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第三节 1000铁杆粉丝，新的临界点思维
对于这种充满吸引力的策略与模式，人们充满好奇，也推出了很多美妙的理论。然而，迄今为止，还没有哪种理论为这一新模式找到“小而美”的切入点。在转型的道路上，很多想法不自觉地沿袭过去大而全的营销思路：用户数量先于质量，品牌知名度重于忠诚度，并以此为指导思想展开营销工作。翻转漏斗的模式，直观地告诉了我们需要找到一个小而美的切入点，必须依循用户质量优于数量、忠诚度重于知名度的逻辑。有着“互联网预言帝”美称的凯文•凯利（KevinKelly）一向以趋势观察著称，他曾经提出了“1000铁杆粉丝”理论：任何创作艺术作品的人，只需拥有1000名铁杆粉丝便能糊口。这里，铁杆粉丝是指那些无论你创造出什么作品都愿意付费购买的人。在2008年3月首次提到该模式的博客文章中，凯文•凯利这样写道：创作者，如艺术家、音乐家、摄影师、工匠、演员、动画师、设计师、视频制作者，或者作家，换言之，也就是任何创作艺术作品的人，只需拥有1000名铁杆粉丝便能糊口。这里，铁杆粉丝是指，无论你创造出什么作品，他（她）都愿意付费购买。他们愿意驱车200英里来听你唱歌。即便手上已经有了你的低清版作品，他们仍愿意去购买重新发行的超豪华高清版套装。他们会在谷歌快讯里添加你的名字，时刻关注与你有关的信息。他们会收藏售卖你的绝版作品eBay页面。他们参加你的首场演出。他们购买你的作品，要你在上面签名。他们购买与你相关的T恤、马克杯和帽子。他们迫不及待要欣赏你的下一部作品。他们就是铁杆粉丝。现在，你无需100万个粉丝才有理由创造新作品，因为1000个就已足够。这一小群死忠粉丝足以让你养活自己，在他们的外围是一般粉丝。一般粉丝不会购买你的一切作品，可能也不会寻求和你直接接触，但他们会购买你创作的大部分作品。在培养铁杆粉丝的过程中，你也能发展一般粉丝。拥有一批新的铁杆粉丝，也就意味着你又收获了更多的一般粉丝。如果继续下去，你可能真的能够拥有数百万粉丝，并且大获成功。在我看来，创作者都希望拥有百万粉丝。不过，这个策略的要点在于，你无需大获成功也能生存下去。你无需跻身畅销创作者之列也能逃离长尾。这是一个中间状态，离尾巴不太远，但至少能够养活自己。这种中间状态就叫作“1000铁杆粉丝”，如图1-2所示。它是艺术家的备选目标。假如，他们每年愿意花费自己一天的收入在你身上，假如他一天的收入是100美金，那么他就愿意一年花100美金在你身上。如果有1000铁杆粉丝，那么你一年会有10万美元的收入，在美国，你会活得还不错。”图1-2长尾效应铁杆粉丝是粉丝中的核心成员，表现出“狂热”与“强烈偏好”特征，在数量上往往不到实际用户群体的1/100，但他们却是为你制造市场影响力的关键。总体而言，铁杆粉丝具备如下特征：（1）他们对所钟爱的产品、服务方方面面了如指掌、津津乐道，自认为最有发言权。（2）他们对品牌犹如宗教信徒般虔诚，并身体力行地充当该品牌的卫道士，对来自他人的任何诋毁都极力辩解回击。他们积极参加该品牌举办的各种活动，并为自己是该品牌的追随者而感到骄傲。（3）这群信徒同时也是传教士，不遗余力地向其他消费者推介品牌在功能与情感方面所带来的满足，为品牌带来更广泛的市场影响力。可惜的是，凯文·凯利“1000铁杆粉丝”提出之时，搜索引擎Google才是互联世界最强劲的发动机。Facebook创立才不过4年，网络社交时代尚处于萌芽期，铁杆粉丝的黏性与扩散效应尚十分微弱，兼之该理论聚焦于艺术创作的特殊人群，因此该理论在网上风行一时之后便为人们所淡忘。在发布该文之后的一个月内，凯文·凯利连续写了两篇与此有关的博客，然而都是以“反证”为主，在他心中这仍然有待验证的“乌托邦”，长期以来也只是被一小部分IT界人士所关注。但是，日益兴盛的微博、微信等社交平台，在连接的便利性、速度与规模方面大大催化了人际互动效应，这一理论的魅力随之得以凸显，并将被我们重新发现。当我们将这一理论移植到企业营销领域，在今日网络社交的时代框架下予以观照，其可行性无疑大幅提升——移动互联时代，网络社交工具的出现，让你与粉丝可以持续连接，更容易达成深度的互动关系。基于“1000铁杆粉丝”理论，有人甚至推出了相应的移动社交工具。在这个模式当中，除了技术上的可行性，我们还需要考虑的一个问题是：若能实现这样的回报，我们在时间、精力等方面的投入能否支撑这一模式？就这个模式，我们一起做个简单的计算：收入：200元/铁杆粉丝/年×1000铁杆粉丝=200,000元/年平均工作时间：假设每天工作8小时，40小时/周×50周/年=2000小时/年也就是说，每年你为每个铁杆粉丝分别投入2小时；据此测算，每个铁杆粉丝每个小时为你付出100元。这并不是一个荒唐的数字，尤其对于牙医、养生顾问、专业会计、营销咨询、课外辅导老师、健身教练等专业服务人士而言更是如此。凯文·凯利认为“1000铁杆粉丝模式是创作者介于贫困和成名之间的归途。它的位置低于顶级的畅销之列，但又高于长尾的微贱无名之辈。”总体而言，如果每个铁杆粉丝每年在你身上花费200元，你一年便可获得20万元的收入——这是个最基本的保障和起点。当然，这也不完全算什么新鲜事。长期以来，很多小镇上的夫妻店只将货品卖给小部分人，社区的面包店、杂货店同样如此。关于忠实顾客的价值，在传统经济模式下有一个十分典型的案例。有12位想建立属于自己的客户和业务来源渠道的财务顾问。他们中的6位仅仅通过参加一般性研讨会、打广告、电话拜访陌生人和社交活动来开拓新业务。换句话说，他们关注的只是开拓新客户。另外6位则全部通过针对已有客户举办研讨会、向已有客户寄送公司简报，以及在整体上与现有客户建立更高层次的关系来开拓业务。换句话说，他们对现有客户进行营销。结果证明，后一组财务顾问做法取得的效果比前一组的效果整整有效11倍。想想看，你超出同行11倍的业务收入竟然仅仅来自于不断培养和深化现有的客户关系，这实在让人震惊。这一现象，人们称之为“11倍原则”。如今，粉丝数量显得比产品销量更为重要，因为前者更能说明企业可持续发展的潜力与盈利前景。对于投资者来说，一个企业拥有的粉丝数目决定其投资价值。一名塔可钟快餐厅的客户不仅仅是今天花三四美元吃顿午餐这么简单，根据塔可钟的估计这位客户终其一生能给其带来的价值竟然高达1.2万美元！而对汽车制造厂家来说，一名客户的终身价值平均高达34万美元。按照一般市场行情来测算，1000铁杆粉丝意味着相应地具有三四千位非铁杆的普通用户，他们也会给你带来不错的额外收益。如果说过去传统大众营销的市场临界点是1000万元或者1亿元销售额，新的市场临界点就是1000个铁杆粉丝——这一数量视市场特性在一定幅度内浮动。
第一节 定人员——激励对象
