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七、行动计划
行动计划来源于讲师根据课程安排、学员自主安排或组织者要求，主要内容是通过课程的学习，自己在日后的工作中的应用计划。表4-14行动计划（示例）序号行动克服障碍的策略时间1根据课程所学完成500字的学习总结每两天用手机做一次提醒1两天用2在团队内部进行一次30分钟的分享纳入团队分享计划，完成后奖励自己一本一直想买的书籍1入团队日
第五节模型应用：利用OCAI量表解决出版社难题
选定模型后，接下来就是根据实际情况调整模型内容。“OCAI根据六个方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时间节点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用四边形表示。“首先，根据企业的现状，按照每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在5~10年内要成功，你觉得企业文化‘应该’怎么样？请在‘偏好’列下面，按照‘应该’的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如20-50-20-10），并回答完所有描述偏好的测量条目。注意，第一轮评定的问题是基于‘当前’。也就是说，第一轮是评定组织的当前文化与相关描述的相符程度。完成第一轮评定后，将进入第二轮评定。第二轮评定是基于你的期望，即组织要获得更大的成功，今后5年内组织文化应该达到的状态。“示例如表6-2所示。表6-2OCAI量表1.主导特征当前状况今后5年内A组织是一个人情味很浓的地方，就像家的扩展，成员之间有很多的分享B组织是一个非常有活力、企业色彩浓厚的地方，人们乐于冒险C组织是强结果导向的，成员最感兴趣的方面是“完成工作”，成员有很强的竞争导向和成就导向D组织是一个控制非常严格、结构十分严谨的地方，成员的所作所为都受正式流程的普遍控制总分“完整表格及测评说明已经打印出来了（见附录），请过目。”“这个量表得出来的结论非常直观，更方便后期做调整和计划。”项目经理丁川展示着OCAI量表的使用方式。“这样很好，简洁明了。不过，我们希望把被调查人员的年龄、性别、岗位和工作年限等细化项加入问卷中，这样能更好地分析数据。”老领导陈生对于问卷内容提了一些需求。“没有问题。”项目经理丁川答应下来。“好的，我会让相关部门认真配合的，协助你们完成工作。”经过反复沟通和协商，对于问卷的修改方案最终确定，问卷从六个方面来分析企业文化,每个题都有4个选项，要给六个方面的A、B、C、D四个问题打分，分数为1~5分。其中，1=非常不同意；2=不同意；3=中立；4=同意；5=非常同意，共计10分。答题者根据自己的看法，将10分分到4个选项中。答题者工作量较小，也能快速完成调研，同时根据OCAI量表设计的对应统计表格，通过将调查获得的数据填入表6-3迅速统计数据，最终根据表中数据结果来绘制公司组织文化轮廓。表6-3调查问卷统计表格“本次调查主要采用问卷调查及访问的形式，通过两种形式对公司组织文化的六个特征进行统计分析，得出公司在四个文化类型中各占的比重。“（1）问卷调查。为了统计数据能够更加准确和具有代表性，咨询团队特选取了投资与资产运营事业部、教育服务事业部、连锁事业部、信息中心四个业务部门和财务管理中心、人力资源管理中心两个职能部门，共投放问卷45份，回收有效问卷42份。其中，职能部门20份，业务部门22份，占总问卷量的93.3%，有效问卷的答卷人员涉及普通员工、各部门中层正职以上，以及领导班子成员，覆盖面广，可以代表本次问卷的调查样本。“（2）访问调查。对公司的领导班子成员和部分部门中层正职人员进行了面对面的访谈。