热门：快消品零售营销老板
一、尽职调查概念
尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。包括财务尽职调查、法律尽职调查、技术尽职调查、商业尽职调查、环境尽职调查、运营尽职调查、管理层尽职调查等32。
层出不穷的危机
2004年：OLAY致癌物事件、阜阳毒奶粉事件、杨森制药息斯敏副作用事件、杜邦公司“特富龙”不粘锅含全氟辛酸事件、巨能钙“双氧水”残留事件、创维集团“掌门人”张宏生涉嫌金融诈骗被拘事件、伊利集团老总郑俊怀等多名高管挪用公款事件……2005年：SK-II虚假广告事件、高露洁牙膏致癌事件、光明“回原奶”事件、索尼“问题相机”事件……2006年：欧典地板“假洋鬼子”事件、戴尔电脑笔记本电池爆炸事件……2007年：LG手机旧翻新事件、摩托罗拉手机爆炸事件、西门子中国贿赂丑闻事件……2008年：家乐福被抵制事件、万科“捐款门”事件、康师傅矿物质水源暴光事件、三聚氰胺事件……2009年：蒙牛OMP事件、多美滋婴儿配方奶粉疑遭污染事件、王老吉夏枯草事件、农夫山泉水源地被疑严重污染事件、丰田被前雇员指控隐瞒300余起翻车事件、雀巢婴儿米粉检出含导致过敏的转基因成分……那些身患险境被暴光的，几乎个个都是响当当的大企业，“道貌岸然”的大品牌。大企业、大品牌都会如此，那些抗风险能力更弱的中小企业、中小品牌，又岂能幸免？事实上，我也一直认为，无论企业大小、品牌强弱，现实当中就没有一个企业是安全的，我们由始至终都置身在危机四伏的战场。冷暖自知，是到了我们重视危机管理这门课程，并为之补课的时候了。曾是中国最大奶粉生产企业的三鹿集团，先后经历了阜阳毒奶粉事件与三聚氰胺事件，从前一次危机中的转危为安，再到后一起危机事件中的关门破产，无疑是非常鲜活的案例。下面就让我们以三鹿为例谈起，而即将展开的这些内容，完全可以预见我们正在经历或未来可能经历的危机公关成败。
一、是谁在问这些问题
天空一片灰暗，树叶在风中颤抖。每天都有几只猫孤独地从屋顶走过去，它们是如此的警觉，但是它们从来没有看到透过玻璃窗观察它们的我。另外，还有一只黑色的猫总是在通向小区大门口的垃圾堆中寻找着什么，它就如同披着黑色缎子一样，纯黑而乌亮，它自己也许不知道它的皮毛是多么的美丽。在晚上我经常在那里看到它，它乌黑的毛色完全融入黑夜之中，只剩下黄色的眼睛在黑暗中熠熠发光，警觉地观察着路过的人们，其实它不知道，人们也许更加害怕它，因为它的眼中透露着诡异和灵气，它绝对不是一只普通的猫。这几天麻雀特别多，它们不时飞到对面的屋顶上，或者飞落在窗外的地上。它们长得都很胖，毛色光亮，那是一种干净的浅灰色，完全不是我印象中的土黄色。在看到麻雀的同时，我也看到了在自己内心同时升起的念头。在眼睛看到麻雀的瞬间，我在头脑中马上确认这是几只麻雀；然后，我对突然落下的麻雀感到一丝惊讶，几个月来从来没有在窗外的院子中看到过它们。接下来，我在想，为什么现在突然出现麻雀呢？我猜测是因为天气冷，但是为什么天气冷了它们就出现了呢？我内心在说：我不知道。我的心中又出现了一个念头，这些麻雀怎么这么胖呢？我自己回答道：也许上海扔掉的垃圾多，所以它们的食物多。然后，我注意到它们的羽毛是浅灰色的，我很诧异，因为以前我看到的麻雀都是土黄色的，我接下来猜想，一定是品种不同，我以前都是在北方看到的麻雀。这不是有意的观察，也不是有目的的推理，这仅仅是我的眼睛看到麻雀后的一连串念头，所有这些念头都是发生在一瞬间，我认为自己并没有刻意地思考这些内容，我也不想浪费时间考虑这些没用的问题。但是，我无法控制思想的活动，它们是在自动运作。我感到很奇怪，思想是我的，它们是我想出来的，为什么我却无法控制它们呢？它们怎么不能在我的控制下而停止和产生呢？所有这些念头都是对眼睛看到麻雀之后的反应，这种反应不仅是自发的、不受自我控制的，而且，它们的内容都是已知的经验和知识。我知道这种鸟叫“麻雀”；我知道它们在冬天时寻找食物很困难，我住在上海，知道上海人口众多，生活较为富裕，所以垃圾中可以让麻雀吃的食物肯定很多；我在北方见过很多麻雀，知道它们一般是较瘦的，羽毛是土黄色的；我以前学习到的常识告诉我，北方与上海气候差异很大，因此即便是相同的植物或动物，也许其品种会有差异。显然，以上的这些内容全部是我过去积累的经验和知识，没有一丝一毫是全新的东西，但是那几只肥胖的、浅灰色的麻雀对我来说却是崭新的。如果我们这种自动的反应就是思想的全部，换句话说，如果我们的思想全部是由这些自动的反应构成的，那么，我们所有的思想都是陈旧的。有意识的思考仍然是陈旧的，因为它所用的素材和思考的方式都是陈旧的。头脑以机械式的思考习惯，用陈旧的经验和知识进行思考，这种活动的整体不仍然是陈旧的吗？接下来的问题是，如果思想是陈旧的，那么，思想还能够创新吗？思想有创新的能力吗？创新会在思想中产生吗？从陈旧的东西中怎么能产生崭新的事物呢？陈旧的东西仅能产生陈旧的事物，崭新的事物仅能从崭新的东西中产生，不是吗？我们能找到反例吗？如果思想无法创新，它们根本不能带来新的东西，那么，创新来自哪里呢？凡·高的灵感来自哪里？牛顿被苹果砸到的同时，灵感来自哪里？爱因斯坦的相对论思想来自哪里？贝多芬的音乐灵感来自哪里？老子的“无为”思想来自哪里？不管我们是从事什么行业的，灵感为什么没有经常光临我们的头脑呢？是谁在问这些问题呢？是思想在问吗？是我的思想在问吗？我与我的思想是什么关系呢？这些问题是不是也是思想呢？还是它们存在于思想之外呢？我们不能提及答案，因为所有的结论都是思想，而所有的思想都是陈旧的，我们为什么要认同陈旧的答案呢？
5.2.2如何区分企业增值与非增值
企业所有活动是否增值都必须站在顾客立场进行评判，增值过程评判包含以下三个方面要求：1​ 生产过程是否对客户(Customer)很重要，客户愿意对过程付费的。②生产过程是否改变(Change)了信息或原料。③生产过程根据客户的需求一次性做对(Corrective)。笔者曾辅导国内一家大型印刷企业，这家印刷企业去年因产品质量问题被客户多次投诉导致企业年度经营亏损，客户需要企业准时提供没有色差的产品，但是在印刷过程中，因为员工技能水平、设备调试等问题导致生产过程中产生了较多的色差产品从而产生大批产品报废。企业花费了大量的时间及人力努力挽救，但这些挽救工作没有给客户带来任何价值。增值与不增值判定依据一定是站在客户的立场上来确定，是否按照客户的需求改变了物品的形状，改变了产品的性能，并且能够提供满足客户需求的服务或产品。不增值我们也称之为浪费，它是一种只增加成本不增加价值的工作。统计研究发现，在企业生产活动中，增值的活动仅仅占企业生产经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费，企业就像是一个没有被开采的金矿，我们只要通过价值识别，消除生产过程中的不增值活动，就可以快速提高企业生产效率、缩短生产周期、大幅降低企业的运作成本。
