热门：快消品零售营销老板
七、从老板自己的心理看
企业创业期，由于创业艰难，老板总是在为如何生存下去奋斗、担心。老板总是将自己放在踏踏实实、勤勤恳恳的位置上，使得老板能够正确、客观地评估自己，评估自己的能力、所处的状态，能够听进不同的意见，从而做出正确的决策。企业发展期，由于创业成功，此时老板很容易产生骄傲、浮躁情绪，不能够正确、客观地评估自己，正视自己的不足；听不进不同的意见，轻视企业进一步发展所面临的困难。这很有可能做出不符合实际的决策。同时，很容易将成功完全看成是自己个人努力的结果，忽视员工，特别是骨干员工的作用，等等。这些都有可能成为日后企业进一步发展的阻碍。
1、​ 零售商
首先，先假设你扮演的是零售商。你是个安分守己的零售商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说，每周上游经销商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一次订单。你这周下的订单，通常要隔4周才会送来。“情人啤酒”是其中一个销量比较固定的品牌，虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但销售相当有规律，每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒，消费者多半是20多岁的年轻人。为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在12箱。所以，每周订货时，你已把“订4箱情人啤酒”视为下意识的反射动作。（1）零售商1~6周第1周：风平浪静。第1周，一如往常，卖出4箱、进货4箱、结余12箱。所以，你也一如往常，向经销商订货4箱。第2周：多卖了4箱。第2周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了4箱，变成8箱。因此，店里库存就只剩下8箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱，也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒。为了让库存量恢复到12箱，你这周向经销商多订了4箱，也就是订了8箱。第3周：还是一样。这一周跟上一周一样，还是卖出了8箱。经销商的送货员来了，送来的情人啤酒数量，正是4周前向他所订的4箱。情人啤酒的库存量只剩4箱了，如果下周销量还是这样，下周结束时，就要零库存了。为了赶快补足库存，你本来打算只订8箱，但是怕销量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了12箱。第4周：原来如此.这一周，还是跟上一周一样，卖了8箱情人啤酒。有一天，你抽空问了一下买情人啤酒的客人，才知道原来在第二周时，有个合唱团的新专辑的主打歌里，结尾是一句“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳”的歌词。可能因为这样，所以销量就变多了。“奇怪，如果这是啤酒厂家或经销商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？”这一周进货量为5箱，经销商也开始反应增加的订单了。你预期销量可能还会上升，而且库存也只剩下1箱了。所以，这一次一口气订了16箱。第5周：库存没了。本周还是卖了8箱。进货7箱，表示上游经销商真的开始响应了。不过，库存没了。望着空空的货架，你决定跟上周一样，订16箱,以免落得“流行啤酒没货”的窘状，影响商誉。第6周：开始欠货。真惨！本周只到了6箱情人啤酒。还是有8箱啤酒的消费者需求量，但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老消费者说：“下次一有货，一定先通知你们……”望着空空的货架，想着：要是还有货，不知道可以多赚多少……真可惜……好像在方圆百里，只有你这一家才有卖情人啤酒。