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第五章如何开决策讨论会
决策是企业最重要的管理活动，几乎没有之一。多数企业的实际情况是，无论企业大小，决策会都开得都相当任性——重大决策基本都是一把手说了算，普通决策则是部门一把手说了算，如果觉得不够民主就投个票，民主投票结果不合心意再想办法改回来……多数企业的决策会议都有问题，其中一些问题是系统性问题，如果管理者不了解决策讨论会召开的相关理念和方法，会议模式很难调整过来。以下是病态决策讨论会的一些表现：-​ 决策会开成了漫谈会，谈话毫无重点，讨论没有效率、议而不决，白白浪费了时间却毫无进展。“议而不决”影响组织的决断力和执行力，是企业管理中的大忌。-​ 决策信息搜集不充分就随意拍板或表决。这是决策失败最常见的原因。-​ 会议用投票法来决定一些需要所有人支持的大决策，却用共识决策来决定一些小事情。恰恰反了，应该用投票法决策小事，用共识决策决定大事。-​ 领导固执己见，强力压服不同意见。在领导的权威表达之下，决策讨论会最终形成单一决策方案。这属于六种决策模式中的独断决策模式，该决策模式不一定是错误的，但在实际场景中要慎用。-​ 多是赢-输（单赢）类、妥协类、双输类决策，少有双赢决策。要了解这些类别的决策有何不同，逐渐向双赢决策靠拢。-​ 决而不行——花了很多时间精力做出了决策，几个月后发现没人执行或者执行完全不到位。这是企业中的常见情况，和决策讨论会的相关机制缺失有关。-​ ……究竟应该怎么开决策讨论会呢？本章从决策讨论会具体怎么开的角度，谈谈决策讨论会的前期准备、中期进程和后续跟进。决策是相当复杂的事情，本章会辅以七个重要理念细细阐述。即召集人和主持人需要二合一为决策会负责、四种决策模式、决策会的三类情境、从单赢决策到双赢决策、从个体决策到群体决策、重要决策会需要有不同意见、把“行动的承诺”融入决策之中。
1.不如做销售
我是一个小镇长大的青年人，感谢父母的培育，让我比亲戚朋友们多一点儿见识，在我学习不是那么拔尖的情况下，坚持让我考大学，最终上了一个二本普通大学，学的是通信专业。毕业之后去了一个电子信息技工学校当老师。在那个安静的学校里工作了三年，虽然教学组把我列为重点培训对象，但是我一看到临近退休的前辈老师，提着篮子跟大爷大妈一样买菜，我就不甘心，人生应该有更多可能性，而不是一眼就能看到自己今后人生的全部。我想去更广阔的天地闯荡，哪怕不能像张朝阳、陈天桥一样取得辉煌的成功，也至少能落得个小康、中产一样的生活。办完离职手续，我收拾好行李，来到北京。选北京不是为了别的，是因为自己之前在技工学校认识的一个设备厂家在北京，我跟他们提前联系好了，在那里做技术支持。在那家公司待了三个月之后，我改变主意了，因为技术支持不过是高级一些的技工，工资并不高，想要收入高，就得靠出差。公司里待遇最好的是研发人员，做研发的要求就高多了，一般是硕士学历，还要懂程序设计。不如去做销售！一次老乡会上，一个年长的老乡提醒我：门槛低，只要努力做就会得到回报，而且将来前途远大，世界500强的总裁80%都是销售出身……于是我找公司，要求转岗做销售。但是公司没有同意，因为公司只有一个销售，就是老板！因此我选择了辞职。很快我就为自己的冲动付出了代价。原来，在网上找工作不是那么好找的，之前的工作是提前找好了来的，当我自己投简历去找的时候，发现几乎所有的公司都在招有经验的销售。拖了一个多月，我受不了了，在住的地方不远的一家英语培训公司里找了份销售工作。这是一家面向少儿做英语培训的连锁机构，总公司在上海，在北京刚开始起步，开业差不多有一年了，校长Lisa是总公司从上海派过来的，三十出头，穿衣十分讲究，妆也化得精致，优雅而精明。校区里的销售也就是所谓的课程顾问，只有两个人，我和Alice，而我之所以应聘成功，就是因为我具有三年的教学经历，而Lisa觉得我作为体制内的老师，对家长是熟悉的。刚入职，Lisa让Alice带我。Alice长相普通，平时一副讨巧的样子，很会来事，说话从来不超过三句。基本上，跟着Alice学习，都得靠我主动问，包括公司的产品、公司的历史、行业的情况，还有我们的卖点。但是怎么说服客户付钱，Alice没有给我讲。
内审员_______日期_______
