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（三）互联网医院发展的趋势
1.云端分级诊疗服务平台由政府牵头，在一定区域内，二、三级医院与基层医疗机构建立长效合作机制，形成以大医院为依托、以专职医生或者医生的专职时间为保障、以基层医疗及家庭为触角的云医疗生态圈。患者可以在互联网医院平台上随时掌握自己的病情，平台上各医疗机构的信息都将汇集在一起方便各院实时了解，患者能够通过这个平台得到医生最深入的实际服务。云平台的功能性更强，病人与这个平台是有黏性的，针对复诊患者，病人的数据都存在于平台之上便于随时掌握与了解，通过这个平台可以进行追踪与回访。2.人口健康管理与服务平台随着互联网医院深入连接医院、医生和患者，实现信息、服务和数据连接后，在完成医险药的打通之后，从解决低频医疗服务需求向健康服务需求的转变，在结构化大数据基础之上，提供精准的个性化健康管理服务。3.医生自由执业的服务平台医院、医生、患者和数据通过互联网连接在一起，赋予医生在患者授权后医疗信息随取随用的方便，无论在什么场所，都可以方便查找患者的基本疾病信息、诊断、症状等，为医生从多点执业到自由执业的跨域，赋予医生更大自由。虽然互联网医院要实现对于现有医疗体系价值提升的变革，仍有很多因素需要破冰。互联网医院作为一种被寄予通过互联网实现医疗服务优化美好愿景的新服务业态，无论是医院、互联网服务商，还是政府侧，都在不断探索创新互联网与医疗之间的融合点，互联网医院下一步的发展路径，价值的释放值得持续关注。
第十一部分：更换渠道成员
问题88、如何评估代理商继续合作的意愿？古人说：一流医生治未病；二流医生治初病；三流医生治重病。预防比治疗更重要。代理商评估有点像我们每年的身体检查，只有经过定期、客观、系统评估以后，你才知道这个代理商是正常经营还是在走下坡路。而当代理商放弃与厂家的合作，他们选择一种悄无声息的方式，逐渐从你的体系中淡出。渠道经理要做一个细致的观察者和有心人，但代理商评估中的意愿维度评估也是重要的手段。意愿维度与代理商绩效评估标准中其他二个维度（能力和结果）相比，容易被厂家忽视，不容易被量化因此难以判断。那究竟如何评估代理商的合作意愿呢？一、沟通频率与质量代理商主动与企业的沟通频率（如定期会议、电话或邮件沟通），沟通中是否表现出对合作的重视，例如：积极反馈问题、分享市场信息等。当市场出现价格波动或竞争对手有不同价格策略时，代理商是否能及时向厂家反馈。另外，如果能从代理商处得到书面资料：客户拜访记录报告、竞争分析报告、市场趋势报告等，那比口头的反馈沟通质量更高。如果代理商主动联系企业的频率明显降低，对企业的邮件或电话回复不及时，代理商可能对继续合作缺乏兴趣。二、资源共享与信任代理商是否愿意与厂家共享客户资源，如：下线客户分布、正在跟踪的项目信息等等。通过与厂家的深度合作，借助厂家强大的资源和技术支持，代理商能够更好地服务下线客户，提高其客户满意度。此外，厂家根据共享信息制定的市场策略和产品支持，也有助于代理商拓展业务范围，提升市场份额。但大部分情况下代理商对他的客户信息秘而不宣，只是在特定情况下，让厂家露个脸，帮他在客户面前做个背书，然后又迅速请你离开。如果代理商对共享资源设置限制，可能对合作厂家缺乏信任，担心资源泄露影响自身利益，其合作意愿也很成问题。三、政策执行与配合代理商对厂家政策的遵守程度如何？代理商是否能够严格按照厂家制定的渠道政策进行销售，不私自降价、不窜货，以维护市场秩序的稳定性。是否主动配合厂家执行市场促销活动？对于厂家组织的各类市场推广活动（如新品发布会、展会、线上营销活动等），代理商是否积极参与并投入相应的资源，以确保活动的顺利进行和效果最大化。如果代理商对厂家政策不执行不配合，其未来的合作意愿不会强。四、参与培训与力度代理商对参与厂家培训的积极性，是否有意愿提升自身团队的业务能力？代理商是否主动组织相关人员参加厂家提供的培训，并确保团队成员能够熟练掌握相关技能。如果代理商对参加此类活动态度冷淡，也说明其对长期合作愿望已降低了。五、个人原因与转型代理商是否来看好目前的行业，是否对目前的业务充满热情？随着代理商从成熟期慢慢进入衰退期，厌倦在商场的打打杀杀、想金盆洗手；或者公司业务转型投资新行业；或者健康问题、家庭问题、年龄问题不打算干了，都会导致企业退出与厂家合作。六、销售竞品与占比代理商卖两类产品：一种是客户所需要的，还有一种他是愿意推的。当他开始推竞品时，说明对你失去兴趣不想合作了。