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第七章 无处不练 太极武者诞生
经过九个月的训练后，一套郑子太极拳三十七式拳法终于学完。在进入高级功法班前，还必须经过12周的巩固期跟好几次不同项目的考核。只要有一个环节没通过就无法进阶，必须继续待在拳架初级班重头磨炼。当天常态性的各种功法与拳架训练后，开始进行第一次考核。过程中，每个人轮番上阵，接受师父的出题。当大家各自紧张地表现所学时，师父就像个稽查员一样，左手拿着记录本，右手飞快地在本子上写下学生们所发生的各种问题，并加以打分。考核结束后，师父开始进行讲解，将每个人各自的不足之处一一点出，并且告知该如何改善。对于大家所关心的考核分数，师父却没有公开，只说了句：“下次上课是第二次考核，希望各位回家后多多练习，务求将这九个多月所学融会贯通。”
5、​ 杜奸
是故夫至治之国，善以止奸为务。是何也？其法通乎人情，关乎治理也。（出自《制分》）治理到极致的国家，一定是善于把止奸作为首要任务的。为什么呢？至治之国的法律是与人性人情相通的，关系到治国的道理。圣人之为法也，所以平不夷、矫不直也。（出自《外储说右下》）圣人立法的一个重要目的就是纠正不平的、不直的、不正的，使人公直，使事平正。人主离法失人，则危于伯夷不妄取，而不免于田成、盗跖之祸。何也？今天下无一伯夷，而奸人不绝世，故立法度量。度量信则伯夷不失是，而盗跖不得非；注：言法起到矫正器作用。法分明则贤不得夺不肖，强不得侵弱，众不得暴寡。注：言法确保公平。托天下于尧之法，则贞士不失分，奸人不侥幸。寄千金于羿之矢，则伯夷不得亡，而盗跖不敢取。尧明于不失奸，故天下无邪；羿巧于不失发，故千金不亡。邪人不寿而盗跖止。注：言法应有的两个属性，缜密、必然。如此，故图不载宰予，不举六卿；书不著子胥，不明夫差。孙、吴之略废，盗跖之心伏。人主甘服于玉堂之中，而无瞋目切齿倾取之患；人臣垂拱手金城之内，而无扼腕聚脣嗟唶之祸。注：又是言法治气象。（出自《守道》）韩非认为治理国家离不开法，如果没有法的约束，伯夷那样的好人都会有危险，更不用说避免田成（窃取了吕氏的齐国））、盗跖这类坏人的祸害了。当今时代，天下无一伯夷，而奸人不绝于世，故必须立法度量。法度设计好了，好人不会改变好的行为，坏人也不能为非作歹了。强不得侵弱、众不得暴寡。天下无一伯夷：这句今天这个时代看了更是振聋发聩，假设有人标榜自己是伯夷，然后要求应该让我代表你们、无条件给我授权、无条件支持我，这都是耍流氓。韩非认为，法度分明，能力强的不能欺负能力弱的，人数多的不能欺负人数少的。其所言“众不得暴寡”这句意识太超前了，现在很多人理解的“民主”，就是少数要服从多数，少数人利益要让道于多数人利益，这是不对的，中间还有个理、有个法，不合乎法理，纵使人多，其侵犯少数人利益都是邪暴的行为。如果天下能够实现法制，贞洁之士就不会失去本分，奸邪的人就不会有侥幸的心理。这就像用后羿的弓箭保护金钱，伯夷的钱都不会丢，盗跖也不敢去偷钱。这是因为，尧那样高明的法治能够不放过一个坏人，所以全社会才没有奸邪；后羿那样高明的射术能够百发百中，所以他守护的金钱不会被偷盗。当奸邪能够被禁止，就是治世，，史书就不会记载哪些贤臣、能臣、奸臣了，孙武吴起的兵略也就没有用了，君主和臣下都可以轻轻松松工作和生活着，不用勾心斗角、不用担心飞来横祸，也不可能去想耍奸获利。我们读历史可以知道，越是乱世，英雄和奸雄就越多，越是治世，这些英雄、枭雄就越越少。比如三国时期持续并不长，但三国的故事、三国的英雄枭雄人物却是多不胜数、妇孺皆知。服虎而不以柙，禁奸而不以法，塞伪而不以符，此贲、育之所患，尧、舜之所难也。注：言法是除恶、禁奸的必要条件。