二、收入比重分析
对各维度或维度组合的收入进行比重分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"分摊得到的收入，如表6-16所示。表6-16各"货物类型+路由"的收入相应的比重如图6-8所示。图6-8各"货物类型+路由"的收入饼图
三、 督导系统构建
督导系统构建，是店面综合服务能力提升的保障，只有不断地进行自我检核和督导，才能发现问题、解决问题、提升服务，进而提升业绩。（一）督导巡店督导人员可由有经验的店员或店长兼职，如果经销商店面比较多，可以交互检查，也可以设立专职人员。督导巡店目的。（1）通过实地的巡视，全面地了解店面的情况，包括店面陈列、店面运营、店员表现、促销执行、客户服务以及市场情况等。（2）发现提高销量的机会，为制定改进的行动计划打下基础。督导巡店步骤。督导巡店，要事先对店面巡视内容进行了解，以防缺项漏项，影响督导巡视效果。这些巡店的步骤和内容包括：步骤1：店外检查，检查店面的广告牌、灯箱、店招、橱窗、展架等是否符合要求。步骤2：观察店员，看店员的仪容仪表、礼仪举止、客户接待等是否有不足之处。步骤3：巡查店面，店面的陈列、布局、物料使用等是否符合规范。步骤4：促销执行，促销活动的内容掌握情况，执行是否走样，促销效果如何。步骤5：现场辅导，对现场发现的一些不适宜问题，及时进行纠正和辅导。步骤6：门店沟通，与门店人员了解近期店面运营情况，有些什么问题，需要哪些支持，客户服务和投诉状况等。步骤7：记录报告，把关键的问题进行记录、思考，专门会议进行研讨沟通，不足的找出解决方法，好的经验，及时传播扩散。“神秘顾客”检查。督导人员，大家都认识，有时可能会遇到信息失真的情况，可采用的方法是由陌生人去门店体验。“神秘顾客”最早是由肯德基、诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等一批跨国公司，引进国内为其连锁分部进行管理服务的。通过神秘顾客的方法可以有效地了解各个门店的最原始、最真实的情况。此部分神秘顾客，可采用从临近经销商店员赞助的方式进行。（二）督导制度店面需要建立一套督导制度，以加强店面的日常运营督导，保证店面运营的质量，这是解决如何让督导发挥长效机制的手段。督导人员通过店面的摸底和市场反馈，需要完成几个方面的事项：（1）店面软件、硬件的检查。（2）现场发现问题的督促整改。（3）产品销售、顾客服务问题的督察。（4）共性问题的培训课题拟定。（三）培训体系打造员工的培训体系，使得员工的培训具有针对性。通过公司的培训、指导和监督，优化资源，提高店面的整体质量；通过有效的培训、指导和监督，提高店面的有效性（店面形象、销售服务、销售业绩）等。（1）培训时机。在新人入职、新的工作内容要求、希望改进的工作、希望提升的能力以及月度总结时，都是培训的时间点。（2）培训内容。根据不同的对象，内容可以包括人格的培养、工作制度、工作流程、知识的学习、销售技巧和心态等方面。（3）培训方式。可有口头培训、工作示范、晨会、实战演练、月度总结、封闭集中培训、机构培训、考试、培训的分类介绍等，如表9-6所示
第二节 城市基本面研判
A.人口发展潜力人口是城市发展的基础，也是房地产发展的重要支撑。我们从人口发展基数和人口发展结构等层面研判城市人口发展潜力。海峡西岸城市群人口基数及发展潜力较好，26个城市人口基数均值为427万人。人口指数TOP3城市为：泉州、赣州及温州。从人口总量看，海峡西岸城市群常住户籍比为0.96，属于人口流入城市群，2016年人口流入近347万人。常住户籍人口比≥100%以上的城市有5个；从人口分布看，户籍及常住人口均超过800万人的城市有2个，为温州及赣州。从小学生2016年在校生人数看海峡西岸城市群2016年小学生在校人数为754万人，占全国小学生在校人数9913万人的7.61%，略高于城市群占全国总人口比重6.68%的水平；海峡西岸城市群20个城市小学生在校生人数总涨幅为6.38%；重点关注城市泉州及福州。中小学在校生人数从某个维度上代表这个城市刚需和刚改家庭的规模。海峡西岸城市中小学在校生人数均值56万人，超过100万人的城市有：赣州、泉州、上饶及温州。这些城市的改善型购房需求较强。海峡西岸城市群20个城市平均城镇化率在58.6%以上的城市共7个，分别为福州、厦门、泉州、温泉、鹰潭、汕头及潮州；20个城市2016年城镇化率增幅在0.1%—3.5%之间，平均城镇化率增幅为1.1%。厦门、汕头及揭阳增幅仅为0.1%，增幅未达到1%的城市有9个，除上述3个外，还有潮州、梅州、宁德、南平、福州及泉州。B.经济发展潜力经济是城市发展的主要驱动力，也是房地产发展的重要支撑。我们从城市经济总量基数、人均收入基数、经济发展结构与活力、城市财力水平等层面综合研判城市经济发展潜力。海峡西岸城市群城市经济总量基数均值为2132亿元，人均收入基数均值为30519元。经济指数TOP3的城市为福州、厦门及温州。20个城市中GDP超过均值2132亿元的共有8个，其中超过5000亿的城市有3个，为泉州、福州及温州。城市群一般预算收入的均值为220亿元，高于均值的城市共有9个，分别为泉州、福州、温州、厦门、漳州、赣州、龙岩、上饶及南平。海峡西岸城市群整体第三产业增加值占GDP比重为44%，低于全国51.6%的平均水平；从产业发展潜力看，20个城市中，城市第三产业占GDP比重＞城市群整体占比44%的有7个，为福州、温州、厦门、汕头、衢州、丽水及梅州；城市第三产业占GDP比重超过50%的有3个，为福州、温州及厦门。城市群人均城镇居民可支配收入均值为30519元，低于全国人均城镇居民可支配收入33616元；城市群中有8个城市高于城市群均值，分别为温州、厦门、泉州、福州、衢州、丽水、莆田及漳州。城市群城镇在岗职工平均工资的均值为60776元，超过均值的城市共有8个，分别为衢州、丽水、温州、厦门、福州、三明、漳州及宁德。海峡西岸城市群整体人均住户存款余额为4.34万元，高于整体水平的城市有6个，分别为三明、温州、福州、厦门、丽水及衢州。上市公司数量的多少是反映一个城市经济活力的重要指针。海峡西岸城市群A股上市公司数量相对数量适中，主要集中在核心城市。20家以上有3个城市，汕头、福州及厦门等城市经济活力较强。知名大学的创新活力影响和带动城市的创新活力水平。海峡西岸城市群“双一流”大学共有2所，主要分布在厦门及福州，代表这两个城市创新活力较强。