或者你的产品占他整个销售额很小，或者份额不断减低，那这个代理商的合作愿望也在不断降低。七：长期投资与愿望在B2B销售模式中，车辆、仓库和维修场地、维修设备等固定投资是代理商的前期投资，而行业（项目）代理商，客户开发需要大量的时间和资金投入；分销代理商和零售终端也要负担一部分门头、店面装修、展示样机的费用。是否愿意为较长周期的业务进行投资，与代理商与你未来合作的愿望紧密相连。八、长期合作与意向代理商是否愿意续签合作协议，或提出长期合作计划。是否表现出对品牌未来发展的信心。代理商在合同到期时未表现出续约意愿，或提出苛刻的续约条件，代理商可能对合作前景不看好，或已有其他合作机会问题89、更换代理商遇到性格偏激的怎么办？对厂家而言，更换代理商的成本和风险都是巨大的。首先，更换代理商需要投入大量的时间和精力来重新评估、选择和培训新的合作伙伴。这不仅会分散厂家的注意力，还可能影响其正常的业务运营，是否成功还另说。其次，取消代理商资格也可能给厂家带来很多后遗症，公司本希望换一个渠道成员打开市场局面，往往是市场不但不见起色，反而因为原有代理商“有意”清库存跳楼价出货，扰乱了市场价格，使新的代理商根本无法正常销售。另外，取消资格是极刑，厂家一定要经过深思熟虑，充分权衡。让代理商轻易出局，断别人财路不是小事，碰到性格偏激的人，有可能导致对厂家当事人的严重后果。在我的销售生涯中，看到的最极端的案例是由于取消代理权引起的血光之灾。所以，不要轻易取消代理商资格，万不得已取消和更换代理商，也要注意方式和方法,才能最大程度地减少对企业自身以及各方利益的损害，实现平稳过渡。因此更换代理商要遵循四项原则。原则一、慢一拍：要警惕代理商和一线渠道经理关系不合，导致更换代理商的行为发生。渠道经理跟当地的代理商因为某种原因不融洽、有私怨、公报私仇，然后以各种理由说这个代理商应该换了。他们往往是基于个人情感而非客观事实，夸大代理商的问题，却对代理商在市场推广、销售业绩等方面的实际贡献视而不见。这种行为不仅损害了代理商的声誉和利益，更有可能导致厂家失去一个有价值的合作伙伴。所以，厂家要对代理商管理权限加以限制，把代理商的更换取舍大权收归公司所有，确保决策是基于客观事实和充分的考量，而不是一时的冲动或片面的判断。不能任由办事处或一线渠道经理自行决定，只有公司总部才有撤销代理商的权限。公司总部将依据一套清晰、客观的评估标准，对代理商的实际表现进行全面评估。同时，当一线渠道经理的撤销申请提交后，公司领导要先放一放、慢一拍、不急着批，先跟代理商通电话，最好是当面沟通来核实情况。原则二、给台阶：即使评估未达标或者打算取消代理商的代理资格，也需要有个缓冲期，先执行过渡的整改方案，这给予代理商一定的时间去调整和改进，同时也为双方提供了一个更为平稳的过渡过程。如果代理商不愿意参与整改方案，自行离开，双方也容易好聚好散。具体而言，整改方案可以设定如下四种结果的处理方法：1、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标中全部达标，皆大欢喜。2、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标中有两个指标达标，公司可以给予一定的指导和支持。再设定一个观察期限，要求代理商在此期限内完成整改并提升业绩。3、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标中只有一个达到标准，公司将扣除其部分年终返点作为惩罚。这一措施旨在让代理商重视业绩提升，同时给予他们一定的经济压力以促使其改进。4、若代理商在整改周期内，三个关键业绩指标全部未达到公司设定的标准，则公司将考虑取消其代理资格。在整改方案的设计中，强调“能不更换就不更换”的原则。对于愿意积极配合整改并付出努力的代理商，公司应给予充分的支持和帮助，同时也施加一定的经济压力。即使最终需要更换代理商，也由于采取逐步过渡、仁至义尽的操作方式，对方也无话可说。原则三、留面子：更换代理商有可能会造成一些激烈的冲突和不可预测的风险，个别性格偏激的代理商会采取一些极端的行动，搞个鱼死网破，例如:把库存产品在市场上砸价。不仅会对公司的品牌形象和市场声誉造成损害，还可能影响其他代理商和客户的信心。公司应尽可能采取一种平和、体面的方式结束合作关系。要给对方留个面子，类似被公司开除的人在朋友圈说是自己辞职的一样。即使取消对方资格，厂家也要对外声称终止代理是对方不愿继续合作，或者双方商量的结果。相对于直接宣布取消对方资格，这样的表述方式既维护了代理商的尊严和面子，也避免了给公司带来不必要的负面影响。