热门：快消品零售营销老板
一、关注持续业绩输出
干部是否需要退出现岗位唯一的评价标准为是否有在现岗位上持续输出业绩。关键词有两个：持续、输出业绩。实际上，可能会出现两种情况是不满足这种情况的。一是只是连续坚持在这个岗位上但始终未出业绩；二是曾经出过业绩但是没有持续输出。第一种情况下干部尽管可能有很多苦劳，但是没有出结果本质上对组织的贡献是不足的，毕竟检验干部能力的终究是业绩。面对这类干部，如若不适合现有的岗位，无法发挥个人特长，则需要考虑转岗，配置到合适位置；如若能力不够，则需要考虑配置陪练，帮助提升个人能力，提升后仍无法输出业绩，需要考虑个人与组织的匹配度。第二种情况下干部有可能在曾经的业绩上选择了“躺平”，或者曾经的获得业绩属于偶然事件。对于前者，证明干部是有能力实现业绩的，只是选择了懈怠，此时组织需要提出对干部更高的目标要求，并且明确配置达不成指标的负激励，以此刺激干部拒绝“躺平”，或者引入竞争机制，让员工自主激发胜负欲。对于后者，需要进一步复盘曾经业绩的成功根本原因，并且设计短期的高挑战目标，试验干部的最大“弹性”，根据测试结果对照第一类干部处理方式。
38.杜康品牌整合后销售额增长到20亿元的传奇背后到底是什么
“何以解忧，唯有杜康”。相传杜康是中国用粮食酿酒的创始人，后人根据对这位历史人物的挖掘创立了白酒品牌──杜康，主要以河南的杜康品牌和陕西的白水杜康品牌为主，其中影响较为深远的为河南的杜康品牌。但是当年河南的杜康品牌又分为汝阳杜康和伊川杜康，历经多年的品牌斗争，在洛阳市政府部门的整合下，于2010年汝阳杜康和伊川杜康结束了长达20年的“两伊大战”，后期改名为“洛阳杜康控股有限公司”。随着新鲜血液的注入、营销模式的改变、产品的全新梳理，杜康品牌渐渐焕发自己的第二春，成为豫酒中的龙头企业。其实在豫酒的品牌发展中，不乏有一些消费者和商家熟知的品牌，但近几年都已经没落。比如“东西南北中，好酒在张弓”的张弓品牌、以老子故里为宣传噱头的宋河品牌、走双品牌战略的仰韶品牌、曾经销量占据豫酒第一的宝丰品牌。这些品牌当年都辉煌过、成功过，但是近几年表现平平，几乎只能在河南市场各自为战，没有太大的发展。杜康品牌在整合之前和这些品牌完全不是一个级别，甚至在豫酒的“六朵金花”中也不是最闪耀的那一朵。那么，近五年杜康品牌销售业绩增长的背后到底隐藏着什么秘密？杜康人是如何做到的？对于从事白酒销售的我们又能从他们身上学到什么东西？笔者根据自己浅薄的认识和大家交流一下。重新规划产品线，精心设计主导系列产品战略重组后的杜康相当强势，大力整顿市场，联合工商、公安等多方力量打击假冒伪劣产品，目前全国各地市场基本见不到杜康的假酒和擦边球产品。除此之外，企业内部重新梳理产品线，将商标统一换成洛阳杜康控股，改善产品形象，同时淘汰诸多当年在“伊川杜康酒厂”和“汝阳杜康酒厂”开发的不稳定产品。最后，形成具有市场竞争力的产品体系：超高端产品：酒祖杜康·名仕封坛，专属定制产品，市场价格几万元至几十万元。图3-1酒祖杜康·名仕封坛高端产品：酒祖杜康，企业核心产品，市场价格138~588元。图3-2酒祖杜康次高端产品：国花杜康，企业主导产品，市场价格128~498元。图3-3国花杜康中端产品：中华杜康K系列产品，企业后续换代补充产品，市场价格88~268元。图3-4中华杜康K系列产品中低端产品：绵柔杜康、杜康老窖等，企业走量产品，市场价格20~100元。图3-5绵柔杜康、杜康老窖杜康品牌整合后，陆续推出的产品呈金字塔形产品结构，覆盖超高端、高端、中端、低端产品，满足不同人群的消费、投资、收藏、馈赠等需求。根据笔者的了解，企业在产品的包装设计方面花费了大量财力。重新布局商家，选择具备培养潜力的商家在商家市场布局上，杜康企业根据当前的实际网络情况，合理选择布局的市场，主要采取一个市场多个商家、分产品运作，但在核心市场必须有一家强势商家（即杜康某系列产品在本市场占据领先地位）。在招商策略上，招商产品不同，对经销商的要求也有不同。表3-1招商策略产品的定位经销商要求高端有人脉关系的经销商+终端网络资源+有一定的资金实力+经营思路中高端直供终端网络资源+人脉资源+很强的资金实力+经营思路中端终端网络资源+资金实力+经营思路中低端终端网络资源+分销流通网络+资金实力+经营思路在选商过程中，着重考察经销商的配合程度和资金实力，重点考察经销商经销杜康产品的目的。如果经销商代理和招商同价位产品，一般不做考虑，哪怕此商家各方面实力都很强。待确定与经销商的交易条件，也是为了对经销商进行考察和验资，根据不同的市场设置不同的交易条件，比如保证金、首批进货任务、年度经销任务等。其中，针对省外市场，杜康品牌凭借自己一定的品牌优势也招到部分商家，为企业贡献了一部分的营业额。但是根据笔者的了解，市场运作情况并不乐观，作为杜康控股未来销量的增长点，省外市场将是最直接、最有效的部分。打造样板市场、核心市场样板市场一般是企业集中优势资源打造的一个亮点市场，然后总结复制市场的整体运作思路，从而取得以一带多的市场效果。杜康主导产品为酒祖杜康系列，企业经过多方面考虑选取巩义市场（隶属郑州，县级市，全国百强县）作为样板市场进行打造。通过整合经销商资源、营销咨询公司资源、企业资源、团队资源等多方面有利资源进行市场运作，并且企业高层多次亲自深入一线指导。同时，在终端陈列、消费者促销、终端氛围营造、分销商管理等方面进行核心打造。为了快速控制核心名烟名酒店，形成战略联盟，提升本品在其高端酒销售中的比例，抢占名烟名酒店背后的团购和零售资源，特此和终端签署战略联盟协议。首先，对巩义市名烟名酒店进行排查，筛选出有团购背景且配合度高的名烟名酒店。其次，与目标客户逐一沟通，确定合作，并根据其意向分为A类、B类、C类联盟店。战略联盟店划分及政策支持如表3-2所示。表3-2战略联盟店划分及政策支持巩义市场经过一段时间的市场运作，销量得到飞速提升，并且企业安排全国其他市场经销商到其市场进行观摩学习，利用优势之处。除此之外，企业还在洛阳市场打造绵柔杜康样板市场，基于价位的原因，主要在农村市场、乡镇市场发力，并且众多市场取得了很好的效果。