通过问卷调查和访问调查两种方式，归纳总结了L公司的企业文化特点，得出四种文化类型各占的比例。如图6-1所示。图6-1四种文化类型各占的比例“所以，经过OCAI量表的科学调查后，我们分析得出公司的组织文化类型是混合型，主要以层级型企业文化为优先，市场型企业文化为辅的。”项目经理丁川在调研结束后的沟通会上汇报着调研结果。“但是，对于未来5年的发展，大家其实更希望公司的未来发展方向和所希望的企业文化类型是以市场型为主，灵活型为辅的企业文化。“针对这个结果和未来期望，我们选取了公司领导班子、中层正职、普通员工，以及青年和中年员工代表对量表的结果进行访谈，再进行最后的信息搜集和整理，在访谈中他们对OCAI量表的测量结果给予了充分的肯定，对量表诊断出来的企业文化类型的真实性也表示肯定，同时与他们的预期也有比较高的重合度。“所以，我们未来制定行动方案的重点就是加强公司市场型企业文化建设，和提升灵活型企业文化建设。”项目经理丁川对于行动方案设计方向也提出了建议。“可以，按照这个思路继续推进。”老领导陈生拍板决定。根据调研情况和实际需求，企业文化咨询团队制定了如下行动建议：（1）升级拓展家族型文化。作为一家有着70年光辉历程的老牌国有文化企业，集团的许多老员工之间都有着深厚的革命友谊，但是随着公司“二次创业”进入攻坚阶段，人才危机日益凸显，特别是在应对互联网发展需要的经营管理人才，以及IT和互联网产业相关的专业技术人才、高层次营销策划人才尤其缺乏，中高层管理队伍年龄结构老化，专业结构不合理，干部后备人才不足等问题就凸显了，这导致公司整体主流文化无法顺畅推行。这种家族型的文化虽然在员工间形成了较高的凝聚力和团结性，但是从企业发展的长远来说还是有着比较明显的缺点的，所以升级拓展家庭型文化成为企业文化变革的基础。（2）大幅度提升市场型文化。企业的卓越程度与企业文化的卓越程度息息相关，企业文化的层次决定着企业的兴衰成败，公司的一些员工目前仍未完全摆脱计划经济思维模式的束缚，经营思想没有真正转变过来，经营方式还是传统的等、靠、要的模式；不会主动适应市场变化，死守公司在传统的教材教辅业务方面的传统市场，对一般图书如何拓展市场、延伸的文化旅游项目如何融合发展缺乏学习研究。对新业务缺乏参与市场竞争的紧迫感，工作求稳怕乱，面对企业改革创新的时候，显得消极被动，不知所措；在激烈的竞争中，没有创新与发展，缺少有效招数，缺少营销策划与策略，也缺少把握市场主动竞争的意识。因此，要大幅提升团队的市场意识，建立积极进取的市场型文化。（3）削弱层级型文化。公司作为传统的教材发行企业，企业的文化延续了国有企业的高度制度化和层级化，虽然制度化的管理理论上可以降低风险，保证国有资产的保值增值，但近年来随着电商及数字化阅读改变了人们传统的购书和阅读方式，实体书店传统销售举步维艰，以消费者为中心的时代正在来临，这是市场外部环境变化引发的外驱动力。只有用全局观念和系统思维谋划改革，把企业的愿景和职工的愿景结合起来，建立一套更加适应市场经济规律的管理制度，重构一条让公司执行更有利和有效的机制，才能使企业从内到外焕发出前所未有的生机和活力。（4）提升灵活型文化。随着科学技术的广泛应用，传统教育服务也在发生深刻的变化，面对教育信息化、数字阅读、AR、VR等虚拟穿戴教育设备等现代科技，让公司不得不考虑转型升级，大幅以市场经济和规律为主，在市场机会面前，要积极提升灵活型文化，顺应互联网等新技术和产业变革新趋势，积极作为。具体执行推进过程如火如荼，企业员工们也感受到领导层对于本次改革的重视和热情，积极跟进，主动担当。“你好，王经理，我是企业文化咨询项目组丁川，咱们这次文化诊断和治理已经推行一年，我们例行回访公司的变化和你的感受。”“按照之前确定的方案，我们都在积极推进，现在感觉整个企业都充满了活力，以前闲聊的同事也因为有任务有提成主动推进业务了，离职率也明显下降了，主要是公司布局了新的业务场景，预计未来利润还能再增长10%以上。这一系列变化得益于你们之前的诊断和治理方案。”“谢谢你的反馈，我们咨询团队能帮助到你们，也是我们的荣幸！”