原则四、给补偿：尤其需要强调的是：尽管不合作，还是尽可能做到好聚好散。因此，对于代理商此前垫付的市场费用，以及涉及到的各项返利与奖励，在公司政策和相关规定允许的合理范围之内，尽最大的努力去结清。不要过于计较一些细枝末节或者存在争议的部分，不仅会耗费大量的时间和精力，还可能对双方的关系造成进一步的恶化，这实际上是更换代理商厂家所必需付出的管理成本。问题90、更换代理商前需要做好哪些工作？对于无法达到厂家要求、评估未达标的代理商如何处理？要奉行“量刑得当不极端，治病救人是王道”的原则.那怕是销售目标未完成,或偶尔经营竞品低价窜货，也尽量采取口头警告、通报批评、罚款提价、扣除返点、缩小区域等措施，能不取消资格尽量不取消资格。但是如果下定决心要更换，厂家需要有周密的实施计划，以便能平稳过渡，将更换对市场的冲击降低到最低限度。因此，厂家在更换代理商前，渠道经理需要做好以下这六件事情，否者不要轻易行动。一、评估实力：没权衡利弊前不换理性评估双方的实力，代理商的渠道、物流、资金是否有不可替代的核心竞争力？有没有人比现有渠道成员拥有更好渠道资源的获选人？当厂家受运输成本所限需要下大单，有没有具备中转仓库同时又有配货能力、有实力且敢放款的替代人？厂家的品牌是否强势？对最终用户有没有强大的市场拉力，即使更换渠道成员，也不影响市场表现？如果评估结果目前的渠道成员还是最优解，双方暂时的合作符合厂家的当下利益，那就暂时合作，未来的计划可以从长计议。二、掌控下线：没掌控代理商的下线不换尤其要掌控其下线中的大客户或占其销量80%的客户（如果其下线是分散小商小贩，那就不可行，服务成本是所有厂家所能承受的）。这个工作在渠道经理日常拜访时就应该做了，利用售后技术服务和技术研讨会等机会和最终用户建立联系，也可通过物流部门的送货地址确定客户信息。有一个厂家要渠道下沉，试图换掉他的批发代理商，但鉴于对方的实力强大、客户众多，没有贸然动手。厂家先与代理商接洽，声称为了提高物流配送能力，打算在其重要区域设立仓库，由于是厂家出钱，代理商欣然答应，并积极配合提供信息。殊不知这是厂家的计策，派去的物流服务经理其实是渠道经理，他很快摸清了该代理商的渠道下线状况，并把重要的下级掌握在自己手里。三、清除库存：他的仓库里还有你的货不换要避免代理商用这些库存来捣乱市场，对你的价格体系造成影响。厂家具体方法有：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等等。曾经有一家木地板企业，准备更换某一地区的代理商。该代理商闻讯后，迅速向企业大批量进货，由于企业内部缺乏沟通，使得该代理商囤积货品目的得逞。当企业决策层对该代理商实施更换措施后，该代理商利用原有的货品与新代理商争夺客户，并直接进行低价抛售，将价格做烂，致使企业在该地区销售一蹶不振。四、收回货款：代理商有欠款不换代理商为了维护自身利益，利用欠款来制约厂家是一种较为常见的做法，代理商知道一旦掌握了企业的货款，便能在一定程度上左右对方的决策和行为。如果代理商得知自己即将被替换，他们可能会利用手中的欠款作为筹码，迫使企业在做出让步或妥协。如果厂家坚持取消与代理商的合作，想通过法律手段可以追回欠款，即便企业在官司中获胜，由于执行难度大、成本高，货款仍然有可能无法顺利追回。因此，厂家更换代理商行动前保密工作要做好，渠道经理要想法设法收回货款，例如：以“年末货款必须结清，否则就不能计算年终扣点”作为收回货款的理由。五、替补队员：替换队员没找到不换不换话还有点销量，一换反而一点销量没有了。所以要先接触当地比较优秀且符合企业发展要求的代理商或从现有二批商中选择合适的对象，但不进行实质性的谈判，这样可以为迅速找到新的代理商做好准备。但也有的企业从别的区域引进新的代理商，这样做容易激化矛盾一定要慎重。笔者曾经遇到过非常极端的例子，发生了引进新的代理商被不明身份的人加害的恶性事件。另外渠道经理平时应该保持与代理商的骨干员工的联系，必要时可以扶持其代替原代理商六、合适时机：销售旺季不换将进入旺季和已进入旺季时不要更换代理商。旺季一旦更换，必然会延误战机，并且这个时候更换对代理商的伤害会更大，会引起代理商强烈反弹，要换也在淡季换。最后提醒渠道经理：更换前做好保密工作，更换后要注意照顾代理商情绪，好言相劝友好分手，把处理的责任推到公司制度上去，不是我个人对你有意见，我也是不得已而为之。最后，更换代理商后，厂家应在第一时间通知其主要下游客户：二批和零售商。