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第二节铺货工作全流程之规划与准备
铺货工作分解为十九大步工作，再一一进行了每项工作的详细分解。如图6-1所示。图6-1铺货工作分解一、筹备制定一场铺货的主要工作事项和安排的过程。铺货一般分有几种情况：第一种是新品上市；第二种是新老包装切换；第三种是新开发区域产品铺货；第四种情况是针对铺货率低的单品的补铺；第五种情况是为增强零售商联系和提振士气，进行的铺货战役。作出铺货的形式提议，公司进行组织讨论，进行确定的工作。如果是全新品牌，在铺货前一定要打造部分样板店，用数据和事实来做整场铺货的信任状支撑。二、铺货目标设定铺货前必须先设定铺货目标，事先对铺货作出核心要求，团队在铺货时有方向，激励也有评比的依据。最可怕的是事先没有目标的铺货，随意、没有目的性，最后成了一场走访活动。（一）铺货家数和铺货率的设定事先针对整个铺货，一定根据资料，设定出铺货成功的家数，铺货率是多少（铺货成功家数/整体家数）。（二）铺货单品的确定事先选择好铺货的品项，不要过多，不要超过4个，每个品项分别设定好铺货率；一般设定好主力品项是哪个，确保它的铺货率最高，每家必铺，剩余的可以设定较低。（三）总铺货箱数和目标单点单品数量的确定设定好，每个单品每家店的最低铺货箱数是多少，铺货政策与此有关。根据这些标准计算出总铺货箱数。（四）POP张贴数量设定设定好POP张贴标准和数量。三、铺货规划铺货要成功，一定要事先做好详细的规划，有好的规划就成功了一半。（一）样品规划铺货时，一定要有铺货用于品尝的样品，选择哪个产品至关重要，根据铺货的具体产品进行，一般选择主铺品项品尝，计算好样品的品尝数量。（二）铺货人员规划制定好铺货区域的一线销售团队及督导人员数量、名单。（三）时间规划铺货天数，起始日期，每日出发和结束时间等；作出整个铺货的进度表（含规划、准备时间等）。（四）区域规划这个视以上四种具体情况来确定具体的局域。（五）物料的规划POP、报表、产品手册、书面活动政策、演示工具，比如别的门店进货或卖得好的材料装订成册、文具、清洁用具等。（六）铺货话术的设计针对终端客户打招呼、自我介绍、介绍公司、产品和价格、介绍政策、异议解决、成交话术等。（七）门店的铺货激励政策根据以往铺货规律及竞品的规律，详细设定铺货的政策，以搭赠为主可以制定单一铺货套餐，以及组合铺货政策。组合铺货政策的力度要大于单一铺货政策。（八）经销商激励政策针对经销商制定合理的油补、车补政策，因为对于这些是一次性投入，铺货率提高是长期的回报，有了补助，经销商会非常乐于铺货，因为有额外收入。（九）团队激励针对经销商的铺货团队，设定额外的激励政策，比如单天达标奖、PK奖等。（十）售后可能出现的问题处理办法：滞销、破损的处理等四、铺货前准备正式开始铺货前其实要有一个充分的前期准备的。（1）路线规划根据人员及车辆数量规划，先跑哪个片区，后跑哪个片区，片区内从哪条路线开始；或者几个片区同步开始，几条线同时开始。（2）小组分组合理根据铺货区域、时间、总家数、人员数，计算一天一组铺货家数，计算出铺货组数，对一线铺货人员进行分组，每组铺货期间的每天的铺货线路和区域设定好。同时，每组的铺货目标分配好，每天需要铺多少家，成功多少家，每个单品铺货数量是多少，POP海报张贴数等全部设定分解清楚。分组后小组内部谁统一负责，谁负责开单提货、样品、物料领用等都要明确到人。（3）车辆用经销商的车或租车，用几辆、什么车、费用标准、司机联系方式均要明确，接头时间、结束时间等都要交代清楚。（4）备货及赠品根据每天的铺货安排，提前一两天确认好要铺商品及样品数量，提前开单。（5）POP的准备海报、消费者单页、吊旗、店头挂旗、货架条、价格签、摇摇牌及其他POP。（6）交易需要的零钱、订货/送货单、计算器、笔等。（7）客户资料卡、日报表等铺货记录表。（8）名片/公司证件复印件及产品检验报告等，能证明公司身份、个人身份和产品质量等。五、培训动员会议良好的培训是成功的基础，没有培训就没有铺货技能的数量和成功。培训会议一般要提前几天进行，但最后一天一定是考试和针对熟练与否的奖惩。（1）整体讲解铺货的目的、目标和前面的规划区域、时间、政策、分组，以及注意事项，也就是之前的所有准备都做全面详细地说明。关键要讲解清楚针对铺货团队的激励政策，这一点对激励团队的积极参与性至关重要。（2）话术培训前面准备好的话术。（3）角色扮演演练针对全体铺货销售要进行角色扮演，推演可能遇到的所有情况，让销售能熟悉地使用推销技巧及话术，顺利地展开铺货工作。（4）考试排名及奖惩针对铺货的政策、话术等重要的知识点要问卷考试。针对角色扮演进行考试。并制定考试的奖惩政策，排名得分奖，确保团队都能真正彻底地把握铺货的全部细节要求。