四、打造样板
有了流程理念共识，设计了流程架构，规划了流程建设里程碑，对于业务来说，实际上还没有任何改善，还是浮在空中的。大家还在观望，心里嘀咕着：“流程这玩意适合我们吗？”这个时候，流程变革需要一块实验地证明自己的价值，通常要选择1-3个L3模块来打造样板，快速让大家看到价值，坚定信念。选择什么样的模块来做样板，这个很关键。搞得好的是样板工程，搞得不好就成笑柄了。通常在业务痛点比较多的领域挑选，在主价值链中挑选，在业务主管意愿与能力都比较强的领域选。在具体设计方案的时候，需要评估是否能快速取胜，快赢对于这个时期的流程建设至关重要。通常按照以下模板进行评估：图6.1快赢评估表快赢主要从五个维度进行评估，包括：是否易于实施、是否快速实施、是否廉价实施、是否在团队控制范围之内和是否容易逆转。只有都符合要求了，才是真正可以实现快赢的方案。这个在选择优化模块的时候就要提前预判好，不能选择了又中途放弃，会打击士气。约翰P.科特提到的“积累短期胜利”，也大抵如此。
四、案例分析法的评分
案例分析法的评分有一定难度，评分者需具备一定的测评经验并接受过严格的训练。案例分析的评分方法主要有：题目评分法对照单个题目或问题的考查要点进行评分，主要评估受测者分析问题的能力和解决方案的可行性。题目评分法操作相对简单，但只能区分受测者的整体水平高低，而不能对每个测评维度进行比较。这是实际应用中最常用的一种评分方法。维度评分法案例分析题基本上是围绕着测评维度来设置的，因此，可以按照维度进行评分，当一道题目考查的维度不止一个时，则要分解为不同维度上的得分。最后的总分为维度得分之和或加权后的维度得分之和。维度评分法既能区分总体水平高低，又能对不同维度进行比较。但这种方法相对较难操作，对评分者的要求也更高，在实际中使用较少。
45.明明是很好的玻璃水，顾客说品质很差，就是洗洁精兑水
错误应对1.这怎么可能，我们是最好的玻璃水。2.其实玻璃水也没啥特别的，基本都是洗洁精兑水。3.你的车用什么样的玻璃水？错误应对玻璃水是整个汽车消费中最普通的部分，可也是经常需要更换的产品。玻璃水市场目前还较为混乱，价格也千差万别。正是因为存在这么大差异，消费者才会有诸多的不确定。害怕自己上当受骗，总是把它往差了说。我们暂且不论正宗玻璃水内有哪些成分，它是行车最需要的产品，该怎样把最优质的玻璃水介绍给消费者？顾客有了那样的疑虑，又该怎样应对？“这怎么可能，我们是最好的玻璃水。”第一句就矢口否认的销售员，往往失败者很多。其实消费者有时也只是随口一说，我们大可不必太过当真。对自己的产品有信心是好事，但不能伤及顾客的自尊。“其实玻璃水也没啥特别的，基本都是洗洁精兑水。”我们有些销售员特别是做的时间久的人有时会比较轻视相关产品，感觉已经看透配方，差别不大。经常在客户面前说些极具负面思想的话，认为很多产品都换汤不换药，没啥特别的，就经常跟顾客说些“都一样”等等类似的话，以博取客户好感，可是这样做的后果就是店铺销售难度加大。“你的车用什么样的玻璃水？”前面说过用反问句具有杀伤力，可是这句话就满含质问口气，没有人喜欢被人质问。在销售过程中，这样的质问结果可能得到两种结果：“我不用玻璃水，我只用自来水，效果也很好。”；另一个就是“我都用进口产品，比你这好。”你看，不论哪种情况都会让销售受阻。销售策略面对质疑保持好的心情，用事实各个击破顾客的质疑。就玻璃水而言，消费者的想法也可以理解，毕竟市场太乱，有时受伤不少，容易产生怀疑。而我们的工作就是满怀信地心面对这些问题，在充满善意中解答，而不是更多的质疑。1.深表同意顾客提出要疑问，我们要表示同意。