第一节定人员——激励对象  一、激励对象选择范围 股权激励计划的目的是通过授予股权，使得激励对象与企业的长期发展利益一致，从而共同达到利益的最大化。原则上来讲，只要是对企业的发展起关键作用的人员，都可以是股权激励对象的选择范围。但同时，国家法律法规也对股权激励对象范围进行了一定的法规政策限定。1.     上市公司股权激励对象范围对于上市公司来说，股权激励对象范围需要依照《上市公司实施股权激励管理办法》等法规的规定予以确定。上市公司实施股权激励的激励对象范围一般包括：董事（不包括独董）、高级管理人员、核心技术（业务）人员及其他董事会特批的员工。根据上市公司股权激励相关监管法规，以下人员不能作为股权激励计划的激励对象：（1）独立董事。（2）监事会成员不得成为股权激励对象；持股5%以上的主要股东或实际控制人原则上不得成为激励对象（除非经股东大会表决通过）。（根据《股权激励有关事项备忘录1号》的规定）（3）最近3年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；最近3年内因重大违法违规行为被证监会行政处罚的；具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任董事、监事、高级管理人员情形的。（根据《上市公司实施股权激励管理办法》的规定）（4）根据国有控股上市公司（境内）特殊规定，国有控股上市公司中，激励对象不包括由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事。同时，国家法律法规对于上市公司股权激励对象也有一些限制性规定：（1）根据《股权激励有关事项备忘录3号》的规定，董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员以外人员成为激励对象的，上市公司应在股权激励计划备案材料中逐一分析其与上市公司业务或业绩的关联程度，说明其作为激励对象的合理性。（2）根据《股权激励有关事项备忘录1号》的规定，持股5%以上的主要股东或实际控制人其配偶及直系近亲属若符合成为激励对象的条件，可以成为激励对象，但其所获授权益应关注是否与其所任职务相匹配。股东大会对该等事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。（3）激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。2.     非上市公司股权激励对象范围对于非上市公司而言，因为没有上市公司关于股权激励对象的法规限制，所以在确定股权激励的激励对象范围方面有相当的灵活性，可以根据自身实际需求来确定激励对象。一般来说，非上市公司的激励对象应该是：公司董事、高管；中层管理人员；核心技术或业务骨干；其他公司董事会认为对公司长远发展有重要作用的人员。《中华人民共和国公司法》规定，在非上市公司有限责任公司情况下，获得股权期权的总人数及公司原有股东的人数（包括法人）总计不能超过50人。如果企业的激励对象范围较广的话，受人数的限制，很多企业采用间接持股的方式来解决此问题，一种形式是成立一个法人组织，实行法人持股，另一种形式是自然人代持和信托方式。如此一来，也就无限放大了激励对象的范围。原则上，从高管到核心人员，再到普通员工都可以纳入其中。但是除了小部分公司实行员工持股计划外，大部分公司实行股权激励仍然限定在特定的人群和比例中。3.关于股权激励对象范围的思考：u 企业在确定股权激励对象范围时，要避免两种倾向：一种是把股权激励当作人人都可以参与的福利（本身就是以福利为目的的股权激励除外）；另一种是只把股权激励授予极少数人，例如有的公司股权激励仅针对总经理。两者都能很难实现股权激励对企业发展的促进作用。前者人人享有，实现了福利，没实现激励；后者表现出企业缺乏分享的精神，会导致中层管理者及骨干员工的不满，这种股权激励对企业发展起不到促进作用。u 在美国，不同的公司确定的激励对象也不同。美国3%的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案；22%的企业只对顶尖的管理层实施管理层激励方案；42%的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案；只有很少的3%的企业对所有的雇员实施管理层激励方案。我国企业需要根据企业自身情况合理确定本企业股权激励的激励对象范围，股权应授予占有企业核心资源或对企业业绩有主要影响力的员工，包括高级管理人员、技术骨干等，必要时还应包括董事会成员。u 很多企业在制定股权激励计划时，纠结需不需要把销售人员纳入计划。实际上，针对销售人员实施股权激励，对有的公司具有特别重要的意义。销售人员的提成制度，把激励与其销售业绩直接联系起来，过于注重眼前的利益；实施股权激励，通过延期支付的方式可以避免销售人员的短期行为，促使其关心企业的长期发展。当然，针对销售人员的股权激励，应该给予能对企业整体营销体系带来价值的员工，至于仅是个人销售能力强的员工则做次一级的考虑。 案例：某医疗器械公司股权激励对象范围1.母公司层面激励对象范围界定如下：总经理、副总经理；总监、部门经理；同时满足下列条件的优秀员工：在某医疗器械公司工作满3年；在职期间的平均年度综合考核成绩为优秀或对公司有特殊贡献；掌握特殊技能，属于市场稀缺人才，培养周期较长、培训投入较多、招聘难度较大。2.销售子公司（或分公司）层面激励对象范围界定如下：销售总监、未来独立持股平台的销售区域大区经理及销售骨干（销售骨干指上年度销售业绩在800万元以上、回款率在90%以上的销售人员。）3.区域销售分公司层面激励对象范围界定如下：大区经理、销售骨干 二、如何确定激励对象 根据上文所述，只要是对企业的发展起关键作用的人员都可以作为股权激励对象。但从股权激励实施的效果考虑，如果激励对象范围过于狭窄，容易造成公司内部贫富差距悬殊，降低员工对企业的忠诚度；而如果过于宽泛，则使股权激励成为一种变相福利，削弱了股权激励的效果。因此企业应根据自身情况慎重决定股权激励对象，首先是要确定股权激励对象的具体范围（即激励对象人选策略），然后是对员工进行评价决定最终股权激励人选（即激励对象确定）。1.     激励对象人选策略企业应根据其业务特点与企业所处不同发展阶段，确定重点激励对象，并随企业的发展不断调整激励重心。（1）初创期企业股权激励应以技术人员为导向。处于创业阶段的企业，规模一般相对较小，企业主要目标是快速进行产品研发占领市场。企业在此阶段的管理与决策相对简单，并且很多管理与市场工作也是由技术人员兼任。因此处于创业阶段的企业进行股权激励的重点应是那些掌握企业核心技术、核心资源的领军人物，和对企业技术工作已做出或即将做出重要贡献的技术骨干。（2）发展期企业股权激励须管理层、技术骨干、市场营销骨干“三驾马车”并重。进入发展期的企业，企业管理制度开始建立并不断完善，组织机构趋于稳定，管理工作逐渐加强。这一阶段，虽然技术人员的作用仍然十分重要，但随企业的继续扩大，管理人员和市场人员的作用在企业中也显得同等重要。