故设柙非所以备鼠也，所以使怯弱能服虎也；注：言法使弱者可使“打虎”之效用。立法非所以备曾、史也，所以使庸主能止盗跖也；注：言凭法可以降低对领导者能力要求之效用。为符非所以豫尾生也，所以使众人不相谩也。注：言法确保人们之间的信用、契约精神之效用。不恃比干之死节，不幸乱臣之无诈也；恃怯之所能服，握庸主之所易守。注：对管理而言，寄托于人们的自觉自律是不靠谱的，能依靠的只能是制度流程，让能力不强的管理者也能据此做好管理的制度流程。当今之世，为人主忠计，为天下结德者，利莫长于此。故君人者无亡国之图，而忠臣无失身之画。明于尊位必赏，故能使人尽力于权衡，死节于官职。通贲、育之情，不以死易生；惑于盗跖之贪，不以财易身；则守国之道毕备矣。注：言法先立而人后顺服。（出自《守道》）如果制服老虎不用笼子，孟贲、夏育那样的猛士都会担心做不到；禁止奸邪不用刑罚，杜绝作伪不用符节，尧舜那样的圣君都会感到难以做到。所以设立木笼子，是为了让怯弱的人也能制服老虎；实现法治，是为了让平庸的君主也能防范盗跖那样的坏人。在这里韩非子所言以法杜奸的效用可以细分为三：一是借助于法可以让弱者制服强者的胡作非为。比如当有权有势的人欺凌弱者时，当位高权重的人作出危害组织利益的行为时，借助于法可以予以惩罚、制止、震慑。二是借助于法可以让平庸的君主也能管理好国家，驾驭住大奸大恶之徒的。三是借助于法保证人们之间的信用和契约精神。当今社会，如果真的是为君主们忠心考虑，为天下人积德造福，没有比实行法治更长远的了。如果做到实行法治，君主就没有亡国的风险，忠臣就没有亡身的风险。明白了尊重君位一定会受到赏赐，所以能使人们在法制内竭尽其力，誓死效忠于自己的官职。即使有孟贲、夏育那样的猛士，也不会轻易去死；即使有盗跖那样的贪心，也不会为了谋财而去送命；这样守护国家稳定的原则就具备了。总之，不要不切实际地幻想依靠忠臣、良民使天下得治，能让坏人不作奸欺诈、让好人不用恐惧被坑害，各安心于正道正业的唯有法治，法治健全才可谓守国之道备矣。
四、如何接待节后肠胃患者
春节离不开吃喝二字，在满足口腹之欲的同时，容易带来“肚子”里的肠胃问题。因此，药店做好春节后的“肚子”服务，不仅直接关系到药店经营业绩的改善，更会潜移默化地塑造药店在周边商圈的专业形象。（一）肚子不适的原因剖析面对顾客的肚子不适，药店人只有透过现象看本质，从专业角度，把握春节后的肠胃问题主要是因为春节期间不良的饮食习惯，才能在实际营销中做到游刃有余。1.超负荷的饮食这种超负荷不仅体现在食物总量上，还包括所摄入的能量总量、食物的类别、进食时间点的高频次和不规律，使肠胃系统一直处于高运转状态，基本得不到休养生息。当负荷达到一定饱和程度后，肠胃就会不堪重负，最终崩盘罢工。就人体器官来说，主要是“掌管”吸纳运化的胃、脾等出现了问题，表现为腹胀、不思饮食、腹泻、便秘、便溏等现象。2.能量消耗相对少春节期间，要么长时间端坐娱乐，要么频繁走亲访友，导致能量的吸纳和消耗严重不对称。特别是相对较小的运动量使身体机能的运转处于不对称的状态。3.食物安全状况不佳受年初三之前不开火的传统习俗影响，加上过年期间客人较多的现实需求，很多人在春节期间准备过多食物，导致部分食材在春节后期腐败变质，如果摄入腐败变质食物会加重肠胃不适。另外，春节期间娱乐活动较多，抵抗力下降，也会直接导致疾病。（二）区别疾病类型推荐药春节过后肠胃问题较多，顾客主要购买健胃消食片和诺氟沙星。但由于个体的差异，顾客并不见得都适用这两种药品。因此，药店人在接待这一类顾客时，一定要询问病症。以腹泻为例，春节期间的腹泻其实分成两种：一种是食物变质导致的，其特点是粪便呈水样。另一种是由于脾脏运化不良所致，其粪便多呈溏样，或者夹杂未消化食物。