通知应尽量采用正面的文字描述，说明经双方友好协商，一致同意不再继续合作，结束日期为某年某月某日。同时将新的指定代理商的联系方式一并宣布。问题91、代理商触碰公司底线怎么办？有一次我给企业讲一个代理商管理的内训课，两天的课程最后是学员提问环节，其中一个学员是一个大区的负责人，提了这样一个问题：说其区域内有一个大户，大概占其区域销售额的40%，因为与公司在某些政策理解上没有达成共识，年末有一笔欠款没有付且数目还不小。但第二年的生意还在做，只是公司在付款上卡的更严了，同时财务也一直在追，问我怎么办？我想他提出这个问题的潜台词是：不敢跟这个大户撕破脸，生意要继续做，但公司方面也不得不交代，有没有既能解决欠款同时又不影响其区域内业绩两全其美的办法。我回答说：“公司的底线是什么，客户碰一碰就要被电死的高压线是什么？是低价窜货还是赖账不付款？”对方不知可否没有回答。我继续说：“如果这种情况是触犯了公司的高压线，还有继续合作的必要吗？”我的回答简单粗暴，看得出对方一脸不屑，认为我是站着说话不腰疼，我的回答不是对方想听到的，看得出他很失望了。但是有一句话我是不适合当面对他讲的：厂家和代理商的关系有点像婚姻关系，婚姻中的男女不管过去曾经多么爱过，几十年的感情和婚姻刹那间灰飞烟灭，也许就是其中的一方突然被发现出轨，这就是婚姻中的高压线。要继续维持婚姻继续幸福有没有两全其美的解决方案呢？我想大部分人的回答一定是否定的。其实，利用欠款来制约厂家是代理商一种较为常见的做法，厂家也担心：“这次不发货不合作，以前的货款也难收回了！”某些不良商家就是抓住你的这种心理。欠款决不应该成为束缚厂家行动的紧箍咒，渠道经理更不能姑息养奸，被对方控制，搞得不好窟窿会越来越大。这有点像股票被套牢，敢于及时止损是一个道理。代理商触碰公司底线厂家必须要处理，例如：有些厂家是严格不允许代理商窜货，也不允许卖低价的，这个是不能碰的，一旦触碰一定要被严肃处理的。又或者双方已经签了排他性协议，代理商私底下卖竞争对手的产品。除非厂家不知道，或者装着不知道，最糟糕的是面对渠道窜货或者换品牌行为，厂家熟视无睹、无所作为。没有了市场秩序，价格再低，总有人不计血本比你还低，市场被搞得一团遭，渠道成员都挣不到钱，最终还是厂家兜底买单，长远对企业不利。因此对不遵守规则的害群之马，渠道经理要态度坚决，甚至不惜下狠手，该处理就要处理，你下了狠手，对方很有可能就退让了。也许正是因为对方看你不坚决，才造成被动的局面，有的代理商不付钱或者不按时付款，从某种意义上来说，是厂家渠道经理造成的，是无原则和无底线退让的结果。最后针对课堂上那个大区经理的问题 ，我私底下与其做了面对面的沟通，大道理要在课堂里讲，有些小道理在课堂里讲怕对一些新的渠道经理有影响。还是拿婚姻生活做例子，关系不那么融洽甚至有打算离婚的夫妻，为了孩子或孩子的学业，凑合地过下去的也大有人在。我说：如果一定要继续合作，有几个前提和注意点：一、厂家业务处于起步阶段，筹码不多可以暂时合作，但与这样的渠道成员合作注定走不远。当企业进入成熟稳定阶段，就必须关注市场规范化，剥离这些不和谐的音符，才能保证市场有序运转。二、实力不足或小品牌，先解决短期目标和生存问题。越是大品牌大厂家，越是爱惜自己的声誉，如何合作可能会对企业的声誉造成损害，就要果断中止合作，这是一种着眼于长远发展的明智之举。三、如果外部环境不好，或者公司都到了危机的边缘，可以暂时合作，活命才是当下的最佳选择。除了积极解决眼前的问题以外，最重要是早做市场规划和布局，最终，这些代理商要么被改变要么被抛弃，没有其他的路。问题92、如何应对代理商的退出威胁？厂家为了业绩快速增长，在原有的区域或行业增加新的渠道成员，引起原来代理商不满，轻则影响厂商关系、打击原有代理商的积极性,重则对方可能离厂家而去，投奔你的竞争对手。渠道经理因此就迟迟不敢有所动作，说到底还是对区域市场没有掌控，渠道经理不熟悉终端和最终用户造成的。我曾经在某区域发展了一个行业代理商，因为这个代理商跟区域内一个国企大客户关系很好。事先也有与原来代理商沟通，其实对他的业务没啥影响，他也没有能力做这个大客户，但他不干了，威胁说要与竞争对手合作。我说：“我在你们省有十几个地级代理商，你啥位置我不说你也清楚，少你一个我们还顶得住！”我之所以有底气，是我对他底下那些客户80%是了解的，要找一个顶上还是容易。结果他先服软，说要来谈谈条件，我也就顺势也退一步。所以，打铁先要自己硬，厂家只有对其区域市场能有效掌控，熟悉终端和最终用户，才能在应对代理商的退出威胁时有后手有底气，顺利实施有效的渠道变革与规划。“你要开发新的代理商，我就跟你拜拜了!”