因此在此阶段，股权激励的重点除技术骨干外，还应包括企业的经营管理层和市场营销骨干。（3）成熟期企业股权激励应加大对企业管理层的力度。成熟期企业进入大规模生产和销售阶段，治理结构完善，组织结构稳定，人才队伍稳定，制度健全和管理方式复杂化。企业资源最为丰富但发展趋于平稳、缓慢，面临着二次创业的机会模式选择。在此期间，企业管理层的决策很重要。因此企业这个阶段的激励重心应侧重于企业管理层，以及新技术的研发人员，并加大对企业管理经营层的激励力度。（4）衰退期企业股权激励应落实在关系到企业再造的关键人员身上。企业进入衰退期，其原有技术和产品处于停滞、衰退状况，基于原有业务体系的股权激励，对企业的发展已经不起什么作用了。在此阶段，企业的目标是寻找新方向，开辟新领域，寻求进入新一轮的企业生命周期。因此，企业的决策和新技术、新产品的研发对企业来说都十分重要，激励的重点应放在企业经营管理层和新项目的研发人员上，尤其是放在直接关系到企业再造的关键人员上。事实上，在衰退期的企业，员工对企业的信心不足，给予股权不如给予现金激励。但是，如果企业成立新的项目公司，新公司的股权激励将再次发生作用。2.     激励对象确定确定了激励对象人选策略后，企业就要进行激励对象人选评价，挑选出符合要求的股权激励对象。企业通常基于企业的职位体系、任职资格体系、考核体系等制度，从职位、任职年限、能力、业绩等因素对员工进行评价，这与企业通常进行的调薪调职过程中的员工评价方法类似，在本书就不再做具体介绍了。需要注意的是，股权激励对象的确定需要遵从以下原则：（1）不可替代性原则股权激励计划毕竟是一种针对核心员工的中长期激励计划，而且企业可授予的股份也是有限的，因此，要让有限的股份发挥最大的作用，必须限制股权激励计划的参与人数，将有限的股权激励份额授予企业的核心员工。什么叫核心员工？其中有一个显著特征就是其在企业的地位或价值具备不可替代性。在决定激励对象人选的取舍方面，其中一个很重要的原则就是不可替代性原则。如果某位员工是其他员工不可替代的，在人才市场上很难招募或者培养成本很高，这种情况下企业应该授予该员工股权激励，通过股权激励这种方式绑定该员工为企业长期服务。（2）未来价值原则企业发奖金，往往是针对已经为企业做出重要贡献的员工，褒奖的是员工已做出的业绩；而股权激励与奖金激励不同，除考虑员工历史贡献外，更偏向于考虑员工未来能给企业带来的价值。事实上，企业考虑员工的历史贡献，也应该从基于其历史贡献推断其未来对企业发展的价值的角度来考虑。因此，企业在选择股权激励对象时，要侧重于对企业未来发展有可能做出重要贡献的员工。当企业亟需的某类人员暂缺时，甚至要给这类人员预留股权激励份额。也就是说，企业股权激励计划既要考虑现在的骨干，又要考虑未来的人才。（3）公平原则相对调薪调职的公平选拔，股权激励对象选拔的公平性需要考虑更多问题。一方面，董事会在确定股权激励对象时，一定要持公平公正的原则对待每位员工。如果某类岗位被纳入股权激励计划，应该是该类岗位上的员工全部被纳入股权激励计划，同等条件下给予同等待遇，原则上应一视同仁，不能厚此薄彼，而且也没有给出区别对待的充足理由。在这种情况下，没有充足理由的区别对待，很容易导致企业内部员工之间对立情绪的产生，更不利于企业的经营管理。另一方面，股权激励的目的不是发福利，它更应是实现企业战略的一种长期激励手段。因此股权激励的公平性还体现在不搞平均化，企业需要给予那些未来能给企业带来价值的核心员工合理的股权激励份额。 案例分析：某发展期高科技公司全员持股计划某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2017年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，该公司推出了面向公司所有员工实施的股票期权计划，授权的对象为入职满一年的员工。分析：对高科技企业而言，人才是根本，在其他条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工９０％以上具有大学本科以上学历，其中３０％具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。  
4.1.3数字化转型新型能力加速建设
企业新型能力建设为数字化转型发展提供新动能，当前企业围绕研产供销服各价值链环节开展能力建设，具体从与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等方面展开。一是，加速推进协同研发设计。当前企业研发设计不断向产业链上游环节延伸，利用用户数据定义产品形态，依托协同研发平台，开展轻量化、数字化的仿真设计，降低研发设计门槛，应用数字化研发工具与数字技术，实现敏捷研发、虚拟验证，达到提质降本增效的目的。二是，稳步推进生产运营智能化。打造智能生态工厂，构建面向用户的个性化定制平台，建立智能生产管理系统，提高生产智能化水平，增强个性化定制能力，协同多个生产环节的业务，贯通数据，取得提质增效新实效。三是，加快打造汽车营销新模式。完善汽车全生命周期服务生态体系：发展线上、直营等新型营销模式，通过集成车辆数据、用户使用数据、服务数据实现精准营销，提升营销效率效果。同时，打造售后服务平台，通过应用软硬件发展远程运维、预测性维护等后市场服务，并与其他产业融合延伸现有后市场服务内容。四是，积极推进出行服务敏捷化。积极布局智慧光电、智慧金融、智慧城市等新兴数字化业务，与能源、交通、金融等多领域加速融合，并积极打造移动出行平台，实现业务布局新突破。五是，逐步开展数字要素服务转化。企业通过数字化转型能够将数字资源、数字知识、数字能力等进行模块化封装并转化为服务，在开发数据价值的同时，形成数据驱动的信息生产、信息服务新业态。
2.挤压的张力
草原上的羊因为有狼的存在，活得更健壮；思想也一样，在对立的、不同观点的对抗与张力中，推动着思想不断向前发展、不断创新。管理学发展中很明显的是科学与人文之间的宏观挤压。搞科学和搞人文的互相看不起，这是世界通病，即斯诺所说的两种文化冲突。中国学生刻薄互称“文科傻妞”和“理科呆瓜”，就是这种心态的表现。而从学术发展的角度看，二者之间的挤压对于管理学恰恰是动力。管理学发展演化中，始终存在着人文与科学的互相挤压：初创时期有两种关怀，欧文的人文化和巴贝奇的科学化；管理学形成时期有两种思路，泰罗的数学至上和法约尔的经验至上；现代管理理论的两种构建是巴纳德的人文倾向和西蒙的科学倾向；战略管理有两种求解思路，钱德勒的历史化、明茨伯格的手艺化和波特的数据化、模型化；管理学发展方向的两种追求是德鲁克的社会关怀方向和学院派的精确量化方向。微观上，科学与人文在管理学发展中的挤压表现在多个方面：科学管理的正统与异端，比如泰罗手下的巴思和甘特，库克居间，泰罗友人中的埃默森和吉尔布雷斯；霍桑的转向和追问，霍桑前期与梅奥的区别，实验之后的科学质疑和人文传承；合作中的互相矫正，卡内基-梅隆学派的搭档，西蒙（科学）和马奇（人文）；组织学习理论到实践的进展，阿吉里斯的模型化和圣吉的禅悟化。