2018年以来，各大城市纷纷出台人口新政，吸引高端人才落户，但各城市出台后的效果却各不相同。同样的政策效果大不相同，究其原因，一方面是城市资源禀赋不同，另一方面，要想有流入，就要有级差，一是所属城市与吸引辐射地区的吸引力级差，二是当地的经济承载力和人口相比有较大空间，要确保人口增加后，人口与经济依然能均衡发展，这样人才才能真正落下来，城市才能获得新的发展动能。我们对海峡西岸各个城市的人口与经济进行了均衡分析。海峡西岸城市群人口与经济沿均衡线发展，均衡线以下且偏离越大的城市更应该关注产业发展，其中赣州、衢州、上饶、抚州等城市要重点关注新产业进驻，有可能会带来城市发展的巨变；均衡线以上且偏离越大的城市更应该关注人口政策，其中福州、厦门、温州、泉州、三明等城市要重点关注人口政策变化带来的人口集聚，有可能会带来人口短时膨胀。C.市场容量市场容量指数重点考察城市市场销售规模水平、去化周期及房企进驻，是城市房地产发展的安全边界。该指数我们从市场容量、供地面积、购买能力、房企进驻热度等层面综合研判房地产市场安全属性。海峡西岸城市群城市市场容量基数均值为141万㎡。市场容量及安全指数TOP3的城市为：汕头、厦门及赣州。海峡西岸城市群20个城市2015-2017年商品住宅市场平均年成交面积为3066万㎡；商品住宅成交面积在200万㎡以上的城市有5个，分别为汕头、厦门、赣州、福州及莆田。海峡西岸城市群20个城市2015-2017年三年平均土地出让住宅总建设面积为2588万平米，平均成交楼面均价为5562元/㎡。市场容量从商品住宅销售面积和常住人口两个维度考虑。人口规模较大且距离轴线向下偏离越大代表市场潜在容量越大。重点关注城市有温州、泉州、上饶、揭阳。D．城市发展潜力城市发展是城市的未来趋势，也是房地产发展迈向美好生活的主要路径。我们从城市配套、交通、旅游、规划等层面综合研判城市发展潜力。海峡西岸城市群城市发展指数TOP3的城市为：福州、厦门及上饶。①城市配套与环境：城市配套的好坏直接制约着城市整体房地产发展水平，尤其是重要的医疗、教育等配套资源，第一新财经发布的《中国城市再分级》，把城市从商业资源集聚度、城市枢纽性、城市人活跃度、生活方式多样性、未来可塑性进行了重新评价和定位，具有很好的参考价值。但本书仅从影响房地产市场选择最直接的几个指标进行论证。从最直接影响房地产的医疗教育配套来看，海峡西岸城市群整体配套相对较少，三甲医院共有74所，占全国三甲医院总数1599所的4%；海峡西岸城市群共有大专院校104所，占全国大专院校总数2631所的4%。②城市交通：城市是整个区域交通的枢纽，其交通的便利度和通达性是我们关注的重点。城市轨道交通是大城市房地产市场的重要助推器，影响大城市的板块市场，但本书重要研究城市之间的房地产市场对比，故暂未把城市轨道交通纳入研究范围。海峡西岸城市群形成了区域内部的便捷交通走廊，根据区域空间节点分布特征及空间轴线分布特征，交通网的基本形态为以区域中心城市“环形”主骨架基础，以福州、厦门、泉州为中心多条放射型线路所组成的“环+射”的网络特征。一是构建了沿海地区的快速城际通道，强化了沿海城镇密集走廊的交通供给水平；二是实现省内城市间的快速到达，实现区域1~2h交通圈目标；三是加强福州、厦门对区域的辐射，提升区域中心地位；四是实现福建省内中心城市与相邻地区城市之间的快速到达。海峡西岸城市群中福州及温州的交通便利度明显优于其他城市。③旅游商务：旅游反映了城市休闲配套资源情况和因旅游带来的短时流动人口流向。海峡西岸城市群2016年旅游人次达8.88亿人，约占全国旅游人次的比9%；其中，上饶、温州及厦门为重要的旅游城市。海峡西岸城市群依托《海峡西岸旅游区发展总体规划》，精心制定了“三轴八区”旅游总体空间布局。三轴：蓝色海滨景观轴；绿色生态景观轴；红色人文景观轴。八区：闽南滨海商贸旅游区、闽北山林生态文化旅游区、闽折山海生态度假旅游区、闽中商务休闲旅游区、粤东潮汕文化旅游区、赣东人文生态旅游区、闽粤赣客家与红色文化旅游区、浙西南山水生态旅游区。依托丰富的旅游资源以及政府的积极推介，海峡西岸城市群目前共有4A级以上景区179个，占全国4A级以上景区1335个的13.41%。四星级以上酒店775个，其中四星级以上酒店达到100家以上的城市只有厦门，福州及上饶均超过80个。④产业发展：产业是人口集聚的主要因素，产业反映了城市经济支撑资源情况，产业的规划发展状态可以带动人口的流向。海峡西岸城市群产业空间布局协调发展。积极承接台湾现代服务业的转移，现代服务业发展迅速；电子信息、石化、装备制造产业重点产业发展空间潜力大；区域产业发展协调，推动区内产业协作，推进跨省域产业协作。海峡西岸城市群城市基本面综合排名TOP3的城市为：福州、泉州及温州。处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:8:12。
医药产业独特的个性化要素
（1）由于药品对人的健康和生命至关重要的特点，无论是在市场经济国家还是在非市场经济国家，药品市场从来就没有纯粹的市场化。从药品准入到产品标准乃至价格，都要受到管制。所以，药品市场受市场化与非市场化混合机制规范，其运行规律难以捉摸并充满不确定性。医药产业从来都不是也不会是完全市场行为，因为这个产业肩负着诸多无法替代的社会责任。药品价值实现流程图见图1所示。图1药品价值实现流程图（2）药品市场产业生态涉及多个利益主体和管控方面，不像其他产品经营生态仅仅有原料供应者、生产者、经销商、消费者（或法人，或个人）。医药产业生态从准入方面看，有候选药品临床前后的多个审批阶段直至取得生产批件；从监管方面看，有药品生产质量管理规范（GMP）、药品经营质量管理规范（GSP）、药品非临床研究质量管理规范（GLP）等多个规范性标准，市场运行包括从制药企业到医药商业再到医疗机构（或药店）直至患者；从支付方式方面看，有各类保险机构和医疗保险、政府部门。医药产业生态图见图2所示。图2医药产业生态图这还不包括各类药品研发机构、临床试验业务（CRO）、合同加工外包（CMO）、专业智库、各类专业协会等。这些利益主体无疑会影响药企经营并增加复杂性。（3）在许多产业中不是第一名至少是前三名就难以生存，而医药产业具有很多、很强的市场细分，只要在某个细分领域独占鳌头就可以获取垄断利润，就可以生存并发展。医药市场除行业标准确定的六十几种治疗领域外，每个领域又有非常多的横向和纵向细分。（4）药品与具体治疗者的身体、情绪状态及遗传基因有关，药品的疗效乃至安全性与医生具体的处方、用药指导有关，影响因素众多而紊乱，总是存在诸多不确定性，而其他产业则要好得多。