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第三节 三步，让空白市场动起来
某食品企业区域经理王先生接到公司新任销售总监的通知，要求其迅速开发启动所辖邻区的A空白市场，并且要求在规定的时间内完成市场的成功开发与运作。王经理心里清楚：这个空白市场已有两任区域经理做过开发但始终都没有成功，据说是市场需求已经饱和且竞争激烈，行业产品的价格水平极低致使客户处在“零利润”的经营状态，该市场被业界定位“钉子型”市场，新品牌进不去或没法进已经是个不争的结论，这是公司新总监对他的一次考验。也深知这次专项任务关系到自己未来的发展。经过反复思考与酝酿，为了确保能“赢”，他制定了该市场开发运作的“三步唯赢”计划，只要确保三步计划成功就能就能保证本次新市场开发运作成功。第二天一早便奔赴所要开发的空白市场。一、第一步：定位，为空白市场做规划到了空白市场后，王经理开始对该空白市场进行走访，他详细的调研了该市场的竞争格局、主竞品、消费、市场容量和市场增长的潜力空间，得出以下结论：（1）   该市场的行业竞争度和成熟度均较高；（2）   同行业主要企业均在该市场占据一定的市场份额，且形成了诸侯割据的局面，使该市场成为一个典型的块状市场；（3）   主要产品均是各个竞争对手的主导产品；（4）   该市场的消费较为成熟，消费者对产品具有较强的辨别能力且理性程度较高；（5）   该市场的市场容量较大，市场的增长空间仍然存在。根据调研的结论，王经理开始思考：（1）   自己公司与竞争对手相比的优劣势，该市场的机会在哪里？（2）   自己目前所能支配的资源有多少，如公司的产品、费用、人力；（3）   到底该怎样开发运作该市场？（4）   未来市场会做成或能做成什么样？经过反复的论证，王经理陷入沉思，他知道对于空白市场成功开发和运作的前提是准确把握市场个性特征，在充分了解市场资源的同时结合自身资源，对市场做出明确的定位和发展规划。如果市场竞争度低，消费容量和增长的空间大，自身的资源优势明显，且进入市场的时机成熟，那么必须定位为战略型市场；次之则定位为跟进型市场；再次的只能作为培养型或补充型市场。目前公司的各方面资源与该市场的主要对手相比明显没有优势，即使公司能够做出牺牲性支持，公司在该市场也不会成为主导，何况采取强攻一旦败下阵来，不仅浪费公司资源，还会破坏市场资源，因为产品一旦做砸了，会在通路成员和消费群当中留下不好的印象和口碑。但他转念一想，该市场的增长空间仍然存在，可以作为培养型市场运作，待市场机会出现时一举成功。二、第二步：选户，为前景奔跑未来经过王经理的市场分析和定位，他知道在这种市场找到经销商比较难，而能够找到好经销商就更难，怎么样才能找到与目前和今后市场发展相匹配的经销商呢？王经理知道，营销的本质是为未来的发展，销售的使命是为当前的目标。他决定用未来打动经销商，他精心的编制了《市场调研报告》，报告利用大量的数据和事实对该市场做出了客观、详细的分析，指明了该市场的问题、机会；制定了《市场启动运作计划》，计划根据该市场的实际情况，采取了切实可行的4P策略，并对该市场的发展运作周期给予评估和预测；详细列出了公司对该市场逐步加大运作力度的计划排期。王经理知道开发经销商选择客户没有绝招，只有最大限度的了解和拜访目标客户群才是正确的选择。他决定采取“筛网式”进行客户开发：即第一遍为拉网式商圈调查，做到将所有从事商业经营的客户信息调查整理、汇总；第二遍为扫街式客户拜访，做到将两份报告发给有可能产生兴趣的客户，目的是普遍撒网重点逮“鱼”。他召集业务员到该市场开会，要求大家对该市场采取分阶段、计划性的统一作业。必须严格按照两份报告的理论和依据与客户谈判，强调标准化语言。另外，让每一个业务员对所调查经销商的经营品牌、经营规模、仓储能力、运力、人力、资金和经营状况统计，同时要求业务员初次拜访客户不要说公司准备开发这个市场，只强调是做市场调查。