六、出发前准备具体到铺货活动真正的开始，出发前准备工作有一部分提前一天就要开始，铺货当天，重要的是货、样品、车辆、人员、物料准时充分到位，防止中间缺货而往返；战前动员、激励士气。（1）检查车辆提前一天就要检查车子的油料、技术、安全状态，出发当天再检查一遍确保不抛锚，而影响铺货工作正常开展。（2）计算出货量/开单工作要提前一天完成，当天计算好再开单可能会影响正常的铺货展开。（3）出库/装车工作根据分组的安排和距离的远近要提前一天计划好，铺货当天大家都按提前计划的顺序，有序提货装车。七、出发（1）出发动员出发动员对于提振一天的士气最重要，主要是针对团队激励的部分，引导大家对激励目标的获取，获得个人荣誉和奖励。（2）调整心情进店前疲惫，大笑三声，调整心情。（3）按路线由远至近访店铺货
六、如何招代理分销
这个问题是被人问得最多的一个问题，其实这个问题并不复杂，如果你凭着小聪明，用PC电商的流量用户去思考这个问题，肯定是死路一条，招分销招代理，要做减法而不是加法。厚积薄发才能持续发展，如果今天直接给你100个代理你真的能维护的过来吗？前期需要布线，广撒网，论坛发帖、qq群（创业、辣妈、淘宝店主群，淘宝不好做，大家都在找出路），引到微信。线下活动、沙龙会议交流、实体店拜访客户都加到微信。淘宝店的朋友可以把自己的熟客逐步用微信管理起来，不要用公众平台，就用私人账号，然后用朋友圈做宣传，直接沟通管理，然后引流到淘宝成交，一样非常方便及时，而且客户主动意识更强，比引流的效果好很多，几乎没有成本。有一些大卖家通过引流的方式把用户拉到微信营销，月销售额提升上百万。因为淘宝店铺销售本身是不具备传播性的，而微信是具备扩散传播性质的，使用得当，很容易会有爆发式的突破，轻松解决很多淘宝卖家遇到的营销瓶颈。内容分享及活动。虽然朋友圈没有转发，但是依旧可以复制分享，引导用户分享产品并给予优惠，是很好的传播方法。传播效果和微博类似，可以起到病毒传播的效果，比如你转发了我的优惠信息，我就可以给你一个八折。同时还可以发动粉丝通过分享介绍客户，并给予一定的提成比例。情感沟通和老客户维护。没事给客户问个好，发个语音什么的，纯个人交流沟通。每天沟通10个人，一个月也可以问候300个用户。建立情感关系，也是营销成功的基础。所以，踏实做事，踏实做人，说的容易，做的难。如果有好产品，记得推荐给老客户，部分VIP可以赠送体验。让对方感到温暖，受到尊重礼遇，这是关键。
声音的玄机：抑扬顿挫的力量
声音是沟通的核心载体，除了声波本身传递的信息外，声调、节奏和音量的变化也可以传递出不同的情绪信息。声调一般有平声、上声、去声、入声四种，不同调表达不同的情绪。在吟诵方面颇有研究的徐健顺博士在《声调的情绪》中讲到了声调与情绪的关系（见表11.3），可作为参考。表11.3声调与情绪的关系词语声调平声上声去声入声情绪无亲密细小坚定明确痛苦决绝快速轻灵节奏的变化也可有效传递信息。语音的节奏与音乐的节奏是基本相通的，与情绪的关联要素主要为快、慢及节奏变化，可表达的情绪包括放松、紧张、兴奋、焦虑等。在沟通过程中，销售人员可通过节奏的变化传播情绪信息，引导客户注意力，具体的情绪传达需要结合声调、音量等要素的变化。除了声调和节奏，音量的高与低也可以传递一定的心理状态：​ 音量高：自信、愤怒、开心、迫切等。​ 音量低：自卑、沮丧、悲伤、消极等。若想精准发挥语言表达情绪和引导注意力的作用，可以参考一些经典的语言类艺术，如评书、相声等。
第九部分：解决欠款回款
问题72、到底要不要给代理商铺底欠钱？从财务角度，信用是跟价格和扣点一样重要的条件，给代理商信用相当于无息贷款，最终提高代理商的投资回报率。同时厂家的信用政策，除了以牺牲自身资金效率为代价，也会产生相应的资金风险。但有的企业把现款现货作为唯一付款条件，一手交钱一手交货，看起来没有风险，却会因为代理商缺乏资金丧失了本该有的生意机会，即是厂家缺乏信用管理能力的表现，最终也影响了厂家市场目标的实现。所以，信用政策既是财务问题也是销售问题，一般财务和信用管理部门总倾向于关注风险；而渠道管理人员更强调生意机会。如果说厂家在保证资金安全前提下，给予代理商一定的信用额度支持，毫无疑问对提高其销售业绩有很大的推动作用，某种情况下信用支持比价格和扣点的作用对代理商的帮助更大。以下情况下厂家会采用宽松信用政策：本身品牌知名度低、推广产品困难；淡季库存较大厂家急于清库存；市场竞争激烈，产品供大于求；长期合作的关键代理商；代理商信用记录良好；代理商愿意作个人担保；法制环境良好等。同时信用政策也要体现厂家的引导作用：开拓新的市场、推广新的产品、重点项目给予重点的信用支持等等。另外也和所在行业销售惯例或同行的信用政策有关。