（5）原创性的医药新技术、新产品，从立项到产品上市需要8～12年时间，就是Me-Better非原创技术也要5～8年时间才可以市场化，这是其他产业无法想象的长周期。（6）药品价值实现过程不像其他产业的产品，在医院治疗患者使用药品就是实际购买者，但不是决定用药者，大部分购药款由保险公司支付，前提是患者必须购买医疗保险，而价格由医院决定，前提是医院从国家集中采购系统进药并由集采系统决定进药价格。这样就造成使用者基本无权决定用什么药，也无权决定价格和付款，而其它产品使用者就是购买者或其他亲友，使用者或购买者就是付款者和定价者。药品行业用药者往往是通过缴纳医疗保险来获得治疗和用药，决定用什么药的往往不是用药者而是医生，药品价格也往往由医疗机构决定，而药品招标、集采等活动对药品价格具有重要影响。（7）药品的价格组成中不像普通商品是“财务/会计”意义上的成本加利润和税而产生，其中包含了较大比例的研发费用。在药品研发费用中，也不仅仅是这个药品从初期设计到上市投入费用的总额，往往还包括了大量的临床试验费用，特别是候选药品失败的“沉没成本”，这是一般产品无法比拟的。药品成本组成同心圆见图3所示。图3药品成本组成同心圆药企只有对医药产业与其他产业的共性因素和个性特点有深度认知，才能够用好、用足特定环境下的各种资源，同时在医药产业特殊规律指导下发挥内部资源的最大价值和协同力。
经营单元员工的价值评估
（一）员工评估的因素在实施员工自主经营管理中，各经营单位成员是通过共同努力来完成经营指标的，不同的人在同一个经营单元的表现会不同，这个差异需要通过有效的价值评估来衡量，优秀的员工给予激励，一般的员工要给予培训和职业指导。通过评估，可以提高员工的价值创造能力，也可以在很大程度上鼓舞员工士气。经营单元中普通员工价值评估因素包括价值因素、业绩因素、能力因素和态度因素，各个评估要素的权重在不同经营单元之间有一定的差别，但是，原则上应按照4:4:1:1来执行。如表6-18所示。表6-18经营单元普通员工价值评估因素评估对象评估因素主要内容评估指标所占权重普通员工价值评估价值因素收入单位时间附加值40%费用总时间业绩因素工作数量不同的公司指标略微差别40%工作质量工作时效能力因素能力因素见表6-2010%态度因素态度因素见表6-2110%1.价值因素团队协作是成功的基础，普通员工作为经营单元的一分子，对经营单元的业绩有很重要的影响。因此，经营单元的普通员工价值评估要直接和经营单元的单位时间附加值挂钩，单位时间附加价值就是收入减去费用后除以总时间投入，对于不同经营单元来说，价值因素所占的权重不同，原则上在40%左右。2.业绩因素经营单元中的员工业绩可以分为工作数量、工作质量及工作时效三个因素点，一般占权重的40%左右。工作数量是指完成整个经营活动所承担的工作量，工作质量是完成工作的质量好坏，工作时效通过工作效率来评估。通过对这些要素的评估来反映职工产出情况，引导员工向正方向努力，从而推动员工实现价值。现有的工作业绩评估主要是按照工作数量、工作质量、工作时效三个维度来评价，对于这三者的评估见表6-19。表6-19业绩评估示例类型考核内容(90~100分)（80~90分）（60~80分）（40~60分）（0~40分）业绩评估工作数量完成工作数量饱满，工作难度大完成工作数量较饱满，工作难度适中工作数量基本达到部门平均水平完成工作数量低于部门平均水平基本无明确的工作量工作质量工作保持高水准，极少疏漏和不合规大体能达到工作质量要求，偶尔有疏漏能达到工作质量要求，偶尔有小的失误有时发生可避免错误，有时被接口部门投诉和要求返工经常发生可避免错误，被接口部门投诉、要求返工工作时效经常超前完成，从不推迟按时完成，从不因个人原因推迟基本上能按时完成，但偶尔会推迟完工(个人因素)工作有时会推迟(个人因素)工作效率低，经常不能及时完成额定工作任务(个人因素)3.能力因素能力因素的评估主要反映员工成长的因素，是整个经营单元发展的后续动力，通过员工能力测评，从组织角度上讲可以提升员工能力水平，从个人角度来说，可以寻找解决方案，提高员工个人能力。员工的类型不同，能力的要求也不同。对员工要实施分层分类管理，具体的能力测评作为专门的理论知识，相对比较成熟，各不同组织的员工可根据实际情况选用不同的评估方法，在此以市场类的能力评估为例，如表6-20所示。表6-20工作能力评估示例类别优秀（100~90分）良好（90~75分）一般（74~60分）待改进（60分以下）计划组织具有极强的计划能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制订相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标方针，以及确保供应的保障制订计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力推断评估对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，并能引导团队达到目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调客户管理通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，没有与客户建立良好关系市场开拓系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户4.态度因素态度(Attitudes)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。态度的对象是多方面的，其中有客观事物、人、事件、团体、制度及代表具体事物的观念等。人们的态度在很大程度上受到价值取向的影响，不过态度针对具体的人或事物，而价值取向则更为广泛。工作态度是指经营单元中的员工对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的积极性、协作性、责任心和纪律性等。由于这些因素较为抽象，通常只能通过主观性评价来考评。如表6-21所示表6-21工作态度评估示例类别优秀（100~90分）良好（90~75分）一般（74~60分）待改进（60分以下）积极性1.长期坚持学习业务知识2.对于额外任务能主动请求并且能高质量完成3.工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议1.主动学习业务知识2.主动承担一般的额外任务3.工作中有时能够提出新的思路和建议1.偶尔主动学习业务知识2.有时主动完成一般额外任务3.能提出个别的新思路和建议1.基本上不主动学习业务知识2.