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24.进店客户分析表
第二节 房企的城市群价值认知
2017年，中国的城镇化率达到58.5%。世界城市化发展研究表明，当一个经济体的城镇化率达超50%后，将进入到城市化的中期加速阶段，城市化将告别以单个城市发展为主的时代，城市之间将出现严重分化，取而代之的则是以“城市群”模式组团发展，城市群将成为中国未来城镇化的主要形态。从政府层面看，我国“十三五”规划提出“要加快城市群建设发展”，未来的生产力布局和新的经济增长点都将围绕城市群进行。同时由于城市群内部分工定位不同，城市发展阶段不同、需求不同导致出房地产投资价值的明显差异，以城市群视角进行城市价值的解读成为城市房地产研究的必然趋势。从房企层面看，在热点城市调控加码、中心城市拿地成本高企的背景下，包括万科、保利、金科等在内的主流房企，2014年就开始布局核心城市辐射圈范围内的其他城市，以及轨道交通发展相对成熟的地区。一二三四线的城市分级模式逐渐成为“过去式”，而围绕着城市群展开的首位核心城市、中心城市、卫星城市划分方式，不但成为房企开发投资布局的着眼点，还是其转型运营的着力点。城市群逻辑也预示了中国区域经济发展的主流趋势。
8.3产品和服务的设计和开发 121
八、买票行为税务处罚案例
青岛2023年有家企业买了20份发票，税额23万，税务局处理如下：一是根据《发票管理办法》，虚开发票，没收违法所得，发票金额1万元以上，处5万到50万罚款，参考山东省税务行政处罚裁量基准，罚了12万；二是根据《税收征管法》，买票没有真实业务，抵扣增值税、扣除企业所得税，属于偷税，处一倍罚款59万。 这里要注意，买票是一个行为，违反了两个法条，按照“择一重处”的原则，最终罚了59万。要是你们是财务人员，遇到这种情况，要考虑纳税信用等级。偷税达到10%以上，纳税信用等级才会降低，要是按《发票管理办法》罚款，不管金额多少，都会影响纳税信用等级，可能会被评为D级。广东有家建筑企业，买发票补税不多，按《发票管理办法》罚了之后，被评为D级，两年内不能接政府工程，企业都快经营不下去了，所以有时候宁愿多交罚款，也要保住纳税信用等级。

1.1.3优秀的研发体系特征

笔者走访多家研发型的企业，总结比较优秀的企业研发体系常见的特征包括对客户需求理解透彻，恰当的产品定位，集成的、结构化的、并行的产品开发流程，完善的项目管理机制，良好的设计能力和技术储备，全方位的质量保障和监控机制，顺畅的跨部门协同清晰、明确、有前瞻性、切合实际的产品战略和产品规划，平台化、系列化的产品开发模式（技术预研、平台、技术规划、技术开发与产品开发分离），产品线与资源线并重，研发经验、教训积累与分享，老中青比例较合适的研发团队，有较好的人才梯队建设等。
（四）持续生长与迭代
IP化品牌的独特魅力在于其以人格体的姿态，在不断的输出表达中更加血肉丰满，进而持续的自我生长和迭代焕新。尤其会由于用户的主动卷入和参与，成为与用户共建、共创、共有的公共文化符号。因此对品牌IP的管理运营，将是一个连续的、与时俱进的过程。首先要在不间断的运营中，对品牌IP的内在基因和人格化内核保持坚定，坚守品牌价值观和IP灵魂。在此原点上，持续洞察用户结构与场景需求，根据需求端的升级，来对品牌的人格化符号、形象调性、输出载体等进行及时的更新升级，保持品牌的时代感和鲜度，持续维护品牌IP的魅力化。其次应当通过各种连接通道，持续有效的交互触达，与用户之间保持永久的共频共振。这就需要品牌IP在识别层面和表达层面不断焕新，做到带感、有感，高质量发声，锤炼深度共鸣内容力。最后藉由持续的连接交互，切实与用户之间形成一种强心智纽带，引发核心用户的强力拥护和情感依附，与用户一起推动品牌IP的自我生长和自然迭代。品牌IP的打造与经营，将永远是一种“进行时”状态，需要在不断革新中蝶变与升华。接下来将从“四步”法则的第一步开始，探讨如何从品牌检索和用户洞察开始，规划品牌IP的定位，踏上品牌IP化的再造之路。
48.The Mergers & Acquisitions Handbook:A Practical Guide to Negotiated Transactions《并购交易谈判指南》
在一场并购谈判中，由于谈判各方所处的境地、所追求的利益及衡量标准的不同，所以其选择的谈判策略与手段也就各有不同。那么，如何在这场并购谈判中保持优势？如何在这场并购谈判中反败为胜？如何在这场并购谈判中让对方心服口服？则是谈判双方所不能回避的问题。那么，这本《并购交易谈判实务指南》一定能给对谈判感兴趣的您一个满意的答案。作为一本谈判指南类专业书籍，本书脱离了传统形式的桎梏，运用以下几个独特的方式来解读如何演绎一场完美的并购谈判。“麻雀虽小，五脏俱全”。市面上的同种类图书汗牛充栋，其中不乏大家之作。对于谈判技术的完整解释背后，缺点也十分明显：叙述烦琐、篇幅过长、重点难以明晰等，让人还没深读就失去了兴趣。而此书，以不到200页的篇幅及精华简要的内容，脱颖而出，让读者不费太大的力气或太多的时间，便能抓住重点。这和商战中“时间就是金钱，效率就是生命”的金科玉律如出一辙。