第2天的一大早，便有一个该市场刚发展起来的客户上门找王经理要求经营其公司的产品，因为该客户说：很多厂家的营销人员到他这里都鼓吹他们的产品如何好，投入如何大，能够让他挣大钱等。但他对王经理的市场运作思路和计划非常赞成，他说他就是冲着未来才一定要做这个品牌的。三、第三步：运作，动起来就精彩功夫不负有心人，经过努力王经理总算把前两脚踢开了，可是市场运作的难题马上又跑到了眉梢，因为接下来几天业务员连续传出货铺不出去的牢骚，客户也开始抱怨，怎么办？王经理再次赶到该市场调研，经过走访、客户座谈发现常规的思路和手段确实无法完成市场运作，因为自己的产品进入这个市场没有任何相对的优势，且开发时自己就知道有些赶着鸭子上架的局面，至于网点开不动、产品推不动的局面，王经理多少还是有一点预感的，只是他没有预料到会是立竿见影。一时间陷入一场无奈的寂静之中，王经理突然想起来一句广告语：动起来，更精彩。因为非战略性市场大多是企业不具备相对优势的市场，尤其是培养型市场，如果找不到支点撬动则很难用常规的手段让市场成活，而解决新开发市场的第一步就是让市场先动起来，然后再谈后期的发展。所以，摆在王经理面前最大的问题是：如何让市场运作先动起来。说白了是先生存再发展的问题。王经理的脑子里只有一个“动”字，只要能够让市场动起来也就找到了切入口，他制定了应急方案，采取了灵活的措施：（1）渠道动起来。常规的渠道环节竞争激烈、阻力大开发不动，为了让渠道的网点动起来，王经理开始寻求在特殊通路突破，结果学校、工厂、家属区很快被攻下。在特殊渠道的渗透下，常规渠道开始接货，渠道开始整体联动。（2）产品动起来。常规的产品由于在同行业中难以占有绝对的竞争优势，王经理开始定位、选择差异化的产品，将该市场的非主导产品形式作为自己公司的主推产品，结果产品快速在通路上流通、成长，这种局面开始带动公司常规产品成长。（3）促销动起来。因为该市场竞争较为激烈，同行业竞争对手拼命抢滩二批和零售，促销主要集中在二批和零售环节上，王经理决定直接对消费者促销，采取买赠和空包装兑换的活动，促销的效果非常明显。新市场开发运作成功，王经理不仅赢得了新总监的信任还总结出一套新市场开发运作的“三部曲”模式：第一步全面把握、准确定位空白市场，为空白市场做一份成功的职业生涯规划，避免了为开发市场而开发市场的误区，使市场开发的工作目标不再是单纯地追求上货，而是追求市场的长期发展。这样，既可以因市场而异确保成功的市场规划，还可以为市场未来的运作和发展打下坚实的基础。如果不做市场定位，简单地认为新市场开发就是找到经销商把货拉过去就算完事，结局肯定是找到经销商上货之日就是新市场走向死亡之日，因为市场已经进入精细化运作时代，“瞎猫”再也碰不上“死耗子”了。第二步选择经销商不再是简单的“拉郎配”，而是在寻找战略性合作伙伴，为市场的运作和发展找到成功的守护者。在市场竞争白热化的时代，很多营销人员挖空心思的去“套”或者靠“忽悠”经销商，结果是赔了夫人又折兵。王经理凭着自己对市场的了解和把握，用事实描绘未来打动经销商，避免了厂商在热恋之后迅速分手的悲剧。第三步是先生存后发展，动起来就精彩。很多市场人员由于缺少对市场的把握和定位，对市场运作的期望值过高或求胜心切，一旦遇到挫折或者问题就会灰心丧气。通过对市场运作初期的灵活、机动的目标定位，采取以“动”起来求生存为基本目标，运用“避实击虚，追求差异”的市场运作策略，不仅能够找到生存空间还会抓住鲜为人知的发展机会。王经理深信，无论开发什么样的空白市场，只要能够做到“步步为营”，即每一步的工作都是着眼市场的长期发展，就能确保实现三步唯“赢”。
第5节 基于标准基准法设计绩效指标