挖掘品牌文化，从酒的酿造过程赋予概念酒祖杜康系列产品作为杜康控股的核心主导产品，在品牌文化方面进行了大力度的挖掘和培养，主要以“玄武古泉、桑泥古窖、分区窖藏”为主导概念，进行大范围的宣传。不断代老窖龄窖池群，是沧桑岁月和璀璨历史沉淀的珍稀宝藏，为酒祖杜康的高品质提供了支撑；不同窖龄窖池的分区发酵，保证了酒祖杜康各支产品酒体的相对独立性，实现品质分级；分区储藏则造就了酒祖杜康不同窖区的产品风格。杜康控股斥巨资在酒厂（汝阳杜康村，隶属洛阳市）修建了杜康文化遗址，也为杜康文化的传播提供了一定的文化支持。同时为了让经销商和消费者更直接地了解杜康企业，特别制定了杜康文化之旅，从而增强杜康品牌在消费者和经销商心中的品牌认知。省内市场聚焦婚宴市场，省外市场聚焦重点市场婚宴市场一直是企业或者经销商必争的一块奶酪，在豫酒中与其他白酒品牌相比，在同一个价位区间，杜康无论是品牌影响力还是酒水品质，抑或是包装形象等，都占有绝对优势。因此，就算有全国性名酒在河南市场重点运作婚宴市场，杜康品牌依然可以获得一定的市场份额。杜康品牌在切入婚宴市场的过程中，一直追求创新性宣传形式和促销形式。企业采用了事件营销的手段，制造话题，反复将杜康品牌植入事件，力图拉近与消费者的距离。比如杜康以郑州青年刁璐潞向王梦莹求婚的爱情事件为基础，包下当地50块公交站牌宣传此事，并通过当地主流媒体大肆渲染，引起公众的关注。随后，杜康设置了“谁将赞助两人结婚”的悬念，并高调宣布赞助者为杜康，植入“千年杜康酒见证完美爱情”的品牌诉求，于线上、线下不断传播杜康酒与爱情、结婚的话题，更在“中国式爱情”的宣传广告中植入了杜康的产品信息，增强品牌与婚宴的联想度。图3-6杜康的事件营销事件营销使杜康取得了很好的效果，并且吸引了消费者的眼球，从而在婚宴市场引起轰动。除此之外，杜康品牌还在农村和乡镇市场大范围开展绵柔杜康、中华杜康、国花杜康的婚宴活动，从而取得产品群式的婚宴效果。封坛大典、群星演唱会大型活动提升品牌形象杜康控股率先开创中国第一家白酒地下私人酒窖，开创白酒不以瓶销而以坛卖的崭新商业模式。洛阳杜康控股有限公司先后几次在酒厂举办酒祖杜康·名仕封坛大典，虽然与杜康“518”全国经销商峰会相比，酒祖杜康·名仕封坛大典的参会人数较少，但绝大多数人不再是重点经销商，而是社会各界名流、大腕及商界精英等。杜康地下私人酒窖属于独特的玄武岩地貌结构，面积近20000平方米，可以同时盛放上万个100斤的陶坛，这也是中国白酒行业绝无仅有的独特地下酒窖。该酒窖一年四季恒温恒湿，利于酒祖杜康·名仕封坛原浆酒的储存、醇化、老熟、生香，使得原本品质超群的酒祖杜康·名仕封坛原浆酒升华为不逊色于世间任何名酒的稀世佳酿。杜康控股以封坛酒的独特商业模式，在白酒行业高端酒整体受挫的不利环境下，引领中国高端白酒迈向个性化消费时代。吸引了众多企业向其学习，从而在行业逆境中寻求销量增长。群星演唱会也是杜康近几年常用的品牌宣传方式，在河南各个地级市开展此活动，在其过程中宣传杜康品牌和产品。此方式虽然取得一定的效果，但是也花费了大量的人力、物力和财力。图3-7封坛大典、群星演唱会提升品牌形象重点打造营销大团队人才是市场竞争中最核心的资源。杜康企业始终坚持打造营销铁军，一般市场一线服务人员普遍以年轻人为主，年龄在30岁左右。无论在领悟企业的发展战略或者营销模式，还是在一线服务经销商和终端打交道，这类人都有先天性优势，同时学习能力较强，乐于接受新鲜事物，更能整合一切可以整合的资源为市场服务。最关键的是，杜康的团队除了由传统白酒企业、快消品行业及营销咨询行业等多种行业精英组成外，更注重对新生代力量的培养，专门成立商学院对新入职的员工进行培训。图3-8杜康团队培训杜康的复兴和营销大团队密不可分，既符合白酒行业的基本规律，又能充分借鉴、吸收行业外的经验，大胆创新、开拓进取。杜康销量的飞速增长除了笔者总结的还有众多原因，比如杜康控股总经理吴书青为首的领导班子敏锐的市场洞察力、杜康自身的品牌价值优势、多家营销咨询公司的落地性服务、高薪吸纳外来精英、大胆的营销模式创新、电商渠道的介入等。飞速发展的背后也存在发展困惑，比如开发产品过多、定位不清晰、影响主导产品销售；品牌推广形式费用过高，落地性服务难以跟进；和部分经销商矛盾重重，很多经销商都和杜康短期合作后解约；省外市场如何打造亮点，单凭河南省销量远远不能满足企业发展需求等。但是，杜康品牌近几年的发展很快，笔者在这里由衷的对杜康品牌作为民族品牌取得的骄人的成绩表示尊敬，也希望杜康品牌在未来发展中克服重重困难，早日挤进百亿白酒企业的行列。
第一节 新产品成功快速铺市攻略
新产品的运作是个系统工程，但在这个系统工程里面存在着诸多的关键环节，如果能够准确把握这些环节并聚焦某一个环节就能引爆整个新品运作的系统能量，保证新产品成功的快速进入市场。一、价格攻略新产品的价格设定是新产品运作成功的根本，必须根据具体的市场资源环境、竞争环境、市场基础对新产品的通路价格设定采取不同的价格攻略。具体的可以采取以下两种方式：1、高价高促这种攻略适合于竞争环境相对较弱，市场资源环境和市场基础、地位具有明显优势的企业，也可以说是企业的主体成熟的市场。因为具备上述的条件的市场，通过“高价”既能树立企业与企业产品的形象又能给新产品的通路价格预留足够的空间，延长了新产品的生命周期。同时，高价增加了通路成员的利润对通路成员产生极强的拉动力、诱惑力。但值得提醒的是这种攻略必须把握一定度，否则会给你的对手铺路；高促是通过高价实现营销资源的整合，从而把这种资源以促销的形式“砸”出去，迅速的产生市场的影响力和渗透力。因为价格的基本原理告诉我们：任何产品不是越便宜越好卖而是让人觉得占了便宜才好卖。2、托底定价当企业在具体市场不占据市场资源与市场地位优势的时候，也可以说这些市场是企业的薄弱市场。因为企业的新产品在此类市场里不具备较强的竞争力且阻力较大，如果采取高价高促的攻略会使新产品推广的整个过程遇到层层的阻力，甚至被二批或零售拒之门外而导致新产品夭折。这种条件下，通过对具体市场的竞品价格分析，减少所推新品的环节性、设定性加价以合理或较低的通路利润策略将产品推向市场，提升通路成员对新产品价格的认可度、接受度，进而该产品迅速进入市场。因为二批或终端零售商只对两类产品感兴趣：一是能够带来高利润的产品；二是周转速度比较快即消费者容易接受的产品。