以下情况厂家一般采取较严格的信用政策：品牌知名度高、产品不愁卖、消费旺季供不应求；特殊规格产品、微利产品；成熟市场、热销品类；新客户与非重点客户；法制环境恶劣；同样，也和所在行业销售惯例或同行的信用政策有关。例如：一个无品牌知名度企业要开拓一个新市场，偏偏这个行业没有一家企业是采用现款现货，如果还要坚持款到发货不是不可以，那就意味着必须在品牌建设上有足够资金的投入，以提供市场的拉力，财大气粗的大公司可以这么干。但是在进入市场的初期，先对渠道和终端铺货，也是一个比较现实的进入市场的方法。但是要不要给代理商信用？掌握多大的尺度？取决于各个厂家的财务政策，企业在决定是否给客户欠款时，也要评估自身的财务状况和资金流动性。即在公司原则和政策框架下，争取最大销量收益的同时控制风险，并在两者之间寻求平衡。即使企业愿意给与代理商的信用支持，厂家也一定要通过以下措施加强代理商铺底欠款的管理：1、合同条款：在合同中明确规定铺底欠款的金额、支付期限、违约责任及争议解决方式。约定代理商的还款能力证明或提供担保措施，降低风险。2、信用评估：在合作前对代理商的信用记录、财务状况及市场声誉进行充分调查。设定信用限额，避免因代理商过度铺底欠款导致企业资金链紧张。3、定期监控：通过账龄分析和定期对账，及时掌握代理商的欠款情况。对长期拖欠款项的代理商采取催收措施，必要时启动法律程序。问题73、为什么说代理商欠款，渠道经理难辞其咎？回款问题往往和市场的状况有直接的关系：经济不景气、产品供大于求、竞争激烈，被欠款似乎也成了代理商经营的不二的选择。但代理商流动资金有限，最后只能拖欠厂家的货款。“赊销是找死”“不赊销是等死”。也有代理商本身经营不善、管理不严造成拖欠。更有代理商故意欠厂家货款不还，拿着厂家欠款挪作他用……但回款问题跟渠道经理本身也有很大的关系，除了收款技巧和能力不够以外，收款人的态度也是至关重要的。回款问题上代理商怎么对待厂家，是由渠道经理的态度决定的，收款难，难在渠道经理态度不端正。首先是怕要账：渠道经理收款不积极、态度不坚决、怕影响客户关系、怕影响自己的销售业绩。而代理商的付款习惯往往是厂家渠道经理养成的！因为代理商感觉你有求于他，当他本身的资金捉襟见肘的情况下，你就是那个可以被欠的人。我以前工作的单位是外企，相比其他厂家，代理商的货款都是第一个打给我们的，因为他们知道老外玩真的，不付款先是律师信，然后法庭上见。至于说怕影响自己的销售业绩，情况更是恰恰相反，因为欠款没结清，代理商反而会从其他供应商那里进货人，收款及时实际上就是渠道经理持续销售的保证。第二是不好意思：销售人员与代理商关系不错，私交很好，对开口要债有心理障碍，除非万不得以实在忍无可忍，否则不会开口。开口也要想好许多理由：“财务催得紧、再不回款要被扣发工资了！”。其实恰恰相反，欠债还钱天经地义不需要任何理由，说好的还款日期不还钱，不好意思就应该是代理商而不是你。另外，收款时没有表现出理直气壮的强硬态度，代理商还钱变成了恩赐，欠钱变成了大爷，要账到变成了的孙子。如果渠道经理不调整自己的心态，回款难是正常不过的事情。第三是不够积极：渠道经理做订单积极收款就差很多。代理商的现金是永远不够的，如果你不跑的勤，或者回款前不对账、收款的当天也不提醒不催促、逾期也不发催款函，你别指望他们会自动自发的把款打给你。代理商在研究你，也许你误导了代理商，因为你跑的不勤、催款的力度不大，代理商感觉你也许不在乎，你们是大公司不缺钱。所以说客户回款的速度，是与渠道经理鞋底的磨损厚度成正比的。第四没有坚持原则：制度大于一切、制度大于人情。渠道经理与财务人员相比，对代理商总是过份信任。不遵守公司的规章制度，迁就代理商的不合理要求，甚至给代理商求情，最终导致了回款问题无法收拾。第一次合作很重要，前面合同虽然规定很严格，但合同达成后，渠道经理就降低了付款的要求。客户的坏习惯养成容易改掉难，你的纵容不会带来客户的尊重，必须坚持原则，之后才是善解人意。第五不敢痛下杀手：通过法律解决问题是最后的选择，有时也是不得不选择，患得患失、犹犹豫豫会痛失解决问题的良机。事实上有些信用不好、恶意欠账的渠道成员不合作也罢，让他们祸害对手也不失一个好的竞争策略。我深圳有个代理商被欠600万建材货款，除了开始的60万预付款，其余货款二年都没有收到。多次催要对方给出两条路：第一条路是用“六线”城市的几套房子做抵押；第二条路是等待对方公司安排，什么时候安排也是遥遥无期。客户问我：“怎么办？”我说：“这两条路一条都不要选，我建议选择第三条路，立刻、马上走法律程序”，结果很幸运拿到了货款，而半年后对方就宣告破产了。问题74、为什么回款要预防为主、追账为辅？赊销不等于销售，把产品赊销出去，得到的只是一张证明债权的凭证，交易并没有完全结束。前面我们谈到：回款问题与渠道经理的态度有很大的关系。