即使你没有底气没有筹码，渠道经理也无需惊慌失措。如果对方明目张胆地跟你说不干，多半假不干，这样的威胁往往并非代理商的真实意图，很多时候，只是他们为了争取更多利益或交换条件而采取的一种策略。理解代理商的真实意图和需求，如果对方确实需要一些额外的支持或交换条件来继续合作，那么可以根据具体情况进行酌情考虑。厂家在渠道调整时可以对原有代理商进行一些安抚，对老客户的政策有所侧重,例如：新的代理商销量算在老的头上，年终可以累计销量上台阶；或承诺厂家给予更多的支持。也可以给一些精神激励，推荐担任代理商联盟和商会领导,颁发厂商优秀合作奖，缓解代理商的消极不满情绪。厂家短暂的让步，也给新的渠道成员成长的空间。但政策不会长期给，温水煮青蛙，时间可以解决当时看起来无法解决的难题。代理商的吵吵闹闹背后，可能并非真的想要离开。当代理商真的决定不再与你合作时，他们通常不会直接告诉你，因为一旦明确表达离去的意愿，就可能会失去与你再次交易的机会，以后还有客户来要货怎么办？而相反，他们选择一种悄无声息的方式，逐渐从你的体系中淡出。而这才是厂家应该警惕的，渠道经理要做一个细致的观察者和有心人。渠道经理日常拜访中管理监督的角色，才是需要落实到位的工作。代理商的有些变化是潜移默化逐步发生的，不注意还真的发现不了。因此代理商的评估很重要，只有经过定期、客观、系统评估以后，你才知道这个代理商是正常经营还是在走下坡路？当预见某个代理商无法继续合作时，厂家可以迅速评估其他潜在代理商的能力和资源，选择最合适的合作伙伴来接替。
1.标签制作
标签制作的要点在于信息的收集。在标签上要显示货物的辨认信息，以及详细的功能信息。信息齐全才能更好地起到辨识的作用。标签信息没有固定的要求，根据业务场景的不同，确认关键信息。但基本不变的几个信息字段包括品名、型号、数量，这是最基本的信息。需要调整好格式，使关键信息能够更突出地展示出来，方便辨识。
四、共有型文化
共有型文化的特点是社交性与团结性同时保持较高的水平，在这种组织文化背景下的组织成员可以说是挚交密友，无论是在工作上还是私交上，他们都保持着紧密的联系。由于该类组织中的成员相互依存性非常高，以至于你很难将他们归类于某一特定的文化。人们之间的交流与沟通畅通无阻，能贯穿整个组织的各个层次，同时沟通方式也是多种多样的。由于成员之间关系极为和睦，相应的是划分文化的界限不甚明显。在共有型文化背景下，成员对其组织有着高度的认同感，在他们身上有着共有文化的烙印。（一）共有型文化的生存准则作为是网络型和图利型组织的混合体，组织内既有友谊和承诺，也专注目标和活力。表5-16共有型文化的生存准则正面的形态负面的形态加入大家庭离开你的家庭喜爱产品本身不担心竞争生活在信条之下教育（愚蠢）的顾客跟随领导者只听取同事的意见打能赢的仗屈服于领导者（二）共有型文化的优缺点表5-17共有型文化的优缺点共有型优势缺点真正的友谊人们通过工作可以建立真正的友谊，像一家人一样的亲密感忽视家庭社交行为过渡时，外人无法体会到共有型成员的使命、热情，他们甚至将家庭排除在外喜欢自己的产品说明对自己公司产品的热爱和支持，不仅是最佳的选择，还是唯一的选择忽视竞争和教育顾客对自己产品的过度信任和迷恋，使得对竞争不敏感，甚至让顾客改变去迎合产品信条衍生出来的价值观强生公司的信条：珍惜并尊敬所有使用公司的“医生、忽视、母亲和父亲”，“我们的股东是我们最终的责任”。团结内部力量对抗竞争者屈服于领导极具魅力的领导者可能会扼杀组织中所有异议，导致组织僵化领导者离职强有力的领导者在离职后，如果没有合适的接班人可能会导致组织的瓦解（三）共有型文化领导者风格共有型文化领导者需要平衡社交性和团结性的关系。（1）领导者具备高度的吸引力，其自身的行为被视为高度社交性和团结性的典范。社交性和团结性本身是对立的，把它们放在一个人的身上使其模式化，让其他人效仿非常有用。（2）领导者必须善于鼓舞人心。（3）领导者建立公司风气与工作议程，像太阳一样指挥着组织内的人员围绕运行。在共有型文化中，一位中心人物与一个中心思想结合为一体，员工则是这位灵魂人物的追随者。（四）什么样的人适合共有型文化表5-18什么样的人适合共有型文化如果你是这样的性格如果你能够做到你是一个理想主义者将组织置于最高地位（高于家庭、个人生活等）有强烈的需求想要与比自己强的人共享实践教义——生活在价值中你认为自己有高度的热情花时间和同事讨论工作、产品价值和竞争你喜欢团队合作贴上卷标——也就是说，明确定义自己在组织中的地位和角色随时准备好牺牲自己以追求卓越让工作有趣（五）共有型文化总结当共有型文化运作顺畅时，能够发挥意想不到的力量和效果。