，利有攸往，亨。”这个房屋的栋梁已经弯曲了、朽坏了，这时候怎么办？赶快离开嘛！所以是“利有攸往”，离开到别的地方才有利，才行得通。我们再看彖辞的解释：“彖曰：大过，大者过也。栋挠，本末弱也。”大过，就是太过了，这个过错已经很大了。挠，就是弯曲的意思；“本末弱也”，就是栋梁的上下两头，都比较弱，快要坏掉了。我们来看大过的卦象，初爻、上爻都是阴爻，属于柔弱的状态。中间四爻都是阳爻。“刚过而中”，虽然二、五位中位都是阳爻，但是也太过了，二爻本属阴位，让阳爻给占据了；上下本末又弱了，所以大过之时，是处在一种很危险的状态下。遇到这种状态应该怎么办呢？还有救吗？彖辞下面继续说：“巽而说，行利有攸往，乃亨。”巽为风，要和风谦下才能顺畅。攸，有悠远之义；“攸往”，就是说要离开得很远、走到很远的地方去才好。“大过之时大矣哉！”这是一个很重要的时机，可以说是一个生死攸关的重大转折。再看大象辞：“象曰：泽灭木，大过。君子以独立不惧，遯世无闷。”大过上卦为兑，兑为泽，就是沼泽的意思；下卦为巽，巽为风、为木。一个真正明白事理的人就知道，这个卦一打出来，做事的时候困难非常大，哪怕勉强做到后来，也会有更大的麻烦等着你。本末都不行嘛，当然整个事情都麻烦多多。在这种状态下，我们该怎么办呢？一个君子处在这种时候，真正要做的就是要“独立不惧”，该怎么做就怎么做，哪怕周围的人都走光了，都垮掉了，你该立起还是要立起。另外，即便是全社会的人都不了解你，不接受你，也不会心生郁闷。我们读《孟子》，处大过卦之时，就要有孟子提出来的“浩然之气”，要有“虽千万人，吾往矣”的大勇气才行！
后记：美的案例的中国价值
“美的能有今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展；三是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。”“在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。”“美的的成功，最主要的原因是解决了机制的问题。对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。”“美的的运营状况比一般企业走快了10年到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。”——何享健190何享健的千亿历程企业的成长是一个艰难的过程，企业的经营管理是一个复杂的系统。在企业起步或经营规模较小的阶段，往往是依靠外部的资源、市场机会，或者企业在某个方面的特别优势而获得生存机会。在人员数量与业务规模都不大的情况下，用简单的组织方式，老板们亲力亲为，基本上也就可以把企业的内外部事务搞定，而且成本低、效率高。但是，随着客户需求的变化、外部竞争的加剧、业务规模的发展、员工与组织的扩张，其对企业的管理体系也就提出了更高的要求。在这条企业不断提升管理质量的道路上，也就不断上演着一出出企业存亡的残酷剧目。这是所有企业不得不经历的过程。俗话说，商场如战场。企业竞争是残酷的，能够真正存活下来的，一定是少数。在一份1995年中国家用电器协会公布的中国家电企业前20位的排行榜单中，我们可以看到，绝大部分企业如今已经消失了（应该说在2005年左右就消失了，前后不过10年的时间），而当年它们都是何等风光的企业——销售规模都在10亿以上、都是消费者耳熟能详的名牌、都是各地政府大力支持的明星企业、也都在经营管理上有不少高招。但是，在市场竞争的残酷法则下，没有最好，只有更好。一朝不慎，就有可能在竞争途中被甩下，而且很可能再也没有赶上来的机会了。在这个过程中，企业管理可能需要经过这么几轮突破：从要素竞争到系统竞争的突破，从创始团队到职业团队的突破，从简单组织到成熟组织的突破，从单一经营到多元经营的突破，从产品经营到资本经营的突破。