“他山之石，可以攻玉。”正如“世界上没有两片相同的树叶一样”，本书第5章也提到，世界上并不存在两个完全相同的交易结构。那么，也就并不存在两个完全相同的谈判策略。但是“前事不忘，后事之师”，利用前人经验可以让后人的谈判吸取教训。本书虽为“口袋书籍”，但仍旧不忘反复强调案例之重要。可见，精华之所以为精，是直击本质。本书尤为如此。同时，本书还善于将复杂的交易过程利用大量的流程图表述出来，并将谈判技术与其融为一体、深入肌理。强调时时都准备谈判，事事都可能谈判，这也是本书最出彩的点。“环环相扣，唇亡齿寒。”很大一部分的实务类书籍都只是片面强调，当双方坐下来面对面时，才是谈判的开始。而本书则“不走寻常路”，从开篇就强调，谈判始于双方的第一次接触。只要有交易，谈判就会发生。且本书从未将尽职调查等专业性内容与谈判技术分离开来，而是通篇保持一致步调。三位作者通过自己丰富的经验及过人的学识来阐述交易结构、第三方及尽职调查与谈判之间的联系，旨在说明其与并购过程联系紧密，丝丝入扣，无论哪里出问题都能影响整个交易进程。“知己知彼，百战不殆。”最后一点，也是最为重要的一点，就是始终保持全局态度。尽管本手册仅涉及谈判交易，并不涉及敌意收购或其他情况，但是仍没有忘记一个不应忽视的事实，即双方有不同的、竞争的，一般来说冲突的利益。谈判的交易，仍然是对抗的交易。如本书第6章与第8章都分别强调，揣摩对方的心思，尽可能地收集对方的信息，和高超的谈判技术一样，都是最终胜利的保障。本书是由戴安娜·霍尔特·弗兰克尔、史蒂芬·A.兰兹曼、杰弗里·J.格林三位作者共同编写而成。其三人不仅仅都拥有深厚的专业基础，更重要的是，他们几乎都是所在集团的并购领军人物。可见本书无论是在理论的正确性上还是在实践的可操性上都毋庸置疑。所以，无论您是正在学习并购的相关专业在校生，还是已经走上工作岗位的从业者，这本《并购交易谈判实务指南》都一定能让您“一书在手，谈判无忧”。
三、巧用成熟IT技术
人力资源的创新更多是在组织中的创新，但是创新不一定是100%都是从0开始创造，合理利用成熟有效的工具，可以让组织的创新来得更快而且更有效。RPA工具、BI软件等IT技术都是帮助改变组织以往高时间占比在数据收集、统计、整合，低时间占比在分析的习惯。RPA机器人全称RoboticProcessAutomation，中文全称机器人流程自动化。RPA指用软件自动化方式实现在各个行业中本来是人工操作计算机完成的业务，把人从烦琐的重复劳动中解放出来。因此，在一些必须要有审核但是审核标准统一、明确、操作简易的流程环节，就可以使用RPA机器人实现。RPA机器人相对人来说，可以实现24小时不停歇工作，降低了因为疲倦、情绪等人为因素带来的判断失误。BI软件是商业智能（BusinessIntelligence）软件的英文缩写，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。在当代企业中，数据仓库基本都已经建立，如ERP等工具的使用，但是大量的基础数据往往只成了堆积品，并未能为企业的决策起到直接帮助。而BI正式是基于对企业一手资料的分析工具。通过分析逻辑的编辑固化数据的输出，帮助组织快速、准确、即时获取分析数据，帮助决策。另外，BI报表的快捷建立（实施周期较短），可以让这个工具不仅仅是为组织头部决策驾驶舱提供资源，更可以延伸到不同层级，让数据分析帮助决策的组织习惯贯穿组织更层级，提升组织的整体竞争力。当然，这两个技术只是示例说明，但是可以往这个方向做持续关注、大胆引入、快速推广，持续提升组织的效率和科技感。如图9-2所示。图9-2企业科技感打造手段
非相关多元化战略
非相关多元化战略，是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业之间同时发展业务。比如阜丰和梅花在拓展味精业务的同时，也大力发展黄原胶业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势则是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，将会对企业造成致命的打击。调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况来看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。调味品企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为很多资源都是难以独占的。在调味品行业中，资源是众多企业非常重视并且上升到战略高度的要素。比如有的企业将某种产品原料资源作为其战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出调味品、炒货、饮料、糖果等多种品类结构；牛肉生产企业会围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品……但是这些企业的做法隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”。