如果投入相当大的精力与渴望在共有型文化，它产生的竞争优势和个人成就感十分值得。共有型文化也是一项独特的管理挑战，当所有共有型文化的价值定位之后，它们很难保持在平衡的状态下。共有型文化不是每一个组织最正确的选择，它适合存在的环境，包括共有型文化产生于领导者极富魅力的小公司，或者存在于社团中。比如：慈善机构和宗教机构等公益性组织。（六）避免共有型组织走向负面形态的4个注意事项表5-19避免共有型组织走向负面形态的4个注意事项征兆解决之道自满——低估竞争对手定期审视评量的基准点；将自己和其他的组织做比较过分相信自己的信条创造机会让大家讨论和批评原有的信条对于价值抱持光说不练的态度确认价值与相关行为建立在评估与奖励系统上无法从别的组织学习尝试接触外界（利用结盟和聘用顾问带新进员工）
第二十三讲：将沟通从工作空间转向私人空间
谈生意前建立私人关系的方法有很多，比如说：请他吃饭、送他礼物、为他办私人的事情（例如：解决孩子的上学问题）、陪他聊天。前三个方法很不错，绝大部分销售人都在用，但是有成本；而会聊天不仅成本低，还能越聊越让人信任你、喜欢你，产生“你懂我”的感觉，觉得跟你在一起很开心。与人聊天的话题有两类：风险话题和安全话题风险话题：人生哲学、对某些社会现象的见解、个人经历和规划、家庭与婚姻状况；安全话题：交通、天气状况、喜欢的美剧韩剧、行业话题、业务问题和挑战，如图6-2所示。图6-2聊天的两类话题谈论风险话题可能让人觉得被侵扰，但同时也容易与对方产生心灵的链接，最有可能建立亲密关系。谈论安全话题不容易冒犯对方，也不会透露过多个人信息，然而，风险低的话题却不能缩短人与人之间的距离。根据从安全到风险等级，我们把聊天话题分为5个层次：（1）打招呼：“早上好”“张总您好”、谈谈天气，等等。如果你跟一个人只是打招呼，你们的关系就是最浅层次的。不过，对陌生的客户，从打招呼开始是让对方觉得比较安全的方式，也是初次见面打破双方陌生感的破冰。当然，打招呼不是完全没有风险：叫“小姐”还是“女士”，叫“姐姐”还是“阿姨”，要好好斟酌。（2）聊爱好：人最喜欢的是自己，除了自己，是跟你有共同点，有共同的爱好、共同经历：老乡、校友，人都喜欢与和自己有共同点的人交流。有心理学家说，要获得客户的好感，最好要做到四大同步：语气、语调同步，情绪同步，表情同步，肢体动作同步。无论是打招呼还是聊爱好，其实都是在说废话、套话，但没有这些场面上的话，就没有机会对客户说接下来重要的话和心里的话。我们建议一定要加客户微信号，除了能获得对方很多有用的信息，通过参阅对方朋友圈的转发和日常生活动态记录，还可以获得其爱好等日常生活信息和他的价值观，便于以后沟通时有共同话题。（3）聊业务：注意，不是聊我们的方案和产品，是聊客户的问题、痛点和要实现的目标，这表示你从对方的角度出发，真正关心客户，无疑能拉近双方的距离。客户愿意和关注他们问题的人做生意，你提供解决问题的办法，你的对手在推销产品；你帮助客户打好一个洞，而你的对手只是提供了一把电钻，客户还不知道怎么用。（4）聊观点：当一个人开始跟你聊自己真实的想法、观点、价值观的时候，他和你的亲密度就又近了一个等级。比如：聊他对某个事情的看法，对某个人某些行为的看法。认同客户的观点是最好的，为他的文章和转发的文章点赞，也就是对他的观点的认同和支持。但是你不可能跟所有人的观点都一致，不要争论，我们不是去争对错的，尊重对方观点，表示理解就行。疫情期间，很多同学群由于不同观念和价值观的碰撞，火药味十足，简直到了剑拔弩张的地步。我有个同学的帖子写得非常好：你处在一维世界只看到一根线，处在二维世界看到一个平面，处在三维世界可看到一个空间，处在四维世界可以看到过去和未来！如果你进入更高维的世界，你可以看到别人看不见的东西！每个人应胸怀谦卑，修炼内心，求同存异，相互包容。（5）聊隐私：你知道在一个人面前能够敞开心扉的感觉吗？在适当的时候坦诚地自我暴露，与对方分享你的错误、弱点，虽然是个高风险举动，但却很容易跟对方产生心灵的链接，拉近与对方的距离。什么是闺蜜，就是能互相分享很私密信息的女朋友。例如你这么说：“张总，能不能向您请教？我现在有点困惑，家里催我结婚，可我想趁着年轻再拼几年，能像您一样成功，您在我这个年纪的时候，是怎么做的？”当你把自己的秘密告诉对方并请求建议的时候，是把对方当成朋友和长辈袒露自己，而人一般都有好为人师的习惯，感觉距离一下子就拉近了。有的时候我们也“坦率”地把成本底线告诉对方，说明自己没有多少降价空间了，以取得对方的信任和谅解。