一、标杆管理的操作步骤标杆管理最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，后来，演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。标杆管理是现代化公司进行管理的重要手段，是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，其实质是模仿与创新，是一个有目的、有目标的学习过程。通常，标杆管理法分为八个步骤：步骤一：确定标杆管理主题。详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。明确标杆管理的目标一般需要思考是否与何时引入标杆管理。一般来讲，企业在产生了持续性的竞争劣势，或者面临着企业某些方面深入转型的压力情况下导入标杆管理更具有现实意义。从企业表现上看，会有以下特征：●绩效劣势：企业与外部竞争对手相比出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里；或者企业内部业务相似部门的绩效差距比较明显，但都没有紧迫的赶超愿望；●战略劣势：企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略；或者企业始终无法有效超越领先的竞争对手；●目标劣势：企业设定目标的方式缺少科学性，缺乏有力的依据支持目标的合理性；●成长劣势：企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 ，需要追踪领先者的发展踪迹或者挖掘自身内部已经产生的好的模式；●改进劣势：企业不确定自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况，无法定位自己的位置 ；或者企业内部缺乏一种压力，使管理者没有动力去追求持续的改进。标杆管理的导入时机常常取决于企业内部对于自身发展的共识程度和自信心，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，克服自我否定的心理障碍，标杆管理才能提上日程。步骤二：组成标杆管理团队。根据确定的标杆管理主题选择合适的人员组成标杆管理团队，团队成员选拔时应当考虑到对主题的了解程度，最好选择在这一主题领域内具备相当专业知识的员工参加。企业导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组专门负责该项工作是必须的。步骤三，选择标杆对象。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。步骤四，收集资料和数据。深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类是开展标杆瞄准活动的企业（或部门）的资料数据，反映他们自己目前的绩效及管理现状。步骤五，进行标杆对比。将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。  （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。步骤六，沟通与交流。将标杆法的推进与员工进行沟通，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。步骤七，采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。步骤八，将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。 延伸阅读：美国施乐公司的标杆管理美国施乐公司曾经保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。施乐公司把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。施乐公司因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得TMalcolinBaldridgeNationalQualityAward国家质量奖章。该奖项设于1987年，近年来其评判打分越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。 