实际上，资源是不能作为战略定位的要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略定位要素考虑，会将企业带入丧失核心能力的危险境地。比如一家经营花生果的企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了想进入花生酱领域外，还想拓展花生饮料、炒花生及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样做就意味着自己已经从调味品行业进入了饮料行业和休闲食品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式与调味品行业都是截然不同的，其现有以调味品为核心的营销模式和销售团队，根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作。目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也围绕牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构。这对企业的运营能力将提出巨大的挑战，成功与否仍然难以断定，因为其将面临如海天、李锦记、老干妈、仲景等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌。因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下几个方面综合判断：（1）新品类的市场机会大吗？调味品企业在增加品类业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从以下三个方面来看：其一，品类的市场容量大不大，如果企业选择的品类市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦。一家酱油企业的老总问笔者进入香辛料有没有机会，我的回答就是市场容量不大，消费的区域性又很强，要将产品销售规模做大不容易，目前排名第一的王守义十三香也没有超过20亿元。其二，品类销量及销售额的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的品类。其三，品类中的市场集中度高不高，这涉及竞争的激烈程度。如果市场集中度不高，那么机会相对就较大；如果一个品类能够同时满足上述三个条件，那就可以毫不犹豫地果断进入；如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择品类就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。（2）新旧品类业务之间的市场边界有关联吗？调味品企业选择新品类业务，需要分析与现有品类之间的市场边界是否有关联。如果有关联，就意味着这两种品类的业务属性相似；而如果没有关联，那就意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对于企业来说就存在风险了。一家醋企老板问笔者能不能开发保健醋或养生醋，我的回答也是否定的，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上已经不属于调味品了。（3）不同品类业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享？对新品类业务的选择还需要分析其与现有品类的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享。如果可以，并且在市场边界相似的前提下，就可以选择这个新品类。比如一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，这两个品类都属于调味品，企业自然可以同时经营这两个品类。（4）不同品类业务的销售渠道能否共享？选择新品类还需要考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果适合，那么新品类就容易在渠道中存活下来；如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新品类就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到“先胜而后战”，如果做不到这一点，那就宁愿不要做。（5）企业资源是否支持多品类业务？做任何事情，都必须考虑资源匹配能不能支持对多个品类的经营。资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个品类的正常经营，很多企业的多品类扩张最终都倒在资金链断裂上。供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不是有钱就能够买到的，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，你再有钱也没有用。