因此，在实际销售过程中，药店人不应简单满足顾客的表面需求，更不能一开始就否定顾客的需求，而是要首先肯定其选择，说：“现在购买××挺多的！”拿出该药后不要急着给顾客，而是开始询问：“您是消化不良吗？最近您吃了什么？”或者“您是腹泻吗？什么时候开始的？吃的食物有没变质？”接下来，药店人要根据顾客的回答分别给予建议：“您吃的东西太多了，伤了胃，可以拿点健胃消食片，建议备点多潘立酮，它是西药见效快！”或者说：“这个西药的成分是多潘立酮，见效快，就怕副作用大。您喝茶不？建议拿点山楂、陈皮等回家泡茶喝！”针对饮食偏向高能量的，可以用这样的话术：“您食物量不大，应该是伤脾了，这个药有健脾的功效，与您指定的产品联合用效果更好！”当顾客有腹泻症状时，可以应用的话术有：“您应该是伤脾了，导致运化不良。粪便里是不是有未消化的食物？”或者“您这是食物中毒了，会出现一段时间的排毒腹泻，不要贸然止泻，补充能量是重点，您可以服用氨基酸，避免腹泻期间的能量失衡！”此外，药店人还可以根据门店的品种结构，推荐相应的产品。
案例五：智能防暴锁策划项目（上）——1年从亏2000万元，到赚7000多万元
合作客户：湖南泓达科技有限公司（香港亚瑟王实业有限公司）客户对接：泓达科技公司管理层
四、流程管理的实践案例与价值呈现
4.1华为端到端流程实践范式华为通过四大核心业务流程实现以客户为中心的经营理念，分别是LTC（从线索到现金）的销售管理流程、IPD（从创意到上市）的产品开发流程、MTO（市场到线索）的市场推广流程，以及ITOR（问题到解决）的售后服务流程。这四大流程直接面向客户，贯穿业务全链条，是华为获取新订单、复购订单、转介绍订单的核心载体。基于这些流程，华为重构了责权利体系，薪酬分配、权力结构都围绕流程优化调整，员工的责任观也从单纯的任务执行升级为价值创造。每个员工都需思考自身工作对客户的价值，这种价值导向让华为的流程真正落地见效，形成了独特的竞争优势。4.2事业部平台化运作增长案例某企业的上交机事业部，在平台化运作前，经过12年耕耘，业绩仅1.1亿。依托集团搭建的大平台，三年内业绩突破2.5亿，超过之前12年的总和，2024年利润接近5000万，同比增长40%以上。该事业部的成功，核心在于借助了集团50亿体量的平台资源。其竞争对手规模多不超过10亿，而事业部依托集团的研发、供应链、财经等共享能力，实现了“巧借力”式增长。更重要的是，平台化运作培养了团队的正向思维，面对严峻的行业环境，团队依然充满信心，主动挑战增长目标。这一案例充分证明，平台化的流程型组织能为业务单元赋能，实现跨越式增长。4.3流程驱动的组织能力提升流程型组织的构建不仅能提升业务业绩，更能全面增强企业的组织能力。在某央企的咨询服务中，通过构建EMT平台，明确各职能域的战略规划，启动后备干部培养专项，配套专项股权激励，成功推动了集团平台的搭建。这种组织能力的提升，让企业各业务单元之间形成了高效协同的机制，内部协作成本大幅降低，资源利用效率显著提升。员工的思维模式也从“部门本位”转向“全局最优”，主动参与跨部门协作，为企业应对市场变化、实现持续增长提供了坚实的组织保障。
（一）获取第一批种子用户
第一批种子用户的获取和拓展基本分为图1-3几个步骤，且目的、策略、周期都不一样，越精细化的运营模型越经得起市场的考验。图1-3第一批种子用户的获取和拓展​ 企业内部员工内测CB（CloseBeta）。通常CB会分为3轮，为期1~2个月，核心目的是反复迭代和打磨用户黄金流程体验，确保在CB环节无限接近正式上线环节体验度。反复测试和调研真实用户对于整体业务的促销、活动、商品、优惠券等接受度，同时进行最终CB3的分析报告，为正式OB做准备。​ 单店小规模灰度公测OB（OpenBeta）。