具体理论的相互挤压有：科学方向的飚进与贡献进入人文领域，如卢因（场、团体力学）、斯金纳（行为主义），从康芒斯（制度经济学）到科斯（交易成本和公司边界）；人文方向对科学的回应与突破，如麦格雷戈（Y理论）、马斯洛（人本心理学）、沙因（组织文化）；整合两个方向的努力：韦伯的宗教文化研究与经济社会研究；帕森斯的系统结构和帕累托最优；卢桑斯的权变等。思想的快速发展时期恰恰是科学与人文挤压最厉害的时期，以沙因为例，在一个论坛上，有人抨击组织文化研究没有学术价值。沙因非常生气，发狠写了一本书《组织文化与领导》，这本书至今在企业文化领域中是经典。最宏观的挤压是经济人假设与社会人假设的理念挤压，这是最基础的挤压，很多人把两种假设看成对抗关系，其实更多是互补关系，经济人假设强调理性和自利，社会人假设强调情感和群体。正是这种表面上的对抗，形成了学科发展的协同力量。可以说。思想的互相挤压推动了管理学的向前发展，不要害怕这种不同意见的挤压，甚至还要欢迎这种对抗，没有意见的抗衡和挤压，就没有思想的火花，就没有学科的发展和创新。还有一点更需要注意的，不仅思想与思想之间存在挤压，现实与理论之间也存在挤压。回观管理学的发展，理论上的重大突破。都发生在社会重大变化的挤压之中，顺风顺水反而难以创新。中国经济由增量式发展到转型的变化，正在挤压着管理学界的回应。
三、要有系统的产品规划
休闲农业大多不收门票，主要靠消费来实现收益，包括：餐饮、采摘购买、体验消费等。但是餐饮收益有限，采摘具有不可持续性，体验消费的重复率很低，所以才要系统的规划产品，实现客户体验价值的最大化。第一，从客户的光顾频次（回头率）考虑产品规划。一方面，可以根据季节的变化，推出不同的特色产品来吸引顾客重复光顾，另一方面，用认养、深度参与的方式增加客户黏性，提高顾客的回头率。第二，围绕“一留一带”进行产品规划。留什么？当然是让客人留宿，只有客人留宿，更多的收益方式才能实现，目前，这是大多休闲农业发展的瓶颈。带什么？当然指的是可以带走的商品，这就需要经营者在产品延伸上多下功夫。另外，在规划具体经营项目和产品时，不必拘泥于自身能力，可以充分考虑与周边旅游资源和外部产品资源的结合，比如，拟定旅游路线，或通过与其他企业合作开发更多与经营主题吻合的旅游纪念品、特色农产品等，都是不错的选择。例如，近心农业是一家做绿色蔬菜种植的公司，在蔬菜销售的同时，还充分利用周边资源，开发出了多个休闲项目，比如，与周边的农博园结合，把农业的旅游、采摘、种植体验、餐饮和户外拓展做成一套旅游产品，既可以针对家庭休闲消费，也可以针对青少年野外拓展，从而实现了收益的最大化。总之，中国休闲农业的整体现状是经营者多，但是同质化严重，真正把休闲农业做出特色、做精做深的很少，因此能做出区域影响力的更少。对大多数消费者来讲，休闲农业就像是一根鸡肋——想消费又觉得没什么价值，不消费又有这种渴望。这一点与日益蓬勃的休闲农业消费需求很不匹配，既凸显了现实中存在的问题和不足，又隐藏着巨大的市场开发潜力。
四、从“指示”到“授权”
店长和下属成员之间的沟通十分重要，既关系到专卖店工作流程的顺利开展，又会或多或少地影响店面的日常销售。店长和员工之间的沟通，表面上看就是简简单单的上下级对话，但实际上却要求双方都能用心去针对每一项工作，做很多细节上的沟通。怎样在沟通的过程中让员工快速掌握正确的做事方法？笔者认为，让员工最快掌握方法的捷径就是针对某项工作，店长要边做边对员工进行“言传身教”式的沟通。特别是对新入职的员工来说，沟通方法和方向的正确与否十分重要，只有方法正确，才能很好地锻炼员工的动手能力，让他们在工作过程中不断获得成长。有不少店长在给下属员工分配工作任务时，要么“漫不经心”，要么“颐指气使”，如“张三，你把仓库里的货品给整理整理”、“李四，你把展架上的卫生好好搞搞”，但具体要怎么去做，或者做成什么样子没有下文。所以，当张三整理完仓库，李四清洁好展架，店长一看就开始摇起头来，这个货怎么能这样整理？这个展架就清洁成这个样子？员工看到领导不满意，心里也很不舒服。于是，张三想：整理仓库不就是把货品分门别类放好吗？我哪里有做错的地方？李四也会想：清洁展架不就是要把上面的灰尘擦干净吗？我累了半天我容易吗？虽然店长吩咐的两件事都很简单，但员工却不能如店长所期望的那样漂亮完成，原因在哪里？问题当然还是出在了沟通上。首先，店长没有具体要求张三把仓库整理成什么样，也没有说明具体要按什么样方法和步骤来整理，再加上张三在整理仓库方面缺少经验，整理出来的效果不能令店长满意也可想而知。再看李四，店长也没明确要求李四如何清洁展架，所以李四认为清洁展架是件很容易的事，没多问就埋头干了起来，结果忙活了半天等于白忙活。那么，在终端门店的运营管理过程中，店长应该以什么样的方式或方法来和员工进行沟通？怎样沟通才能让员工既正确又快速地完成工作？接下来，笔者将和大家一起探讨四种循序渐进的沟通方法。（一）指示型沟通法沟通提升法的第一步是指示型沟通，即以指示为主，放手让员工自己去做，店长默默给予支持或略微给予支持，主要是店长说了之后再让员工去做。这一阶段主要针对两类员工：一类是对做某件事已经驾轻就熟的老员工，对于这样的员工，一般都在工作过程中和店长产生了一定的默契，对做什么事和怎么去做，员工的心里都有数。这时，店长在和员工沟通时，只要给一个指示，即什么时候把这件事做好就可以了，无须再去解释什么。另一类是新入职的员工，特别是在这行的经验还是一张白纸，还在试用期的员工。对于这样的员工，店长首先不要急将重要工作安排给她做，可通过简单的指示，如把仓库的货归类整理一下。指示发出后，店长就可以默默地观察她对做这件事的积极性、认真程度、做事效率，以及把事情做到什么样的程度，然后综合考量她做某事的理解能力和动手能力。以家纺专卖店为例，新入职的导购员如果对家纺产品不熟悉，店长就要教给新导购最快熟悉家纺产品知识的方法，等新导购对产品有一定了解后，再简单熟悉产品陈列的技巧。对新导购做的这些工作，店长可以通过简单的“指示”来观察新员工对待工作的态度，以便更快判断出新员工是否适合做某项工作，同时对人员的安排也能做到心中有数。因此，店长在和员工沟通时，只要清晰明白地把做某件事的方式方法和步骤简单说清楚，然后就可以“指示”员工去做了。（二）支持型沟通法沟通提升法的第二步是支持型沟通，即以实际的“支持”为主，让员工做的同时也给予大力的支持，主要是员工做，店长跟着说。这一阶段主要针对的是那些对做某件事一知半解的员工。例如对入职已经有段时间的员工，他们对做某件事已经有了一定的了解，但在具体的操作过程中，遇到需要处理一些细节性的工作，往往又一知半解或手足无措。以家纺专卖店的导购员为例，新入职的导购员在熟悉了产品知识后，还要和店长学习如何陈列床品，如叠军被和信封枕等，因为这些细节性工作，在店长或老导购员示范一遍之后，并不一定看一眼就能全部学会。