内审检查表（评分）内审不符合报告编号：××-04-128/A0内部审核报告四-4稽核与横向问责管代
一、经营产品不是越多越好
经销商存在的意义就是将厂家创造出来的产品价值高效地传递给终端及消费者，而作为渠道航空港，经销商是一个公共平台的角色，要同时和多个厂家建立合作关系，从而以最经济的成本实现高效的分销。因此，几乎每个经销商（只有极少数例外）都要同时经营多个厂家的数十款甚至数百款产品，这样一来就有一个问题，经销商经营的品类是不是越多越好呢？如果不是，经销商需要经营多少个品类才合适呢？这个问题的产生，和现实中经销商的一个行为密切相关，那就是不少经销商都偏爱于不断地接产品（包括品牌），这样做的好处就是，每增加一个产品或品牌，其整体的销售额就可以提高，而且这种做法非常简单，似乎不需要费多大劲儿，只要顺着已有的渠道不断增加产品就行了。这看起来不是挺好吗？不怎么费劲就能提高销售额，又怎么会有问题呢？首先，感觉到有问题的是厂家，当他们发现经销商经营的产品越来越多的时候，资源和精力就不能放在自己身上了，产品在市场上得不到足够的维护，逐渐导致销量增长缓慢甚至衰退，这显然不是厂家希望看到的。其次，感觉到有问题的是经销商自己，产品增多到一定程度后，有的经销商发现整体销量并不像当初想象得那样有很大的增长，有的新增产品销量并不大，有的新增产品销量不错但却挤压了原有产品的销量，还有的新增产品甚至造成原有产品销量的下滑，更严重的是，产品的增加非但没有提升销量，还导致整体利润下降。很多经销商都不明白其中的原因，其实是“边际效用递减”的原理在产生作用。所谓边际效用递减，就是指经销商通过产品数量增加而带来的效益，会随着其数量的不断增加而逐步降低，最后减少到零甚至会变成负数。这是一个规律，只要数量增加到一定程度，其带来的成效就一定会下降。举个例子，一个人饥饿的时候吃包子，当他吃第一个包子的时候会觉得非常好吃，此时他获得的体验是最大的，当他吃到第五个包子的时候就有点饱了，此时的体验就开始到顶峰了，如果再吃到第八个包子，肚子就会很撑，此时的体验就变差了，吃到第十个包子，就会撑出毛病了，可能还需要到医院去治疗。由此可见，这个人在吃包子的时候，虽然总效用是不断增加的，但每一个包子给他带来的效用增量（即边际效用）却是递减的。当他完全吃饱的时候，包子的总效用达到最大值，而边际效用却降为零；如果他还继续吃包子，就会感到不适，这意味着包子的边际效用进一步降为负值，总效用也开始下降。经销商的整体效益随着产品数量的不断增加反而减少，其背后的原理和这个人吃包子是完全一样的。出现这种状况，和经销商对自身的角色定位有直接的关系，从现实情况来看，单纯的物流配送商更容易出现这种问题，批发型经销商普遍缺乏足够的实力，而运营型经销商大多不采取这种汇量式的产品经营模式。之所以物流配送商经营的产品庞杂，就是因为他们认为自己是一个平台商，只承担产品的仓储和物流配送职能，已经投入费用铺设起了比较广泛的渠道网络，为了使这个平台的收益最大化，就必须不断往这个平台上增加产品，什么产品好卖就卖什么，产品越多，他们投入的费用就能够得到最大化的分摊，从而获得最大化的利益。实际上，由于物流配送商的核心业务职能被弱化，其市场必定受到专业化渠道运营商的挤压，再加上大部分厂家都缺乏足够的业务团队来维护和管理市场，物流配送商所经营的产品会逐渐疲软甚至淘汰出局，届时有生命力的产品都被渠道运营商掌控。物流配送商的平台怎么还会获得这些畅销产品的青睐呢？所以，现在一些经销商醒悟过来，有经销商这样对笔者说：“我以前代理了30多个品牌，现在只剩下9个品牌。”意思就是不再经营太多产品了，要做精做强。还有经销商说：“我现在要走专业化的路，以后将主要精力放在烘焙渠道上，成为所有面包房的供应商，为他们供应西式调料和烘焙原料，同时自己也开烘培连锁店。”这也是对其经营的品类从宽度上进行精简，聚焦后再从深度进行丰富，表明其发展方向就是要成为烘焙渠道专业运营商。这些经销商的做法是正确的，笔者一直在向经销商强调，产品做多只能在开始帮助你将规模做大，如果要做强，就一定要对产品做减法，将资源和精力聚焦在有基础、有潜力的品类和产品上，才能从根本上构建强大的核心竞争力。
七、抱怨你的产品质量和服务问题多