总结一下，聊天是一门艺术，如何从打招呼、聊爱好、聊业务、聊观念到最后聊隐私。没有说一些场面话，就更没有机会说心里话了，从开始聊些安全话题到最后聊能建立链接和友好关系的风险话题，向客户逐步打开心扉，就可以建立良好的私人关系。相反，如果你永远在与客户聊天气、八卦新闻，那你与客户的关系就一直停留在工作空间而到不了对方的私人空间，你与客户就永远是工作关系。当然，你一下子就与客户聊隐私，也有可能让对方感到很唐突。所谓“交浅言深”也是商场大忌，如果越过了对方的舒适边界，可以再返回到安全话题，逐步建立信任。有一次，我自我感觉跟一个客户沟通得还不错，便学着从老销售人那儿学来的套话说了这么一句：“领导，您有什么要求尽管跟我说，我一定尽最大努力满足。”不料对方脸色明显不悦，我马上接着说：“我的意思是说这次考察您有什么要求？想重点看哪些地方、哪些企业？”总结：谈论风险话题容易与对方建立亲密关系，谈论安全话题不能缩短人与人之间的距离。关键是如何从安全话题逐步过渡到风险话题，将沟通从工作空间转向私人空间。
7.11.1网络尽职调查开展前应注意哪些工作细节
网络尽职调查报告在预尽调领域应用普遍，一般资产管理公司在进行不良资产包投标前，或为收购不良债权，或进行债权重组时普遍适用。在并购领域，一般在筛选收购对象时应用较多。尽职调查网络检索工作的目的，是通过网络检索了解到关于目标公司的相关信息，并写成检索报告，报告通常命名为《××公司网络尽职调查报告》。在检索报告各部分的每一节，都应当写明网络检索的时间和使用的具体网站，时间精确到小时；在检索报告的末尾，应当列出报告中使用的全部网站的名称和链接。
三、全员通用素质模型
全员通用素质模型是指全体员工都必须具备的核心素质，集中反映了企业战略、文化及核心价值观对员工的行为要求，这就像组织的DNA一样，具有强烈的独特性和排他性。需要指出的是，全员通用素质模型并不只是针对普通员工而言的，上到企业高管，下到基层员工，都必须以全员模型的要求作为自身的行为指南，这一点在实操中经常容易被忽略或误解。还是来看一个具体样例，请见图2-7。能力项关键行为标准诚信担责1.​ 能够以诚实正直的心态行使权利、履行义务，并坚守对企业的承诺2.​ 面对工作中出现的问题，用于承担责任3.​ 能够从企业利益出发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导下属完成工作爱岗敬业1.​ 有非常巩固的专业知识，热爱本职工作，有进取精神，能够利用各种资源使工作成果最大化2.​ 能够以企业的利益及整体利益为标准，不断调整自己的行为客户意识1.​ 能够对客户的各项行为做出反应，与其坦诚交流2.​ 能够主动了解客户的期望和要求，鼓励客户参与相关活动3.​ 能够与客户共同寻求继续合作的战略规划，使双方达到共赢全局观念1.​ 不计较个人得失，服从整体2.​ 清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能3.​ 能够于其他部门或人员求同存异，积极开展合作4.​ 能够从全局出发，积极协助其他部门或人员完成工作追求卓越1.​ 有挑战的目标，并能够通过不断学习或请教同事以高标准来完成工作任务2.​ 能够在工作过程中不断总结创新，并能够将其应用于以后的工作中3.​ 不满足于平均业绩，追求卓越图2-7某企业全员通用素质模型一个胜任力模型包含的指标建议在“7±2项”（即5~9项）之间，但全员通用素质模型的指标个数比这个数量少一些，一般会在5~7个左右。细心的读者会问，我们公司有了全员通用素质模型，还要建立管理层级的领导力素质模型或是专业序列素质模型，该怎么整合呢？原则上，我们建议把全员通用素质模型的能力指标和将要建立的模型先做一个研究，求同存异，这样建出来的几种模型就可以互相兼容。但有一点要注意，如果“全员通用+领导力模型”或是“全员通用+专业序列模型”整合起来以后，有可能能力指标项过多，这个请读者实操时根据企业的实际情况来把握。总结一下，我们用图2-8胜任力模型的三个分类汇总来形象地展示三种模型分类的不同对象及相互间的内在联系。图2-8胜任力模型的三个分类汇总
三、看他处在什么立场