一家距离总部最近的超市门店做灰度OB，在门店扫码购内增加了一个Banner作为灰度资源位，极少部分的真实用户，同样也有真实的外部用户，这个阶段我们做到2周，核心目的是需要掌握真实外部用户对于产品流程体验、运营体系的接受程度，并且平衡OB阶段和CB阶段的差异。​ 单店大规模公测OB。2周后的业态趋于平稳，接下来需要灌入更多的流量开始规模性OB，将已经在OB和CB阶段的策略复制，并在门店开始增设广告标牌、宣传位、促销员口头宣传、线上公众号、扫码购等资源。为期1个月，1个月后开始进行单店OB复盘。​ 获客模型的规划应用，正如刚才提到的从1.0到3.0版本的迭代过渡。
第五章 展望：国内百货全渠道营销的现状、趋势与案例
三、引入新兴产业效用化
在疫情中，运用大数据获取各地人员流动情况及传染风险，发布疫情实时动态信息；通过5G实现新冠重症病人远程诊疗；利用5G云端智能机器人帮助医护人员执行导诊、消毒、清洁和送药等工作；基于北斗系统的高精度定位设备火速驰援武汉火神山、雷神山医院建设，确保工地大部分放线测量一次完成；应用区块链技术加强疫情采集监测、身份信息管理……新兴技术取得了很好的实际应用，这场“战疫”背后是高新技术的集中应用和比拼。园区招商推进中，迫于企业考核和政府要求的双重压力，招商常常是为招而招。各个园区为完成招商绩效，不管三七二十一，企业能进来就不错，往往对引进企业的品质有所忽略。新冠疫情提示我们，疫情后园区产业招商与产业聚集不但要关注产业领域及新兴产业的概念，更要关注新兴技术的实用性与市场化、产业化前景，为好技术、好产品、好项目提供更好的园区发展平台。关注并研究产业与产业链，不是所有的大数据企业都能应用数据，不是所有的人工智能项目都能智能生产，不被项目表面的产业光环所诱导，努力引进品质和效用更高的产业项目，尤其是那些将新兴科技与现代商业模式完美融合的复合性产品（包括服务型产品）项目。长此以往，园区的品牌形象也会随之提升，产业集群的层级和态势也会跟进提升。
7.3.3并购尽职调查何时启动
(1)收购方尽职调查：由于并购尽职调查的风险管理属性，通常在收购方初步确定目标公司或几个备选收购公司的时候就应该启动，并可以贯穿收购的整个过程，包括但不限于项目筛选、收购谈判、交易结构设计、并购协议的起草和修改、并购实施及并购整合等。由于收购方尽职调查往往需要被收购方和目标公司的配合，正式的并购尽职调查要等到并购双方签署收购意向书和保密协议后才能进行。(2)目标公司尽职调查：通常是在目标公司或其股东产生出售意愿时进行，以便在潜在买家出现时及时提供企业信息，加快出售进程，缩短收购方进行尽职调查和交易谈判的时间。
附：“三一会议法”总结分享会流程说明
“三一会议法”总结分享会流程说明负责人事件过程说明备注召集人确定召集会议确定会议目的，召开时间、召开范围召集人明确会议主题，选定主持人、记录人，召开准备会召集人在确定会议主题后，与主持人、记录人开准备会（如果有准备会议的相行政人员，也需要参加准备会），并确定会议议题、参会人、会议时间、议程、会议材料准备、会议手册准备、会议召开方式以及其他注意事项。一般而言分工如下：召集人确定议题、会议时间、邀请参会人，对主持人和记录人提要求；主持人确定议程和会议召开方式；主持人和行政人员共同准备会议材料、会议手册；行政人员进行会议前期准备，包括会议室、投影仪、白板等；记录人参会了解情况即可。召集人和行政人员可以在更大范围内发邀请，邀请参加总结分享会。主持人甄选提案人、与之交流主持人、提案人、记录人开准备会，确定准备会议材料。主持人需要与提案人深入交流、指导提案撰写。记录人也需要了解相关情况，为后续撰写案例做准备。要求参会者提前阅读会议材料主持人会议开场介绍“三一会议法”相关情况，明确本场会议规则。