即使是行业内最优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还是可以进行标杆管理。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。目前国内许多大型央企都开展了内、外部标杆管理工作，在调动内部工作积极性和促进外部知识引进方面都取得了很好的效果。二、基于标杆基准法的绩效指标开发过程采用标杆基准法选择关键绩效指标过程是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法开发关键绩效指标成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。我们有些企业采用标杆管理法是简单的将竞争对手或领先企业的指标拿来直接在本企业内进行评价，这就是对标杆管理法的误解，标杆管理强调的更多的是持续改进和缩短差距的过程。采用外部标杆开发绩效指标的基本程序如下：1.详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；2.选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；3.深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；4.将标杆企业的优秀业绩行为与本企业的业绩行为进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。一家卷烟工业企业的对标指标，如图6-14所示。表6-7卷烟工业企业对标指标（节选）
第二节 产品结构与营销策略的良性互动
第二节产品结构与营销策略的良性互动杜超产品是制药企业参加市场竞争的根本，是企业发展的原动力，是企业最为核心的资源之一。随着我国医药市场秩序的逐步规范，未来医药企业之间的竞争也必将是价值回归的竞争，是回归到产品本身的竞争。因而，产品成为企业谋求进一步发展的根本支撑。在这种现实情况下，医药企业就必须更加关注自身的产品，合理优化产品结构，充分挖掘产品潜力，全面释放产品销售力。当前许多国内企业，尤其是产品众多、产品结构复杂的医药企业大多对自身产品结构认识不清晰，无法以适合产品特点的营销模式和市场层级进行市场推广；对产品在市场上的演变进程认识不清晰，无法及时根据产品的发展阶段准确地进行营销策略的调整。长此以往，在日益激烈的市场竞争环境中，企业产品将无法与市场紧密结合，难以有效利用产品资源快速发展。面对市场环境的客观要求，摆在医药企业面前的事情就是要根据产品结构做与市场紧密结合的产品分类，根据产品结构特点决定企业的营销模式和市场层级，并及时根据产品的发展阶段对企业的营销策略做出准确调整。产品分类的标准有很多，例如从治疗领域来分类，依据产品生命周期来分类，依据产品组合来分类等。每一种产品分类标准都有其思考出发点，但是从营销的角度出发，只有结合市场的产品分类才最符合企业的营销需求。在进行产品分类时，除了考虑产品本身的特性因素（如产品医学评价、所属品类先进性、同类别产品中的先进性、临床应用的可替代性）外，还要充分考虑市场因素，如直接竞争数量、间接竞争数量、产品覆盖市场层级、产品毛利率、市场操作空间、医保目录、基药目录等。综合以上因素，结合时代方略产品梳理模型可以将企业产品分为普药、半普药和新药三类。普药产品生产厂家众多，各个厂家之间存在着激烈的同质化竞争，而价格竞争在整体的产品销售竞争中已有非常充分的体现。由于各个厂家多轮次主动及被动的产品降价，产品的毛利率已经非常低。多数企业已经无法为该类产品提供太多的销售费用，产品更多的是依靠低价优势，医生、消费者长期使用形成的认知和实际需求在渠道中自然流动并到达终端。普药销售多以规模取胜，在取得规模优势后，就会相应地出现单位成本下降、渠道利用率提升等一系列有利因素。普药的销售区域多集中在广大的农村地区和城乡接合部。