照消费者预约的情况看来，抢手程度好像还会增加；以前可从来没有人会预约的……本来想再多订一点，但一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了16箱。希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。（2）零售商7~9周第7周：依旧。这一周，还是只进货5箱。5箱情人啤酒，刚把其中2箱卖给上周预约的消费者，不到两天，剩下的又卖完了。更惨的是，有五位消费者留下他们的联系资料，希望你一有货就通知他们。结果，本周欠了5箱货。你另外订了16箱，并祷告说下周会真正开始大量到货。第8周：火大。还是只进货5箱。火大了！“该不会是厂家的生产线还没赶上增加的需求量吧！真是的，反应这么慢！”本周，你订了24箱，以免欠货量越来越大，生意就做不下去了。第9周：先别急，让我们换个角色，看看经销商的情况。
1.是否开创了独特的核心价值
中调模式的产生是基于这样的背景：对厂家而言，找不到有实力且配合度高的经销商，而且自身也缺乏运作市场的能力；对经销商而言，很难找到利润较高且支持力度大的厂家。中调的诞生解决了这个问题，因为将这两种角色合二为一了，通过整合各地有实力的经销商，中调构建了一个强有力的渠道运营平台，同时又拥有自己的品牌“中调”，将各个地域的工厂整合起来，然后通过自己构建的渠道平台运营自己的品牌，如此就打通了厂商之间的障碍。从这个背景中可以看出，中调平台重点整合的资源有三个：其一，各区域有实力的经销商。其二，缺乏经销商资源的二三线企业。其三，缺乏市场运作能力的工厂。针对这三种对象，中调平台的核心价值分别是：1）针对区域经销商：为其提供有利润空间的产品。一是“中调”品牌，现在经销商普遍不是难以找到好产品吗？那好，中调可以给你提供；二是联合起来为二三线企业经销产品，一家经销商面对企业能够争取到的资源有限，但是整个平台联合起来可以对企业产生更大的吸引力，同时也能够提高对企业的控制力。2）针对二三线企业：为其提供有实力的渠道运营平台和资源，迅速地实现市场覆盖，这对于综合实力相对较弱的二三线企业有很大的诱惑力。这里之所以不说一线企业，是因为其经销网络通常都非常健全，而且对经销商具有很强的掌控力，它们对于中调这样的平台不会有太大的合作兴趣。3）针对工厂：通过中调平台形成的规模化销售能力，迅速帮助工厂盘活产能，成为能带动其发展的品牌商。针对中调的三种核心价值，我们需要进一步分析其能否有效打动合作伙伴。（1）针对区域经销商。从中调平台的核心价值来看，其针对的区域经销商应该是当地具有一定实力的二三流经销商，但不会是一流经销商，原因在于一流经销商更有自己独立的经营思维，更愿意由自己掌握主动权，而不是被他人所驱使。对于一流经销商来说，其并不会缺好的产品，调味品行业有一个特点，就是一个优秀的经销商在当地区域很稀缺，许多调味品企业尽管不希望自己的经销商去经销其他竞品，但对于调味品经销商来说却无能为力，原因没有别的，只因为它是最好的。在实际过程中，优秀经销商每天要拒绝的品牌多不胜数，在这点上，中调平台是很难为其“操心”。同时，一流的经销商对于合作企业来说更具有影响力，尤其对于二三线品牌来说也具有反向控制力，因此，他们可能不需要通过中调平台去和厂家讨价还价。如此一来，中调平台应该可以汇聚区域二三流的经销商，从规模上和覆盖地域上来看是可以构建一个跨区域的“超级经销商”，不过这并不一定能保证中调平台的经销商是最强的，因为中调平台主要是靠资本利益关系来形成纽带，而非像怡亚通那样还同时输出管理。通过利益是容易达成阶段共识的，但是却不会像一个整体共同行动，毕竟价值观、管理架构、组织体系等都不同。（2）针对二三线企业。二三线企业通常都是区域性企业，具有一定的经营实力但不会很强，对于找到一个实力强大的经销商将产品分销到区域市场并进行维护具有强烈的需求。对此，在调味品行业之中已有不少先例，比如烟台欣和当初在拓展华东市场时，就将整个江浙沪区域的经销权交给了上海荣进实业，从而成功打造出了六月鲜品牌。