客户抱怨是为了让你有负疚感，从而获得更好的交易条件。有些代理商喜欢把A厂家与B厂家相比，然后把A说的一无是处。其实，明天他碰到B厂家的销售人员，同样也会把B贬得一文不值。更有些心怀叵测的商家，抓住厂家一些鸡毛碎皮的质量和服务问题，给厂家的销售人员造成心理压力。其实抱怨只是手段，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件，如价格、付款条件或要达到某种目的。部分销售人员对客户的态度过分谦卑，对他们的一些无理要求和指责只会点头称是。没有勇气反驳客户无端指责的销售人员，肯定会在生意中甘拜下风，最终向客户做出种种让步，损害到公司的利益。以柔克刚是对待这类客户的不错选择，不做辩驳只是微笑，但你心里很清楚，不会因此而让步。当然，也有客户抱怨的情况属实，那就虚心接受，及时向公司反馈，限期整改，给客户一个交代。
3.如何撰写调研诊断报告
与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字，甚至一本书的厚度不同，我从独立做咨询第一天开始，撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。人们都说：“把简单的问题复杂化容易，把复杂的问题简单化就难了！”越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力，没有真知灼见、洞察力和远见力，是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养，才能举重若轻，才能如庖丁解牛，游刃有余。咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容：（1）企业概况。从企业提供的书面资料（企业管理需求与概况表）和自己的观察判断归纳而成，包括但不限于：企业性质、企业规模、成长年限、主要产品、主要市场、股东结构、员工人数、产值或利润。（2）管理需求。从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。（3）问题表象。从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象，不要求面面俱到，但主要问题又不可遗漏。表面上看好像是员工语言，如“大事小事老板一人说了算”“制度一大堆，除了扣款管用，主管自己从来不用”“问题成堆、会议成堆，就比会吹，工作不推”……（4）原因分析。这是真正考验咨询师能力的环节，对企业不良现象背后产生的原因，咨询师必须要言不烦，一针见血，直指要害，如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因：​ 老板大权独揽，没有决策机制。其中，老板大权独揽既是“大事小事老板一人说了算”的原因，也是企业没有决策机制的原因，也是一种现象。​ 制度形同虚设，管理人员带头破坏制度。制度形同虚设既是“主管自己从来不用（制度）”的原因，也是管理人员带头破坏制度的结果。管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。​ 职责不清、权责不明，收入未与绩效挂钩，管理机制缺失，企业文化存在不良成分。职责不清，必然“问题成堆”；权责不明，必然“工作不推”；管理机制缺失，一定导致“会议成堆”；企业文化存在不良成分，一定导致“就比会吹”，这也和“老板一人说了算”有关，干部们只要让老板认可，哪管其他员工不满？如果企业有健全的绩效评定机制，工作成果与收入挂钩，干部们“哪敢乱吹”“工作不推”？（5）诊断结论。看病就得给企业一个说法，知道企业得了什么病，接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话，诸如“脑溢血”“肠梗阻”“经络不畅”“先天性基因不良”……“把脉”准不准，企业认不认可咨询师，就看这句话。这才是最见功力的地方！那么企业在成长过程中通常会有哪些病呢？咨询师必须要给一个准确的说法，如“成长型企业转型升级阵痛期”，或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。（6）解决措施（处方）。这部分是诊断报告的核心，就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生，开的处方基本上都能把病治好。