具体规则包括但不限于：手机关机或者静音后统一收集至某处、会议室中是另外一处世界（与现实世界规则不同）大家要听主持人安排、讨论时就事论事不得作人身攻击、尊重他人认真倾听、独立思考畅所欲言、遵守发言时间要求、围绕议题发言、如有建议需举手发言、除记录人和行政人员一律不得使用电脑。主持人如需进行个人介绍，可以在此环节进行。整体开场时间不超过3分钟。主持人/召集人引导发言首先介绍会议的目的、时长和议程，接下来围绕议题进行引导，主要谈议题的背景、现状和未来发展等内容，以及讨论会希望达成的结果以及应该注意的问题。时间一般不超过15分钟。主持人可以邀请召集人或其他人做引导发言提案人主题发言按照之前预定的主题发言，不要超时。主持人点评环节要求主持人的专业性，可以从专业的角度对提案人所讲内容进行点评（也可以请其他人点评）。此外，可以提出相关扩展问题请提案人回答。主持人提问环节参会人员可以针对提案人或点评人所讲内容进行提问，请提案人或点评人回答。多个提案人则循环以上环节记录人梳理会议纪要主持人邀请记录人上台，记录人将纪要投屏或白纸上的书写记录呈现出现，与参会人逐条核对，形成集体纪要。该环节不超过10分钟。记录人承诺撰写分享安利记录人承诺在会后撰写分享案例，并于某个时间发给所有参会者。召集人会议总结（可选）对整体会议情况进行总结发言。可以不做总结或委托他人进行总结。主持人发放调查表、宣布散会发放调查表，请参会人或参会人代表针对提案人打分。如果是单个项目分享，可以设定分数线。对分享质量高的提案人给予奖励-​ -​ 
1、​ 将渠道当作业务领域
渠道牵扯不同的商业利益体，产品在经过每一道渠道环节时都要对利益进行分配，实际上就是一种“商业生态链”。如果只是将其仅仅当作“通道”，那么就难以深入到内部进行洞察，更无法对其进行有效管控。将每一类渠道都当作一个业务领域，情况就截然不同了，这意味着以前的渠道黑箱将完全浮出水面，因为每个渠道业务领域都有其特定的内在结构及运营规律，只有搞清楚才能将业务开展下去，一旦渠道成为业务领域，必将推动经销商渠道运营的专业化，渠道运作也就能深入下去。1.每一类渠道都将得到足够的分析当渠道成为业务领域，就意味着渠道不再是整体的一块，而是要细分出来分别考虑。原先渠道运作之所以粗放，是因为其被“掩盖”在了“渠道”这个整体概念中，经销商没有对其给予应有的重视。而渠道作为业务领域后，就具有了经营的特性，就不再是通道了，而是能够产生收入和利润的业务板块，并且需要系统的运营。这样一来，经销商就不得不对渠道进行细致地分析。一个业务领域的构成，包含消费需求、市场容量、竞争态势、产品结构、拓展方式、管理体系、费用投入及销售收入和利润，这就意味着经销商必须从上述每一个要素对渠道进行分析，并细化到每种业态或者购物方式，比如大卖场、连锁超市、便利店、折扣店、批发市场等，或者人员直销、专卖店直销、网络直销等，将每一种渠道业态拿到台面上来分析。由此一来，经销商可以清楚地知道大卖场业务适合的是什么消费需求，市场容量有多大，是否值得大力拓展，需要用什么样的产品结构去满足，面临着什么样的竞争态势，拓展这个业务领域需要投入多少，以及能够获得多少回报，并且需要构建何种配套体系。以此类推，经销商对每一类渠道业务都应该进行系统而详尽地分析，通过对不同渠道业务领域的分析，再根据自己的战略定位对不同的渠道业务领域进行选择，从中确定恰当的渠道业务组合，并对其进行系统的规划。调味品行业与餐饮行业的关联度非常高，总体上有45%都是通过餐饮渠道销售出去的，其具体的渠道运作就是表现为批发市场自然流通；如果仅仅是从批发渠道的角度来看待调味品的渠道运作确实乏善可陈，除了在批发市场中铺铺货、造造势、给点政策外，也没有什么可做的。