二、渠道攻略营销之争就是资源之争，说的更直接一些就是渠道和消费资源之争，而渠道资源是新产品进入市场的首要拼抢和占有的资源。可以说，渠道选择是新产品能否成功的关键环节，合适的、正确的渠道是新产品的成长、成功保证，企业在对新产品推广时必须结合具体市场的渠道特征、竞品对渠道资源的把控和占有情况、自身对渠道资源的占有现状，采取相应的渠道定位和开发策略，具体有以下两种攻略：1、广种薄收在通路深耕和深度分销的欢呼之下，渠道资源已经被瓜分、破坏到了极点，新进入市场的企业或企业的新产品很难轻易找到渠道空间或切入点，很多企业要么是强忍刮骨之痛掷重金强行进入自己并不占优势或者并不划算的渠道网点，结果是进入渠道之日就是企业或企业产品退出市场之时。如果企业能够认真的分析，没有相对的渠道空间和优势，也找不出渠道集中的突破口，采用“广种薄收”的渠道选择、开发和推广方式，以新产品外在或内在的品质对消费者有足够的拉动力为前提，对新产品在激烈的竞争环境中采取“广种”策略，既能避开强势竞争对手的打压又能让新产品植入适合生存的市场土壤，省去在二批或终端的死缠烂打时间，广泛的寻找机会和空间使新产品迅速在“面”上铺开并占据优势，就会出现“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的局面。2、渠道接力赛在新品推广时，大部分企业只考虑自身的固有资源，即市场基础、市场地位、产品力、团队力，忽略了对外界资源的分析和利用。如企业绩希望于通过自身的实力和能力完成对所有目标渠道网点的覆盖，就采取四面出击的战术，结果不是出现资源不济就是树敌太多而退却。实际上，企业完全可以采取“渠道接力赛”的攻略：即在一定的区域内选定一家具有网络覆盖能力的分销商或大二批，通过协议的形式约定双方的权利与义务，企业在财力、智力对他们支持的同时借助他们的运力、网络控制能力来完成新产品的推广。这样既可以弥补经销商势单力薄的缺陷又可以迅速完成推广，何乐而不为呢？三、营销团队攻略1、重奖之勇现实中，企业为了应对残酷的市场竞争形势，把所有的能够投入的资源几乎全部用于市场上，而关注企业内部员工尤其是营销团队的少之又少。甚至把大把大把的钱烧在市场上也没有拿出一部分用于团队激励。在物质社会主导的时代，我们不能在认为经销商是唯利是图的同时忽略了我们的营销团队的物质性利益驱动。对于目前并不是十分富裕的营销人员来说，企业推广新产品时拿出一部分费用用于对营销队伍实行专项奖励，让新品推广时做到利益的共同体的一致性，我们的一线战将们才能去舍身“炸碉堡”，才能营销团能释放出最大的潜力与能量，企业也肯定会收到意想不到的结果。2、榜样之队   榜样的力量是无穷的，无论做什么工作首先做出样板然后推动整体工作，这样不仅能够摸索出成功的模式而且还能够避免杀伤整个团队的作战士气。推广新产品的过程本身就是个摸索的过程，而这个过程如果过长或太坎坷很多人就会因为信心不足而过早的散步失败的信息，这种局面绝对会导致新产品推广半途而废。在企业新产品推广时，从营销团队中精选出“尖刀兵”并成立新产品推广“尖刀队”，然后进行单独的专项训练，让他们在推广新产品时走在市场的最前面，不仅鼓舞着整个营销团队还能爆发出榜样的力量。这样不仅是以退为进的策略更是“磨刀不误砍柴”的基本原理。
3.2需求分类：寻找高质量、有价值的需求
“分类”是一种常见的、非常好用的管理方式。通过分类，可以将不同属性的事物区分开来，将复杂的事情简化，从而更好地管理。为了更好地管理需求，首先可以对需求进行分类，然后根据需求的不同类别，采用不同的方式进行管理，主要的分类方式如下。●需求来源：内部需求、外部需求。60从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd602023/2/815:17:333需求管理●用户感知：功能需求、非功能需求。●需求层次：原始需求、初始需求、客户问题、系统特性、系统需求。●需求价值：按Kano模型分为基本的需求（Basic）、最好满足的需求（Satisfied）、有吸引力的需求（Attractive）和负向的需求（Negative）。●紧急程度：紧急需求、不紧急需求。●实现难度：容易实现的需求、普通实现难度的需求、有挑战的需求。●交付时间：长期需求、中期需求、短期需求。●需求范围：单模块需求、单产品需求、跨产品需求。●客户类型：大客户需求、战略客户需求、价值客户需求等。●是否收费：可以收费、不能收费。●行业维度：公安、教育、能源、医疗等。●客户利益：核心利益、有形性能、附加性能。●服务对象：客户（采购者）的需求、用户（使用者）的需求。●$APPEALS：对$APPEALS某一方面提出的改善需求，例如，改善产品包装，减少运输过程中的损坏。接下来对几个非常重要的需求分类方式进行简单介绍，包括需求来源分类、用户感知分类、需求层次分类和需求价值分类，具体如下。3.2.1需求来源分类从需求来源的角度，可将需求分为内部需求和外部需求。●内部需求：通常指的是企业内部人员通过自己的分析和设计提出的需求。例如，可制造性、可维护性、降低成本等需求。●外部需求：通常指的是客户提出的需求。例如，客户希望在产品上增加一些功能，用以解决其在某方面遇到的问题。对于内部和外部需求，人们容易陷入一些认知误区，在这里有必要澄清一下。首先，客户表达的并不一定是需求。以冰山模型为参考，客户表达的可能是解决方案初步构想，而并非真正的需求。企业需要针对客户提出的解决方案构想，分析背后的根本原因，从而设计出更有效的解决方案，如图3-2所示。例如，因为没有便捷的通信手段，只能使用传令兵传递信息，而当现有条件下交通工具只有马匹时，那么客户可能会说“需要一匹更快的马”。而实际上，更好的解决问题的办法可能是狼烟、信鸽、旗语等，甚至是发明电客户表达(想要一匹更快的马)实际痛点(交通速度太慢,信息无法传递)根本原因通信不便无法沟通图3-2冰山模型示意图61从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd612023/2/815:17:33从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践报、电话等现代通信技术，而不是去给客户养马。