同样，今天实力还不够强的千禾味业，也将江浙沪区域的经销权交给了荣进实业，荣进实业也不负其托，2017年千禾味业在华东的销售额达到了7483万元，这个业绩如果由千禾味业在江浙沪区域分开寻找经销商，是未必能达到的。另外，广东东古酱油当初委托大连天信达商贸作为整个东北地区的总经销商，也成功地打开了市场。调味品行业是一个具有较大体量的产业，但是其内部的企业经营规模还普遍较小，中调平台的出现，对于数量众多的二三线企业来说还是具有诱惑力的。其能带来的一个最直接价值就是减少了合作企业的招商成本，提高了合作成效。近几年食品行业的各种招商平台都很火爆，但实际上招商效果并不理想，中调平台的出现，也就是为这些企业构建了一个经销合作平台，企业就不需要在多个区域操心了，只要委托中调平台经销就可以了。毕竟中调平台本身就是由知名经销商所打造的，它也要为自己的信誉负责。（3）针对工厂。二三线企业是具有一定的营销能力来进行市场拓展的，而那些以生产制造为主的工厂，则更多是沦为了国际国内品牌企业的加工厂，为其贴牌生产产品。对于这些工厂来说是被动的，它们的命运取决于那些品牌商的命运。作为制造大国的中国，工厂是不缺的，欠缺的是市场。从这个方面看，中调平台肯定能够受到工厂的欢迎，能给自己带来生意的伙伴谁不欢迎啊？
三、实施平台阿米巴的两个阶段
企业可以在充分考虑平台成熟度的前提下，采取阶段性跃升、递增式发展的思路，此举可将对平台转型预期不足的风险降至最低。首先是阶段性跃升，即在保持原有价值体系前提下拓展和构建平台能力，实现企业近期和远期目标之间的平衡。最后是递增式发展，即迅速将平台战略、产品或服务、经营理念和阿米巴组织发展等方面的成果集成到整个平台体系中，有利于实现平台各参与方的协同发展。【案例分析】苏宁为何快速实现企业平台转型中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。一、平衡新业务和原有业务的发展2013年，苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，比如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。二、平台转型过程的人才思维转变苏宁转型史无前例，它的成功为传统零售企业指明前进方向，最大启示是企业全体思想必须适应时代发展，员工思想不统一、不与时俱进，再宏大的转型战略也会被搁浅，而思想转变也是最难之处。苏宁董事长张近东表示：“集团转型互联网零售，归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中，不可避免地遇到了思维转变的难题。比如苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装，2012年下半年，苏宁引进一大批电商人才，习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题，甚至惊动了张近东，最终苏宁采取有限度的开放。现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队，其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑它的互联网公司，互联网世界早已习惯了苏宁的存在，并给了他一个与体量相当的巨头地位。这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角，在苏宁开始加速发力实现规模提升时，张近东发现全国大区对互联网转型的认知，还没有从思想、观念上完全转过来，即苏宁变革的最大敌人是观念。苏宁在全国有100个大区级别的业务集群，为推广集团变革理念，旨在培训中高层管理干部的苏宁大学，也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。内部开设课程和讲座，打造一流人才团队。三、真正的互联网零售企业，一定是社会化、公众化的服务平台2013年年底，苏宁平台转型基本完成。苏宁以传统企业的方式与互联网对接，是要先触网，把互联网融入进来。