从某种意义上说，现代管理学就是“德鲁克管理体系”的基本要素构成的。它们是：企业组织机构设置的“分权化”(decentralization)原则，权力下放，对公司的二级单位授予自主经营权，但公司总部保留投资权、财务融资权和利润分配权；实行“事业部制”组织结构形式(groupstructure)，事业部按照产品线(productline)构建，公司授予事业部自主经营管理权；经理人员职业化，对经理人员以客观职责为基础进行考核；对经理人员的管理实行“授权制与例外原则”(empowermentandexception)，即经理人员在其职责的授权范围内，自主决策和自我控制，只有在授权之外出现的例外事情才需要向上级请示汇报。严格地说，彼得斯反对的是科层制(bureaucracy)、泰罗制的命令(command)和控制(control)，并不等同于“德鲁克管理体系”，或者说德鲁克的管理思想。“Bureaucracy”这个词汇在社会学、经济学和管理学研究中被翻译为“科层制”“科层制组织”或“官僚制”，用于表示行政与生产管理的组织形式、组织原则和行为规范。受十月革命后原苏联对这一名称持否定态度的影响，这个词汇被翻译成“官僚主义体制”或“官僚制”介绍到中国。事实上，“Bureaucracy”一词本身是一个中性词汇，横跨社会学、经济学和管理学等学科，属于组织理论的范畴。今天，现代社会组织和大型企业基本上都属于马克斯·韦伯所说的科层制组织，科层制组织是随着第二次产业革命而兴起的。如果说现代社会是一个由“组织”构成的社会，要适应现代化大生产的客观要求，必须通过科层制组织内完整、详细的流程、制度和规则来实现。罗德里克·赛登伯格(Seidenberg,1951)在谈到组织对多种人类活动普遍深入的影响力时说：“现代人已经学会了适应一个日益组织化的世界。这个越来越明确自觉的关系的发展趋势是意义深远、规模宏大的，它以其深度而非广度为标志。”218德鲁克(Drucker,1998)认为，对科层制组织和管理的关注及研究源于19世纪末期大型企业组织的兴起，而对组织的研究一直都基于这样一个假设：有或应该有一种正确的组织结构。早在20世纪初，当时法国最大煤矿公司的总经理、管理学家亨利·法约尔试图解决企业组织结构问题。与此同时，美国企业家如约翰·洛克菲勒(JohnD.Rockefeller,1839-1937)、约翰·皮尔庞特·摩根(JohnPierpontMorganSr.,1837-1913)、安德鲁·卡内基(AndrewCarnegie,1835-1919)也开始关注这个主题。到第一次世界大战后，杜邦公司(DuPont)、小阿尔弗雷德·斯隆(AlfredP.SloanJr.)领导的通用汽车公司发展了分权制，他们一直寻求某种正确的组织结构。219严格地说，传统组织理论的核心就是科层制原则，或者说是科层制组织。它是由马克斯·韦伯提出的有效地解决组织内部协调和效率问题的组织理论。实现科层制组织内部协调的社会影响结构是以法规和理性为基础的，而不是以个人权威(authority)为基础的：被统治者同意服从是因为上司握有正式职位的权力，并具备相应的专长和能力。马克斯·韦伯把科层制组织看成是一种理性化过程，称为“科层化”(bureaucratization)。所谓“科层化”，简单的说就是一种理性化过程，也可说是职务与工作分成更小单位，组织权力与责任有明显界限或分化的过程。自从马克斯·韦伯的“科层制组织理论”诞生以来，不少社会学家和管理学家积极介入了对科层制组织的研究，从总体上对科层制组织与效率关系的评价是正面的。与此同时，也有不少社会学家、管理学家、经济学家和心理学家对科层制组织抱着一种矛盾的心态，每一个人都对既是天使又是恶魔的科层制组织的双重本质有着自己的理解。但也有一些学者坚持要对科层制组织提出质疑。而德鲁克就是质疑者之一，但他在批判马克斯·韦伯的科层制理论的基础上发展出“德鲁克管理体系”。德鲁克(Drucker,1970)在论及知识型企业的管理方法时，对科层组织的有效性提出了质疑。他敏锐地觉察到，在以获取和利用知识作为竞争优势的知识型企业中，思想、文化和信息的交流与传播不会遵从等级制的直线式渠道进行沟通，科层组织不能适应以知识为背景的组织机构的需要。22020世纪90年代初期，管理学出现了一股对科学主义理想追求的思潮，力图对人本主义范式和汤姆·彼得斯等人的后现代管理学的“非理性”进行消解。从某种意义上说，德鲁克(Drucker,1991)的《新生产力的挑战》一文标志着泰罗主义的复兴倾向。221管理学界一般将其称为新管理主义(NewManagerialism)。按照克里斯多夫·波利特(Pollitt,1990)在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中的解释，“新管理主义”主要由20世纪初发展起来的古典泰罗主义的管理原则所构成，它强调利用商业管理的理论、方法、技术及模式追求更有效率的管理。222新管理主义的特点是强调追求经济、效率和效益等“三E”(Economy,Efficiency and Effectiveness)目标。人们一般把20世纪90年代的管理学复兴视为泰罗主义在当代的重新复苏，将其称为新现代泰罗主义(TheNeo-ModernTaylorism)。新现代泰罗主义的重要观点是，管理学追求的目标应当是对科学、效率的追求和对人性的追求，二者不可偏废。德鲁克等人极力主张用建立在人本主义基础上的理性来消解汤姆·彼得斯等人的“非理性”。