这时候的店长要明白，员工通常越是学不会，心里就越是着急，在和他们进行工作沟通时，要尽量多给予鼓励和支持，而不是性子一急就破口大骂，甚至是干脆让员工站一旁，然后自己带着一肚子气把事情做完。当员工在做某件事遇到困难时，店长要耐心细致地问员工哪些地方做得不对，为什么不能这样做，应该怎样去做才是正确的，除了这样做，还有没有别的方法，理解就是给予他们最好的支持。支持型沟通法的主要目的是正确引导员工先把事情做对，然后在做对的基础上鼓励员工去寻找新的方式方法，以此达到提升员工做事的效率和能力。（三）辅导型沟通法沟通提升法的第三步是辅导型沟通，即既要给予员工高度的“支持”，又要给予高度的“指示”，也就是说店长在做给员工看的同时，也要说给员工听。这一阶段针对的员工主要是在做某件事时经验和能力都不足，但又很有意愿想把事情做好的人。对于这种可培养型的员工，店长就要对其进行重点沟通辅导，有时候甚至是手把手地教。例如在专卖店里，导购员张三每天工作都很积极主动，从来不迟到也不早退，做起事情来又很有激情，表现虽然令店长满意，但就是对产品的陈列技巧掌握不够，也可以说是缺少灵性。但对这样的员工，店长又不愿意让她走，想培养她就必须像老师教孩子写字似的手把手教。提升这类员工的能力，店长必须要有足够的耐心和信心，在辅导他们做事的时候，要特别注意工作流程和细节的分步传授，耐心地与他们进行反复沟通交流。辅导式沟通法也要求店长必须具备系统性，因为店长要边演示边熟练地解说才能给在一旁观看的员工留下深刻印象，使员工对做某事的技巧和方法都能快速接受和理解。（四）授权型沟通法沟通提升法的第四步是授权型沟通，这时的店长对员工做某件事是既可少“支持”，也要少“指示”，通常是店长完全放手，让员工自己来做，自己来说。到了这一阶段的员工，通常对做某件事早已轻车熟路。做什么、怎么做、怎样做好或更好，员工既能做到心里有数，也能按照店长的意愿把事情做好。这类员工往往都是店内的老员工，对工作驾轻就熟。店长在和他们做工作上的沟通时就要避免“教导”式说教，对工作的安排以“授权”为主，即要做什么，只要吩咐下去，然后执行检查就行了。对可直接授权去做事的员工，店长可以考虑重点培养这类员工，在他们的职业规划上，近期可以让他们辅导新员工，在团队成员之间发挥“传帮带”的作用，以达到提升团队整体战斗力；远期，只要他们的表现一直不错，则可以考虑培养他们成为门店的接班人。
3.​ 以真诚打开内向型顾客心扉
小芳是C药店店员，一天，一位女士进店，小芳上前热情迎接：“您好！有什么可以帮到您吗？”顾客看了看小芳，没有吱声。小芳没想到自己的一腔热情却被浇了一盆冷水，但是，小芳不死心，仍旧问了一句：“您要哪方面的产品呀？可以跟我们说一下，或许我可以帮到您。”这时，这位女士才回了一句：“不用哦，我自己看看。”这句回话对于热心肠的小芳来说打击足够大，小芳不再说话了，脸色也不太好看，她心里在想，这个人怎么这样，要买什么就说呗，自己看，不浪费时间吗？小芳没有再搭理这个顾客，自己去收银台忙别的事去了。没想到过一会，药师带着顾客来结帐，小芳一看傻眼了，拿了几种药，而且还买了一瓶蜂胶，一瓶β胡萝卜素，这太让人感到惊讶了。待顾客走后，小芳问药师：“这个人，我问她几句她不理我，没想到在你手里买了这么多东西，这是咋回事呀？是不是你的老顾客。”药师说：“不是，我也是头一回接待她，我发现她不太爱说话，动作也比较慢，正好我也是这样的人，可能只是投缘吧。”在销售中，有一种方法叫“无心销售”，可以说，药师就是不用任何心去想着销售，自然而然地“表演”，赢得顾客的内心认同。其实，这是对上号。顾客觉得与药师有共同语言，所以，也就说出了自己的需求。我们来分析一下，这类顾客在性格特点上的特征：一、消费时谨慎，比较保守。这位女士并不轻易说明自己要买的产品，不愿与营业员交流，也不希望他人帮忙，对营业员说到的商品相关信息冷淡，多数情况下凭自己的经验购买，所以，小芳受挫了也在情理之中。二、交流中说话少，动作反应慢。小芳问了两次，才问到顾客说：“我看看”，药师说：“我发现她不太爱说话，动作也比较慢。”这些正好体现这类顾客的特点。三、表情变化不明显，但内心活动丰富。顾客的注意力和兴趣集中于内部事物，内敛深沉，总在想事情，但不外露出来。什么样的顾客是这样的特征呢？对了，内向型的顾客。当开朗的小芳遇上了“把自己关起来思考”的内向顾客时，那真的是错位了，除非小芳及时调整自己的“频道”。其实，内向型顾客是挺好“沟通”的，我们先来分析一下小芳的导购行为。小芳热情接待顾客，主动问询，这些都是非常好的，值得点赞，但是，当小芳通过基础交流与顾客“过了几招”之后，没有进行分析，仍然用自己的惯性导购方式，这样没有获得内向型顾客的“喜欢”。人与人之间交往，往往一会儿就能感应到彼此的“距离”，特别是对于内向型顾客来说，他们内心敏感纤细，能察觉到别人体会不到的细微变化。来看看应对内向型顾客的方法与技巧：一、调整沟通方式。在接待内向型顾客的时候，不宜过于热情，因为，内向型顾客会觉得我们热情是出于别的目的。态度应温和，表情宜认真谨慎，放慢节奏，说话也可适当地慢一点，给顾客倒杯水。二、用真诚化解冷漠。真诚是一种态度，就是我们说话行事要发自内心，实话实说，诚恳地说，特别是对内向型的顾客而言，因为他们的感知系统特别敏锐。二、给顾客“自在”空间。顾客不太愿意交流，没关系的，可以让顾客自己看，让顾客自在一些，机会合适的时候再上前。但是不能不管顾客，小芳就不管顾客，结果药师做了大单。内向型顾客需要更多时间思考与分析，所以，他们会在店里面自己转转，之后才可能会与我们交流，不必太着急。三、找到顾客的兴趣点。在与内向型顾客交流时，话不在多，但要说到顾客感兴趣的关键点，这个话题很多，要在现场根据顾客的表现来说。四、适当问询顾客以往购买产品或经历。在与顾客交流中，或是顾客一直不说话时，可以问一下顾客之前买的是什么，在哪里买的等，了解顾客的需求与真实想法，这样才能进一步引导下去。药师在这里不用技巧，凭的是自己的天然本色，但其实是因为与顾客在同一频道上，所以会说到一块。当然，我们不能只凭感觉，作为销售人员，我们要善于接待不同类型顾客，在不同顾客面前都要能表现自己与顾客的心灵相通。来看一下，把这些技巧关键点转化为门店现场的话：1、态度温和，用真诚的话沟通：“说实话，我买东西也不太喜欢别人推荐，还是自己买过的放心。”2、给顾客倒杯水，放慢节奏：“您好，喝杯水吧，慢慢看，不着急的。”如果方便，也可以让顾客在咨询台坐一会儿。3、顾客如果自己浏览商品，不喜欢我们接近，就离顾客远一些，只要能看到顾客就行，在顾客需要帮助时（拿起商品或看我们一眼的时候或是长时间停留在某个位置上等）再及时上前。4、根据顾客的问题找到兴趣点：“哦，明白了，也就是说，您是要给上初三的孩子买保健品，对吗？”5、问询经历：“您好！您之前买过什么样的产品？用了之后怎么样？”内向型顾客做事谨慎，所以，我们在接待这类顾客的时候，也要多一份小心，不能马虎大意，对细节要做得更加完美，否则可能会丢单。不同类型的人，应对的方法真的不一样，而且年龄层次不同，消费的需求又会有差别，疾病不同，心理特点又不同，年龄、性格、疾病等众多因素交织在一起，要接待好面前这个顾客，真是一门学问，一辈子都学不完。