很少主动请求承担额外任务3.不能提出新思路和建议协作性主动协助同事完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助1.不能积极响应同事的请求2.协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性1.能够长期严格遵守工作规定与标准2.有非常强的自觉性和纪律性1.能够遵守工作的规定和标准2.有较强的自觉性和纪律性1.基本能够遵守工作规定和标准2.基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况1.不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差态度决定成败，一位工作态度非常积极的员工，无论从事什么工作，都会把工作当作一项神圣的天职，并怀着浓厚的兴趣把它做好。而一位态度消极甚至心理扭曲的员工，只会把工作当成累赘，注定是干不好的。(二)普通员工价值管理流程员工是创造价值的源泉，一位经营单元中员工的价值管理包括价值计划的制订、过程指导沟通、价值评估应用三个环节。通过这三个环环相扣的管理流程，让普通员工的价值管理得到有效实施。1.价值计划制订每家公司都有经营计划，员工自主经营管理最重要的特点就是将公司总的经营计划逐步分解到小的经营单元中，确定微小经营单元的经营目标。即，公司将经营计划目标分解到每个经营单元中，经营单元再将目标分解到每位员工。经营长制订经营单元内员工的价值创造计划表，通过质询与修改，达成一致后，签订价值创造表，形成内部契约关系，它是员工价值评价的依据。如图6-10所示。图6-10公司经营目标分解流程2.过程指导沟通在实施经营管理过程中，为了保证经营单元目标的实现，经营长要不断地和员工进行交流沟通，并对员工的价值创造进行监督。同时，为了提高员工的能力和运营效率，经营长更要对员工在经营过程中遇到的问题进行日常指导。具体来说，主要包括以下三种指导类型：（1）具体指示型：对完成工作所需的知识及能力缺乏的员工，常常需要给予较具体的指示，将做事的方式一步一步地传授并跟踪完成情况。（2）方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能，偶尔在特殊情况下，不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。（3）鼓励建议型：对那些具有较完善专业技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。经营长和员工之间的过程指导沟通，主要分为以下三种情况：第一，当经营长与员工之间对经营目标分解过程产生争议时，要及时沟通。第二，在经营过程中，经营长发现员工业务偏差时要及时指导沟通。第三，在评价报酬应用时，要有效沟通，指出员工应该改进的方向。图6-11员工自主经营管理中经营长与员工过程指导沟通总之，有效的过程沟通指导是员工参与工作管理的一种形式，是双方共同解决问题的一个机会。经营长通过和员工进行有效的过程沟通指导，了解员工情况，可以客观公正地评价员工的价值创造。经营长有针对性地提供相应的辅导及资料，可以帮助下属员工提升能力。员工与经营长的沟通可以让员工得到及时、客观和准确的反馈，有助于发现自己上阶段工作的不足，并确立下阶段工作的改进点，由此提高工作的有效性和员工对评估的满意度。3.价值评估应用在一定的经营周期内，经营长要对员工的价值创造进行评估。经营单元首先通过有关部门获得信息数据，然后按价值计划表进行评估，最后，评估完要将结果及时反馈给员工，对员工的不同意见，要进行说明，让员工及时了解自己价值创造情况。为了公正合理性，经营长也可以将经营单元中的其他人员情况反馈给有关人员。如图6-12所示。图6-12经营长对员工价值评估应用价值评估表是员工创造价值的相对衡量，无论是对经营长还是对员工进行价值评估，主要目的不外乎以下三个：第一，了解自己在整个经营单元中的价值贡献。第二，了解自己目前的差距点在哪里，并为改进提供方向。第三，及时学习优秀员工的做法，提高自己的能力水平。
第一节利润中心驱动模式
在企业的运营管理中，利润中心驱动模式是一种高效的管理策略，旨在通过优化资源配置、提升运营效率及增强盈利能力，确保企业持续健康地发展。这一模式的核心在于通过精益管理、权责下移和价值核算三大支柱，推动企业向更高层次的绩效和利润目标迈进。精益管理起源于制造业，但现已广泛应用于各行各业，其核心思想在于消除浪费、持续改进和顾客价值最大化。在利润中心模式下，精益管理被视为降低成本、提升效益的关键手段。权责下移是利润中心模式的重要特征之一，它通过将决策权、管理权及相应的责任下放到更接近市场和顾客的基层单位，激发其积极性和创造力。价值核算是利润中心模式的核心管理工具，它通过对各利润中心的投入产出进行精确计量和分析，量化其对企业整体价值的贡献，为绩效评价和决策提供依据。利润中心驱动模式通过精益管理、权责下移和价值核算三大支柱的协同作用，有效降低了企业成本，提升了运营效率，强化了基层责任，激发了经营活力，并为企业绩效评价和决策提供了有力支持。这一模式的成功实施，将为企业带来持续的增长动力和竞争优势。1精益管理：降低成本，提升效益精益管理作为利润中心驱动模式的核心支柱之一，其重要性不言而喻。它不仅仅是一种管理工具或方法，更是一种追求卓越、持续改进的企业文化。在当前的商业环境中，面对日益激烈的市场竞争和不断变化的客户需求，企业要想保持竞争优势并实现可持续发展，就必须采取精益管理策略来降低成本、提升效益。首先，精益管理强调对浪费的零容忍。在企业运营过程中，往往存在各种形式的浪费，如时间浪费、物料浪费、能源浪费等。这些浪费不仅增加了企业的成本负担，还降低了生产效率和产品质量。通过精益管理，企业可以系统地识别并消除这些浪费，从而实现成本的显著降低。例如，通过优化生产流程、减少库存积压、提高设备利用率等方式，企业可以在不牺牲产品质量的前提下，大幅度降低生产成本。其次，精益管理注重持续改进和顾客价值最大化。它鼓励企业全员参与，通过持续学习和创新来不断提升流程效率和服务质量。同时，精益管理还强调以顾客为中心，确保产品和服务精准对接市场需求，提高顾客满意度和忠诚度。这种以顾客价值为导向的经营理念，有助于企业建立长期的竞争优势，实现可持续发展。此外，精益管理还为企业提供了科学的决策依据。通过价值核算等手段，企业可以清晰地了解各业务单元的成本结构和利润贡献情况，为资源优化配置和战略决策提供有力支持。这种基于事实的决策方式，有助于企业避免盲目扩张和无效投资，确保资源得到高效利用。