但赊账是一把双刃剑，既有风险也能促进销售，如何利用赊销既能帮助企业提升销售业绩？同时又能避免赊销的财务风险、降低财务成本？人的健康应该以预防为主，预防是最经济最有效的健康策略，回款也应该实施事前预防为主，事后追帐为辅的原则，通过前期、中期、后期全流程介入，财务部、销售部、服务部门跨部门合作，以达成高效回款的目的。一、事前预防：签好合同：合同中应明确规定付款方式、付款期限、违约责任等关键条款，确保双方的权利和义务清晰明确。企业都有律师代劳的格式合同，需要提醒的是内容如与合同条款不一致，例如：有时候厂家遇到一些非他不娶的代理商，提出一些超出厂家正常条件的要求，渠道经理一定要找特别批准人批准。评估信用：前期对代理商进行5C评估，包括客户的品行（Character）、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)。了解客户的历史数据，如：过去的销售状况；有没有不良的信用记录；客户的资金实力如何？有没有抵押和担保等。采取：放弃合作、现款现货、给与不同级别的信用额度，将风险的损失控制在一个可知的范围内。厂家的信用控制和代理商的信用管理息息相关，往往是代理商信用管理体系不完善，导致应收账款太大或坏账，影响到上游厂家。渠道经理要帮助代理商调整下线渠道结构，放弃信用差的客户。对实力不够强的代理商，厂家要提醒做大项目的风险，前期宁可做资金回收快和信用良好的下线客户，以免资金套牢陷入财务困境。同时要注意代理商多元化投资的冲动，盲目投资也会造成其本身的资金困难。二、事中控制：做好服务：市场费用扯皮、质量问题未及时解决，都是使回款任务难以完成的隐患。当然也有不地道的代理商故意无中生有，抓住一点小的质量或服务的瑕疵，拖延甚至拒绝付款。打铁还要自身硬，提供满意的客户体验是回款的重要保证，及时处理客户的不满和投诉，一般都能获得代理商的谅解。流程清晰：渠道经理和财务部门要保持密切沟通，跟踪代理商的付款情况，同时也要及时提醒代理商付款事宜，在回款的时间节点，通过短信、电话等方式与代理商取得联系进行回款。1.​ 回款前拜访客户：账目清晰、定期对账、及时开票；2.​ 回款当天再次电话确认；3.​ 回款逾期的代理商，渠道经理人要解释原因、提交回款计划。三、事后补救：一旦发现客户逾期15天未付款，企业应立即启动催收程序。催收的原则是内部追帐为主，法律诉讼为最后选择。首先，由渠道经理和财务部门共同上门对逾期账款进行催收。对于一些信用良好，只是因为暂时资金周转困难而逾期的代理商，可以采取友好协商的方式，为客户提供一些短期的融资方案，或者与代理商协商延长付款期限、调整付款计划等。如果客户对催收工作不予配合，或者故意拖延付款，逾期60天公司发送律师函促使其尽快还款。当其他追帐方式都无效时，逾期90天企业可以考虑通过法律途径来解决纠纷。在决定执行法律程序前、提起诉讼之前，渠道经理向公司移交，由公司法务接手。同时渠道经理不动声色，配合收集凭证（调试、交工、设备使用记录、对方资产），为可能的法律诉讼做好准备。问题75、为什么定期对账这么重要？每个月的定期对账或协助财务对账，是渠道经理的日常工作之一，但是可能并不是所有的人都理解，这项工作的重要意义，为什么与代理商的定期对账如此重要呢？与代理商交易的各个环节中，除了买卖合同或订货单这些基础且重要的文件外，如何证明交易已经完成，客户已经收到货了？还得靠物流回单。但并不是所有的物流公司那么正规，且物流环节繁多，从货物的装车、运输到最终的卸货，任何一个环节都有可能导致单据的遗漏或丢失。一旦出现这种情况，厂商双方后续在核实货物的数量、规格等关键信息时，就会面临不必要的纠纷和扯皮。同时，物流回单没有买方公章也是一个常见的问题。回单作为货物送达的重要凭证，其直接关系到厂家款项的回收。如果回单上缺少买方公章，那么这份回单的真实性就会受到质疑，无法有效地证明货物已经被代理商接收。以前工作常常遇到：即使货送到客户的仓库，但因为送货的卡车是半夜才到，收货人都已下班，只能有门卫代收，就很难有正式的收款手续了。另外，签收人非合同中指定签收人的情况也时有发生。在签订合同时，双方通常会明确约定签收人员的身份和权限。然而，在实际执行中，由于各种原因，可能会出现临时更换签收人员的情况。如果新的签收人员没有得到双方的认可，那么其签收行为可能会被视为无效，代理商可以说：我没有收到这批货。我们公司以前要帮代理商直接把货送到工地，但是工地一般有好几个装潢公司，且用的都是我们的产品，但往往由不同的代理商送货。常常发生这样的情况，A代理商送的货，被B代理商的客户收下了，结果A代理商向我们投诉，他的客户没收到货，结果来回扯皮，非常麻烦。物流单据可能缺失、没有买方公章、签收人非合同中指定签收人员，都是回款中的隐患，进而影响款项的正常回收。 