等级行制度
等级行制度避免了千军万马都想走行政职务这条独木桥，只要绩效好，支行行长的行员等级甚至会和分行行长一样高，收入甚至会比分行行长高。对于各家银行来说，利润高的，哪怕是支行一级的，也可以上升为分行。这个制度极大地激励了员工和管理层，为实现个人和银行利益最大化起到了很大的作用。等级行制度的推行对健全激励机制、促进自身潜能发挥、实现民生银行快速健康发展非常有意义。对个人来说，民生银行实行行政序列和技术序列两条线的考核制度，适合走行政路线的用行政序列考核，适合走技术路线的用技术序列考核。这样就形成了一种特殊的个人激励局面：只要员工的技术突出，业绩优秀，就有可能不拘泥于职位的高低，获得更加优渥的待遇。行政序列员工考核不需要存贷款资源，但需要人力部及所在部门考核，考核指标主要看平时工作表现。而技术序列转正和升级全凭创利，即存贷款以及其他产品，创利对应行员级别，级别收入同管理序列，但市场人员有另外的推动费，所以比同级管理人员收入高出大约一半。虽然民生银行员工基本工资不高，但收入项目多，总收入在同类银行中很有竞争力。
二、组织的决策机制
案例3-2不能决策的“甲方”在ERP系统上线过程中，如果上线的策略认识不统一，或者是实施方在蓝图规划、需求征集环节确认落地不清晰，测试阶段或者试运行阶段极其容易错漏百出，并出现以下沟通情景：实施方：“这个需求已经按你们的要求实施了，你看需求手册还在这里。”用户：“我也觉得需求手册没问题。”实施方：“这是什么意思？”用户：“方案是满足我提的需求了，但是我不是决策角色，现在领导觉得不匹配现在的业务，我有什么办法。”实施方：“这个需求手册你们领导没确认吗？”用户：“当时太急了，你们也没要签字，就先给你们了。现在领导说不对，反正就是要改。”实施方：“我不管，我是按需求手册执行的，你现在说改万一不是我就白改了。”用户：“不行，你们就是没有满足业务需求。”最后，双方都有怨言，项目也不能按期完成。上述案例中的主要问题是需求确认的流程不清晰，或者是执行不到位，但是底层逻辑在于组织决策机制不清晰，不清晰包括不明确与不公开。不清晰的决策机制会带来如下问题：（1）流程冗长组织发展到一定规模时，很多时候是不能扁平到只有一层或者两层的。一个集团公司，当逐级审批加上跨部门专业审核叠加时，流程往往会出现较多环节。比较成熟的办公系统，在上线阶段，实施项目经理一般会主张审批环节不超过4层，而不清晰的决策机制往往是逐级审批原则直到最高层，这时候往往出现10层甚至更多的审批环节。主张审批环节不超过4层，不是指组织在架构设置上不超过4层，是强调事项的等级分类，取消传统的逐级审批逻辑，在清晰合理授权前提下，清晰每个事项的决策人。决策逻辑的清晰，是流程的有效缩减、组织效率提升的重要措施，也是流程能持续改善的源头。当然，如果是在特殊阶段，在通用决策流程上可以使用加签机制。（2）责任者无责任决策机制不清晰，带来的就是责任不清晰，流程的审批人变为一个过流程的工具人，只有最高层的决策才是唯一的审批。一定规模的组织内，只有最高者才是唯一决策人，这必然是一个效率低下的组织，所有员工都会生成依赖心理和逃避心理，遇到失败的决策都会抱怨是最高层的决策而将自己置之事外，变成责任者无责任的无活力组织状态。（3）员工积极性受挫实施的依据不是组织决策事项，很多任务都被轻易推翻重来，这种组织一般是员工口中的“事多”组织，而这个过程最可悲的不仅仅是效率低下，员工多次被拒绝，完成任务的成就感被延迟，积极性受挫就自然而然发生了。员工积极性受挫，也是影响组织敬业度的高影响因素。清晰的决策机制应该让所有项目参与者都是知道，决策者是谁，执行者是谁，变更流程如何执行，重大紧急变更流程如何执行等。面对决策机制不清晰的问题，从组织发展的角度出发，我们主张可以从如下两个维度思考。其一，流程复盘；其二，关注流程效率分析。流程复盘有两个目的：一是发现流程中未执行到位的关键卡点；二是对存在的问题的流程做持续优化。仅仅从流程流转的节点评估机制的有效性是不够的，流程效率分析则是帮助发现组织流程不高效的手段。流程分析在成熟的软件中往往是必备却往往被忽略的模块，被忽略的原因包括沉迷于手上的运营及救火业务，或者说不希望被发现效率问题。但是作为组织发展的推行者，就需要把这些问题放大让组织得到关注，并且推动改善。
第四节人才画像
人才画像是胜任力和人才测评的重点内容，不同职能的人才具备哪些个性特征和能力要求，本节将给出指引。一、研发人才笔者过去参加林林总总的面试盘点，访谈或测评过不少研发人员。研发人员可以分为两大类：一类是纯研发型，做的是从“0”到“1”的事情，另一类是改良型的，做的是从“1”到“10”的事情。研发人员具备技术的世界观，对于各类技术有比较清晰的技术路线，这就像写文章知道有排比、比喻、举例等几种表达方法。比如，开发一个针对化妆品的小冰箱，虽然和一般的小冰箱类似，但是在不少细节处是有差异的，如面膜适合什么温度、女生通常的取货习惯是什么。因此这不只是一个产品设计，也涉及交互设计。通常技术不是最大的问题，最大的问题是如何符合客户的特定需要。又如，开发一种化学品的催化剂，就要找到妨碍化学反应的主要症结，会涉及反应前、反应中、反应后，针对这三种情形，有哪些对应的方法？反应中有主反应和副反应，针对主反应应该怎么做？针对副反应应该怎么做？怎么做效率最高？这一过程可以形成一个思维导图。因此，研发本身是有思维路径作引导的，而不是“大胆的假设，小心的尝试”，仅有胆量不足以找到路径，必须通过前期的路径不断缩小选择范围。树立技术的世界观，需要有热情、对技术趋势敏感、了解技术未来的发展方向。如果具体到胜任力，可以用前瞻性、大局观、技术敏感性来形容，但又都不太确切。胜任力的名字是次要的，关键在于定义和行为描述。并不一定说创新能力是研发人员的必备，因为创新有时只是副产品，破解技术难题才是主要任务。除了大局观，还需要有破除均衡的能力。科学的产物很多都是在互相权衡中寻求突破，比如，有些材料虽然坚硬，但是在高温中容易分解，技术专家在当中加入一些其他元素，提升它的抗热性；火箭升空的一个难题是它载运1吨重的物体需要2吨的燃料，所以火箭的载重是有限制的，科学家就需要研发一种高效能的燃料，提高它的载重比。技术工作者既需要重视细节，又要有跨领域的思维。如何区分技术型的管理者呢？有些管理者过去从事技术，现在承担大量管理工作，需分析他的工作重心在哪里，如果他的大部分工作已经在管理上，测评时和你谈的也多数是管理，包括关系协调、任务分配、资源获取，而不是问题解决、难点突破，流程革新，那他就已经偏向管理而不是技术。一旦疏离了技术，要回归技术就很难，培养普通的管理者比培养技术人员更容易，因为一般管理技能容易习得。但现在有些企业缺乏技术型的管理者，他们要求管理者一定要懂技术，这是两难问题。