人是很奇妙的动物，既简单，又复杂。具体是简单还是复杂，要看所处的形势和实际的需要。如果事情与己无关，也不涉及与自己有重要或特殊关系的人，人们一般都能客观、直接地发表自己的观点。这时候，人是简单的。如果事情与自己有利害关系，或者涉及与自己有重要或特殊关系的人，甚至自己正在谋求或抵制某件事情，这时候重要的已经不是对事情的观点，而是自己的利益。在这种情况下，人们发表的意见是难以保证客观的。也就是说，这时候人是复杂的。小结：其实，任何人的言论都有有价值的成分，也都有无意义的水分，至于两者的比例和结构如何，取决于谈话者的底蕴、立场和所处的环境。面对同一个人的言论，每个接收者能获得的有价值的信息也是不同的，甚至差别很大。之所以如此，是因为每个人的接收能力不同，态度也不同。
三、回归高价值的性价比
“双十一”的品类冠军，基本是高性价比的典范，如表5-2所示：表5-2“双十一”的品类冠军门类品牌评价女装、男装类优衣库价廉物美的休闲装母婴类巴拉巴拉高品质低价格美妆类百雀羚国产老品牌，性价比高家纺类罗莱家纺优质、时尚、个性化、折扣和特卖手机类华为荣耀6Plus拿下1200元~2299元价位手机销量冠军家具类Sitrust品种齐全，价格优惠，全网至低价，厂家发货，正品保障鞋类骆驼服饰按风格、价格两个维度打造出主推款矩阵，“双十一”特供款运动户外NIKE折扣优惠大家电类海尔小家电类科沃斯爆款99元地宝朵朵，福袋抵50元，明星代言人大礼包汽车类微用汽车降价、半价订车对实体来说，持续提供高性价比的价值和服务是未来的归路。在顾客可以轻松比价的情况下，实体店不会流失应急和碎片式购买，而必然会被分流高单、大宗的消费，店铺最为明显的状况是顾客到店频率的降低。为什么网购？有利益而已，假若实体褪去价格虚高、多些服务温度、适应生活方式，我相信，吃豆腐的，谁都心急！奥特莱斯的发展是一种折射，便利店的发展是另一种适应，在接下来经济的持续低迷期，省省吧！然而背负高成本，如何回归确实是一种现实无奈。我认同科技的未来，我鼓励企业做组织机构的调整和变革，我也寄希望全社会商业生态的创造，我更期望企业围绕消费者和商品力的夯实运作！任正非说：“不要纠结、不要攀附、坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山花。”“坚守本体，工匠精神”才是正道！从2009年的0.52亿元到2015的912亿元“双十一”可以说是商业史上的奇迹。这些数字是伴随中国互联网时代风口的结晶，电商步入相对成熟期，传奇也终将变种。不管你要还是不要，“双十一”依然会延续，但我们最需要的，还是做好时代下的自己！
二、高潜九宫格：绩效-潜力
在企业中另一种经常使用的九宫格是绩效和潜力这两个维度的组合，它适用于企业的业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。这种九宫格也被广泛使用，我们称为“高潜九宫格”。如图10-4所示。图10-4京东九宫格示意图在高潜九宫格中，人才被分为四个梯次。第一梯次依然是明星人才，绩效和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织会有针对性地倾斜培养资源，加速其发展；第二梯次是高绩效-中潜力或高潜力-中绩效的人才，是组织重点关注的对象，可以根据他们集中的短板设计有针对性的培养计划，以期进一步提升他们的能力，使其走向第一梯次；第三梯次包括高绩效-低潜力、中绩效-中潜力或中绩效-低潜力的人才，针对这个梯次的人才，可以请高绩效的人做导师，或者对中绩效的人提高绩效要求；第四梯次是指潜力和绩效都比较低的人员，可以根据情况适时淘汰。
第二章 策略走心，知彼知己胜在战前
策略分为干湿两种。干策略，直奔目标本身，欲望赤裸裸地展现，精明的大客户一眼便能识破。反感的情绪，或者欲情故纵的战术，都会让业务攻势受挫。湿策略，考虑到客户的需求、价值和心理，让客户感觉到您在帮他解决问题，而不是一味地在推销自己的产品。干策略闹心，湿策略走心。走心的大客户业务攻势，才能寻找到客户的要求、自己的目标之间的平衡点。业务攻势从硬性推销，变成软性营销，好戏便开始了。
第六章引入外部变量改变谈判局势
有句叫：“当局者迷，旁观者清。”意思是局中人往往不如局外人更能看清局势。当局者为什么会“迷”呢？因为他们的思维已经被困在局里。旁观者为什么“清”呢？因为他们的思维是可以在局里、局外自由穿梭的。当一位谈判者在谈判桌上处于劣势时，说明他手中的谈判筹码偏少。此时谈判者最应该做的事情不是在谈判桌上继续受煎熬，而是应该暂时离开谈判桌，去寻找能够改变谈判局势的外部变量。能对谈判局势产生影响的外部变量主要有三种，分别是时间/期限变量、空间变量和第三方变量。
  
    
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