既然有这么多的风险，那对账的作用就非常明显了，定期对账可以帮助双方核对账目，确保每一笔应收账款的金额，双方记录是一致、避免争议。同时固化证据，这意味着即使未来双方对簿公堂，这些经过双方认可的对账记录，可以作为有效的法律证据，就能降低厂家在交易过程中所面临的风险，确保厂家的合法权益得到有效的保护。另外每月定期对账也就意味着：即使对货款有争议，由于时间还很短，也容易双方回溯、核对、检查，有利于争议的顺利解决，避免问题的积累和恶化，到时候时间久远，人员流动就真的说不清了。再退一步说，即使争议无法解决，厂家的损失也可以控制在一个月内。最后，对账过程中，任何不匹配或异常的情况都可以成为内部欺诈行为的警示信号。这是我早期渠道管理中的例子，由于我们内部管理不正规，长期没有与客户对账，给内部不法人员可乘之机。某日，我部门的林某节后一直没来上班，打电话过去问，林某说他要辞职，以后就不来上班了。到财务部一查，林某负责的一个代理商有一单帐一直挂着好几年了，款额将近八万元。林某一直说是质量纠纷，正在解决但一直未解决。我赶紧与代理商联系，客户说去年就结清了，林某代表公司取走了五万元，说那三万元作为公司的赔偿，还在客户财务部签了字。第二天再给张某打电话却已经找不到人了。
尚扬六个核桃品类战略历程大事件表
2009年5月初，在河北石家庄养元会议室，尚扬提交《六个核桃如何创建核桃饮品第一品牌》的战略报告，尚扬王超董事长亲自讲解，养元六个核桃公司总经理范召林、市场部经理李营威等出席会议。在报告中，尚扬首席战略研究员范萍女士提出了“经常用脑，多喝六个核桃”的品类价值核心沟通语，六个核桃由此开启了品类战略历程。2010年，为构建益脑饮料的品类价值认知，尚扬提出代言人升级策略，导入智慧型代言人，由此，六个核桃将原代言人梅婷升级为知性、睿智的主持人鲁豫，用代言人形象强化品类价值体验。2010年，为抢先占据品类第一的消费者认知，尚扬提出传播制高点思想，由此，六个核桃开启了投放央视一套黄金广告的策略，最大限度地保证了品类价值的有效传播，并为开辟全国市场进行预热和铺垫。2011年，伴随六个核桃从区域走向全国，尚扬提出视觉优化战略，六个核桃由此展开包装的视觉升级，建立并强化产品视觉符号，摆脱对杏仁露的跟随，从视觉体验上推动品类的独立性的建设。企业制定合适的创意策略，将“辛苦复习紧张考试”的典型场景作为六个核桃体验价值、激发需求的符号性元素，贯穿于六个核桃的广告中，并提出构建品类价值信任状的策略，六个核桃由此展开了与权威机构的良好合作。2012年初春，为进一步深化品类价值认知，尚扬向六个核桃提交《2012年六个核桃要做的三个战略动作》的报告，提出“高考季”战略，依托高考，将4-6月的销售淡季转变为六个核桃的品类价值宣导季及销售季，针对学生家长诉求“这段时间，孩子特别用脑，多喝六个核桃”，并进行相关广告的创意及拍摄制作，六个核桃由此展开了高考季的系列销售与传播动作。2013年，为巩固六个核桃的节点箱货市场，尚扬首席研究员范萍与养元副总经理李营威在上海开会，提出为六个核桃导入“顺”的品牌文化元素，宣导“六个核桃，六六大顺”，形成品类价值与品牌情感价值的双重传播策略。2014年，为活化品牌形象，尚扬提出在高考季推出“状元红罐”产品，提出“这段时间，喝红红的六个核桃，必胜”的诉求，六个核桃由此把易智状元定位为针对学生的细分产品。2014年4月，在六个核桃进入百亿俱乐部之时，面对新的竞争环境，尚扬提出3.0级营销战略概念，展开品牌的公益营销，构建六个核桃积极的社会形象，为品牌注入新的势能和信任状，并策划“六个核桃•读书慧”公益活动。2014年4月16日，养元为表彰尚扬董事长王超、首席战略研究员范萍在六个核桃项目的突出贡献，授予尚扬董事长王超、首席战略研究员范萍“养元荣誉员工”称号。2015年，基于六个核桃竞争形势的变化，尚扬提出构建六个核桃的城市化战略，推动六个核桃从节点箱货向日常家庭箱货购买延伸，并成为一线城市的主流饮品。由此，六个核桃展开了城市化的传播策略，与热门益智类电视节目深度合作，深化品类价值及品牌影响力。2016年，尚扬提出六个核桃进入品类价值信赖度及好感度的建造，以进一步夯实益脑的品类价值，黏合消费，由此，创意并制作了《核桃变身之旅》的长版本广告。
四、了解客户已经拥有或了解过什么保险
了解拥有什么保险是为了防止我们配置的时候重复，除了帮客户配置新保险，也要看一下之前客户买过的保险是否符合客户的需求。这里包括社保、单位给上的团体保险及自己买的商业保险。了解客户曾经了解过哪些保险或者对保险有哪些认知，可以让我们知道客户有哪些保险基础，客户已经明了的知识就不用再普及，也可以从客户了解过的产品入手，接着引出“三讲”。同时，通过之前了解过的保险产品，跟客户一起探讨对公司品牌、价格、责任的倾向。