二、管理人才面试中，笔者发现不少有缺陷的管理者，也发现个别成熟的管理者，他们的个性各有不同，或者热情，或者沉稳，或者圆滑，但在具体的经营方面，都有几个共同的特点：一是有开创精神，敢于拍板，敢于为他人所不为；二是亲力亲为，现场考察，同员工一起加班，有困难及时解决；三是善于激发中层干部的积极性，能利用他们的长处，对于基层人员能关心爱护；四是对工作有热情，仍然保持理想主义，不得过且过。一般的管理者通常只能做到其一，做不到其二，或者都做不到。为什么会有这么大的差距？个人的特质、经历与努力固然都起作用，但其中最关键的还是特质与经历。努力能解决一些小问题，但在面对复杂困境或缺乏经验的情况时，真正发挥作用的是个人的深层特质和过往积淀。有些问题是要靠思想意识的判断，而不单单靠拼。有些事情想取得成功，可能只有一两次机会，错过就再也没有了。对管理者而言，时机窗口很重要，如国家或是企业正好有一个政策，赶上了就有机会成功。经验和经历也非常重要，据笔者观察，超过60%的总经理拥有多企业、多岗位的工作背景。多岗位工作有助于形成全局观，同时又可以精通某个环节，如要有业绩的重大突破，或者扭亏为盈，要有跨部门的工作经历，要对财务报表敏感。优秀的管理者基本都有升级打怪的经历，从A岗到B岗再到C岗，基本上都能做到出色。特质是必不可少的筛选工具，特别是对于35岁以上的人员来说，先天是爱学习的，就是爱学习；先天是保守的，就是保守，很难改变他的世界观、价值观。一开始被看好的管理者也许并不会成长为优秀的管理者，成熟的管理者很可能在发展阶段并没有受到上级的关注，而是做出出色业绩后才被关注，正如同任正非所说：“好的干部是打出来的，而不是培养出来的。”三、后备人才常见的后备人才标准有前瞻性、创新性、追求卓越等。后备人才需要像企业主一样，去理解他的角色或职责。经营的视角至少有两个维度：一是对现在经营的盘算；二是对未来趋势的展望。有了经营视角，就不只是执行，而是能意识到自己的价值，然后将这份价值放大，这是潜力人才的标准。如果只是将自己的工作做熟练、到位，其实只能算是熟练工，不算后备人才。在人才盘点中，有不少善于做好自己工作的候选人，但是他们缺少整体的、预测的眼光，所以当黑云来袭时，解决问题已不容易。后备人才在不同方向展现的角度不同，如技术人才展现的是对于技术的研究深度和预测能力；研发者经常讲到技术路线，这一路线背后的依据是什么？有没有分叉？有没有从市场的角度考虑技术投入？对这些有深入考量的才是真正的后备人才；营销人才展现的是不仅善于利用各种工具或渠道，还要能够预判出这些工具或渠道的变化趋势，如今天猫、京东的流量已经见顶了，下一个增长点是什么？有一位领导在评价人才能力时提到了自驱，不只驱动自己，还要驱动领导。在资源的分配上、战略的设置上，向上管理是后备人才的特点。实际上，上述要求对于大型企业的后备人才来说不算高，因为未来的管理者一定有很强的自我认知，一定有很强的方向感，同时又表现为驾驭感。在企业中，有这样清醒头脑的人甚为难得，需要直属部门和人力部门的呵护和培养，这才是后备选拔的真正意义。常见的潜力有追求卓越、学习能力、创新意识、战略思维，不太常见的潜力包括正直诚信、职业稳定性、执行力、客户导向、风险意识，还有一些同管理有关的能力。客户导向、风险意识、正直诚信、职业稳定性、执行力等能力同岗位密切相关，但不能成为潜力的判断依据。原因在于：一是这些能力不好测量，如正直诚信等操守类维度的指标是笔者从来不敢轻易否定的；二是这些能力和潜力关系不大，可能执行力强的人，职业发展也不错，但是同创新意识、战略思维等能力相比不够前卫和新潮，在数字化时代，只顾埋头干活不行。构建潜力指标需要寻找和岗位密切相关的能力，不要人云亦云。人才管理早已经进入了个性化时代，而不是大一统时代，如果任何岗位的潜力模型都一致，那么“985”高校的学生大概是最佳选择，他们大多学习能力强，有大局观又有内驱力。其实，同岗位相符的调性才是人才能否成功的关键，而且团队的配合也非常重要，也有不少草根人才逆袭的案例，推荐《金球》（《GoldenBall》）和《卡特教练》（《CoachCarter》）两部电影。企业需根据实际需要，构建自己的潜力模型，咨询公司的建议兼听则明。企业中有庞大的数据量和明确的应用场景，完全可以独立自主地提出自己的观点。四、财务人才财务人员需要具备什么样的特质，不少公司或机构都有研究。例如，安越、高顿等多家财务培训公司正从传统培训向财务人才管理和咨询转型。财务人员需具备风险管理能力和细致严谨的特点，这和财务本身面对的是封闭系统有关，无论是财务报表还是财务系统，都有严格的操作标准和指引，入账用什么科目、报销需要什么票据等，就像小时候做数学题一样，几乎都有标准答案。这和销售的环境完全相反，销售不注重过程，只要结果，因此，财务人员可以克制销售的冲动。对财务工作的基本要求是“不出错”，针对财务有一系列的法律，如上市公司的法律、税务法律等，有些企业出了问题，财务总监也要承担责任。但是不出错只是财务工作的一部分，或者说是一部分财务的职责，对于经理以上级别的财务人员，因涉及财务分析、投融资等工作，所需的能力特质会有所不同，甚至是相反的。比如，财务分析要有经营的敏感性、数字的敏感性，并不能只会列出上升下降的百分比，还要找出是什么原因导致的，哪些措施可以预防，哪些措施可以改善，这已经脱离了财务岗位传统的“参谋”角色。经理以上级别的财务人员和做财务报表、财务系统的人员要求不一样，有些企业在上市前会有两个财务总监：一个是负责内部管理的；一个是负责外部融资的。他们所需要的特质也不同。财务人员的成长是一个由内向外的生长过程，随着职级的提升，会有越来越多的对外活动，需要更加进取和主动，这可能是财务人员在上升过程中的关键门槛：一方面，在知识层面从专注财务向泛管理方向发展；另一方面，在特质层面从细心谨慎向大局开放发展。这样的要求很高，也是不少财务经理人发展停滞的原因之一。成功的经理人会经历两次以上的转型，他们的转型需要充分的自我认知，同时又有适当的环境包容。五、秘书型人才秘书型人才的特点是：有财务、战略、党务、办公室的工作经历，作风严谨、细致有序、文笔娴熟，较年轻。他们通常是从办公室、财务部门晋升上来，高层管理人员中有不少秘书型人才。秘书型人才（高管）和其他业务线高管相比，无论在经验还是能力方面都有明显的差距，不同于销售、制造、研发、市场等业务部门晋升上来的人才，通常需要较多年限才能当上经理，秘书型人才作为领导的副手，有较多的提拔空间，虽然被提拔为高管，但在实际特质上仍有较多的缺陷，主要表现在大局观、创新突破方面有较多不足。他们的特点是专注于流程和细节，而且容易局限在现有的制度之内，较难突破现有框架；在经营上普遍缺少有效的办法，较少开拓新的渠道和创建新的产品，称他们是稳健型人才可能更合适。轮岗对个人能力提升有明显帮助，无论是同部门个别岗位的轮岗，还是高管彼此之间不同岗位的切换，都有助于轮岗的人从整体的、企业的层面理解问题。正是因为秘书型人才经历的岗位不多，所以在能力上有局限。