而其背后，则不仅是外部的竞争压力使然，也是企业内部的经营规模、业务范围、人员结构、商业模式的变化使然。这种种突破也是每一个企业要做大做强时必须面对的门槛。在这个过程中，重点考验的是企业家的战略智慧，以及企业的组织系统、人才基础和内部的运行机制。正因如此，我试图通过对美的历史进程的解构，还原一个企业的生存、成长、发展、成熟的不同阶段。在经营规模上，美的从20世纪80年代的100万左右，到1990年的1亿，再到2000年突破100亿，2010年则达到了1000亿，2017年则突破2000亿。这条路，也是实实在在地在中国做企业的路。在5年前、10年前，美的不显山、不露水。在发展轨迹上，美的从1968年创业，做塑料瓶盖起家，中途做过五金件、汽车配件；1980年从做电风扇开始进入家电行业；20世纪90年代开始切入更多家电产品领域，并引进日本的关键技术；2000年开始新一轮扩张，一方面是国内收购兼并，另一方面是加速国际化发展；2010年后则开始转型升级提质；2016年收购了机器人巨头库卡与传统家电巨头东芝（白色家电板块），从一个本土家电企业转型成一家全球化的消费家电、工业暖通、机器人与自动化设备的科技集团。在人员构成上，从20世纪80年代引进“星期六工程师”、吸引技术人才，到20世纪90年代大量吸收外地人才、招聘毕业生，再到2000年人才全球化，美的不断扩充着人才队伍。美的在出身并不高贵的情况下，打造出一支高素质的人才队伍。而这支队伍中的人才，不仅在美的发挥作用，同时在各行各业都有他们的身影。这样一个传统行业的鲜活案例，在中国的商界，迄今并不多见。美的是如何起步的？是如何一步步从一个乡镇小作坊成长为一个千亿级的世界性企业的？是如何思考与布局的？都经历了什么变化？一个千亿级的家族企业为何放心交给“外人”管理？何享健经历了一个什么样的心路历程？在美的的历程中，暗藏着很多成功企业的密码。甚至可以说，美的相对领先的发展道路，可以给很多企业、企业家提前“暗示”。而美的的典型价值更在于：其一，它经历了中国社会的丰富变化过程，从1968年创业至今，看看时间轴我们就知道这期间中国社会的变迁有多大；其二，家电行业长期、激烈（近乎白热化）、高度市场化的竞争，让家电企业的经营管理更具有市场的血性，而美的从中杀出一条血路，其经营能力在实战中得到了证明；其三，美的所有的管理举措，基本没有借助“外脑”，都来源于何享健带领管理团队的自我实践经验。当然，再放大到我们的商业环境中来看，虽然现在“互联网+”很热，但是我们不得不承认，商业世界的基本构成还是实体经济，大量的商业活动仍是在实体经济领域进行。又或者说，商业的本质并没有太多变化，这一点可以从最近几年互联网大佬对商业理解的新观点，以及他们大力推进线上线下一体化的过程中看到。尤其在当代中国，实体经济领域的企业的经营管理仍然是我们最需要关注的内容。再完美的商业模式，也必须要以企业的基本经营管理不出问题为前提，而与此形成对比的是，众多中国企业的管理基础，其实非常薄弱。换句话说，中国企业有巨大的管理红利，也有管理升级的迫切需要。在这一方面，美的的经验对中国企业界具有普遍的价值。而我个人作为一个企业管理的实践者与研究者，也是美的管理模式的深入体验者、参与者，也想通过这样的方式，呼吁企业人更多地关注内部管理，不要在炫目的资本游戏、明星企业家的“心灵鸡汤”中，在媒体添油加醋的娱乐化报道中，迷失了方向。另外，不得不提的是，太多的企业家过于明星化、娱乐化，恐怕不是好事。当然，这也是这个浮躁、喧闹的社会的一个缩影。这本书是我们的一个尝试。我们希望通过呈现何享健作为企业创始人对企业经营管理的观点、看法与思考，给广大企业家、管理者、创业者、职场人，带来一些启发。不同于其他关于企业与企业家的书籍的是，本书没有太多故事化的渲染，有的只是何享健扎扎实实经营企业的心路历程，也是鲜为人知的一手信息。我希望本书能够给一般读者带来管理的思考，能够给企业的管理者、决策者带来工作的启发，让他们能够从中直接借鉴到易行可用的实践手段。