然后可以进一步解答。说我们玻璃水就是洗洁精兑水，我相信这不是第一次。生意讲究和气生财，大可不必闹得与不快。2.二者做对比玻璃水好坏有时可以通过观察实现，好的玻璃水会具有一些特殊功能，比如特别强的去污能力、去除鸟粪、保护玻璃等。所以要善于向顾客讲解这些特殊功效，在讲解之前可以问问顾客经常停放的位置，以判断哪种功效更加适合他。3.强调使用玻璃水的重要性有些车主会觉得玻璃水没有必要使用，就是往玻璃上泼水，自来水完全可以搞定。但事实绝非如此，好的玻璃水去污效果更显著，驾驶时视角会更清晰，当然也就更加安全等。语言模板销售1：我非常同意您的说法，现在市场上各种玻璃水太多了，别说您，就是我这个做了20年汽配生意的人都很难判断出优劣。差的玻璃水的确就是洗洁精兑水，甚至直接用洗衣粉。可是我这里经营的是隔壁宝马4S店指定用品，宝马4S店要求很高，而他们的所有玻璃水都是我供应的。为啥我的好呢？一是去污能力强，速度快，比一般效果高出30%以上；二是对玻璃具有很好保护作用。销售2：您的讲法我不反对，可是东西好坏一比较就可以看出。您看这是两瓶不一样的玻璃水，第一瓶使劲摇晃会有很多泡沫，而第二瓶则泡沫很少。再看二者包装，第一瓶很容易就溢出来，而第二瓶则密封性很好，这是因为第二瓶是添加了特殊配方，目前是市面上最先进配方剂，我们拥有独家专利。销售3：千万别不使用玻璃水，特别在高速公路上行驶时，突然下雨，车速快视线如果不好危险性很高。小小玻璃水就等于你开车时的放大镜，能够让您驾驶得更加安全。俞老师总结玻璃水是店铺重要利润源，千万别轻视了这部分销售。
3四季度工作计划
（一）风险控制部2017年四季度首先做好投融资业务合同法律风险防范培训工作，其次根据实际情况优化审批流程。（二）投资业务部：2017年四季度继续加强业务制度和流程建设，其次四季度按照现行标准对客户经理进行考核，并着手制订2018年绩效考核办法。同时强化营销管理，出台某某基金市场营销方案，动员内部，努力完成董事会下达任务指标。（三）资金财务部：2017年四季度对外计划稳步推进外部配资、工投退伙等事宜，对内将逐步完成财务基础工作规范建立、资金预算管理工作、财务税务筹划方案落实、2017年度决算等工作。（四）综合管理部2017年四季度持续优化现行人事行政管理制度，重点进行办公区域升级改造工作，同时做好各项会议顺利召开的后勤保障工作。（五）法律合规部2017年四季度继续完成定稿各项合同文本、后台各类合同审核等法务保障工作，确保公司、经办部门工作合法合规的完成。
三、达利园：从烘焙食品跨越到食品饮料
福建达利食品是国内食品行业的知名企业，早期的市场边界主要是烘焙食品，但当其在饼干、蛋糕两个细分市场做到领先之后，为了实现更大规模的发展，就全力进入饮料行业，一举推出了多个饮料产品，并成功在凉茶饮料、功能饮料等细分市场获得了成功。达利食品已经成了国内领先的综合食品饮料企业，2020年，达利食品实现了209.62亿元的综合销售收入，其中烘焙休闲食品的销售额为113亿元左右，饮料的销售额为80亿元左右。由此可见，达利食品当初进入饮料市场的战略远见与执行能力。
二、产品第一不是口号
伟大品牌的核心是产品。营销管理大师菲利普·科特勒的教诲回响在耳边，但时间已经进入到了移动互联网时代。也就是说，不管时代如何变化，其实很多东西是不会变的，比如人性、商业规律和承载品牌的产品，这些一直都在那里，任凭时代变换，雨打风吹去······如果第一个人说产品是核心，是基础，是一切营销思考的原点，比如菲利普·科特勒说的，我觉得是大师智慧。但到了现在，我们还是每天喊口号：产品是核心，是基础，那就是愚蠢，是这个时代最正确的废话之一，对，是之一，还有一个比这个更鸡汤，下回分解，因为它们什么问题也没有解决。既然产品是核心，是基础，是原点，那么，要怎么做产品呢？