作为产品的设计者，需要分析客户需求背后的根本原因，从而设计出更好的解决方案，最有效地解决客户的问题，而不是客户说什么就做什么。其次，内部需求也同样重要。需要强调的是，在进行内部需求分析和处理时也需要与客户进行交流和确认，确定是否能够真正解决客户的问题。产品的设计者掌握着先进的技术，对产品的理解要远超客户，因此，可以设计出很多高效、先进的特性，解决客户的问题。但是，从业务需求的角度来说，在业务问题上客户始终是最有发言权的，因此，不管产品设计者如何高明，都需要尽量就自己的设计方案与客户沟通，以确认设计方案是否能够真正解决设想的问题，满足客户的需求。3.2.2用户感知分类根据用户是否可以直接感受到需求，可将需求分为功能需求和非功能需求。●功能需求：指的是用户能够感受到的需求，通过满足该需求直接解决客户的问题。●非功能需求：指的是用户感受不到的需求，例如，架构升级、可维护性、可制造性等。需要说明的问题如下。首先，功能需求和非功能需求同样重要。以火车来类比，如果非功能需求如同火车轨道，那么功能需求就如同轨道上的火车，二者相辅相成。没有轨道，火车跑不远，走不动；只修轨道，没有火车在上面运行，也不能发挥轨道的价值，对客户没有任何意义。因此，只强调一方面都是不可取的。其次，针对功能需求的设计，要能够完整地解决客户的问题，而不只是提供一个功能。例如，当建设一个电商网站的时候，网站需要提供包括查询商品、将商品加入购物车、下订单、付款、发货等在内的一系列功能。因此，建设电商网站的时候，不能只将付款和发货功能做得非常完美，而将查询商品、加入购物车、下订单等功能做得很粗糙，这会导致客户找不到想要的商品，从而无法完整地完成交易，也就无法产生价值。最后，很多情况下非功能需求也会影响客户的感受。例如，如果产品经常出现故障、性能无法满足客户的要求，客户也会很烦，直接影响客户体验；如果支持故障自动恢复，客户就会发现只要再尝试一次系统就会正常运行，对客户体验的影响就没那么严重了。非功能需求通常可以通过DFX方法进行设计，包括可安装、可维护、可测试、可制造、可服务等，参见本书5.2.6章节。3.2.3需求层次分类从需求的实现层次来看，需求可以分为原始需求、初始需求、客户问题、系统特性、系统需求等，如图3-3所示。62从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd622023/2/815:17:333需求管理↓系统需求(SR)图3-3需求分层示意图客户原始需求经过逐步分析和确认后，最终得到系统需求。研发人员最终根据系统需求的描述，实现需求，完成产品开发。具体如表3-2所示。3.2.4需求价值分类从价值角度看，通常可以参照Kano模型对需求进行分类，具体的维度如图3-4所示。按照Kano模型，可将需求分成四类，即基本的需求（Basic）、最好满足的需求（Satisfied）、有吸引力的需求（Attractive）和负向的需求（Negative）。基本的需求（Basic）是最基本、最基础的需求。这些需求是产品必须满足的，如果某个新产品不能满足这些需求，则客户基本不会购买这个产品，那么企业也不可能63从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd632023/2/815:17:33从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践进入这个行业。例如，在当前技术条件下，通话是用户使用手机产品时的基本需求，任何手机产品都必须提供通话功能，手机如果不能拨打电话，就不是手机，最多只是个MP3或者游戏机。最好满足的需求（Satisfied）是在基本需求以外的一种差异化需求。如果产品满足了客户的这类需求，则产品的附加值就会上升，客户的满意度会提高，客户也更愿意为产品支付更高的价格。最好满足的需求（Satisfied）实现的前提是基本需求得到了满足。如果基本需求都不能很好地满足，而过度追求差异化，客户只会认为企业“不务正业、投机取巧”，并不会买账。在定义新产品、规划特性的时候，需要重点考虑投入多少资源开发此类需求。例如，智能手机中提供的各种应用，包括日历、天气、闹钟、记事本、音乐播放等，都属于“最好满足的需求”这个类别，手机提供的应用越多，客户的满意度越高，同时意味着客户愿意出更高的价格购买这样的手机。有吸引力的需求（Attractive）是能够让客户尖叫的需求，实现这一需求需要提供独一无二的功能。所谓独一无二，指的是和竞争对手相比，只有这款产品才具备此功能，所有的竞争对手都不具备此功能。例如，苹果iPhone刚出来的时候，支持应用市场、多点触控等功能，相对于传统功能手机，这些功能就是独一无二的，没有任何一款其他型号的手机能够提供类似的功能，从而极大地提升客户体验。负向的需求（Negative）指的是给客户带来不好体验的需求，这类需求实现得越多，客户体验越差。当然，这类需求也有其存在的价值，常用于解决产品授权、功能控制、成本转嫁等问题。例如，互联网应用（App）的广告虽然给客户带来的体验很差，但如果没有广告，很多互联网应用（App）将没有获利的手段，因此它的存在是有必要的。这类需求在可接受的范围内实现得越少越好，超过一定的范围，将没有客户愿意购买该产品。试问：谁愿意在看一个2小时的电影前，先看1小时广告？
自序