总而言之，精益管理在利润中心驱动模式中发挥着至关重要的作用。它不仅能够帮助企业降低成本、提升效益，还能够促进企业文化的转变和战略决策的科学化。因此，企业应当高度重视精益管理的实施和推广，将其作为提升竞争力和实现可持续发展的关键途径。操作：精益管理在降低成本和提升效益方面的操作步骤：1、优化生产流程识别瓶颈环节：通过数据分析等方法识别生产流程中的瓶颈环节，并采取措施进行改进。生产线布局优化：根据产品生产工艺流程，合理安排生产线布局，减少物料搬运距离和时间。设备选择与配置：选择适合的设备并进行合理配置，提高设备利用率和可靠性，降低设备故障率。自动化与智能化：引入自动化和智能化设备，减少人工操作环节，提高生产效率和质量。流水线平衡：对生产线进行平衡分析，确保各工序的生产能力相匹配，避免工序间出现闲置或等待现象。2、实施精益管理工具和技术价值流图：用于识别生产或服务流程中的浪费和不效率，帮助企业优化流程。5S管理：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，改善工作场所的环境和效率。看板系统：实现拉动式生产，确保物料和信息流在供应链中的有效流动。标准化工作：制定标准作业指导书，明确每个操作步骤和要求，确保员工能够快速、准确地完成工作任务。3、建立持续改进机制数据驱动决策：收集和分析生产数据，发现生产过程中的问题和改进空间。全员参与：鼓励员工参与持续改进的过程，提出改进意见和建议。跨部门协作：加强不同部门之间的沟通和协作，共同解决生产过程中的问题。引入创新技术：关注行业发展趋势，及时引入创新技术和设备，提高生产效率和产品质量。4、强化成本控制提高资金运作水平：通过优化资金结构、降低筹资成本等方式，提高资金使用效率。严格费用控制：对可控费用进行严格控制，如材料费、差旅费等，减少不必要的开支。降低库存成本：减少库存数量，降低库存单位价格，通过精准预测和采购管理，控制库存成本。控制人员成本：精减人员、合理定岗定编，提高劳动生产率，降低人工成本。案例丰田汽车公司的精益生产典范在全球制造业的璀璨星空中，丰田汽车公司以其卓越的精益生产体系独领风骚，成为行业内外竞相学习的标杆。丰田的精益生产哲学，深深植根于“准时化生产”（Just-In-Time,JIT）与“自动化”（Jidoka）这两大核心理念之中，共同编织出一幅高效、灵活且质量卓越的生产画卷。JIT：精准的时间艺术丰田的JIT系统如同一台精密的时钟，要求供应商与生产线之间实现无缝对接。在这一体系中，零部件的到达不是基于预测或安全库存，而是根据生产线上实时的需求信号精确送达。这种“按需供应”的模式极大地减少了库存积压，避免了资金占用和潜在的浪费，使丰田能够以最少的资源投入实现最大的生产效益。Jidoka：人的智慧之光如果说JIT是丰田精益生产的硬件基础，那么Jidoka则是其软件灵魂。丰田的自动化理念超越了单纯的机器自动化范畴，它强调的是“人的自动化”。在这一理念下，生产线上的每一位员工都被赋予了高度的责任感和自主权。当设备或产品出现任何异常时，员工能够迅速识别并立即停止生产，从而防止不合格品流入下一环节。这种即时反馈和快速响应的机制，不仅保障了产品质量，还促进了持续改进和创新文化的形成。精益管理的双重奏丰田的精益生产不仅仅是技术和流程的革新，更是一种管理哲学的体现。它教会我们如何在复杂多变的市场环境中保持敏锐的洞察力和灵活的应变能力。通过JIT和Jidoka的协同作用，丰田实现了生产成本的显著降低和产品质量的显著提升，赢得了客户的广泛赞誉和市场的持续认可。总之，丰田汽车公司的精益生产案例为我们展示了一个如何通过不断创新和优化来实现卓越绩效的典范。它提醒我们，在追求利润的同时，更应关注生产过程的每一个细节，不断挖掘潜力，提升效率，以更加精益的姿态迎接未来的挑战。2权责下移：强化员工责任，释放经营活力在利润中心驱动模式中，权责下移作为一项关键策略，对于强化员工责任、释放经营活力具有深远的意义。首先，权责下移有助于强化员工责任。传统的管理模式中，决策权往往高度集中在上层管理者手中，而基层员工则更多地扮演着执行者的角色。然而，这种管理模式在面临快速变化的市场环境时，往往显得力不从心。权责下移通过赋予员工更多的决策权和管理权，使他们能够根据实际情况自主决策、灵活应对，从而增强了基层的责任感和使命感。当基层员工意识到自己的决策对企业业绩有直接影响时，他们会更加积极地投入工作，努力提升工作绩效。其次，权责下移能够释放经营活力。企业作为一个复杂的系统，其内部存在着各种资源和能力的分布不均。权责下移通过将资源和权力下放到基层，打破了传统管理中的层级壁垒，促进了资源的高效配置和能力的充分发挥。基层员工在获得更多自主权的同时，也能够根据市场需求和自身优势进行创新尝试，为企业带来新的增长点。这种自下而上的创新活力，能够激发企业的整体竞争力和创新能力，推动企业不断向前发展。此外，权责下移还有助于培养跨部门协作和团队精神。在权责下移的模式下，各部门和团队之间的界限变得更加模糊，大家需要共同面对市场挑战、解决问题。这种合作与协调的过程，不仅促进了信息和资源的共享，也增强了团队成员之间的信任和默契。当企业内部的各个部分都能够紧密合作、相互支持时，企业的整体凝聚力和战斗力就会得到显著提升。然而，权责下移的实施也面临一些挑战和风险。例如，如何确保基层员工具备足够的决策能力和管理水平？如何避免权力下放导致的混乱和失控？如何确保各层级之间的沟通和协调顺畅无阻？这些问题都需要企业在实施权责下移的过程中认真思考和解决。总而言之，企业在实施这一策略时也需要谨慎行事、周密部署，以确保其能够取得预期的效果。通过不断探索和实践，企业可以逐步建立起适合自身特点的权责下移体系，为企业的持续发展注入新的动力。操作：权责下移实操步骤1、明确权责界限制定清晰的岗位职责：为每个岗位制定详细、明确的职责说明书，明确员工的权利、责任和期望成果，确保员工清楚自己的职责范围和工作目标。划分管理层级：合理划分管理层级，减少决策层级，使决策更加迅速和灵活。同时，明确各级管理人员的职责和权限，避免权责不清导致的推诿扯皮现象。2、强化员工授权充分授权：在可控范围内，将部分决策权和管理权下放给员工，让他们能够根据自己的专业知识和实际情况做出决策。这不仅可以提高决策效率，还能增强员工的责任感和成就感。建立信任文化：在企业内部建立信任文化，鼓励员工勇于承担责任和做出决策。管理层应给予员工足够的信任和支持，即使出现错误也要以积极的态度进行引导和纠正。3、完善激励机制建立绩效考核体系：根据员工的工作成果和贡献进行绩效考核，将考核结果与薪酬、晋升等激励机制挂钩。这可以激发员工的积极性和创造力，促使他们更加努力地工作。