以我对管理理论的理解以及我在美的十多年的扎实经历（管理过美的的大小事务、担任过何享健秘书室经理、2003年即进入美的的高管团队、创办美的学院并系统地梳理美的内部的各种管理经验，担任美的日电集团管委会运营总监与人力资源总监），并在此期间与何享健先生多次深入互动沟通，直接操盘美的内部的众多管理项目，与内外部众多单位、高管、合作伙伴有着十多年的深入接触与了解，可以说，一个企业从乡镇企业成长为跨国公司，从十亿级公司成长为千亿级企业，并稳健经营近五十年，这种经历，恐怕放到国内的培训与咨询业界，也并不多见。对美的而言，已无须通过本书来做品牌宣传，而我也已离开美的，也无宣传美的的职责。因此，我坚持传播、解读美的管理之道，不是为了讲美的故事，而是希望让更多人关注更真实的企业经营之道，让更多中国企业取得更大的成就！虽然我深知何享健先生低调务实的诚厚品格，不愿意抛头露面、也不追求身外之名，但我还是希望能借此书让更多的人关注到他，以及像他这样有深厚功底并对社会有巨大贡献却似乎并不知名的企业家。还希望通过本书对这样一个白手起家、兢兢业业、大胆创新，做到千亿规模、交班给职业经理人的企业家，表示出由衷的敬意。本书所摘取的资料，都是何享健先生在公开场合发表的讲话及观点，也基本上是在公开出版物上披露过的，并不涉及美的的经营数据与信息（本书对企业管理者极具参考价值，但若是想要研究美的具体经营情况，还是以其他资料为主）。当然，经过了我们的摘选、整理、编辑，让它们得以更系统、更精练地呈现出来。在这个过程中，有许多配合我工作的朋友与同事，匡桂林、周扬、廖宝法、沈超伟、凌志等，他们做了大量的整理工作，在此一并致谢！黄治国2017.11
【实战】POP主题提炼法
手绘POP是药店非常重要的美化和销售手段。POP主题如何提炼，如何凸显，从而真正打动顾客的心？结合药店常需用POP传递的几种信息，介绍几种主题提炼技巧。一、打折和买送在各种“拆”字漫天飞的世界，形状与之相似的“折”字，应该会让路过的人群，不由自主的小小打个冷战，虽然会让人产生不该有的联想，但从抓住眼球的角度来说，效果应该是有保障的。一般情况下，大家都会自然想知道几折？什么商品打折？因此，在突出、鲜艳的“折”字左边，需要写上一个不大不小的折扣率数字，颜色也最好与“折”有反差。在“折”字的上面，以第三大的字体写上折扣的具体商品或者品类。其它备注事项以最小字号在POP的最下端工整写明。促销买送与此类似，“送”是整个POP最需要强调的，也是顾客一看就懂的字眼。以“买3送1”为例，除“送”之外其他字自然是要小点，颜色与“买”保持一致，与其他字形成区别。如果活动限定为某特定品种、品牌或品类，字数较少，就可以在“买×送×”之上以中等字标明品种、品牌或品类。如果同时需要注明活动起止时间或字数较多，就可以将活动起止时间在顶端注明，下端主要写活动参与商品的信息。二、特价和新品所有特价商品最需要突出的都是价格的下降。一个大大的向下箭头，可以形象地概括需要揭示的内容。特价的具体价格数字是其次需要突出传递的信息。此外，品名信息也非常重要，但是在传递时，各自的重点有所不同。习用商品，如菊花、枸杞或无极膏等，将重点放在大家都熟悉的商品名称；季节商品，最好加上可以勾起遐想的前缀，比如“清热防暑：夏桑菊”。新品则有所不同。消费者为什么要用新品？肯定是其功效上能够满足顾客的一定需求。因此，在进行新品介绍时，最重要的不是新品的名称，而是新品主要针对的疾病或健康问题。比如，某药店新引进某品牌氨来呫诺口腔贴片，则可突出其适用病症——口腔溃疡，吸引有相关病症患者的注意。再突出其特点：西药，见效快；非激素，更安全。然后是其价格、规格、使用时间等顾客关注的信息。三、疗程用药疗程用药的宣传，重点需要突出两个方面：一方面是为什么要疗程用药，另一方面是疗程购买的优惠。前者是最重要的，也是最能打动顾客的。药名或疾病名是勾起顾客关注的最主要兴奋点，需要最为突出。