由于半普药产品生产厂家数量相对较少，产品具有较高毛利率，有较好的市场操作空间，企业能够为产品提供一定的市场推广费用，从而推动或者拉动产品在渠道中的下行。有针对性地对广大基层医生和患者群体进行产品教育已成为基层市场推广的重要途径。由于半普药正处于一个产品从新药到普药的过渡时期，所以半普药在各市场层级中均有销售，从城市的高端医院到乡镇医院和药店都能看到半普药的身影，但该类产品的整体销售趋势是逐渐向基层市场方向发展，在高端医院的产品竞争力逐渐减弱，并将逐步被其他新产品所替代。在医学上新药产品本身在其所属治疗领域中具有一定的先进性。生产厂家很少，直接市场竞争并不激烈。产品价格相对较高，一方面有足够的市场操作空间，企业能够提供足够的市场费用进行产品推广，另一方面产品毛利率较高，可以为企业带来丰厚的利润。新药的销售终端以城市高端医院为主体，以中端医院和大规模县医院为补充。企业的营销模式、业务线建设要与企业普药、半普药和新药产品结构分布具有匹配一致性。一个产品结构以普药、半普药为主的制药企业会以渠道流通、渠道分销模式为主，根据企业自身情况，采取渠道助销、终端直供或OTC招商等模式。由于普药销售区域特点及渠道对产品的多样化需求，就要求普药型生产企业的产品相对丰富多元化，能够提供多样化的销售组合，如相近治疗领域间的药品组合、中西药产品组合、高低毛利率产品组合等。多元化的产品组合能够提高渠道利用率，最大化地发挥渠道对销售的推动作用。产品单一的普药企业在普药利润原本就不高的情况下还要投入相对更高的单产品渠道维护费用，单从渠道营销的角度分析，这样的产品结构缺乏竞争力。随着医改的深入和基层医疗市场的扩容，许多普药企业亦希望在基药市场分得一杯羹。然而随着基药招标政策的逐步完善，许多中小型的普药企业由于缺乏规模优势及产品质量优势，将越来越难以与大型制药企业抗衡。以大众化基药品种为主的产品结构对许多企业来说并不意味着广阔的市场空间和良好的销售前景，未来反而会遇到在第二终端和第三终端非基药市场更加激烈的竞争。此时，拥有特色化的基药品种（中药居多）就成为许多企业的奢求，也是制药企业改变产品结构的选择方向之一。产品结构以新药为主的企业通常会以临床自营或者临床招商的营销模式为主，以专业化学术推广作为主要的临床推广手段。由于新药产品处于市场的导入期，医生对其药理药效和临床应用了解较少，这就需要企业提供必要的临床费用和学术推广费用对医生进行有效的产品教育，为产品在医院的销售上量作支撑。当新药企业的产品在治疗领域相对分散时，若依旧采取同一支队伍操作产品，则势必需要做横跨多个治疗领域的专业化推广，对企业的市场部、销售团队及在代理商选择上都会相应地增加难度，若采取分线操作，则会增加成本。同时，过于分散的治疗领域分布将使企业难以形成优势治疗领域和特色专业化的产品效应。目前，许多国内优秀的临床处方药生产企业都已形成特色鲜明的优势产品线，如恒瑞医药的抗肿瘤产品线，武汉人福药业的麻醉镇痛药产品线，江苏恩华药业的麻醉剂产品线，华润赛科药业的心脑血管产品线等。具有优势的系列化特色产品线能够聚焦竞争力，同时也为企业树立品牌奠定了基础。企业的产品结构并非是一成不变的，即使不是企业的主动调整，但随着时间的推移和其他新产品的不断上市，也会不断调整。若不能及时推出新的产品，一家企业的产品结构就会不断老化，逐渐从新药向半普药、普药过渡。在这样的过渡期，企业需要有敏感的市场觉察力，及时发现产品在市场环境中的变化，根据企业自身产品的市场占有率、销售状况及销售团队的情况做出准确的营销策略调整。从集中在高端医院的销售逐渐向广覆盖中低端医院过渡，从高价策略向逐级降价的过渡，从临床自营或临床招商模式向临床自营、招商同纯销商业分销、居间人维护终端相结合的模式过渡。企业如果没有意识到自身产品结构的变化，那么将会被竞争对手率先抢占广大的基层市场，但如果过早采取了改变策略，则会影响产品在高端医院的销售，缩短产品的高利润时期。所以企业必须充分考虑产品的外部环境、自身产品的市场状况、企业情况等多方面因素后再做出综合性的判断，否则就无法充分释放产品的销售力。医药企业只有做结合市场的产品梳理分类，清晰认识自身产品结构特点，积极进行产品结构调整，以产品定模式，以市场定规则，制定适应产品、顺应市场的营销策略才能充分利用产品资源，释放产品销售力，获得竞争优势和快速发展。