如果新品类无法得到足够的资源支持，那就不能选择新产品。（6）不同品类业务的商业模式是否匹配？选择新品类还需要考虑其适用的商业模式是什么样的，与现有品类的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有品类的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新品类的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销。这两种商业模式的差异就很大了，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，这并非是短期内可以实现的。当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展网络渠道一样，自己缺乏团队，那就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务才行。（7）企业组织/团队的能力是否匹配？最后，选择新品类业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么品类，最终都是要靠组织和团队才能实施下去。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，反之必然无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来的。如果新品类的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新品类的经营要求，也就是要调整组织和团队。综合各种状况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经逐渐成为常态，2017年在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占了46.7%。采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源还能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子的调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展的路径，总体上成功的概率较高。
第十一周：搬拦捶
【拳法详解】1.接上式，左脚踩下去将重心往后平移至右脚心，同时右手落于右腿右胯外侧，两掌心相对，左脚尖提起。图4-124图4-1252.左脚尖向左旋开45度，随即右手握空拳，右脚踩下将重心平移至左脚心，右脚成虚。图4-126图4-1273.全身不动，右脚套步由内向外绕半圈，即右脚根先绕圆靠近左脚，再绕往外面，脚尖朝正北。脚跟点地放在左脚尖与左脚跟之间的范围内，与肩同宽。图4-128图4-1294.左脚踩下将重心平移至右脚心，双手不动。图4-130图4-1315.右脚底往下踩，涌泉带动腰胯将左脚向正前方荡出，脚跟点地。同时右手肘荡起放在右腰旁，右手握空拳且拳心朝上，左手荡起伸长，手掌心朝右，身体偏右45度。此即为“搬”。图4-132图4-133图4-1346.右脚踩下将重心平移至左脚心，右手肘不动，右手掌向内旋，拳眼朝上，左手臂自然往内下落，左掌心盖于右手拳眼上，左掌心朝下身体偏右45度。此为“拦”。图4-135图4-1367.左脚底往下踩，涌泉带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，左手不动，右手随腰胯带动，借由夹脊前推将右手送至正前方，左掌心放于右手肘上。此为“捶”。图4-137图4-138图4-139图4-140【师父叮咛】搬拦捶是太极三大绝招之一，身打、手打、腿打，三者连环紧密出击。从表面来看，这个式子手部的动作颇多，可实际上，搬拦捶是身打，而不是手打，而且其中隐含很多腿法。别忘了我曾强调过的：“凡是虚脚即为腿法”。还要记住这句口诀：“两手不接，两脚不起”。这几句都先背下来，已经告知很多次了。不管是搬、拦还是捶，都是劲法的运用，并非单纯的手部招式。如果只是用手来搬来拦，那么除了力度不足以抵抗强大的来力外，也无法以接地之力的根劲来发出。至于捶呢？并非一拳打出去。捶是属于掤劲的一种，一样是劲法，并非单纯的招式。我曾跟大家反复强调过，太极拳架的所有一切都是劲法，不存在单独手脚之间的招式。捶出的时候，是以身法形成掤劲让卷握之拳顺势“滑出”，记得是滑出，而不是击打出去。搬、拦、捶、有什么腿法呢？当然有。这个式子里的腿法一样隐含了搬、跟、拦的腿法。当右脚套步由内向外转半圈时就是搬，左脚由外向内弧线拉回体前就是拦。但不管是手还是脚，一律是身打，而不是手打或腿打。这点我反复强调，大家要在练习时细细揣摩，慢慢就会找到身打跟劲法的感觉。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，搬拦捶30次。