一、组织能力：连接战略输入与人才目标
战略决定组织能力，组织能力决定人才目标要求。组织能力分析以战略为出发点，通过拆解构建可以满足顾客价值的经营活动，不断循环迭代，最终沉淀形成独特的组织竞争优势，即组织能力。另一方面，组织能力要成为现实的能力，其中一个关键的因素则是合适的人，组织能力提出对人才目标的要求。行业内助力组织能力分析的工具有很多，比如，由美国著名管理学家罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出的平衡计分卡BSC（BalancedScoreCard）和战略地图(StrategyMap)可以说是战略规划和拆解的方法论鼻祖，国内外诸多的方法论体系都源于此。无论采用何种工具，组织能力分析的核心都需要在明晰战略方向的基础上，聚焦在自身SWOT扫描、内部营运举措设计和关键能力提炼三个方面，进而梳理组织流程，明确关键岗位，逐步明晰人才目标要求。（一）企业自身SWOT扫描SWOT分析是一种经典的内外相结合的分析方法，S（strengths）是自身优势、W（weaknesses）是自身劣势、O（opportunities）是外部机会、T（threats）是外部威胁，将以上4个方面的信息调查列举出来，综合分析，不仅能够更好的认识自身，而且与外部进行交叉关联，得出结论，而结论通常又能够指引工作方向。四个不同的象限，已经勾勒出了下一步内部经营应该重点关注的工作环节，要抓住外部的机会，强化优势，逐步弥补不足，针对外部威胁，要采用更加灵活的经营策略，利用优势对抗威胁，对于望尘莫及的选项，要采取更加主动的应对策略，避免深陷泥潭。图1-7企业自身SWOT扫描示意图（二）内部营运举措聚焦并提炼关键能力内部营运举措通常围绕如何强化优势项，如何弥补劣势项，如何应对新的需求和挑战，如何创造差异化的竞争优势等方面。通过一项项关键行动计划的执行并取得成果，这个计划被执行的过程，也是企业逐步锻炼学习并最终沉淀形成新的组织关键能力的过程，这些关键能力也更具有生命力，通常是由组织架构、运营机制、合适的人才等因素共同发挥作用而形成的能力，通过提炼予以明确。以前文中提到的好时休闲零食的情况为例，企业内部营运关键举措聚焦和关键能力提炼的具体结果如下：表1-2好时休闲零食内部营运关键举措和关键能力一览表（有删减）客户分析内部营运关键举措组织关键能力好吃1、形成多样化的产品线及新产品研发2、搭建敏捷化产品研发及定型决策流程3、原料严选、质量可靠的产品生产制造1、新产品研发及管理能力2、强大的产品制造及品质控制能力品牌1、品牌重塑升级2、创造性营销：包括宣传、活动组织等措施3、公关关系网的建设与管理1、品牌管理能力价格1、多环节降本增效2、搭建产品销售价格体系管理机制1、成本控制能力2、产品价格干预与控制能力组织能力的分析作为人才发展工作的首要任务，其科学与否，执行与否将直接决定整体人才发展工作的效果，必须在企业内部达成广泛的思想共识，只有这样，计划才可能被一致的执行，才可以激发团队的主观能动性，共同应对和处理过程中的不确定性和突发状况。（三）组织流程梳理最终明确人才目标要求包括“四个关键”，即关键流程、关键任务、关键部门和关键岗位。​ 关键流程，即价值创造的主流程，通俗的讲就是一级流程，更加宏观，例如新产品研发定型流程，生产制造流程等，其次要在一级流程下梳理二级甚至三级流程，就是采取哪些具体举措，如何实现一级流程的过程。​ 关键任务，过程举措步骤，要定义哪些是关键任务，要进行标注。​ 关键部门，一方面关键任务对应的部门就是关键部门，另一方面要明确相应的部门的具体角色，是审批、审核还是备案等。​ 关键岗位，关键岗位要符合两个基本特征：关键任务关联性和从业人员稀缺程度，正常情况下承担关键任务的岗位就是关键岗位，此外如果某一岗位企业内外人员都非常稀缺，则也必须引起高度重视。表1-3组织流程四个关键梳理一览表图1-8关键岗位特征示意图分析到此，确定了承接关键业务流程从而推动组织能力形成的关键岗位，需要马上确定的工作就是岗位上人员的需求目标，总体上可以分为数量目标、质量目标、分布目标和节奏目标。​ 数量目标，即为了满足未来业务需要，企业需要在关键岗位上配置多少人力。​ 质量目标，即所配置的人力中结构的安排，在时间、空间和人力费用成本的多重限制下，无法追求所有人都百分百胜任，因为要明确不同胜任水平人的比例分布。​ 分布目标，企业业务和部门众多，发展要求不同，有限的高质量人才应该优先配置在哪些业务和部门，实现“好钢用在刀刃上”。​ 节奏目标，即根据全年的发展规划，人才应该在全年12个月保持何种供应节奏。
通路促销政策地区差异超出合理值