如慢性咽炎用药的疗程用药POP，首先突出“慢性咽炎”，再次“为何老不好？”点击关注者的痛楚，“慢病还得持续慢医”说出解决方案，“咽炎用药购××盒送××盒，刚好××个疗程治愈”，逐步深入。同时，当我们需要向顾客介绍更多相关的健康知识时，一般只需要设计好标题就行，其他的用一般文字进行标注。标题需要第一突出疾病的名称，对于比较陌生的疾病，则需要强调其不适症状；第二突出文章的主旨，即该健康知识的目的。比如，糖尿病预防知识的介绍，标题可以第一凸显“糖尿病”，再凸显“预防”，为避免两个凸显过于紧密，在文字上可以适当调整，如标题为“糖尿病的常用预防知识”，这样两个重点就有一点空档，就更能凸显出来了。四、关联销售关联销售一般会侧重于两个POP的呼应，也可以单独陈列主导品种不足的POP。呼应的重点在于主导药品的不足与关联药品对其的补充。如“寿比山”与“氯化钾”之间，在“寿比山”附近陈列一个POP，“寿比山”一定是最强调的点，在其横向前列加上变色、稍小的“常服”二字，然后另起一行写上“谨防钾流失和低钾症”，其中“钾”字要与其他字相比稍大一点。另一张POP则主要是呼应缺钾的。直接说出低钾症这个字眼，对于经常使用该药的顾客不需要做过多的宣传；对那些并不常用该药的顾客，即使宣传了也不能让他们有更深刻的了解，所以，用其常见症状作为唤起购买欲望的提示较好。比如，突出“全身无力吗？”然后用较小的字体、有区别的颜色写上“您疲乏、心跳减弱、头昏眼花吗？您厌食、恶心、呕吐、腹胀吗？”具体症状的各个词语最好与其紧挨的词语使用不同颜色进行突出。然后给出答案：“您缺钾了！”最后，以“××氯化钾××元”作为补充，这就是一个“动心”的POP了。
真正的好管理不需要赞美
古代（包括中外）的管理思想，与现代意义上的管理学是两回事。现代管理学是基于自由契约基础上研究组织有效性的技术，古代的管理思想基本上是政治性、军事性的管理技巧，两者的最大不同在于，现代管理学研究的重点是组织效能（包括组织结构里的个人管理），古代管理思想研究的是对个体的控制。古代管理思想的核心主题是领导与被领导的关系，即猫鼠游戏，尤其中国的古代管理统治，是以赤裸裸的暴力、人身威胁（财产权、生命权的剥夺）为最高手段，这个背景上的管理思想绝不是管理学，而是统御术。斯宾诺莎说：政府形式都是专制的，一个只能靠恐怖来领导人的政府与其说是具有美德不如说最多是没有恶行。但是，人应该在这样的方式下被领导，以致他们认为自己不是被领导的，而是依照自己的心灵，按照他们自己的选择而生活。这样，他们便只受对自由的热爱、增加自己的所有物的愿望，以及获得国家荣誉的希望所控制。塑像、胜利及其他对美德的刺激都不过是奴役的标志，而不是自由的标志，因为希望美德的报答注定为奴隶所有，而不为自由人所有。斯宾诺莎设想的理想的政府形式，正是老子所说的“功成事遂，百姓皆谓我自然”。显然，老子在统治与被统治的关系上，更强调自下而上的信服，而不是自上而下的控制，“信不足，焉有不信”即是这个意思。可以合理推论，老子对于“百姓”，是给予充分的尊重与“自由”的——自由地选择信还是不信领导者的话。所以老子说，做领导的讲话要慎重（犹兮，其贵言也），因为讲出去不能做到，就是失信于百姓，就是“信不足”了。在《老子·德篇》第12章里，简述了“百姓”一词在老子文本里的意思，并不是今天通用的“老百姓”，即群众，而是指有家族姓氏源头的王朝贵族。春秋时代的社会结构，并不是士、农、工、商，这个“四民”属于国人，即住在城郭里的基层群众，还是不是“百姓”。在城郭四民之下，是“野人”即住在城郭之外的真正的农民，这些农民野人大部分没有姓氏，是春秋社会的最底层。四民之上是“百姓”，即从不同“姓”家族源头分化出来的“氏”，包含了姓氏之内的大宗与小宗家族，这些家族统称为“百姓”，以各家族的族长为代表（族长不一定是官职最大的）。在百姓之上是王族的别宗及高官家族，鲁国的三桓、郑国的七穆、晋国的公族（被晋献公铲除）、晋国狐家、先家、胥家、栾家、卻家、荀家、屠岸家、士家（范家）、智家、中行家、赵家、韩家、魏家轮流执政，齐国的国、高二姓等，这些家族的子弟都在王朝担任官职，握有实权，是“百官”即真正的统治阶层。