因此，只有重新理解调味品的渠道定义，才能实现渠道的创新破局，其要点就在于将那些到批发市场进货的餐饮用户提升到渠道业务的高度，或者说是将渠道下沉到最终的餐饮终端用户，这样就将原来“掩盖”在批发市场之下的餐饮终端全部暴露了出来。由此，经销商就可以重新将渠道定义为：中式正餐渠道、中式快餐渠道、西式正餐渠道、西式快餐渠道、烘焙糕点房渠道、休闲餐饮店渠道、流动餐饮点渠道及单位配餐渠道等，并从各个因素对每个渠道业务领域进行深入分析，这样就可以知道哪些渠道是重点业务、哪些渠道是辅助业务了。一旦将渠道业务分析透彻，经销商就能针对重点渠道业务领域进行深入拓展，在新品推广、客情建设、产品规划、费用投入等方面加以强化。如此一来，经销商就能改变粗放的生意模式，强化对渠道的拓展掌控，自然就实现了对渠道的创新破局。2.每一类渠道都必须进行系统规划当渠道作为业务领域后，经销商就再也无法像以前那样对其视而不见了，要想有效地拓展渠道业务，就必须对每一类适合的渠道进行系统规划，以此来确保对市场的充分渗透。以通常所说的流通渠道为例，应该如何规划其业务的拓展呢？如果只是给一些政策来刺激经销商和批发商的进货，并不能实现对渠道的有效掌控，只是做到库存的转移而已，经销商应该从根本上进行改变。首先，经销商应该将流通渠道下的各类渠道或终端细分出来，通常而言，有批发市场、农贸市场、杂货店、中小型超市等，这些渠道和终端基本上都具有覆盖面广或者数量多、零散的特点，对其拓展需要进行系统的规划。在传统的操作模式下，经销商对流通渠道的规划根本不会落到每一类细分的渠道上，而只是按照笼统的流通渠道来进行考虑。实际上，这些渠道或终端都具有不同的特性，在产品组合、拓展模式、时间顺序和渠道政策上都有所不同，需要经销商针对性地进行规划才能保障拓展成效。其次，经销商需要对每类渠道的运作进行规划，使业务人员能够明确了解每类渠道拓展的方向和要点及相关的资源投入。目前之所以不少经销商的渠道拓展成效不佳，就是与整体渠道运作的策略不清晰有关，要么凭经验，要么各行其是，导致整个渠道运作非常零散和低效。3.每一类渠道的运作都将得到管控将渠道提升为业务领域，更是为了强化对渠道的管控，当前很多经销商的渠道运作之所以成效不高，在于采取了利益驱动的政策导向型模式，对渠道是缺乏掌控力的。每一类渠道如果都转化成了独立的业务领域，为了要使这些业务能够有效运作并带来效益，经销商就必须对这些渠道业务的整个过程进行管控，也就大大减少了渠道“黑箱”的存在。同时，经销商还能够为每一类渠道业务特性设计不同的运作模式，有的可以直营，有的可以直供，有的则可以分销。总之，渠道业务独立出来后，经销商就能够更清晰了解其运作特性，并能够找到恰当的模式来进行运作，整体的渠道运作水准就能得到大幅提升。4.经销商能针对性地为不同的渠道配置资源一方面，每一类渠道作为业务领域后就会清晰地体现出与经销商战略规划的匹配程度到底是强或弱，这就为资源投入的方向提供了充分的依据，其中要遵循的是聚焦法则，并非每一类渠道业务都要获得同等比例的资源投入，核心的渠道业务可以获得最大化的资源投入，而有的渠道业务则无需投入资源；另一方面，经销商通过对资源的投入确定相应的要求和标准，就可以对业务人员的行为进行引导和约束，使资源能够按照规划的方向来使用，这样才能真正强化对渠道的掌控。在实践中，优秀的经销商总是能够有效地使用资源，其实道理也很简单，谁能将资源运用到位，自然就能取得更好的成果，关键在于能否规划和管控到位。
第十三章修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
  
    
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