根据商业模式，与互联网进行有机结合，通过与互联网的嫁接、叠加、改造，来优化线下的业务流程和零售资源。O2O则围绕用户、商品和场景，利用数据实现线上线下的融会贯通。企业由此实现了由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。苏宁不断适应市场，适应消费者。这是苏宁转型的动力，新的时代要求苏宁必须要有掌握商品、操控供应链的能力。营销要实现市场导向，为用户服务，建立自己的核心竞争能力。真正的互联网零售企业，一定是社会化、公众化的服务平台。苏宁将转型成功归功于对互联网的敏锐感知和技术基础。苏宁以科技类产品零售起家，硬件的变化反映了最新的网络科学技术。苏宁在2000年以前就设计定制了自己的ERP信息化系统，在整个零售界超前，信息化是商品电商化的第一步，为苏宁电商化转型打下了技术基础。此外，从专业零售到连锁零售，再到现在互联网零售，苏宁在互联网转型之前就经历两次颠覆性的变革。所以，苏宁的创新精神是文化上的，深入骨髓的。企业决策实施机制通畅、高效而灵活。决策层的远见、统筹能力，团队的凝聚力、执行力也经受得住一次大的变革。苏宁未来的转型应该是通过创优来提供好的产品品质、好的产品服务，最后不管是消费者还是企业，都会实现更好的价值体验。　⊙“企业平台”概念的提出及其主要特征。基于平台阿米巴在企业中的导入和实践，结合针对多家行业公司的访谈成果，我们提炼和总结了平台化企业组织的四个重要特征：成立阿米巴组织、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。⊙企业趋向于“去中间化”“去中心化”“去边界化”的状态，成为新兴的模式。平台模式向传统产业延伸，促使传统企业重新思考自身定位。⊙平台模式在帮助中国企业由大变强，寻求增长新动能方面能发挥重要作用：实施平台阿米巴模式，获得新的增长动能。⊙企业平台的实施是系统及复杂的，涉及对战略规划、经营模式、组织模式、人才模式、文化建设等管理模块的调整，企业管理层务必要进行系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。⊙对于那些导入平台阿米巴，实施平台转型的企业来说，一定要根据平台转型战略和业务策略对组织架构做出调整，即：建立阿米巴组织架构，以适应新的经营模式。⊙再好的平台战略，如果没有合适的人去实施，也很难获得成功。企业导入平台阿米巴，实现平台转型之后，随着经营模式和组织的变革，对人才的能力素质要求开始发生根本变化。企业在根据平台战略引进人才的同时，必须创造条件培养符合平台转型战略需要的人才。⊙企业平台转型是一个复杂的系统工程，需要一定的方法和路径。传统企业开始试水平台模式，就要深刻理解企业平台的精髓，了解企业平台转型之实施路径。只有这样，企业才能打造完善，成长潜能强大的“生态圈”。
第七节 及时兑现激励政策
三、案例解读
（一）国际案例案例一：百事可乐公司总部位于美国纽约，由EDSA设计。该项目融合了企业的建筑群和美丽的自然风光、林地和花园，以及规整的庭院和自然形态的草地。场地中有来自于HenriLaruen，AlexanderCalder，HenryMoore和DavidSmith等杰出艺术家的雕塑作品，以及湖泊、池塘和喷泉。公司总部的设计不仅改善了环境，还改变了员工的工作态度、生活方式。案例二：美国谷歌总部项目位于硅谷高科技产业的核心地带，如何给员工提供尽情发挥的创意场所，是该设计的最大挑战。该项目建于工业废址，SWA充分利用当地的植被，考虑硅谷高科技人员的生活习惯，结合活泼的建筑风格，将工作区与市政公园结合设计，为员工创造了一个明快的工作环境。值得一提的是，谷歌公司总部的室内设计同样充满创意，这样的工作环境是许多人梦寐以求的。案例三：诺华是全球著名的医药健康集团之一。诺华公司总部位于瑞士巴塞尔的莱茵河畔，彼得•沃克将整个园区打造成一个动态社区和环境可持续发展的园区。诺华总部的户外空间体现了一个成功园区所要表达的精神，即员工可以一同就餐、休息、散步、参加各种活动。园区全年可为各种活动提供场地，心情也随着季节的变化而变化。