孩子，我相信你之所以用这样一个题目作为本书的序言，是因为在长达二十多年的时间里，这是我与孩子每一次的沟通、互动过程中使用频率最高的一个句式。无论是孩子面对一些选择的时候，还是孩子面对一些困难需要加倍努力予以克服的时候；无论是孩子遭受一些挫折或者委屈需要帮助其调节、梳理情绪的时候，还是在孩子取得一些成绩或者某一方面的突破需要进一步鼓励的时候，基本都会以“我相信你……”这一句式开启或者结束每一次的交流和谈话。这也是在年龄差距高达12岁的两个孩子的成长教育过程中，作者唯一不变和共同的经验做法。至少截至撰写本书这个时间点上的实际情形看，还是有着让人欣慰的成果。1996年出生的女儿，即便历经不同地域和办学条件的四所小学、两所初中、两所高中的辗转求学，最终还是以雅思8.5分，其他学科平均接近95分的优异成绩，成功地拿到了加拿大排名前十的5所大学的6份不同专业的、带有不同金额奖学金的入学OFFER……在作者开始撰写此书的时候，她刚刚结束在苹果公司旧金山总部8个月的带薪实习回到滑铁卢大学继续学业……而2008年出生的儿子，似乎走了一条与他姐姐完全不同的成长之路——除了学业功课之外，尚在小学四年级的他，已经先后完成并通过了英皇乐理五级、中国音协钢琴业余十级、武汉音乐学院爵士鼓业余八级等认证考试，并且已经获得了武术套路省级运动员的称号……而这些成绩的背后，真正的原因恐怕只有一个——在幼儿园中班就萌生“做一名优秀的艺员”的念头，迄今为止从未有过丝毫的变化或者动摇……之所以略有“炫耀”嫌疑地记述这些成绩，真正想表达的意思是，即便是同胞所生的姐弟俩，即便家长有着同样的期待——让他们更优秀，也会因为天生的个性特点不同，因为成长的时代背景和社会环境不同，走上一条完全不同的成长道路。而我念兹在兹地提到“我相信你……”这样一个沟通句式，其核心本质在于，自始至终都在向孩子传递一个确定无疑的信息——“孩子，你是一个独立的个体，爸爸、妈妈毫无条件地尊重你，并给予你最大限度的信赖和支持！”假如我们愿意承认并相信这一句式蕴含着上述信息，进一步剖析、体悟“我相信你……”这一句式背后的“难言、未言”之意，正好吻合基于人类普遍心理活动机制所衍生出来的一个重要观念：引导并帮助孩子建立“自我承诺”，将能够有效地激活其内心深处的“崇高感”，从而生发出其兑现“自我承诺”的责任感和使命感，最终促进其行为实践。所以，切实并且长期坚持践行这一理念，至少从实际效果看，得到了以下几个方面的正向反馈，包括：（1）能够与孩子建立宽松、坦诚的交流场景，进而逐步形成开放、自由，没有禁忌的家庭沟通氛围。（2）能够逐步树立并强化孩子的自信心，从而逐步养成一些直面困难和挑战的品性。（3）能够帮助孩子逐步学会自主选择，并对自己的选择承担相对应的责任和可能的后果。（4）能够有效地触发孩子的内在驱动，并逐步养成一些良好的行为习惯。正所谓“与其纠缠与孩子当下的某一状态，不如从培养孩子更多的良好习惯着手”——很多相关领域的专家也一再发出这样的倡导。需要进一步强调的是，真正有效的亲子教育应该是能够充分“激活孩子的内在驱动”。而要切实落实这一宗旨并达成这一目的，有两个非常重要的基础条件是不可或缺的：一是方向。即作为家长，是否已经清楚确立了基于孩子更长远未来的培养方向？二是原则。即作为家长，是否围绕孩子未来成长与发展的方向，建立了一些基本的原则——也就是“底线”——孩子成长过程中的所有行为都不能僭越的明确规定——在本书后续的相关章节会有详细的探讨和论述。与此同时，作为家长，还需要意识到并清楚认知的是，虽然“我相信你……这是一个看起来非常简单的沟通句式，但是，要真正落实在每一次具体场景的沟通和交流中，并最大限度地发挥它的作用和价值，以下两个前提的保证和支持更是不可忽视的必要条件。包括：（1）在认知上，作为家长，你是否在心底深处认同以下观念？——“孩子是一个独立个体，并且拥有被尊重的权利”；——“孩子具备对其所需要面对的各种事情做出选择和判断的潜在能力”；——“孩子有足够的自我纠错和自我改善的潜在能力”；——“孩子具备天然的是非判断的潜在能力”；——……（2）在实践中，作为家长，你是否愿意并且切实做到“率先垂范、以身作则”？正是基于上述的实践体认，我愿意并且相信，通过再现与孩子互动成长过程中的真实场景，聚焦那些关键时刻，复盘并详细剖析沟通、交流环节的具体行为及其背后的核心理念，至少可以为同样身为家长的你，提供一种观察和思考的视角，作为调整和改善你与孩子互动成长实践时的借鉴和参考。唯如此，本书方可彰显其本有的价值。因为我始终相信你对孩子那份浓浓的爱和殷殷的期待都会变成现实——你的孩子远比你想象得更加优秀！
1.玩转流程设计
公司搭建流程体系，开展流程设计工作时，经常会碰到一些基层员工抱怨，如“日常业务都是按照惯例走的，大家心知肚明，为什么还要整什么流程文件？”“设计出流程文件就能解决我业务面临的问题吗？”“设计这些流程文件太耗时间了，我们平时工作很忙，没时间搞”“这些流程符号跟火星语一样，根本看不懂”……对初次接触流程，要求他设计一份流程文件的员工来说，这的确是一项比较具有挑战性的工作，部分员工存在偏见和抱怨也是在所难免。在笔者看来，员工不会设计流程，其问题并不在员工，而在于我们流程管理人员没有向他们解释清楚设计流程的目的和意义是什么，以及怎么设计流程才算一份好的流程文件。员工不明白背后的意义和目的，自然也就缺乏配合设计与执行的动力与热情，也难以实现力出一孔、利出一孔的目的。那我们设计流程能为公司创造什么价值呢？（1）承接战略落地，将战略规划按照目标树层层分解为具体可执行的流程任务或活动，使基层员工有法可依，执行有保障。（2）固化经验，将优秀的管理成果和个人经验固化，内化为一种普适性的做事方式和逻辑，全面提升经营业绩。（3）业务流程显性化，为流程优化提供基础，将复杂的业务用直观流程的形式抽象出来，便于在后续开展流程优化时了解业务现状，迅速找出问题，节省调研了解AS-IS的时间。（4）整体审视业务全貌，尽管流程设计不一定马上可以解决当下业务出现的问题，但从整体上拉通了跨部门业务的运作逻辑，解决了部分工作中的推诿扯皮现象。原来流程设计可以这么有意义。既然如此，那么我们在与业务部门一起开展业务流程设计时，应该如何开展才能确保设计的流程是我们所需要且符合优秀的标准呢？下面我们将隆重向大家介绍流程设计四步法，依照此“秘籍”修炼，即可玩转流程设计，给那些被流程设计困扰的小伙伴们带来福音。第一步，思考目标流程的价值及边界。古语有个成语叫“画龙点睛”，那么明确流程的价值就是我们将要设计流程的眼睛，是最值得我们思考的一个价值点。我们在描述流程目的时一定要想清楚为什么要设计此流程，通过此流程的设计我们想实现怎样的绩效结果，这个是流程设计最核心，最应该想明白的事情。如果这点没有想清楚，那么这个流程就可以暂时放一边了，因为你不知道它的价值所在，即使设计了也是浪费时间。想清楚流程的价值后接下来我们需要确定本流程设计的前后边界。