2.揽雀尾“按”的定势10分钟。【本周心得】师父为了让我们知道搬、拦、捶的身劲效果，示范了捶的发劲给大家看。我刚好站在他面前，于是拿我做演示。师父说：如果捶的动作是用拳头击打出去，那就跟一般拳击与搏斗毫无差别，也就是一拳打出去，不是到皮就是打进去体内。但如果用根劲踩到手上，捶就会变成透劲。师父提前告知我，他会轻轻地用捶来碰触肚子，让我提前做好心理准备，说他不会用力的。等我用力鼓起肚子准备好了之后，他真的以很轻的力度，用拳头碰了我一下，一点感觉都没有。但过了大约三四秒，我就受不了蹲下来，肚子并不像被拳头猛力打到的那种感觉，而是有一根针刺进肚子，而且这根针还会转弯。一下往左一下往右，搞得我肚子异常难受。大约只持续了十秒钟，但我却冷汗直流地蹲在地上好几分钟。每个同学都一脸莫名其妙的表情，似乎觉得我是跟师父套好的。此时师父说：“还有谁要试看看呢？”于是师父连碰了几位。毫无例外，全部跟我一样，表情难看的蹲在地上。明明就是轻轻一碰而已，为什么在毫无力量的冲击下，竟然会有针刺而且还带转弯的痛苦感呢？我实在是百思不得其解。师父微笑着说：“这叫作‘透劲’，一切奥妙并不在你们表面看到的拳头动作，而在脚底。记得一切运作在涌泉，一切都从脚底出发。这个示范并不是让你们现在就练会透劲，这没那么容易。而是要让大家知道以身劲发动的搬、拦、捶，跟以身体的力量带动拳头出击是两回事。我根本没用任何力气，这你们都能感觉到，但为何会有这样与认知中不同的痛苦感呢？回去重头找找我跟你们说过的重点，秘密就在其中。”接着师父又说起那句老话：“先把拳架练会，别想这么多。”
5服务专员制
对于极其重点的客户，还可以设置服务专员的岗位，专门承接某一客户的需求，力求将每一项需求完美落地，确保客户的服务体验。服务专员为单独客户的特设岗位，只为此客户服务，因此岗位的所需人员成本会核算在这个客户的损益之中。那么，就需要客户本身的体量、毛利等足以支撑其成本支出。这需要在设置时做好充分评估，免得投入产出不匹配。
142.《股权投资基金与并购》
在过去的几十年，金融业产生了巨大的变化。随着新型产业和创新企业的出现，新的金融业态，比如股权投资基金及并购，愈发显重要。因此，《股权投资基金与并购》一书，与时俱进，为大家了解和学习股权投资基金及并购的相关知识提供重要的参考和指引。本书由亚洲商学院主编，起源于亚洲商学院特别设计的中级短期培训的主要课程。在完成对近千名学员的培训之后，商学院的授课专家们专门整理，并且不断地对授课内容进行调整和修订从而形成本书。所以，本书关于股权投资基金及并购的内容涉及面广，而且内容非常精炼并极具实操性。本书编者根据授课内容，非常简洁、准确地介绍了股权投资基金（PE）及并购的概念基础、简史，并且覆盖了投资并购流程、战略、整合、退出及税务与法务等主要内容。因此，本书可以说是学习股权投资基金及并购的速成工具，准确而专业。本书正本清源，从基本概念入手，直接筑牢理解股权投资基金及并购的基石。本书开篇即纠正了如今创投圈混淆的股权投资基金和创业投资基金，即PE和VC的概念区别。创业投资基金、创投资本或VC本身就是股权投资基金（PE）的一种，只是所投资企业的发展不同而已。如今的创投圈或投资圈，还大呼自己“是VC，不做PE”，真是令人啼笑皆非。本书作者认为，新金融的核心是以人才和服务为主导的金融能力，如果连最基本的专业概念都能混淆，何谈金融能力。因此，本书也正好为步入投资或并购的人士，提供了修炼金融基本功的方法。本书以史为鉴，梳理中外股权投资基金及并购的简单历史，既简单又深刻地总结了股权投资及并购的产业逻辑，经济动因及历史发展驱动力。也许大家都对美国产业历史上发生的五次并购浪潮耳熟能详，但大家也许并不知道，真正意义上的并购在我国发生已经有上百年历史，因为我国从清朝开始就有了关于公司转卖交易的记载。因此，本书的另一大特色在于，除了介绍国外投资及并购的基本发展沿革之外，对我国在投资及并购领域的历史发展及监管规定的沿革做了详尽丰富的阐述，让读者能从我国实际的产业发展、经济变革出发，在投资及并购实践中更具产业眼光、历史眼光及发展眼光。基础决定你能走多稳，格局决定你能走多远，而执行力决定你能走多快。本书的第三大特色在于，由于内容脱胎于商学院的培训课程，无论是在阐述内容还是在阐述方式上，都极具实操性和指导作用。无论是投资和并购的实操基本流程、投资和并购的战略方向选择，还是投资和并购交易架构及税务及法律的考量，抑或是投资和并购估值方法的运用，本书都是从实操者的角度出发，尽量减少无关的理论探讨内容，直击问题的实践本质。因此，本书作者对股权投资基金和并购具体内容的阐述，不拖泥带水，都是直奔提升实际执行效率的目的，从而给读者简单、专业的实操指引。当然，本书并非十全十美，在突出实用性的同时，本书并没有对投资及并购的相关理论问题展开充分的论述。但是，大醇小疵，对初入投资和并购行业的相关人士及希望一探究竟股权投资基金和并购具体运作内景的人士而言，本书简练、专业和实务的特点足以值得其驻足阅读。
  
    
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