更重要的是，作为世界上最早的艺术之都，行走在园区内就好像漫步在一个有关装置艺术和建筑艺术的室外艺廊里，这里有许多有特色的作品。该项目曾获得2013ASLA设计荣誉奖。“耳目一新，功能布局突破束缚，气象万千的格调设计。”2013年专业评审团如是说。案例四：苹果公司总部设计方案由英国著名建筑公司Foster+Partners与Kier&Wright合作，项目位于美国加州Cupertino市。公司新总部Campus2园区计划占地面积达176公顷，新的总部大楼采用飞船形状的O形（如图3-35所示），内外皆是环绕葱郁的景观。这座环形的建筑共五层，中心为巨大的庭院。主体建筑将采用世界上最大的玻璃构件，最独特的是大楼没有一块玻璃是平板的，外形完全是弯曲的。此外，主建筑和周边地下停车场的顶部会全部装上太阳能板面，以此来供能。图3-35苹果新的总部大楼（二）方圆之间的海尔人和海尔建筑每一个进入海尔园的人，第一眼都会惊讶于有一栋古典的红色大楼。它正是海尔的心脏——1994年10月建成的海尔中心大楼。此大楼始建于1992年，建设中途曾遇到问题影响建设进度，而凭借海尔掌舵人的危机意识和“盯员工、盯用户、盯政策”的“三只眼理念”，最终成功抓住机遇、解决问题，完成了大楼建设。它的建筑设计非常独特，外方内圆。外面是一个方形，里面是一个圆形，取自中国传统文化所认为的“天圆地方”。海尔有一个理念叫“思方行圆”，方是原则性，圆是灵活性，体现了海尔变中求胜的理念，代表海尔人既有原则性又不失灵活性。（这一设计取材于中国传统文化，又与海尔文化相符，奠定了整个建筑的基调和海尔文化的本质：海尔是世界的，也是民族的；海尔大楼的设计，有海尔的文化，更有民族的文化。）除方圆之外，海尔中心大楼可谓处处皆有中国传统文化及管理之道，这与海尔首席执行官张瑞敏先生博览中西、融汇中国传统文化的管理理念一脉相承。中心大楼又是一座年历大楼：一座大楼是一年；12层的楼层代表着一年12个月；四个选材于中国古典文化中祥和喜庆之色的红色柱子，既代表四个季节，又代表支撑海尔发展的科技、工业、营销、金融；大楼每面挂了6个灯笼，四面24个大红灯笼象征着24个节气；大楼365个窗户寓意365天，它告诉海尔人一个时间观念——时间是非常宝贵的，一定要珍惜好每一分、每一秒，也就是“一万年太久，只争朝夕”。此外，大楼四面环水，诠释着张首席在一次高层会议上提问的一个问题：“怎么样才能让石头浮在水面上？”其给出的答案是《孙子兵法》上的一句话：“激水之疾，至于漂石，势也。”诠释了张首席对“速度”的认同和追求。中心大楼左侧，有一个展示海尔世界市场版图的立体花坛，花坛整体如同一幅世界地图，每当海尔在世界上建一个工业园、研究中心、制造基地，就在相应的位置种一棵合欢树或者常青树，寓意着合欢双赢、永续常青。中心大楼正前面，有一个文化广场。广场正面有三组花坛，分别有一头象、两头象、三头象，这是取自道家学说“道生一，一生二，二生三，三生万物，万象更新”，也寓意无形的文化诞生一切；三组花坛左右两边共六组喷泉、九级台阶，寓意着步步高升。广场左右两边有两个小湖，其名“如意湖”，寓意吉祥如意。湖畔有小道蜿蜒可行，道旁有韩美林大师的作品五龙塔、体现了下棋找高手理念的棋盘石景观、满载着海尔兄弟动画人物的海尔探险舰，以及美丽的雕塑喷泉等，荡漾着无限的生机活力，渗透着丰富的海尔文化。文化广场之前是工业园区的一条大道，其命名为“太平洋大道”，展示了海尔立足当地、展望全球的雄心壮志。除1994年建成的海尔中心大楼之外，2008年之后，伴随海尔的发展壮大，海尔还在信息产业园建成了创牌大楼。其建筑内部各有一方厅和一圆厅，与外方内圆的中心大楼相呼应。而外部，从东西南北四面看，其外观均像繁体的“门”字，体现了海尔在发展过程中“凡墙都是门”的新领悟和寓意，意为如果创新，随处都是门。2012年，创牌中心大楼之侧，海尔再次建造完成董事局大楼，其外观如海浪、如云彩，主要体现了在互联网时代，一切都有很强的不确定性，企业从线性变成非线性的自组织，永远从混沌到有序。从1994年到2008年再到2012年，从中心大楼到创牌大楼再到董事局大楼，海尔的建筑不断增加、外观造型也在不断变化，但都秉承传统文化及海尔文化，完美诠释了企业建筑与企业文化的变与不变。海尔中心大楼及楼前的海尔兄弟雕塑如图3-36所示。图3-36海尔中心大楼及楼前的海尔兄弟雕塑海尔创牌大楼如图3-37所示。图3-37海尔创牌大楼海尔董事局大楼如图3-38所示。图3-38海尔董事局大楼作者：王涛，原海尔集团企业文化经理，现为青岛青禾人造草坪股份有限公司企业文化负责人。从业十余年，初心未变——致力于为所在企业创造优秀的企业文化，发挥它的非凡力量。成就职场，成就人生！