把脉准，有能力治好病，医生才会开处方。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”的企业也是一句话——“你们另请高明吧”，只有那些处于“成长型企业转型升级阵痛期”的企业才有必要开处方，咨询师才有与企业深度合作的必要。为什么如此特立独行？我在调研现场就直接出诊断报告，此其一；其二，传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少，最多几句话；其三，我向一位资深的行业人士请教“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚，可关于企业的现实问题却那么少”，他的回复是“就是要让老板看懵，这样显得我们专业”。他的回答让我另辟蹊径、单刀直入，废话不说，直指问题核心、直言解决思路；其四，到医院看病，医生开的处方都写在一张便签纸上，如果医生写一本医书一样的处方，要是重病，估计处方没有写完，人就没了。基于以上原因，我也开处方。咨询师不就是企业的医生吗？这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。
七、经营者应尽的义务
《合同法》《产品质量法》等诸多法律、法规对经营者应当履行的义务，都做出了明确的规定。我们以《消费者权益保护法》为依据，列举出了经营者应当履行的15项义务：（1）依规经营义务（见《消费者权益保护法》第16条）。（2）接受监督义务（见《消费者权益保护法》第17条）。（3）保障安全义务（见《消费者权益保护法》第18条）。（4）召回危品义务（见《消费者权益保护法》第19条）。（5）诚信经营义务（见《消费者权益保护法》第20条）。（6）真实标记义务（见《消费者权益保护法》第21条、28条）。（7）出具凭证义务（见《消费者权益保护法》第22条）。（8）质量保证义务（见《消费者权益保护法》第23条）。（9）举证责任义务（见《消费者权益保护法》第23条）。（10）落实三包义务（见《消费者权益保护法》第24条）。（11）依法护悔义务（见《消费者权益保护法》第25条）。（12）消除霸王义务（见《消费者权益保护法》第26条）。（13）尊重人格义务（见《消费者权益保护法》第27条）。（14）保护隐私义务（见《消费者权益保护法》第29条）。（15）履行约定的义务。这些义务是依法经营的基础和标准，应深刻理解。
四、东南亚地区投资的对策
针对东南亚地区投资的不确定性所带来的一系列投资风险，为有效地降低风险，在确保投资安全的前提下，实现境外投资的收益最大化，相关的对策如下：​ 做足投前的可行性研究工作。涉及投资团队组建、政治、经济、税收、劳工、产业政策、行业监管、土地等宏观环境、市场环境、竞争环境、投资地的考察与调研、政府部门的对接等。​ 快速推进项目投中工作。积极协调各方资源，在确保合法用工的前提下，加快推进项目的实施和落地，降低政局、政策、监管、经济、安全等不确定性带来影响项目进程的风险。​ 合法经营、积极与政府部门沟通。项目投产之后，要积极同政府主管部门积极沟通，合法用工、规范经营，同时要遵守当地的文化风俗。要多关注所在国家和地区的政局、政策动向，在确保安全生产的同时，加快投资的“回收”。考虑到境外投资的不确定性风险，可以考虑选择1~2家资质齐全、资源丰富的国际化咨询机构（投资、法律、财务等第三方机构），借助第三方机构的力量来降低投资风险，实现投资回报。
第一节 产业链分析与战略澄清
集成供应链的构建要有初建精神，所谓初建精神就是假设企业现在从零开始构建，在这个基础上去思考应该如何去定位它、规划它、实现它，这样才能更好地摆脱对既有现实的惯性认知中的局限性，溯本清源地进行思考。从组织系统论角度，一个子系统的价值定位、功能定位都取决于母系统的价值定位、功能定位与系统结构，理清企业供应链的价值定位、功能定位，要先理清企业本身的价值定位、功能定位与系统结构。
1、初识XC，项目的由来与立项