互联网产品开发逻辑有人说没有什么互联网思维，我不以为然。就像他们说产品第一，是核心、是原点的道理一样，传统营销也是这样的啊，不信你看看4P，产品也是排第一位，怎么不是渠道或价格排第一位呢？互联网时代，确实是有互联网思维这么一回事的，而不仅仅是工具，因为在观念和思维层面，还是有诸多不一样了。退一步说，就算把互联网当作一种工具（用技术描述更恰当），那也是跟以前的操作方法全部不同了。这个时代，产品开发的逻辑是什么，是不是成本加权，是不是竞争导向，是不是市场研究，是不是拍脑袋？我想这些都是过去式了，取而代之的是产品功能的退化，也就是说，用产品来满足消费者最基础的物质需求的属性在退化。比如之前很火的一些网红产品或者网红店铺，甚至是网红直播，不单单是给你提供一个产品，而是基于产品的仪式感、氛围或者其他。由基础物理属性、功能属性到文化需求、社交和精神需求，这才是未来产品开发的逻辑。未来一切产品，都是具有社交属性和精神内涵的产品。互联网产品策划原则卖贵的东西，这是消费升级给你最直观的感受。如果你真这么认为，那我恭喜你，你很年轻，对，tooyoungtoosimple。卖贵的东西，注定是难以做得足够大的，小而美的产品永远是创业者的理想或者托词。要做大，就要找到产品普适性下的差异化，这个度是很微妙的，恐怕不是调研和探讨就可以找到的，需要感觉、灵感，更需要时间和实践。你看，三只松鼠、喜茶、江小白这些品牌都不是诞生在一线城市，诞生地都在二三线城市。这说明了什么道理？第一，卖贵的东西不是消费升级，且没有可延展性和可复制性。第二，找到广泛需求之下的差异化及路径。这就是互联网产品策划的原则。互联网产品策划方法产品理由化：给消费者一个理由，其实就是给消费者找一个购买理由。移动互联时代，卖点提炼的原则如下：直接、简单，有刺激性、煽动性，也就是要号召消费者来购买。如加多宝的卖点——预防上火；特种兵椰子汁的卖点——卖点生榨……所以，产品卖点的提炼就是给消费者一个购买理由，这个阶段就是做到说动消费者！产品价值化：赋予产品从卖点到整体价值支撑的提升，让产品不仅仅停在一个单薄的卖点和一句空洞的广告语上。价值化，包含了卖点、支撑、USP、包装等。只有完整地呈现价值和价值支撑，才能做到全面的说服；只有全面的说服，才能让消费者购买甚至推荐他人购买。产品场景化：移动互联不断跟线下的融合，产品的形态不仅仅是一个实物，可以是跟场所的融合，也可以是一个创意、一个二维码，跟某个场景的结合，一下就抓住了消费者的心。如咖啡+商务=星巴克、咖啡+闲聊=慢咖啡等。某心理学研究认为：广告只有出现在问题的当下才会有效，如果需求没被激发，宣传再多也收效甚微。如高端水，要销售好，就需要提供一个消费场景和场合的结合，跟生活方式和解决方案的结合。产品体验化（人格化）：产品体验，要从终端、云端到社群的三重体验，打造完整的产品体验。要从最基础的卖点和价值支撑，上升到人格化和体验化。这方面，可口可乐做得很好。可口可乐从2012年开始，不断做出“惊人之举”，先有昵称瓶，后有歌词瓶，今年又开始为可口可乐一个即将上线的网站征名。一个百年品牌，用到了在国内最时髦、前沿的“卖萌营销”“参与感营销”，着实让人眼前一亮。在产品不变的情况下，可口可乐让自己更个性、更娱乐和更有体验，使得品牌和消费者沟通力更强了。产品解决方案：中高端矿泉水的例子。消费者要购买任何产品，其实都需要有一个充足的理由，特别是高端的产品、功能差异不大的产品更是如此。做水大家都清楚，诉求原产地、矿物质成分、讲个故事、搞一款高大上的包装······这些其实没有什么差异化了。我反而认为，给消费者提供一个解决方案才是根本。如早上第一杯水就不错，是一个解决方案，也是一个场景，但这还不够，因为只有大众化的水才能成功，要做高端，就要对某一类人说，解决某一类人的问题。如体育锻炼、跑步运动等。如果有一款水专门是为他们定制的，会不会做起来，我觉得比什么原产地、矿物质、讲故事、搞包装要好吧。