从高阶流程来看，流程是端到端的，但在低阶流程中流程之间都是事先切分好的段到段，它与自己的上下游及其他业务流程之间有自己的边界和业务逻辑关系，需要我们事先识别出来，并明确流程的输入及输出物。需要提醒各位的是，流程的名称也直接反映了流程的边界，因此流程名称不可随意命名，过大或过小都会误导使用者。笔者比较认可流程专家金国华老师的“范围+类别/属性+业务+动词”的形式命名流程名称，让使用或查找该流程的人从名称上就能够选择正确，知道这个流程要讲的内容是什么，如“国内生产设备采购申请流程”。第二步，识别并整合各业务活动，绘制流程图。在明确了流程价值及边界基础上，我们就需要各领域的业务专家主导设计流程图了。在实际工作中会发现很多部门会将此部分工作交给新来的或比较闲的员工，主要考虑也是他们的时间灵活，而业务专家都在具体项目或忙于救火，但是真正的好流程是需要业务专家和流程专家共同来完成的。业务专家具有丰富的业务实践经验，而流程专家具有系统全面的流程思维及工具方法，通过流程专家的引导，将业务专家脑海中缺乏系统的业务活动、决策点、控制风险点等按照流程逻辑抽象化出来，并最终形成每个员工都能够看得懂、标准统一的流程图，并遵照执行。从业务专家经验中萃取出来的业务活动、决策点及控制点还比较粗糙，需要进行一定的加工处理——整合与分拆。每个节点的颗粒度设置可以参照如下原则：第1两个连续活动为同一角色开展实施的，尽量合并为一个；但对于两个连续活动之间需要其他角色提供支持才能完成的，在中间补充其他角色的支持活动；第二，对于在不同系统间操作的活动，尽量分拆为多个活动节点，避免引起歧义；第三，对于生成关键表单的角色活动，尽量单独作为一个活动节点描述。另外，在一个相对独立业务单元内，所有相关流程文件中的同一角色/岗位应该尽量保持叫法统一，防止出现一个角色/岗位因不同的人编制而出现名称不一致的现象。这个工作可以放在设计整体的业务时统一汇总整理和规范，形成某一领域内的角色库标准一致。第三步，补充完善流程说明及流程绩效指标等其他信息。通过流程图可以直观、简洁地了解整个业务的运行逻辑，但缺乏详细的内容描述，仍不能具体指导业务的开展，因此流程说明作为对流程图的补充就显得尤为重要。在描述流程说明时，我们需按照5W2H的原则尽量将此活动可能涉及的事项描述清楚，如，对于“填写并提交流程需求”活动可以这样描述“每月5日前，由各部门流程管理员按照《流程优化流程》中《流程优化需求表》的格式填写月度流程优化需求申请，同时需检查表中流程提报人、流程问题描述、原因分析及优化建议等信息的完整性和清晰度，并通过BPM系统进行直接主管审核，然后系统自动传递至流程管理部门专员处进行存档备案。”流程文件设计的再好，如果没有一定的流程绩效指标进行监控和衡量，实施效果也会大打折扣。我们在设计流程绩效指标时可以是对整支流程的绩效指标设定，也可以是对关键控制点的绩效设定，需根据具体流程而定。流程绩效指标的设定一般从质量、成本、效率、服务及规范性五个维度进行综合考量，即QCDSR指标，但设置数量不易太多，建议每支流程最多设置1~3个指标即可，避免“眉毛胡子一把抓”而迷失了重点。第四步，内、外流程整体评审。流程文件设计完成后需组织内、外部相关角色人员进行评审，涉及的评审人员主要由流程Owner（流程责任人）、业务专家、流程专家、体系专家、流程相关角色、流程上下游客户代表等组成。只有确保人员的全面性，才能实现文件的充分性和可落地。流程评审过程中可参照角色扮演的形式，从流程开始信息输入到过程流转，再到最终输出物结束，确保业务流、信息流及相关输入输出物完整顺畅无断点。流程评审过程中，各相关角色主要从流程顺畅性、体系规范性、业务完整性、价值实现性、边界合理性等角度综合评定，最终经各角色达成一致后形成《××流程评审会议记录》，并让参会评审人员“签字画押”，一个完整的流程设计过程就算告一段落。任何一个流程文件的设计过程都可以按照以上四步开展，但流程设计发布完成后仍需要组织相关角色人员及客户进行培训和宣贯。流程设计只是流程管理工作的起点，后续还需要开展持续的流程监控及检查和流程优化来不断完善，最终达到一种尽善尽美的状态。将流程设计进行“套路”化，可以作为后来者开展流程梳理工作时的参考和模板，不至于失去章法，能较大程度地节省寻找与思考的时间。
第七章 经验研究树范式
有关事实的基本假设是管理学等社会科学领域确信不疑的范式。他们通常存在于学者、作家、教师和实践者的潜意识中。这些假设也在很大程度上决定了他们对于客观事实的认知……然而，尽管基本假设非常重要，但是人们却鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设予以明确解释。——德鲁克　　讨论管理学的方法论问题，其意义不仅是对研究者而言，对于管理者同样很重要。方法论可以帮助管理者辨别流行理论的炮制方法和实际价值。还有更重要的一点，管理者懂得了管理知识的形成过程，将会更加乐意将自己的经验对管理学研究开放。因为，经验的开放对于双方都至关重要。正如卡尔·波普尔所说，一切经验都应该向研究开放。　　科学发展史同时也是方法论发展的历史，没有伽利略的方法论革命就没有现代科学的发展。任何一门学科的发展必然与该学科研究方法的发展紧密联系。社会学家宣称社会学研究方法是社会学的三大支柱之一176。经济学也一直十分重视方法论，从某种意义上来说，现代经济学代表了一种研究经济行为和现象的分析方法或框架。作为分析框架它由三个主要部分组成：视角（Perspective）、参照系（Reference）或基准点（Benchmark），以及分析工具（Analyticaltools）。研究现代经济学，必须从这三个方面入手，理解现代经济学，也要懂得这三个部分177。　　方法论也是理解管理学的一把钥匙。以德鲁克等人为代表的经验学派倡导并采用了经验主义的研究方法。20世纪60—70年代，由于艾尔弗雷德·斯隆、欧内斯特·戴尔（ErnestDale）和威廉·纽曼（WilliamNewman）等人的加入，经验学派经历了一个鼎盛时期。20世纪70年代以后，经验学派由德鲁克独领风骚。由于德鲁克的著作和文章数量之巨大，所涉及的问题与学科之广泛，尽管进行了尝试性的梳理和分类，但难以将德鲁克的所有贡献囊括其中。正因为如此，对其方法论的理解显得尤为重要，只有找到了这把钥匙，才能超越树木纵览森林。