整个项目设计阶段经历6个月，后期导入跟进6个月，为期一年的项目。在项目设计阶段，甲方高管高度重视，很多方案形成都是经过双方长时间沟通、研讨、共创。整体制度需结合公司原有的制度、流程体系，在此基础上，做迭代升级。在研讨过程中，很多标准越来越清晰，对于干部定位越来越明确。很多管理者反映，原先更多是基于责任在做事情，现在有更加清晰的全局观，更清晰责任的边界，更明确成长的方向。同时公司也给予了很多成长的帮助。对未来会更有信心。回顾HC管理咨询团队与BD集团合作一年多，有以下收获。1、建立一套干部的全套管理体系从干部组织体系、干部任职资格、干部选拔、干部培养、干部激励、干部退出等建立基于干部管理的全套体系，使后续工作有章可循。构建了基于公司长期发展的核心人才体系，人才是企业的核心竞争力，在整套体系的加持下，有助于公司引进、激励、留住一些优秀的人才，支持公司长期稳健发展。2、过程中识别与选拔一批优秀的管理干部在咨询项目过程中，每设计一个模块，推动一个模块的落地。在干部任职资格共创环节，确认各级管理者任职资格标准后，在内部宣导培训后。正好赶上内部好几个职位的干部竞聘会，在选拔干部时，评委在评价时，因为有标准，总体客观性会比以前好很多。事后与评委复盘环节时，评委一致认为说以前会更加在意，竞聘人员经验、知识与技能的匹配度。但任职标准构建，对于冰山下匹配度开始更加关注，提升了干部选拔标准的客观性。在干部述职后，对于干部的能力与业绩可以有更加全面的评估，同时能够很好识别管理的管理思维和管理规划能力。通过评委点评，与相关业务方的质询后，对于拉通跨部门协同，推动内部业务卡点问题解决，都有明显的提升作用。3、形成基于公司价值观体系的干部共识整个咨询项目更加无形的价值，是在纲领性研讨过程中对公司企业文化价值观的对齐与理解。在建标准、宣导标准的过程中，对公司的价值观，对于干部的行为操守，在一次次研讨碰撞过程中，更加清晰明确。理念的共识，才有行为上的同步，这更具有里程碑式的意义。
（六）品鉴会会后跟踪和费用核销
1.品鉴会会后跟踪​ 做好品鉴会总结和参会客户跟踪，要求三天内参会人员各拜访一次。会后参会人员要做好重点跟踪，直至转变为公司忠实客户。​ 建立品鉴会跟踪机制，建立核心客户档案，对参与品鉴会人员进行分类、制定不同的公关方案。2.费用核销​ 核报材料：•​ 品鉴会活动申请表（见表4-17至表4-18）需附《品鉴会参会人员信息登记表》（每场品鉴会均需附表）。•​ 品鉴会费用核报表（见表4-19）。•​ 品鉴会费用汇总表（见表4-20）。•​ 标准公司发票。•​ 照片:酒店门口横幅（或LED屏字幕）照片、吧台酒水陈列照片、包房摆台照片、就餐照片和就餐用酒空瓶照片各一张、酒店结账单或结账单照片。​ 核销流程：按照公司现有流程进行核销。表4-17品鉴会活动申请表品鉴会申请表区域经销商申请人活动月份申请时间经销商累计销量市场累计投入及比例品鉴会活动申请明细活动预计时间负责人联系方式品鉴会预计费用费用共计其他费用餐费酒水本轮活动费用共计预计销量财务意见总经理审批意见备注表4-18品鉴会参会人员信息登记表姓名工作单位职务家庭住址联系方式酒水消费情况用途档次购买习惯购买方式消费品牌备注：用途分为个人消费，单位采购；档次分为：500元以上A类，300~499元/瓶为B类，200~299元/瓶为C类，低于199元/瓶为D类。申请人：举办时间：表4-19品鉴会活动核报表品鉴会核报表区域经销商申报人申报时间品鉴会活动核报明细活动开展时间负责人联系方式品鉴会费用餐费（元）酒水（瓶）姓名职位姓名职位参会人员参会人员参会人员参会人员参会人员参会人员参会人员参会人员本次活动费用共计预估销量经销商签字、盖章，确认经销商费用收款账号效果评估财务意见 总经理审批意见 备注 表4-20区域品鉴会费用汇总表_______区域品鉴会费用汇总表区域 经销商 申报人 申报时间 品鉴会活动费用申报明细活动开展时间负责人联系方式品鉴会费用餐费（元）酒水（瓶）                              共计  经销商签字 以上为笔者对白酒品鉴会的实战操作的一些见解和实操经验，希望对开展品鉴会的经销商有一定的帮助。笔者认为，白酒品鉴会对于目前白酒品牌推广来讲，属于较为有效、直接的白酒推广形式，适合经销商和中小型企业大面积推广。
第四章初期清扫与微缺陷治理活动推进
现场上台阶改善活动的推进是一个循序渐进的过程，以下就是推进这项活动的一些具体办法。
  
    
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