在团队构建上，秘书型人才由于自身特质的局限，较少能吸引和安排有经营特长的人在相应岗位上，即使有好的经营意见和点子，也缺乏及时接受和实施的魄力。笔者在分析一些中层经理和同他们年龄差不多的高管时，发现若干中层管理人员能力并不弱于高层管理人员，或者说高层管理人员所在的位置决定了对他们有更高的要求。有时拔苗助长对于年轻干部并不是好的选择，因为他会面对诸多质疑和挑战，从而有更多的自我怀疑而不是自我反思。因此在提拔人才时，需要分析他的现有问题，考虑他的局限性，从而做出妥善安排。有不少企业考虑让干部团队年轻化，但是也不能因此就忽略了经验的积累。纵观成熟的经理人，大多是老骥伏枥而不是年轻有为。应当避免对天才的渴求，重视人才成长的普遍规律。六、反社会人格障碍为了更好地排查反社会人格，我们以某影视剧中的角色为例说明。LS在华尔街工作数年，功成名就后选择回国，成为一名高中教师。LS不仅在华尔街一帆风顺，回国后的教职生涯也异常顺利。无论是问题学生、专业的心理咨询老师，还是学校的校长，无不对这位看似热心、积极的同事表示由衷的喜爱与信任。然而，几处细微却关键的线索，暴露了他完美面具下的裂痕：LS每日耐心喂食一只曾对他吠叫的流浪狗，数周后，这只狗却再也无法动弹；同事偶然从他的U盘中，发现了一份对每位老师和学生极其详尽的性格分析，这份资料暴露了其精于算计、将他人视为操作对象的操纵本性；学校的心理咨询师随后惊恐地发现，LS曾利用两人之间看似轻松的心理游戏，冷静地窥探和分析了她的人格弱点。这种人无疑具备典型的反社会人格特征。对照美国精神病学协会发布的《精神疾病诊断与统计手册》，如果一个人拥有如下7个特征里的3个，便足以在临床上诊断他为反社会人格：一是无法遵守社会规范；二是惯于欺骗和操纵他人；三是易冲动，无法事先计划；四是易怒，对他人具有冲击性；五是毫不顾忌自己或他人的安危；六是总是不负责任；七是在伤害、虐待他人或是偷他人东西之后不会悔恨。情感淡漠、麻木不仁是反社会人格的特征之一。反社会人格的人毫无同情心，也毫无兴趣跟配偶谈情说爱，如果他们愿意，那就是装出来的。反社会人格的另一个特征是高度自恋，有把自己当作神的倾向，认为凡事离开自己便不可能成功。这一特征也表现在较少愿意把时间花在他人身上，如陪伴伴侣、家人，或者同朋友聚会等，而之所以愿意参加社交聚会，一定是能够利己。这一特征又和上一特征相关联，即视他人为草芥，视自己为圣明。笔者曾在测评时遇到一位经理人选，他的能力很强，从另外一家公司跳槽过来后，很快掌控了局面，但他有一个特点，好争辩且乐于争辩，主要表现：一是在无领导小组讨论时，他和一组成员真的争辩了起来，而且非常激烈；二是在和我面谈时，可以感受到他明显的压迫感，语气咄咄逼人。他将易冲动、好操纵、自恋、冷漠等特点在测评时明显表现了出来。这类人如果具备较强自控力，实际上有很强的冲击力；如果没有一个高度自控和有柔劲的上级，是很难驾驭的。当时他的上级就评价：“如果不是我在，其他人恐怕很难压制他”。笔者面试过几千位经理人，面试中有谄媚的，有内向的，有侃侃而谈的，但是很少有这一类型的经理人，他身上仿佛有一种现实扭曲力场，能够把现实扭曲成他想要的。但凡性格上有弱点的人，很容易被他影响和操控，所以我又称之为精神的吞噬者，他不是在肉体上攻击你，而是在精神上攻击你，比前者更加恐怖。遗传、家庭、文化对一个人反社会人格的形成有着关键的影响。如果去做一个心理测试，这类强势的经理人或许是在比较恶劣的环境下成长，从小独立自控且成功突围。他本质上对这个社会抱有怀疑和对立态度，是零和思维，认为所有的合作和妥协都是为了击败对手，所以他不会真正信任别人，也不会付出真诚。所有这些特征归结起来，就是缺乏最重要的第七感——良心。反社会人格的形成是先天生物因素与后天环境因素复杂交织的结果。个体可能天生具备冲动、缺乏共情等生理特质；后天的成长环境，如家庭暴力、教养不当或情感忽视，则可能加剧并最终塑造这种人格。在家庭环境中，具有反社会人格倾向的儿童常常表现出难以与家人乃至同伴建立稳定、融洽的情感联结。最后，笔者想分析如何发现反社会人格者。反社会人格较难被测出，因为这一人群中高智商占多数，善于伪装。测评时，可采取以下策略：第一，不要直接告知测评目的，而要将其包装为“工作风格测试”或“职业动机测评”等中性形式；第二，将测评题目掺杂在正式题目中，即以正式题目为主，人格测评为辅。在测评维度上，可重点将前文提到的特征加以总结，从冷漠、易怒、自恋、惯于操纵、违反社会规则这几个维度入手。此外，笔试比面试更有利于识别反社会人格，因为面试无疑给了反社会人格表演的舞台，让他可以很好地粉饰自己，而笔试则能更客观地捕捉其思维与行为模式。反社会人格是阴暗人格的一部分，从变态心理学的角度，有抑郁、焦虑、人格障碍等心理障碍。反社会人格是人格障碍的一种，这样的人群应尽量在早期发现并予以预防。
1.经营活动产生的现金流量
经营活动现金流量与企业主营业务密切相关，年报“公司简介和主要财务指标”中就列示“经营活动产生的现金流量净额”金额，其重要性比肩营业收入和归母净利润。如表1-26所示。表1-26经营活动产生的现金流量（1）销售商品、提供劳务收到的现金主要为当期现销收入。基本逻辑关系：含税营业收入≈应收账款增加额+应收票据增加额+销售商品、提供劳务收到的现金-预收账款增加额（即现销和赊销两者之和）。当期销售商品、提供劳务收到的现金/含税营业收入占比通常是越高越好，当期卖的产品同期回款是最乐见的，不过具体也要看行业和营业周期，零售业比值就相对高（营业周期短），重型制造业相对低（营业周期长）。鄂武商A（000501）（湖北省综合零售商业企业）2017年3季度销售商品、提供劳务收到的现金157.78亿元，营业收入130.19亿元，换算成含税收入上述比值大于1；中联重科（000517）（主要从事工程机械、环境产业、农业机械等高新技术装备研发制造）2017年3季度销售商品、提供劳务收到的现金167.64亿元，营业收入178.6亿元，换算成含税收入上述比值小于1。（2）购买商品、接受劳务支付的现金主要为当期含税采购成本，基本逻辑关系为：（营业成本+存货增加额）×1.17≈应付账款增加额+应付票据增加额+购买商品、接受劳务支付的现金-预付账款增加额（假设此处增值税为17%）。对于上游供应商议价能力强的企业可以利用商业信用期暂不付款，当期购买商品、接受劳务支付的现金支出减少；议价能力弱的企业就享受不到这种时间差优势。另外特别提出的是需要关注“收到/支付的其他与经营活动有关的现金”项目，如果上述两个项目金额大、占比高就需要特别注意，应结合报表附注查阅是否存在向关联方提供资金的情况。金亚科技（300028）2015年年报中“收到/支付的其他与经营活动有关的现金-往来款”金额分别为3468万元、1337万元，年报披露后即收到关于关联方占款问题监管机构的问询函，可知其早在现金流量表已显露该问题。
项目主管三定卡
  
    
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