第七节 鲜誉2015大事记
我们要实现一个蓝色梦想，我们正在创建这样一个企业——致力于中国水产产业互联网构建；为用户提供安全、便捷、高性价比、舒适轻松的水产美食精致解决方案；创建一家对中国水产业能够产生影响、可以永续经营、并成为行业典范的高效组织。3月13日：12:18，鲜誉极参/原本智造揭牌仪式启动（如图6-38所示）。共同见证鲜誉极参/原本智造盛大开业，见证扬帆远行！图6-38鲜誉极参/原本智造揭牌仪式3月14日：鲜誉极参产品主题“滋养青春”开始启动。3月14日：鲜誉极参大咖秀：向怪咖致敬！3月15日：国际消费者权益日，鲜誉极参郑重宣言“究原溯本，源头抓起，本质务实”，如图6-39所示。图6-39鲜誉极参郑重宣言3月17日：鲜誉极参重新定义海参，向行业喊话“原产之鲜，众口之誉”。3月20日：鲜誉极参传播主题启动：你若清净，我自欢喜；你若极致，我便倾心。3月24日：一场主题为“水产营销新玩法”的水产企业家成都私密峰会盛宴蜀街48号圆满举行。3月25日：鲜誉极参“经销商分享会”蜀街48号不见不散，如图6-40所示。图6-40鲜誉极参“经销商分享会”4月3日：鲜誉海鲜零距离品鉴会巡回中国启动。顶级专家、顶级海鲜、顶级社群、顶级会馆、极致海鲜、鲜誉中国，犒劳您的味蕾，零距离与您互动。4月12日：昆明世博园中国馆一场高规格海鲜秀“鲜誉零距离主题品鉴会”启航（如图6-41所示）。当山药约会海珍，极致味蕾感受。图6-41“鲜誉零距离主题品鉴会”4月23日：鲜誉最美海鲜“离钓鱼岛最近的西洋岛虾皮”启动众筹，如图6-42所示。图6-42“离钓鱼岛最近的西洋岛虾皮”启动众筹4月23日：鲜誉极参出现假冒伪劣盗版产品，如图6-43所示。图6-43鲜誉极参出现假冒伪劣盗版产品4月24日：鲜誉极参空降“酒业千商大会，江苏大会”南京现场，如图6-44所示。图6-44鲜誉极参空降“酒业千商大会，江苏大会”南京现场4月25日：鲜誉极参：“趋势机遇，创新发展”移动互联网下的酒业经销商转型高峰论坛于郑州国际会展中心举办，如图6-45所示。图6-45酒业经销商转型高峰论坛5月7日：鲜誉极参线下互动微商沙龙，如图6-46所示。图6-46鲜誉极参线下互动微商沙龙5月19日：鲜誉极参家族新成员：十二钗定妆销售，如图6-47所示。图6-47十二钗定妆销售6月1日：鲜誉极参家族新成员：鲜誉易发，只为老儿童，如图6-48所示。图6-48鲜誉易发，只为老儿童6月27日：鲜誉极参落子福建，如图6-49所示。图6-49鲜誉极参落子福建7月13日：鲜誉最美海鲜“千岛湖增殖放流公益众筹”启动，如图6-50所示。图6-50“千岛湖增殖放流公益众筹”启动7月17日：鲜誉酒香海鲈鱼礼盒装首发。7月24日：鲜誉酒香海鲈鱼餐饮装出炉。7月29日：鲜誉酒香海鲈鱼亮相丽江，如图6-51所示。图6-51鲜誉酒香海鲈鱼亮相丽江8月1日：鲜誉最美海鲜“千岛湖增殖放流公益众筹”上线，如图6-52所示。图6-52“千岛湖增殖放流公益众筹”上线8月3日：鲜誉极参家族新成员尊享、团圆装“鲜誉帮你把爱带回家”上市，如图6-53所示。图6-53鲜誉极参家族新成员尊享、团圆装上市8月17日：鲜誉天下，我们要实现一个蓝色梦想。8月24日：鲜誉“我的蓝色梦想，致中国水产同道”，如图6-54所示。图6-54“我的蓝色梦想，致中国水产同道”8月29日：鲜誉启动中国合伙人计划！鲜誉百城百名合伙人等你加入。如图6-55所示。图6-55鲜誉启动中国合伙人计划9月7日：鲜誉股东大会，鲜誉海洋科技有限公司“科技发展战略研讨会”开幕，如图6-56所示。图6-56“科技发展战略研讨会”开幕9月15日：鲜誉长沙社群运营中心“长沙鲜窝”成立，如图6-57所示。图6-57鲜誉长沙社群运营中心“长沙鲜窝”成立9月21日：鲜誉南京运营中心成立。9月22日：鲜誉·每个人心中都有一轮圆月。9月30日：鲜誉酒香海鲈鱼正式更名：鲜窝·酒香海鲈鱼，如图6-58所示。图6-58鲜誉酒香海鲈鱼正式更名：鲜窝·酒香海鲈鱼10月22日：鲜誉海鲈鱼安全的养殖基地挂牌成立，如图6-59所示。图6-59鲜誉海鲈鱼安全的养殖基地10月27日：南京金陵饭店，鲜誉·獐子岛参旅盛大上市（如图6-60所示）。一场顶级海鲜的味蕾盛宴，一场顶级智慧的分享盛宴。图6-60鲜誉·獐子岛参旅盛大上市10月27日：鲜誉秋糖会在南京金陵晶元酒店盛大开幕，鲜誉·见证獐子岛冬捕体验正式开启，珠海各级政府书记出席鲜誉秋糖活动。10月29日：鲜誉休闲小窝启动全民放开吃活动，如图6-61所示。图6-61鲜誉休闲小窝启动全民放开吃活动11月26日：鲜誉携手獐子岛，为您讲述海底的故事，如图6-62所示。图6-62鲜誉携手獐子岛，为您讲述海底的故事11月30日：鲜誉致敬酒商：爱拼才会赢，要补才能拼，如图6-63所示。图6-63鲜誉致敬酒商12月1日：鲜誉最强赌约开战，他用全部身家赌酒商的财富洞察力，你敢约吗？如图6-64所示。图6-64鲜誉最强赌约开战12月7日：鲜誉见证獐子岛原产地海参“大雪”冬捕，如图6-65所示。图6-65獐子岛原产地海参“大雪”冬捕12月15日：鲜誉易发新产品包装及上市销售，如图6-66所示。图6-66鲜誉易发新产品包装及上市销售12月18日：“鲜窝壹号”开业，如图6-67所示。图6-67“鲜窝壹号”开业12月17日：鲜誉海洋收获中国营销奥斯卡奖项——中国营销金鼎奖“多维互动营销推广奖”，如图6-68所示。图6-68鲜誉海洋收获中国营销金鼎奖“多维互动营销推广奖”12月18日：鲜誉向酒爷喊话，如图6-69所示。图6-69鲜誉向酒爷喊话鲜誉还在成长中，不断向着我们的蓝色梦想前进！
第五篇 客户管理：深挖客户价值
七、老客户维护的重要性
老客户维护好了，能带来不少业绩。我服务的马可波罗瓷砖店，他们就很会维护老客户。每一个进店的顾客，他们都会热情招待，又是给水果，又是倒茶端水，还和顾客聊天。整个商场里，他们家口碑最好，客服接到问哪家瓷砖好的电话，都会推荐马可波罗，因为他们家没有投诉。成交的时候，他们也不降价，而是送水果。他们会说水果是老家种的，没有农药，是特意留给顾客的。这样顾客觉得很贴心，客单值也提高了，还会给他们转介绍。