实施股权激励：对于核心员工和高管团队，可以考虑实施股权激励计划，将他们的利益与企业的长远发展紧密联系在一起。这有助于增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的整体凝聚力。4、加强培训和发展提供培训机会：定期为员工提供专业技能和管理知识的培训机会，帮助他们提升个人能力和职业素养。这不仅可以提高员工的工作效率和质量，还能为企业培养更多的人才储备。规划职业发展路径：为员工规划清晰的职业发展路径和晋升渠道，让他们看到自己在企业中的发展前景和机会。这有助于激发员工的积极性和工作热情，提高企业的整体士气。5、强化沟通和协作建立沟通机制：建立健全的沟通机制，确保管理层与员工之间、员工与员工之间能够保持顺畅的沟通和协作。这有助于及时发现问题、解决问题并共同应对挑战。倡导团队合作：在企业内部倡导团队合作精神，鼓励员工之间相互支持、相互协作。通过团队合作可以发挥集体的智慧和力量，共同实现企业的目标和愿景。案例：海尔集团的“人单合一”模式：创新驱动的新纪元在探索利润中心驱动模式的道路上，海尔集团以其前瞻性的视野和创新的勇气，推出了颠覆传统的“人单合一”管理模式。这一模式不仅重构了企业与员工之间的关系，更将市场订单与员工个人价值紧密相连，开启了企业管理的新纪元。一、人单合一：重塑角色，激发潜能在“人单合一”模式下，海尔彻底打破了传统企业层级分明的组织架构，将员工从被动的执行者转变为积极的创业者。每个员工都被视为一个独立的经营体，直接与市场订单对接，拥有自主决策权和利润分享权。这种身份的转变，极大地激发了员工的内在动力和创新潜能，使他们能够更加主动地洞察市场需求，灵活调整策略，以最快速度响应市场变化。二、小微公司与创客平台：创新生态的孵化器为了支持“人单合一”模式的落地实施，海尔集团积极搭建小微公司和创客平台等创新载体。这些平台为有志于创新创业的员工提供了广阔的舞台和丰富的资源。在这里，员工可以围绕用户需求组建团队，开发新产品，提供新服务，甚至独立成立公司，实现自我价值的最大化。海尔通过提供资金、技术、市场等多方面的支持，帮助小微公司和创客快速成长，形成了一个充满活力和创造力的创新生态系统。三、快速响应市场，引领创新潮流“人单合一”模式的实施，使得海尔集团能够更加敏锐地捕捉市场变化，快速响应用户需求。员工们凭借对市场的深入理解和敏锐的洞察力，不断推出符合市场需求的新产品和服务，引领着行业发展的潮流。同时，这种高度灵活和敏捷的组织模式，也为海尔在激烈的市场竞争中赢得了先机，巩固了其市场领先地位。总之，海尔集团的“人单合一”模式是一次深刻的管理变革和创新实践。它通过将员工与市场订单直接相连，激发了员工的积极性和创造力，构建了一个充满活力的创新生态系统。这一模式的成功实施，不仅为海尔集团带来了显著的经济效益和社会效益，更为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。3价值核算：量化贡献，明确绩效利润中心驱动模式作为一种有效的管理工具，其核心在于通过价值核算来量化各利润中心的贡献，并明确其绩效标准。1、量化贡献：精准衡量，激发潜能量化贡献是价值核算的首要任务，也是利润中心驱动模式成功的关键。通过将利润中心的收入、成本、利润等关键指标进行量化，企业能够清晰地看到每个利润中心的运营效率和贡献程度。这种量化方法不仅为管理层提供了决策依据，也激发了各利润中心之间的良性竞争，促使他们不断优化运营策略，提升业绩水平。量化贡献的精准性在于数据的准确性和指标的科学性。企业需要建立完善的数据收集和分析体系，确保所有财务数据的准确无误。同时，选择合适的财务指标来量化贡献也是至关重要的。这些指标应能够全面反映利润中心的运营状况和盈利能力，如营业收入增长率、净利润率、投资回报率等。通过这些指标的量化分析，企业可以更加准确地评估各利润中心的贡献，为后续的绩效评估和决策提供依据。2、明确绩效：设定目标，驱动发展明确绩效是价值核算的另一重要方面。在利润中心驱动模式下，企业需要为每个利润中心设定明确的绩效目标，并通过有效的绩效评价体系来评估其达成情况。这些绩效目标应既具有挑战性又可实现，能够激发利润中心的积极性和创造力。同时，绩效评价体系也应公正、透明，确保评价结果的客观性和准确性。明确绩效的设定不仅有助于企业实现整体战略目标，也促进了利润中心之间的协同发展。通过设定明确的绩效目标，企业可以引导各利润中心朝着共同的方向努力，形成合力推动企业发展。同时，绩效评价体系也为利润中心提供了反馈机制，帮助他们及时发现问题、改进不足，不断提升业绩水平。然而，我们也应看到价值核算在实施过程中面临的挑战。如数据收集和分析的复杂性、绩效目标设定的合理性以及绩效评价体系的公正性等都需要企业不断探索和完善。只有不断优化价值核算体系，才能确保其在利润中心驱动模式中发挥更大的作用。价值核算操作步骤：1、量化贡献明确利润中心的责任范围：需要清晰界定每个利润中心的责任范围，包括其负责的产品线、服务范围、市场区域等。这有助于确保利润中心的贡献能够被准确衡量。建立独立的损益表：为每个利润中心建立独立的损益表，记录其收入、成本、费用和利润等关键财务数据。这样可以直接反映利润中心的经营成果和贡献大小。内部交易定价：对于存在内部交易的情况，需要制定合理的内部结算价格，以确保利润中心的贡献能够得到公平合理的体现。内部结算价格的制定应基于市场价格或成本加成等方法，并经过充分讨论和协商达成一致。量化指标设定：设定一系列量化的财务指标，如营业收入、净利润、毛利率、投资回报率等，以衡量利润中心的贡献和绩效。这些指标应与企业总体目标紧密相连，确保利润中心的努力方向与企业战略一致。2、明确绩效绩效评价体系建立：构建科学的绩效评价体系，将利润中心的绩效与其贡献紧密挂钩。评价体系应包括财务指标和非财务指标两个方面，以全面反映利润中心的经营状况和发展潜力。定期评估与反馈：定期对利润中心的绩效进行评估，并将评估结果及时反馈给相关责任人。评估结果应作为激励和约束的依据，鼓励优秀表现并纠正不良行为。绩效激励机制：建立绩效激励机制，将利润中心的绩效与员工的薪酬、晋升等利益挂钩。通过绩效激励激发员工的积极性和创造力，推动利润中心不断提升贡献和绩效。案例华为公司的价值核算体系在华为公司追求卓越与持续创新的征途中，其精心构建的价值核算体系成为了推动企业高效运转、实现战略目标的重要引擎。这一体系超越了传统财务指标的局限，融合了多维度、全方位的考量因素，为华为的持续成长和市场竞争优势奠定了坚实基础。一、多维度考量，精准量化价值华为的价值核算体系，如同一张精细编织的网，既捕捉了销售额、利润等直观可见的财务指标，又网罗了客户满意度、员工满意度、创新能力等难以直接量化的非财务指标。