第四节别忽略了领导改的“花脸稿”
小郑是前不久从乡镇遴选到县统计局办公室的干部。这天，局长在审签小郑起草的一份文件上面做了简要修改，小郑拿着花脸稿清稿时，发现修改处有两个字写得比较潦草，小郑对局长的笔迹不是很熟悉，一时认不出来，准备第二天问过办公室主任再改。第2天小郑由于太忙，竟然把这事给忘了。中午时分，局长急匆匆地找到小郑，让他把修改的清稿打印出来，准备自己带两份开会。小郑不敢怠慢，马上打印出来。局长大笔一挥，拿着文件就走了。路上，局长随手一翻，发现自己修改的地方竟然没改过来，连忙打电话问小郑是否在打印时选错了版本？这时候小郑才想起来，还有几个字没改，只好支支吾吾说了原因。局长又急又气：“这两个字最关键，你不认识怎么也不闻不问，要是我不看一眼，这个文件报出去可能就要出大错了。”当文秘人员把撰写的文稿送给领导审阅，领导一般会在文稿上面进行修改。这些保留修改痕迹的文稿，也就是大家熟知的“花脸稿”，往往藏着很多有用信息，不可忽视。1.“花脸稿”是领导思想最直接的反映在文稿写作中，文秘人员的思想、水平、阅历等，与领导之间存在一定的差距，“花脸稿”是缩小这一差距的重要载体。在“花脸稿”中，领导的每一处改动，都是反复考虑和斟酌的结果，直接反映了领导对这些问题、这项工作的真实看法和基本观点，仔细琢磨改动的深意，更容易站在领导的角度和立场来思考问题，从而准确领悟领导的真实意图。2.“花脸稿”是补短提能最管用的方式俗话说：“玉不琢，不成器。”一块玉不打磨雕刻，就不会成为精美的器物。真正的“大笔杆子”，都是在领导的耳提面命中，在实战实践中，在感悟反思中，在交流互鉴中，补短板、强本领，一步一步成长起来的。对照领导修改的“花脸稿”，能比较深刻地找到自身的差距、自身的欠缺，在此基础上有针对性地自我完善，就能快速提高写作水平。3.“花脸稿”是过硬作风最深刻的锤炼有位领导说：“如果我对你报送的文稿修改很多，说明这个文稿的质量很高，如果是写得很差，就没有修改的价值，我就不会改了。”可见，领导对文稿的修改，是领导对文稿质量认可的前提下，以更严、更细、更慎、更实的高标准来修改完善的。这倒逼我们不断强化严细慎实的作风，以及钉钉子的精神、工匠精神和精益求精的精神对待每一篇文稿，从而锤炼形成文秘人员打硬仗的良好作风。可见，对于领导修改的“花脸稿”，不仅要逐词逐字修改到位，更要认真反复揣摩、思考为什么这样改。唯有如此，才能尽可能地在思维方法、关注重点、个性习惯上与领导保持一致，心曲相通、同向共鸣。
第十一章 基于4G网络的移动终端监控平台创新研究
四、运用策略思维迅速引爆市场
对每一个调味品企业而言，市场拓展不亚于打一场关键的战役。成功，对全局性的胜利将奠定坚实的基础；失败，将留下巨大的市场隐患，甚至因此损兵折将，丧失东山再起的机会。既然成功对每个企业如此重要，那么为什么还出现众多的失败案例呢？其实，是思不得法，行不得要领。孙子兵法有云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。”许多企业在市场攻坚战中偏偏采用的都是“攻城”的下策，在对市场环境和形势缺乏细致分析的情况下，就开始匆匆忙忙地寻找经销商，凭着还不清晰的思路和感觉盲目展开推广，其结果可想而知。如果一个市场连续拓展都未能成功，企业损失的不仅仅是费用和销量，更重要的是失去了赢得客户、赢得消费者、赢得市场的大好机会，多花几倍的资源和精力都未必夺得回来。
三、工作制度
现在用工越来越严格和规范，店老板也要逐步提升团队管理意识，要建立相应的管理制度，提升运营效率。开始应该建立哪些日常必要的规章制度、工作规范呢？
  
    
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