2015.1.30 企业的“青春期”烦恼 （金国华）
摘自《公司大了怎么管：从靠英雄到靠组织》企业的青春期企业问题可以分为个性问题和共性问题两类，共性问题往往与企业的发展阶段有关。企业组织像人，是有生命的，要经历逐步成长、逐渐演变的过程。在企业创立初期，企业的重点是生存，或者说在确保生存的基础上稳定发展。企业只能在夹缝中生存，随时都有可能因为竞争对手的强力打压、没有足够的优质客户、资金断裂等而倒闭。同时，企业的资源有限，所以，企业在这个发展阶段表现出来的特性非常明显：基本上是一个全能型老板带领一帮兄弟打天下，老板从营销、产品、生产到客户服务几乎无所不能，团队士气高涨，大家有舍身忘我的奉献精神，更像是一个特种兵团队。随着业务量的提升，客户群不断扩大，企业有了稳定的资金流，这时，企业发展开始转向另一个重点，即力求第二次飞跃发展。这个时期的企业面临很多共性问题，比如，老板的战略目标如何被充分解读，并层层分解被各部门有效执行？如何提高组织协同？如何通过企业文化凝聚团队，确保奉献精神的延续及组织活力？老板如何把精力更多地用于关注外部而不是天天被大量琐碎的操作性事务羁绊？总之，要真正建立和提升组织能力。我不妨列举一些这个发展阶段的企业老板们常有的困惑“公司从创立开始一直发展得非常快，但这两年增速明显下滑，企业遇到了发展瓶颈，现在该怎么办？”“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”“这几年，我有点力不从心了。”“我也想天天打高尔夫球，但很多事脱不开身啊。”“为什么下面的人总是执行不到位？”“我也想放权，但又不放心，担心会乱。”“为什么部门协同那么难？为什么大家天天扯皮就是不能达成共识？”“这几年，公司人才流失严重，即使引进人才，不是‘废掉’就是流失，这是为什么？”“为什么员工没有系统思考能力，总是丢三落四？”“为什么大家没有了创业期的激情？”“我对下属也不错，薪资待遇在同行业也不低，为什么大家还不满足？”“干部只能上不能下怎么办？”……我不妨也列举一些这个发展阶段的企业员工常有的困惑“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚，内部没经过充分讨论，部门领导都不清楚，更别提我们了。”“说白了，我们公司得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”“公司授权不足，什么事都需要领导审批，完全没必要。”“公司内部很多工作没流程，或者‘一事一表’，效率低，而且部门间扯皮现象严重，部门本位主义思想严重。”“现在公司存在什么问题，大家都清楚，但就是解决不了，只有老板才能推动，但他能推动多少？所以，问题一直存在。”“大家干好干坏一个样，甚至干与不干也一个样，根本就留不住人才。”“提拔没标准，基本上是领导喜欢谁就提拔谁，根本不以能力为导向。”……企业发展到这个阶段出现这些问题很正常，关键是如何应对这些问题并顺利度过这个重要的转折点。有一次，和某成长型企业董事长交流该企业面临的问题，他说了一句令我至今仍记忆犹新的话：“看来，这是我们这些企业青春期的烦恼啊！”企业青春期的烦恼非常形象和准确地表达了这类企业面临的挑战的特点，必然且有共性。
一、模式一：印度模式
印度作为10亿人口的发展中国家,其资金、技术等均相对短缺落后。这样的背景下，印度医药企业从原料药起步，建立符合欧美标准的质量标准和人才体系，然后沿产业链逐级攀升，以发达国家市场为目标，通过出口驱动发展，同时构建垂直一体化的成本优势，积极开展跨国合作。经过多轮产业升级后，印度医药行业已成为与其IT行业比肩的支柱产业。印度医药企业的国际化主要是实现两大升级：一是由低技术难度、低利润的原料药产业向高技术门槛、高利润的制剂业务升级。二是由发展中国家市场向发达国家市场升级。国内医药企业像海正药业、华海药业走的都是这种模式。总结印度医药企业的国际化战略，有四大特点：（1）遵循产业价值链的升级路径。印度医药企业以全球化为视野，依靠发展原料药起步，逐渐扩大研发力度，按照“大宗原料药→特色原料药→仿制药→创新药”路径进行产业升级。全球仿制药企业前10的印度企业Dr.Reddy’sLab正是按照这样的模式来进行发展。（2）非规范市场向规范市场升级。印度医药企业很早就明确以高利润的发达国家市场为最终目标，其药品管理体系与欧美等发达国家接近。因此，生产线一开始就是按照FDA的认证要求进行建设，生产的药品大多符合国际标准，为企业由非规范市场向规范市场过渡创造有利条件。如Dr.Reddy’sLab在东南亚、非洲、南美等非规范市场扩张后，公司的国际化战略开始向美国市场方向进行调整，目前美国市场已为公司贡献了海外市场半数的销售额。（3）垂直一体化以提高经济效益，产品侧重细分领域。由于印度仿制药企业以发达国家，尤其美国市场为主，成本是核心的竞争力。因此，没有很强的一体化生产线，很难在美国的仿制药市场立足。像Dr.Reddy’slab、Lupin等印度企业都拥有强大的原料药生产线，在原料药上取得成本竞争优势，满足自身制剂生产需求，来实现经济效益的最大化。同时，这些企业有能力生产高附加值产品，提高制剂的利润水平，从而在美国及全球市场占有一席之地。专注细分领域也是印度医药企业的重要战略之一。印度的一些龙头企业，如Lupin在避孕药领域做得特别好，面临的产品竞争相对较小，因此将关注度低的细分领域做细做专也是提高全球竞争力的重要手段。（4）积极开展与跨国药企的合作。印度企业很早就开始与跨国企业开展积极合作，如Dr.Reddy’s和葛兰素，以及Aurobindo和辉瑞的合作等，并且都是针对全球市场。印度企业凭借强大的产品线和生产基地拥有较大的话语权，同时在和国际巨头合作的过程中，印度企业进一步提升了产品的生产标准。和国际巨头的合作将加强企业在国际市场的地位，同时在合作和学习的过程中将优化生产和管理环节。
  
    
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