由于各区域市场间的经济水平、竞争状况、消费习俗、销售壁垒等等，可能存在较大的差异；由于各经销商的能力、人脉背景及其销售规模大小也有所不同等等，导致我们的促销政策有时会出现不一致的情况。例如仁缘酒业的500ml产品一批出货价规定是240元/件，在一个进货赠量的促销活动中，考虑到甲地区是新开市场，且竞争壁垒较大，给当地商家的促销政策便是“一次进货50件赠5件”，优于邻近乙地区商家的“一次进货50件赠3件”。最终的结果是，导致了甲地区的货以不到230元/件的价格冲到了已具备一定销量规模的乙地区。在这种情况下，仁缘酒业妄图构建的甲地区销售网络不但没有构筑起来，还扰乱了乙地区的市场秩序，从而导致了乙地区商家的失控和改嫁。非常明显，当两个区域市场间出现促销政策差异的时候，而运输、损耗等成本又无法抵消跨区拿货的利润价差（当然，产品在路上就可能直接流向促销政策较小、市场基础较好的地区），窜货之类的通路促销问题就难免发生。怎样解决这样的问题呢？其中的关键就是要使以前差异化大、随意性大的通路促销政策合理化。这具体表现在如下几个方面：一、促销利益少预给多后给，以通过一些限制性措施对商家形成震慑效应，便于掌握更多主导权。二、将明确的让利适当暗返化，将粗线条的实物让利、扣点返利细分化，而不是单凭进、销量，回款量等等给予商家额外利益。三、销售规模概算化。以仁缘酒业为例，它在制定甲地区的促销政策时，就应该对该地区消费市场的启动和培育、竞争难度、经销商的网络数量及质量、当阶段可消化的销量进行综合评估，以确定大致的销售规模。在商家超出正常销量规模进货时，就应该提高警惕，以为通路促销的毒副效应增加一道警戒线。四、促销政策差异尽量平衡化。还是以仁缘酒业为例，它如果充分考虑了从甲地区向乙地区冲货的运输、损耗等等成本，并将这些成本折算成乙地区接货之二三级商家所需承担的单件成本。在制定两地通路促销政策的时候，仁缘酒业要是能使它们间的利益差额尽量和这些成本相平衡的话，那它通路促销的成效可能就会好得多。除了以上所述种种之外，另外一些问题也需要引起我们的足够重视，比如在一些企业，由于前期市场运做不畅、销售遇阻，就会变得急功近利、不顾后果——在通路促销政策上只为出货，根本就不考虑自己对市场、对商家的控制能力。如某食品企业，为了解决前期市场开发慢、销售回款少，以及消化仓库里的库存，就抛弃了自己“先做好大本营样板市场，再向省外市场延伸”的战略步骤，急于发展外地经销商。只要经销商能现款进货，就给地区经销权，但是自己又没有资金和相关资源做到必须的市场支持，因此就将广告、促销、进场费分担……等相关费用折算成进货额的25%，以产品形式直接补贴给经销商，也就是说经销商花100块钱进货，能得到125块钱的产品，相当于出厂价上再打8折。这似乎是个双赢的方案，经销商得到了厂家等值的市场支持，还不用担心支持、费用不到位不兑现，以及今后冲抵上的麻烦；厂家也解决了资金紧张、资源不足的问题，用产品直接搞定，其他方面什么都不用管，何乐而不为？但是，我们不妨试想：当自己把给经销商的支持几乎全部都给了，我们拿什么来约束经销商？如果经销商只打算赚年底的返点，平进平出，左手刚进完货，右手就以进价甚至是更低的价格抛出，砸价、窜货的问题岂不是更易滋生？一个缺乏利益保障和市场秩序的产品，其他的经销商会接手吗？为了一会儿的快感，就毁掉长久的幸福。这样的企业在营销上往往都是无法获得成功的。
8.视顾客为好人
达敏是G药店的店员。那天顾客走后，店长乐珠问她：“刚才那个顾客你怎么都不跟他说话呀？”达敏是个直性子的人，说：“看那人那样就不是一个好人，不高兴跟他废话！”达敏的这句话值得药店人深思。进店的顾客各式各样，的确会有“坏人”，但是如果我们尝试着把顾客当成好人，那将会给我们导购带来哪些影响呢？卡耐基曾在一篇文章中指出，“在与他人相处的过程中，要学会发现他人高尚的动机。”其中心思想是在劝导内心迷茫者将身边的人都看作是好人，这样，放过的是自己。在导购中，如果我们能及时调整自己的心态，看到顾客“好”的那一面，其结果也将是积极的。在我多年的导购经历中，发现在与顾客交流时，有时的确会感受到一些顾客的缺点与恶意，但是我故意当作没看见，反而理解成善意，发现顾客也真的就朝“好”的方面配合我了，这是一件多奇妙又现实的事！在导购中，当我们把心态调整为“站在我面前的这个顾客是好人”，会有如下几个收益。（1）发自内心的笑。《员工行为手册》中“微笑待客”的要求往往被员工当成形式，但是当我们自己心里在想“顾客是一个好人”时，内心会溢出喜欢，表现出真诚的微笑来。（2）抛弃成见。人的外貌有异，以貌取人是人之常情，但对于销售人员来说，务必摒弃这一恶习。当我们把顾客看作是一个好人时，内心会抛弃这种以貌取人的成见。（3）收获快乐。世间无完人，每个人都有缺点，即使真的遇到了“来者不善”之人，你以礼相待，不善者一般也不会给你不善。更多的情况是，自己因心存好意而收获了快乐。