第三节模型选择：为何使用企业文化量表？
旗开得胜前期沟通比较顺利，咨询项目组入场后迅速开展工作。不出两天，项目经理丁川就申请召开项目沟通会议。“收到本次企业文化诊断和治理案例，我们针对行业和本公司做了一些前期了解，本次沟通主要是对齐大家的需求。下面先了解下行业背景：“（1）行业竞争激烈。目前全国共有出版社584家，由于国家对出版社的业务经营许可管理较严，行业准入相当严格，出版业成为特殊行业。一般图书出版方面，国有出版单位才拥有专有出版权，而民营出版企业只能和国有出版单位进行合作出版。近年来，民营出版企业机制灵活，发展迅猛，渗透力和竞争力不断提高，市场环境和行业竞争愈加复杂。这就要求传统的国有出版企业能够灵活的转变思想认知与经营方式，跟上时代的步伐，才能健康持续的继续成长下去。“（2）出版行业的发展趋势。图书细分市场结构变化，逐渐向大众图书倾斜，线上与线下渠道格局趋向稳定；行业集中度提升，大型传媒集团成为发展趋势。国有出版企业是否能够抓住机会实现转型，将对企业的发展有非常大的影响。“（3）L集团的发展需要。出版业当前正处于转企改制的关键时期，培育和建设中国特色社会主义的集团企业文化，对促进集团改革、发展、创新，推动出版业的进步将具有重大而深远的意义，先进的企业文化日益成为企业发展的动力，文化管理成为当代企业管理的一个重要特征，所以建设符合自身特色的企业文化体系显得尤为重要。“这次我们期望收集各位领导对于本次调查的一些期待和要求。”咨询公司项目经理丁川汇报完着调研结果，也继续收集着需求。“我希望能够全员参与这次调研，一方面让大家看到我们想要改革的决心；另一方面希望更全面地收集意见，更好地推进后期的落地工作。”老领导陈生提出了自己的期望。“现在情况比较紧急，有没有稍微快速一些、高效一些的方法收集整理意见，尽快完成落地方案？”HRVP王琳跟着补充。“除了现在的情况调查，也想了解下大家对于未来的期望，不知道怎么能实现更好的调查？”另一位高管也发表着意见。“基于各位领导的建议，我们也准备了几个模型供大家选择。针对咱们本次做企业文化诊断，我们更推荐采用OCAI企业文化量表模型。”“OCAI体系20世纪90年代开始在全世界上千家企业上万名管理人员中广泛应用，具有较高的可信度，已经逐渐成为一种学术上比较权威的企业文化分析工具。通过该体系模型中的企业文化诊断工具，以其精准有效的特点，可以高效准确的厘清企业文化的发展脉络，进而建立起具有企业自身特色和涵盖企业自身优势的企业文化体系。“OCAI量表是当下在企业文化建设中应用最为成熟的量表之一，其耗时短、见效快的调查问卷和面对面访问的操作形式无疑是高效率获取企业文化现状的良好方法。“与咱们本次项目相结合在实际的项目应用过程中，OCAI模型有以下优势：“（1）实用有效性强。可以在较短时间内让调研者对企业的文化发展情况有一个相对完整的了解和熟悉，甚至可以深入渗透公司各层级员工，挖掘不同年龄和不同层级的员工对企业文化的共同认同，以及他们所期望的将来的企业文化状况。“（2）全员参与度高。组织里的领导和普通员工均可以参与诊断的每一个步骤，特别是对组织文化建设者和最终确定组织文化方向的高层决策者都可以参与调查访问的每一个步骤，还可以同时兼顾定性分析和定量分析。”“好，就按照这个模型来做。我们精益求精的同时也要保证效率。”老领导陈生最终拍了板。
第四节配置相关知识