在最顶端的就是王族。在春秋时代，士还主要是指武士，由百官、百姓家族子弟担任，比战国时代的士的地位要高。王、百官、百姓、士、国人（民）、野人，这是老子时代各诸侯国的基本社会结构，“百姓”属于统治阶层，因此本书都翻译为“伙伴”。老子此章的对象，是指统治者与百姓的关系，即王与其管理阶层的关系，还不是泛指统治与被统治。就老子文本来说，将百姓理解为老百姓，意思也能说得通。老子说，王侯的统治，会出现四种情况：第一种，伙伴不知道有领导者，这就是后文所说的“功成事遂，百姓皆曰我自然”的境界；第二种情况，伙伴阿谀奉承领导者，到处夸赞领导圣明，这就是指“下德不失德，是以无德”；第三种情况，伙伴对领导都感到害怕，领导一瞪眼，百姓如竖鸡，天天揣摩领导的喜怒，投其所好，小心翼翼；第四种情况，伙伴轻蔑领导者，《诗经·鄘风》：相鼠有皮，人而无仪！人而无仪，不死何为？相鼠有齿，人而无止！人而无止，不死何俟？相鼠有体，人而无礼，人而无礼！胡不遄死？就是咒骂倒行逆施、不顾礼仪的王。老子用了侮之、畏之、亲而誉之、不知有之来表示领导者的管理境界，这是老子一贯的思想，认为亲密或者疏远、称赞或轻蔑，都是不正常的，老子推崇的是下不知有上，上不施恩威于下的“自然”境界。斯宾诺莎对于激情（情绪）提出了如下看法：一切善与恶的基础是赋予一定对象之上的爱。因为如果我们爱的不是那本身值得爱的对象，即神，而是那由于自己的特征和本性而成为超验的东西，那么(由于对象容易发生很多不测事件，或者说甚至毁灭)，就必然会按照所爱对象中的变化产生憎恨、悲伤，诸如此类。当有人剥夺了我们所爱的东西的时候，就产生恨；当我们偶尔丧失这种东西时，就产生悲伤；当倾向自爱时,就产生虚荣；当我们为神起见而不爱我们的同胞时，就产生仁慈和谢忱。老子不希望圣人爱百姓，也不希望百姓爱圣人，有爱就有恨，有美（喜欢）就有恶（厌恶），他们最好各干各事，“居上而民弗重也，居前而民弗害也，天下乐推而弗厌也”（德篇第29章），“圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之”（德篇第12章）。功成事遂，大家都说这就是我们想干的，也不用去对王者感恩戴德、歌功颂德，各自过着好日子就好了。“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我欲不欲，而民自朴”（德篇第20章）。老子的理想生活，与斯宾诺莎对幸福的定义有着跨越时空的共鸣：幸福不是对正当生活的报答，而是正当生活本身。并不是因为我们克制自己的欲望，我们才享有幸福，而是因为我们享有幸福，所以我们才能够克制欲望。斯宾诺莎的“正当生活”，就是老子的“朴”：克服了欲望，回归自然的生活。
第四节净资产：股东的真正家底
上一节我们讲了净收益，其中提到，对净收益的诉求是让它不断增长。但是，如何才能让净收益不断增长呢？要让净收益增长，可以从两个途径入手：一是提升9C系数；二是提升净资产。那么，什么叫净资产呢？净资产，即所有归属于企业所有权人（一般为股东）的资产，其计算公式为：净资产=总资产－负债在财会术语中，净资产又叫所有者权益或者权益资本，它由两大部分组成：一是企业开办当初投入的资本，包括溢价部分；二是企业在经营中创造的资产，包括接受捐赠的资产。由于净资产与总资产密不可分，我们这里一并探讨。
导读