寒露
2013年10月16日什么是高段位竞争？行业主流价格，由领导者定义！乐视TV霸气侧漏，已经将传统TV厂商甩在后面，现在的出价主要是要抑制互联网对手小米TV、同洲TV。这个价格，让乐视成为行业“害群之马”。2013年10月19日互联网时代，持续创新与原创(第一个创新)一样重要！2013年10月21日便利、便宜永远有市场，再加上好，就无敌了，必然可以大卖。2013年10月22日管理层费点心，员工更安心，老板才能放心。2013年10月23日找到需求的阀门，打开它！2013年10月24日还没提供“非爱”不可的理由，就在想着控制用户，甚至改变用户，逻辑不对。2013年10月25日真正的未来:金融超市、银行网点将是互联网金融的组成部分。2013年10月26日今日一惊:如果收入的80%来自高端大气上档次的客户，而且就那么一两家，盈利率高到让外人流口水，那么十有八九，这家企业的生命已经进入倒计时。2013年11月1日耍流氓的营销唯效果论，可以休矣！打着效果的幌子坑害渠道与消费者的伪营销，可以休矣！拿着客户的业绩给自己贴金的伪专业，可以休矣！未经省察的人生是不值得的。如果人们都按照苏格拉底的要义去生活，人类的罪恶、个人的罪恶，以及人生的烦恼可以少很多！2013年11月2日踏实修炼自己的性格，可以更好地与人相处，与宇宙的能量有何关系？似乎用更大的场能幻想，可以催眠心灵进入某种神魂颠倒的感觉？2013年11月4日超越别人，是能力；超越过去，是境界。2013年11月5日敢于坚持原则的女性。经过苦难的人，性格就是不一样，有世家子弟情怀。这场争论（王老吉与加多宝之争）现在结果已经很清楚：没有强大的市场运行能力，心智不仅不能兑现成销量，甚至心智本身都存在消失的可能。
4.令调味品企业避免因试错而带来的巨大机会成本
战略对于调味品企业的另一个重大意义，在于使企业大大减少试错带来的机会成本，过往中国企业所擅长的恰恰就是通过大胆试错来抓住机会，但那时的背景完全不同于今时；当前市场环境的复杂程度和变化速度远超彼时，企业如果还是不断试错，给企业带来的将是灭顶之灾。有一种说法是，企业不应该怕犯错，而应该大胆试错、大胆犯错，然后再迅速改错。如果企业将试错当作战略规划过程中的一个步骤，笔者赞同，但如果企业要用试错来代替战略，笔者举双手反对。成功绝不是试错试出来的，而是设计和规划出来的，企业缺乏战略，就会对经营目标实现的途径缺乏认知，那么能做的就只能是试错，而这将产生巨大的机会成本，试问今天有几家企业能够反反复复承受这些损失呢？诚然，要做好设计和规划并不容易，但正是因为不容易，才需要更系统、更严谨地设计和规划。正如德鲁克所言：“正因为世界变化得太快，你更需要精确地规划，你要深思你承担的风险，你所做的假设的前提，以及你对未来的承诺！”企业不能因为市场环境的复杂和变化而否定战略的作用，自古云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”如果没有诸葛亮的隆中对，何来蜀国的三分天下？当今商业世界，如果不谋战略，何来调味品企业未来的持久发展？
消费类型
一、赏识
如果人们感到自己被欣赏，他们表现出的合作意愿就会更强，敌对情绪也会更弱。有一次，乔・吉拉德和一位客户进行了较为顺利的治谈，眼看就要签约成交了，可是客户突然变卦。当天晚上，乔·吉拉德按照客户留下的地址，主动登门拜访客户，问客户为什么放弃交易。客户见乔・吉拉德很有诚意，就开门见山地说：“其实我知道你们的汽车的确不错，也相信你的为人，但是当我在签约前跟你提到我的儿子准备上大学，你却没有任何反应。要知道，我是深深地以我的儿子为荣的，所以无法接受你的冷淡。”乔・吉拉德立刻表示道歉，并注意在以后的客户接待中对客户表示赏识。谈判中我们更愿意为自己的观念辩护，而不是了解客户的想法，找对方谈话中的破绽，尽量肯定对方的可取之处。谈判中你可以不赞同对方的观点，但可以部分同意：“虽然对您得出的结论无法苟同，但对您表达的双方合作愿望的表述很赞同。”“我觉得您提出的合作设想很有前瞻性。”也可以感谢对方为这次谈判所做的努力：“虽然今天谈判有点艰难，但很感谢您为这次谈判所做的完美准备。”表达赏识不代表放弃自己的权利或接受对方的建议，但确实会激发对方的正面情绪。