想一想：我们需要学习哪些必须知道的知识才能学习4P、4Q、4S、4H、4G的方法呢？A.​ 4P的知识和技能B.​ 4Q的知识和技能C.​ 4S的知识和技能D.​ 4H的知识和技能E.​ 4G的知识和技能A、B、C、D、E五个选项是产出一门课程的20个要素及方法，学员只有应用这20个方法才能够系统地完成一门完整的课程设计和开发。应会强调的是应用某项知识和技能完成某个任务。应知是应会的基础，是与应会直接相关，一一对应的知识，通常用名词表示。定义、类别、原则、要素、流程、工具、方法、规则、标准、注意事项……教学内容是由各种知识体系构成的，常见的知识体系建构方法有事件知识建构法、角色知识建构法、组织知识建构法和场景知识建构法，我将其总结为点、线、面、体知识建构法，“点”即事件知识建构、“线”即角色知识建构、“面”即组织知识建构、“体”即场景知识建构。想一想：上一节中提到的教学内容生成步骤是否适用于点、线、面、体知识体系构建呢？A.​ 是B.​ 否答案应该为“是”，原因在于，无论是基于事件、角色、组织还是场景，均需要还原实践、表达出来、逻辑建构和载体生成。教学内容生成有四种典型的知识建构场景，分别是事件知识建构法、角色知识建构法、组织知识建构法和场景知识建构法。每种建构场景的关注点不同，事件知识建构关注事件本身，角色知识建构关注角色和人的行为，组织知识建构关注角色、人的行为和事件，而场景知识建构关注事件、角色、组织及场景。事件知识建构指的是通过对某个事件复盘而提炼的知识结构。角色知识建构指的是针对某一类角色胜任能力而进行的知识建构。组织知识建构指的是针对某组织价值创造的活动进行的知识建构。场景知识建构指的是某场景下的组织、角色、事件的立体化知识的建构。无论采取哪种建构方法，都需要按照教学内容生成的步骤将完整的知识结构呈现出来，以利于支撑学习目标的实现。如表2-3所示。表2-3教学内容生成步骤与知识建构方法匹配表教学内容生成步骤事件知识建构角色知识建构组织知识建构场景知识建构实践关注事件本身，如年度论坛组织最佳实践关注一类人的行为，含事件，如培训师的课程设计方法关注组织活动，含角色和事件，如企业大学的战略规划方法关注场景，含组织活动、角色和事件，如在云端设计开发沙盘类学习产品表达建模生成
第二节制定增长计划（上）
我们都知道，付费增长的前提是验证产品的价值假设，也就是达到PMF。产品模式和商业模式的设计是帮助一个产品更容易吸附流量势能，但决定大规模付费增长获客的前提是产品要达到PMF，即产品与市场的匹配，满足核心用户的需求。如何衡量PMF？除了基于留存去衡量；还有一个常用关键的指标——净推荐值（NPS），即某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。包括Zoom和Slack，都非常关注NPS。根据GartnerPeerInsight数据，Zoom的净推荐值（NPS）为72%，远高于同行业平均值，这是Zoom自然增长率优于其他对手最重要的基石。
一、更换经销商的“三字诀”原则
1.慢一拍要警惕经销商和一线渠道管理人员关系不和，导致更换经销商的行为发生。一线渠道人员跟当地的经销商因为某种原因不融洽、有私怨、公报私仇，以各种理由说这个经销商应该换了，这种不理性行为对厂家的伤害很大。因此，要把经销商的更换取舍大权收归公司所有，不能任由办事处或一线渠道经理决策，只有公司总部才有撤销经销商的权限。当撤销申请提交后，公司领导要先放一放、慢一拍、不急着批复，先跟经销商通电话，最好是当面沟通来核实情况。2.给台阶评估未达标或者打算取消代理资格的经销商，需要有个缓冲期，先执行过渡的整改方案，整改方案这样设计：三个指标全部未达标才取消资格、两个指标未达标扣除返点、一个指标未达标……能不更换就不更换，就算换也要慢慢换，也要讲究方法，做到仁至义尽。相信通过这样操作，对方也无话可说。3.留面子更换经销商有可能会造成一些激烈的冲突，个别性格偏激的经销商会采取一些偏激的措施，搞个鱼死网破，如把库存产品在市场上砸价。为了好聚好散，要给对方留面子，即使取消对方的资格，厂家也要对外声称终止代理是经销商不愿继续合作或者双方商量的结果。
第一节 微商的8大问题和瓶颈突破
附录渠道营销知识大纲
  
    
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