（4）降低投诉率。在门店，我们发现，心态好的员工被投诉的概率极小，甚至从来没有，而如达敏这样带着“坏人”标准去看人的、心态消极的员工常被顾客投诉。哲学上有句话是：“你想要他人怎样对待你，你就要怎样对待他人”，在现实的门店导购中，真的就应验了。这不是“咒语”，是事实。（5）改善导购结果。当我们与顾客有良好的交流氛围时，会轻松地获取更多的销售机会。这是因为我们把顾客看成好人，所以顾客也把我们当成好人，并且更愿意相信我们所说的话，也就是说，顾客的信任度更高。我们可以仔细看一下，门店有老顾客越多的员工，其心态往往越“好”，他们的人际关系也非常融洽。虽然他们也要面对繁杂世事，面对压力与竞争，但只是因为他们的出发点是指向好的，所以在同样的情况下，他们收获了更多。可以说，懂得视顾客为好人，也是一种竞争力。
四、二三线品牌的团队职业化打造
企业的经营，最终还是对人的经营。大部分没有壮大起来的企业最核心的问题还是出在人上面。笔者与不少企业进行深度合作时，开始是奔着要解决企业的营销问题的，可真正切入的时候，我们更多的时间却花在了帮企业解决团队问题的“副业”上面。而且，我们发现，很多企业家花在经营人的时间往往少于在业务上的时间很大。为什么根源问题在人上面，而企业家非得要找咨询机构解决营销问题呢？这是企业自身的视觉盲区。当然，我不是说企业没有存在营销问题。我们采用的方法往往是营销、团队的问题同步进行解决。解决团队问题，就是如何让团队达到职业化水平的问题。因此，企业如何培养人才、训练人才、提升人才，实现人才梯队持续性建设，培养出优秀的职业化、专业化的人才，这是核心的关键所在。为适应未来的加盟商管理需求，适应越来越快的品牌扩张的趋势公司要从单纯的营销人才结构向更多元化的销售、市场、运营、服务多方面的人才教育是技能结构进化与升级。建立完备的人才循环、人才储备、人才教育是品牌发展的最核心驱动力，如图13-5所示。图13-5品牌发展的人才驱动机制团队职业化的目的是让工作开展与协同更高效，各职能岗位必须按专业要求进行岗位技能培训与考评，各个岗位承担营销链条中的不同模块进行工作对接，如图13-6所示。图13-6团队职业化的方向公司具备培养人才的平台与能力，是决定连锁发展最根基，只有按企业自己的文化培养出属于自己的人才，才能将自己的品牌与管理有效地输出。让优秀的人才在体系内不同的阶段都能找到发展平台，形成良性的人才循环体系与模式，这是我们企业保持竞争力的重要因素。如图13-7所示。图13-7企业人才循环模式还要让更多优秀的人才用不同的方式为我们品牌服务，产生相应的价值，而不仅仅是简单的雇佣关系。工作结果是企业最关心的，职业生涯规划是员工最关心的，要真正发挥团队的积极性，职业生涯规划是激励机制很重要的一部分，如图13-8所示。图13-8人才岗位发展路径
第三节连锁规模，管理到位
当连锁企业发展到一定规模，就要成立加盟商委员会，以方便管理加盟商。连锁企业要举办招商大会，扩大门店数量，增强自身实力。除此以外，连锁企业还要与加盟商建立良好的合作关系，为加盟商提供支持服务。
就像剥洋葱头一样
我们要想体会道心，就得老老实实在心地上、念头上下功夫。“惟精惟一”，这是从功夫层面上讲的，我们在心地上的功夫要做到精纯、惟一的状态，这才有机会体会这个微妙的道心。佛经里讲“制心一处，无事不办”，只要我们把自己的心、自己的注意力凝聚在一个点上，就在一个地方安住，不动不摇，气定神凝，这个就是“精”的状态。如果由“精”再进入到“一”，达到“惟精惟一“的状态，那确实就是没有任何事情办不到。《道德经》里讲：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”修行的方法说一千、道一万，根本就是要得一。你认准了一条路，就把自己的全部心思放在这一点上，然后不断地去打磨自己，把自己身上粗重的习气磨掉，再让细微的习气难以升起，这样做功夫就能达到“惟精惟一”的程度。打个比喻，就像剥洋葱头一样，一层一层地剥啊剥，剥到最后、最精微的地方，就是“损之又损，以至于无为”。那么，达到“惟精惟一”的程度了，然后又怎么样呢？就是第四句“允执厥中”。这个时候，你就能够把这个微妙道心运用自如了。允执，就是真诚、毫不犹豫地坚持、笃行；厥，是一个语气词。允执厥中，就是在这个道心起用的时候，你就能够做到孔子夫说的“从心所欲不逾矩”，就能够做到不偏不倚、中道而行。中道而行可不简单啊！佛教里面讲“中观”，般若中观之学，这是佛教的核心要旨。你能够中道而行，那不得了，就是得道了，成佛了。如果我们没有从这个道统心法上去体会，你就不知道孔夫子有多了不起！不知道中华古圣们有多了不起！
  
    
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