一、代理商培训流程化
给代理商做培训是微商团队长工作中必不可少的一环。建议每个月1—7日，针对新代理商开设课程，内容固定。如果团队规模增长迅速，可以在月中再开设一次课程。除代理商外，微商团队长也需要学习，每个月至少设定一周为微商团队长的进阶课程。还可以开设公开课、造势课、主题课、引流课等一系列课程，以此帮助代理商成长。
三、珠宝行业如何践行社群营销
每个时代都有与之相适应的营销理论。社群营销就是消费者主权时代和智能互联时代的营销圣经，它的操作系统和组织架构发生了翻天覆地的变化，就是从组织架构到操作手段要重新解构、重组。每个经营单位和个人都要发育营销职能，即营造用户对品牌的信任。社群营销的底层逻辑是用户思维，在商业的操作上就是重构“人、货、场”。操作的顺序就是：场（把用户组织起来）、人（不遗余力地为用户做服务贡献）、货（用户需要什么我就提供什么）。
　　(二)
与西方美学不同，中国的传统美学与其说是以人与自然的主客关系为其取向，不如说是以人与人的主体间关系为其取向。而这种取向的分歧实际上深植于中西方两种不同的哲学传统之中，因为文明伊始中国哲学的终极关怀就不是人如何去认识和改造自然，而是一种合乎秩序的伦理关系如何建立、我与他人之间如何得以沟通和协同。　　《说文》曰：“美与善同意。”《论语》称：“子谓韶，尽美矣，又尽善矣。”这里的“善”，不是古希腊哲学家所提出的以认识的真理为其原型、为其潜词的主客关系意义上的善，而是以移情的伦理为其实质内容的主体间关系意义上的善。换言之，善的概念与儒家的视人如己的恻隐之“仁”的概念是同旨的。故孔子曰“里仁为美”(《论语·里仁》)，“君子成人之美”(《论语·颜渊》)，其又谓“人而不仁，如礼何?人而不仁，如乐何?”(《论语·八佾》)一言以蔽之，在孔子的学说里，其所谓的美最终是指向从人从二的主体间的“仁”的。　　也正是从这种仁美合一的思想出发，我们才能理解为什么孔子提出“兴于诗，立于礼，成于乐”之说，“诗”、“礼”、“乐”对其来说已成为三位一体的东西。关于诗，孔子说“小子何莫学夫诗?诗，可以兴，可以观，可以群，可以怨。迩之事父，远之事君”(《论语·阳货》)。因此，在这里，诗已不是柏拉图所谓的诗人自身神秘的情感的抒发，也不是亚里士多德所谓的对客观现实的叙事式的摹仿，而是除了“感发意志”(兴)、“观风俗之盛衰”(观)之外，还可以使人“和而不流”(群)、“怨而不怒”(怨)，从而“嘉会寄诗以亲，离群托诗以怨”，最终成为人际情感交流的方式与手段。正如19世纪英国文学批评家亚诺尔特(M．Arnold)所说的那样，诗已“成为纯粹感情，与道德的性质同化”。也正如孔子本人所说的那样，“不学诗，无以言”，诗已提升为人类的不可或缺的真正的社会交际的语言。　　　　作为“依附美”的“诗”是如此，作为“纯粹美”的“乐”(音乐)更是同样。徐复观说，“孔子的诗教，亦即孔子的乐教”28，与孔子诗学理论一样，孔子的音乐理论亦是以伦理学的仁为其宗旨和内容的。故班固编纂的《白虎通德论》卷二《礼乐》篇引孔子的话云：“子曰，乐在宗庙之中，上下同听之，则莫不和敬。族长乡里之中，长幼同听之，则莫不和顺。在闺门之内，父子兄弟同听之，则莫不和亲。故乐者所以崇和顺，比物饰节。节文奏合以成文，所以和合父子君臣，附亲万民也。是先王立乐之意也。”对于孔子来说，乐毋宁已明确为“和合父子君臣，附亲万民”的伦理形式。难怪在《论语》中孔子赋予韶乐既以“尽美”又以“尽善”的美称，也难怪孔子将“放郑声”与“远佞人”相提并论。故孔子所谓的“成于乐”之说，不过是指唯有乐的境界才代表了人类道德精神之最终圆融。　　