通过设立平衡计分卡这一强大的管理工具，华为将抽象的战略愿景具象化为一系列可衡量、可追踪的KPIs，确保公司上下对目标保持高度一致和清晰理解。二、层层分解，责任到人为了确保战略目标的顺利实现，华为将KPIs层层分解至各个业务单元乃至个人层面。这种“责任田”式的划分，不仅明确了每个员工的具体职责和贡献方向，还激发了他们的责任感和使命感。每位员工都能清晰地看到自己的工作如何与公司整体目标紧密相连，从而更加积极主动地投入工作，为企业的成功贡献自己的力量。三、绩效考核与激励机制并重华为深知，公正的评价和合理的回报是激发员工潜能、保持团队活力的关键。因此，公司建立了严格的绩效考核制度，定期对员工的工作表现进行评估和反馈。同时，华为还设计了一系列富有吸引力的激励机制，包括奖金、股票期权、晋升机会等，以表彰优秀员工的卓越贡献，并鼓励他们持续追求卓越。这种绩效考核与激励机制的有机结合，不仅提升了员工的工作满意度和忠诚度，还促进了整个组织的良性循环和持续发展。华为的价值核算体系不仅是一个管理工具，更是一种管理哲学和文化的体现。它倡导的是全面、均衡、可持续的发展理念，鼓励员工在追求个人价值的同时，也为企业的整体成功贡献力量。
6.与区域经理形成强势的渠道团队
与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理”。针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。常常有调味品企业问：渠道经理与区域经理是什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格地讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一个渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。
第二节你不知道的投资公司内幕
◎投资公司有哪些内幕为什么优必选60亿元估值，几家大创投还抢破头？为什么你的BP一到投资人手上基本就丢到垃圾桶？为什么百果园、柔宇科技之前一直亏钱，还一样能融到很多钱？凡此种种，都是投资公司的一些内幕，普通创业者是不可能知道的。我在从事早期项目的投资实践中，有幸跟一些知名投资人出去尽调和研究项目，深度参与一些项目的投资，下面跟大家披露一些投资公司的内幕消息，供各位创业者参考，以便更好地了解这个群体，在融资过程中与他们打交道，甚至成为好朋友。（1）知名投资公司普通岗位的投资经理的工资并不高，一两万元，总监相对高一些，他们平时也靠做路演嘉宾获得额外收入。比如当一天评委有1000元左右，总监级的可能参加一些演讲的机会，会有2000~4000元的报酬。有些小型投资公司的创始人，基本身兼数职，担任太多众创空间、创业大赛的创业导师，证书几十本，出现在各种点评现场，提高个人的曝光度，但公司投资的成功案例较少。 （2）知名投资公司或者大的产业基金募资相对容易，即使是缺钱的特殊时期，LP还是相信这些专业的投资公司，尤其是有资深人士站台的前提下，LP还是很愿意出钱的，尤其是传统产业的老板，他们需要做一些投资来让企业升级转型，而且这些顶级投资圈人士也是他们需要的。 （3）有的项目需要先过投资经理这一关，他们要写投资建议书，如果你的商业计划书刚好与他写的内容符合，就节省了他很多时间，更容易获得他的认可，稍作修改后成为投资立项报告，上会就容易得多。因此，需要做投资、懂得投资逻辑的人来优化商业计划书。 （4）不少投资公司，流程相对简单，决策会快一些，但也有些公司的比较烦琐，要通过几道程序——初审会、复审会、立项会、上投委会。说到投委会，一般是单数构成，由领导、研究、风险、法务、财务等相关负责人构成，以一定比例的票数来决定是否投资，但像深创投董事长是有一票否决权的，也就是票数通过不一定代表决定投或不投。（5）有些项目决定投资后，有的投资公司会拿出一定比例的跟投机制，比如2000万元投资可拿出200万元作为项目小组的人来跟投，成功退出时就可以获得相当高的回报，这是投资经理、总监最大的收益了，比如达晨投尚品宅配，回报就有58倍，这是相当傲人的成绩了。 （6）投资圈相对小，也就是基本可以通过一个人找到其他人。如果你的项目被一家公司看上了，你如果跟投资人说了，其他的公司也差不多知道了。因此，你不要忽悠某个投资人，有家知名投资公司抢着给你投资，正准备打钱。 （7）投资经理现在不可能参加路演会或其他活动，一直以来也需要信得过的融资合伙人来提供优质的项目来源，同样是从LP募来的钱，同样是各种渠道的项目，凭什么要向上面推你的项目呢？项目本身的质量是重要的考量指标，但不是唯一的因素，也有人为的考量。 （8）资深投资人是不可能在普通渠道找任何项目的，那种在媒体上、电视上说一聊几分钟就投资的故事，只是媒体的包装，千万别当真！（9）投资公司的一些不良行为，值得创业者注意。比如他可能会剽窃商业创意，因为他投了类似的项目，要留个心眼。投资人通过烧钱制造行业泡沫，其实是助长上市圈钱的习气。有些投资人会不择手段地抢项目，投资一些公害项目，赚钱至上。有的投资人一直不确定是否投，投了宁可让你倒闭，也不给你翻身机会。有的抢班夺权，把创始人赶出公司的，当然这是个别案例。（10）有些投资人递给你的名片是总监、副总裁或董事总经理，可能他在公司内部就是经理级别，一般合伙人才是有决策权的。项目到合伙人是有权立项的，经理不具备这样的权力。合伙人说立项了，但不代表给钱，只是说进入下一轮。签了TS投资意向书，一是给了时间；二是估值有依据，尽调后上投委会才能确定是否真的投。投委会一般是5人以上的单数，比如5人成员有3人同意就通过。也可以两票通过，但两票中有一个是行业合伙人的票。如果投委会是4人，有2票也可通过。我在一个母基金的LP交流中，发现这些人内部有一个沟通机制，可以把排名前三的项目做一些资源整合，尤其是并购重组，打包上市，起码是几十亿元的交易，那种种子期项目，哪怕再优秀，基本入不了他们的法眼。应该说，创业融资能成功，是一个低概率的事件，往往考验一个创业者的情商与资源整合能力。如果你有很好的投资人脉关系，就能更快融资，少走弯路。◎早期项目的投资逻辑是什么创业者由于各种路演场合或者创业大赛，肯定与不少投资人打过交道，发现投资人总是对你的项目不信任，提出一大堆你不以为然的问题。投资人的投资逻辑是什么？他们是从哪些方面判断项目是否可以上会的呢？一般来说，有四个方面的逻辑，懂了你就知道了。
  
    
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