在知识经济时代的今天，不论是在资本证券市场上，还是在全球经济活动和企业的经营活动中，都在继续奖励能带来效率提高的管理行为，而追求效率恰恰是泰罗给管理学留下的最大遗产。科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了其他主张都难以企及的作用。美国《财富》杂志编辑汤姆·斯图尔特(Stewart,1997)认为，“泰罗主义的精华不只是苦干，不断重复的和狭窄的工作种类。这个人的过人之处在于他极力主张管理工作不仅要使用鞭子，更要运用知识：承担复杂的工作，应用智慧，找出能更简单、更快捷、更出色地完成它的方法。抛弃泰罗是很时髦的事，但更重要的是，要记住科学管理不但在提高劳动生产率上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。”223更强烈的声音来自莫罗·魁勒恩，他(Guillén,1997)指出，泰罗的科学管理是一种管理模式，是管理思想史的第一个范式，其特征是思考和行动的分离。因此，泰罗范式具有强大的思想张力。224德鲁克(Drucker,1991)在考察西方国家科学技术与社会生产力、管理要素的变化、科学技术与社会进步及管理变革之间的关系后指出：“工业发达国家企业的管理者所面临的最大挑战是如何提高知识工作者、服务工人的劳动效率。这一挑战可能是未来数十年最重要的经营课题之一，也可能成为决定企业间竞争结果的终极原因。不过，最重要的是，这个问题可能会改变工业发达国家的社会结构和左右人们生活的质量。”225在阅读鲁克的著述过程中，我始终有一个感觉，就是认为德鲁克有一种“泰罗情结”，有一种理想主义的观念。与泰罗追求工人或手工劳动的效率不同，德鲁克更注重的是经理人或管理者的效率，或者说是管理工作的效率。德鲁克的名言就是“经理人的工作就是追求效率”。226德鲁克的“有责任心的工人”假设同泰罗的寄希望于产生一场完全的“心理革命”(mentalrevolution)227有相通的地方，但德鲁克更欣赏的是泰罗的效率来自劳动培训的观点。德鲁克(Drucker,1991)认为，泰罗对劳动培训形成了巨大的影响。“现代史上所有早期经济大国――英国、美国、德国，都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、中国台湾、中国香港、新加坡等国家和地区，都把自己的兴起归功于泰罗的培训。劳动培训使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的劳动生产率。战后时期，泰罗的劳动培训成了经济发展唯一真正有效的手段。”228美国管理学家约翰·谢尔达克(Sheldarke,1996)在《管理理论：从泰罗主义到日本化》一书中进一步发展了德鲁克的这个思想，论证了按照泰罗对劳动培训的思想培养出了日本技术精英或“效率工程师”对日本经济奇迹产生的重要作用，指出了泰罗思想的巨大影响。229德鲁克(Drucker,1999)敏锐地注意到，在知识经济时代对知识工作者的管理更加重要。他认为，“提高知识工作者的生产率会成为管理的中心，正如100年前（自泰罗之后）提高体力劳动者的生产率是当时管理的中心一样。这就需要一套与以往截然不同的关于组织中的人及其工作的假设：不是控制人而是引导人，目标是让每一个人的优势和知识得到发挥。”230在新现代泰罗主义者眼里，劳动培训在提高现代人的生活水平上发挥的巨大作用是其他任何管理主张都难以企及的。科学管理的效率之谜在于泰罗主张将知识系统地应用于工作和工艺流程，通过劳动培训使隐性的知识显性化。德鲁克(Drucker,1991)强烈主张，在知识经济时代，劳动生产率的迅速提高更有赖于对知识工作者(knowledgeworkers)的劳动培训。231在新现代泰罗主义者看来，对组织员工进行劳动培训，是与员工的个体特征紧密相连，如个性特征、自我概念、价值观等，有助于发展员工的职业技能，体现出组织的职业特征和个体的职位特征，反映了个人与组织间的关系，以及这种关系是如何随着时间而变化的。在新的心理契约(mentalcontract)下，员工意识个人追求的应当是自身的发展和提高，企业则鼓励员工自我管理、任务导向，员工和组织是共生共荣、相互依赖的关系。按照新现代泰罗主义者的观点，这种心理契约的基础是员工的可雇佣性(employability)和员工的责任(responsibility)，而不是工作的稳定性(stability)和家长式的组织管理(patriarchalmanagement)。劳动培训抓住了工作场所人性表现的核心所在：人生来就具有生产力、积极性和主动性。公司组织的力量不仅在于发挥员工的主观能动性，还在于通过劳动培训使员工“对个人价值的坚定信赖”。232这本身就是一种人本主义的精神体现。在新现代泰罗主义者的眼里，泰罗的远见，以及人本主义者和汤姆·彼得斯等人的“非理性”对泰罗思想的强烈反弹，反映了知识经济时代今天生活的一个巨大悖论：泰罗奉为神明的工作效率所带来的物质利益，我们每天都在享受，正是高效率、高工资、高福利使当代人成为泰罗所希望塑造的“快乐的工人”(happyworkers)。然而，我们始终痛恨、抵制、反抗效率崇拜给所有劳动者（包括知识工作者）所系上的心理锁链。如果仅仅从科学管理方法将工作从“非人性化”角度入手，是缺乏说服力的，因为管理制度中对人性的理解和劳动生产率的提高并非完全无关。组织的效率和盈利行为，是受包括人性论在内的多种因素影响的结果，是一种多元化的非线性结果（周建,2002）233。
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