人们看到，孔子学说中的这种仁美合一的思想，经由荀子的发挥而在后来儒家美学的经典之作《乐记》中得以进一步的总结和阐明。《乐记》美学思想其特出的理论意义，在于其在中国美学史上第一次从心理学、人类学、社会学、宇宙论诸方面全面系统地论述了仁与美之间的内在关系，从而把儒家的“本仁以聚之，播乐以安之”这一仁美合一的思想推向理论极致。所谓“君子反情以和其志”、“乐者，异文合爱者也”，所谓“德者，性之端也；乐者，德之华也”、“乐者，通伦理者也。知声而不知音也，禽兽是也。知音而不知乐者，众庶是也。唯君子为能知乐”，所谓“礼乐刑政，其极一也，所以同民心而出治道也”、“乐者为同，礼者为异。同则相亲，异则相敬。礼义立，则贵贱等矣；乐文同，则上下和矣”，所谓“乐者，天地之和也；礼者，天地之序也。和，故百物皆化；序，故群物皆别”等等论述，都无一不是其明证。因此，“乐近于仁，义近于礼”，由于把乐看作是仁的表现形式，《乐记》已不应简单被看作是作为具体艺术学科的音乐学说，而是业已成为以主体间性为内容的中国古代美学的一般性美学理论。而这一理论的推出，标志着古代儒家美学的最终的奠定和形成。　　其实，在中国美学的整个发展史中，不仅存在着以孔子为代表的儒家美学理论，而且还产生了以庄子为代表的道家美学思想。后者不仅像前者一样在中国历史上源远流长，而且作为一种违经叛圣的思潮与前者互争雄长。然而，深入的分析将表明，尽管道儒两家立场迥异，尽管道家素被人们视作是儒家的理论上的天敌，但是二者之间的对立和差异却难以遮掩其之间内在的一致，就其根本哲学取向而言，道家的美学精神与儒家的美学精神实际上是莫逆于心而深深地相契的。　　表面上看，道家与儒家的人我合一的主体间关系的美学思想完全不同，其提出“吐尔聪明，伦与物忘”、“夫神全形具而体与物冥”，由于把主客齐一、物我两忘视为美的最高境界而在美学上体现了一种典型的主客关系的价值取向。因此，在中西美学比较的论著中，一些人往往把庄子美学与康德美学相傅会而把前者看作是后者在中国美学里的对应项。然而实际上二者之间却存在着不容忽视的本质差异。如果说康德美学中的自然是一种异己于人的合规律性的自然的话，那么，庄子美学中的自然则由于坚持“天地与我并生，万物与我合一”这一“天人合一”思想而为一种属人的合目的性的自然。故庄子美学中的客体已不再是西方哲学意义上的客体，而是中国哲学意义上的“准主体”；同理，庄子美学中的主客关系也不再是西方哲学意义上的主客关系，而是中国哲学意义上的“准主体间关系”。或用西方哲学家布伯的话来说，庄子心目中的客体已不是一种借助于认识而把握之的“它”，而是一种经由移情而相遇之的拟人化的“你”。　　明乎此，我们就不难理解，为什么在庄子的笔下自然界的万物都成为人的象征而被赋予了人的意义。不仅蝴蝶可以梦幻为庄周，而且游鱼也可以享受到人心情的悦愉，乃至大鹏的飞升体现了汪洋恣肆的自由意志，乃至于在无机的死亡中都能生死一样地领略到人生命的活趣。因此，“万物静观皆自得，四时佳兴与人同”。庄子的自然界已经是一种登山则情满于山，观海则意溢于海的移情的世界，已经从“以我观物”的世界走向了“以物观物”的世界。而这种为庄子所揭示的移情论的、以物观物的“大仁的世界”表明，庄子的美学观念最终依然是深植和止栖于主体间关系的领域。也正是在这里，道家思想实际上成为儒家学者的人生理想可以借以托庇的又一精神故里；也正是在这里，看似分歧对立的道家美学与儒家美学，在根源上归于统一了。
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。聆音察理，鉴貌辨色。
4.单个专卖店活动内容的推出
各专卖店都要推出自己专卖店的活动内容，顾客除了享受卖场整体活动政策外，还可以享受各个专卖店的活动优惠政策。比如某专卖店在活动期间推出了如下活动内容，如图6-4所示。图6-4某专卖店活动内容
  
    
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