新产品开发流程、生产管理流程、销售业务流程是企业最重要也是最基本的三大流程，其他流程都是围绕着它们展开或是为它们服务的。而新产品开发流程是其中最复杂、参与部门最多的流程。市场上，有关新产品开发的书籍已经有很多了，但这些书基本上是咨询公司的咨询专家或企业的高层写的，特点是讲新产品开发的大方向、管理的大道理，基本上适用于所有的企业，不足是不能被具体的企业拿来就用。这些书很少写新产品开发的细节问题，比如哪些具体工作由谁来做、输出是什么、工作之间如何来衔接、如何来考核，等等。这些书的作者往往没有在新产品开发的一线上工作过，很多细节问题不一定清楚，又或许他们认为没有这个必要，阐述这些细节会使书的适用范围变窄，等等。但是，新产品开发的细节难道真的不重要吗？我很负责地说，很多企业新产品开发的问题，就是这些细节执行不到位所引起的。说到新产品开发，大家最先想到企业往往是华为。华为于1999年引入IBM新产品开发的IPD方法，并不断地学习、消化、优化。到2004年，IPD方法基本在华为扎下根来，并给华为带来了显著的成果。很多国内企业纷纷仿效华为，一时引起企业新产品开发的变革。很多曾参与华为IPD变革的员工变成了“香馍馍”，纷纷辞职成立咨询公司。我以前参加过不少新产品开发、IPD、项目管理的培训，其老师基本上都有在华为工作的经历。这个经历成为了这些老师的一个招牌。那些仿效华为IPD变革的企业都成功了吗？答案是否定的。成功的只是一小部分企业，大部分企业都没有什么效果，甚至比变革前还差。是他们所学的IPD方法不对吗？不是。这个方法早就是业界所公认的成熟管理方法了。是IPD方法不适合用于他们的产品吗？也不是。IPD方法适合于大部分的产品，并且已有不少企业取得成效。我以为，固然有一部分原因是企业的组织架构问题，但更大的原因是企业高层对这些方法的细节不重视，使得很多细节活动责任不清、繁琐或衔接不当，基层的执行者不愿意执行或执行不下去。我分别在民营企业、台资企业、港资企业、日资企业工作过，从事新产品开发的相关工作已有十多年，对这些类型企业的优缺点有深刻体会。2014年，我以核心管理者的身份全程参与了国内一家上市公司的新产品开发的IPD方法变革。这家公司的变革虽然取得了一定的成效，但也出现过很多的问题。作为核心的参与者，我深知变革过程中出现的问题，并积累很多经验与解决方法，于是，也就萌发了写这本书的念头，以作分享。本书的编写思路是以IPD方法为基本思想，采用过程管理方法（ISO19000八项质量管理原则之一），先对新产品开发的四大过程进行详细分析（四大过程即方案设计、手板机开发、样机开发、试产与发布），明确各开发活动的内容、责任人和输出，分析各活动的细节管理要点。然后，通过过程活动总结，分析企业组织架构的合理性，并总结出一套合适的绩效管理的方法。最后，讲解了新产品开发项目管理变革的具体过程和要点。本书有一个较大的特色，就是使用很多实用的模板。这不仅规范化了过程管理中的细节问题，同时也减轻了各执行人作报告的时间，且可以给过程控制提供依据。本书介绍的新产品开发方法所针对的新产品是实体产品，尤其是小家电产品，适用于集开发和生产一体的中小型企业。希望本书能够给您的企业带来可借鉴的经验，也希望得到您的指点与建议。
四、让帮你做转介绍的人“获利”
首先，所有帮你转介绍的人，都不是无缘无故的，除了对你的认可，这是大前提。其次，希望自己从中获得他需要的东西的。我为什么把“获利”打引号，因为一类人转介绍真的是希望得到物质上的利益，但还有一类人是希望得到精神上的利益。物质上的利益好理解，比如这个客户有很多潜在客源，他愿意介绍给你，但需分他一部分利益，这有点像联合展业、合作谈单，他有客源没专业，你有专业缺客户，一拍即合，多方共赢很好。精神上的利益怎么理解？比如我推荐给朋友一个冰箱，朋友买了后跟我说：“你推荐的冰箱真不错，真好用。”我会因为这句认可感到开心，这是我最想获得的利益，也能加深我与这个朋友之前的感情。很多人帮我们转介绍客户，希望他的朋友对他说：“你推荐的顾问真不错，很专业，沟通起来很舒服，产品也很好。”我们在服务转介绍的客户的时候，一定要用心，甚至要多一分用心，多一分感谢并称赞一下你们共同的朋友，多一分记得也表达一下自己感恩的心，也多一分在要成为一个更好的自己的决心。
  
    
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