热门：快消品零售营销老板
七、可向基层诊所推广的好项目
一旦到了秋冬季，很多厂家都在紧锣密鼓地部署自己的秋冬季战役，秋冬季战役到底怎么打，涉及年终最后的收入，尤为关键。现在做第三终端诊所的战友可能深有体会，业务没有以前好做，跟医生打交道也越来越难，做业务的成本也在增加，企业要是没有核心竞争力，很难在第三终端诊所上量。现在已经是一个信息共享和线性的时代，假如一个企业还在教业务员跑终端的时候推产品或卖产品，说明企业的营销思路落后，跟不上现在诊所发展的速度，满足不了基层诊所的需求。现在诊所缺的是经营思路，对产品的需求不再是刚需，厂家业务员如何开发和维护诊所不是靠嘴去说，而是带着项目去跟诊所的医生或老板洽谈，这样才会在众多的厂家竞争中处于不败地位。厂家的产品再好，没有好的营销思路也是废品。那么现在针对第三终端诊所做业务，业务员到底怎么办呢？企业应该带着热门的项目去做，至少比没有营销思路好，仅仅靠业务员的嘴和产品很难打动客户。现在给诊所可导入的项目有那些呢？1.提高诊所诊疗技术的培训会随着社会医疗环境的不断变化，很多诊所医生或老板也意识到了提高自己诊所诊疗水平的重要性，加之现在的诊所是遍地开花，处于一个百花齐放、百家争鸣的状态，尤其是生意比较冷清的医生，可以用心焦如焚形容一点也不为过。要改变诊所的经营现状，医生就要学习一些特色诊疗技术，提高诊所在当地的影响力。例如学习中医特色技术和针对基层诊所常见病的诊疗技术都是医生比较喜欢的项目，也是改变医生诊所现状最好的项目。但是这两个项目在市场上鱼龙混杂，很多医生很难做出取舍，根本原因就是厂家在宣传特色诊疗技术的时候夸大其词，甚至有的业务员让医生去学技术，客户学习完技术后却很难在基层实施，最后导致客户流失，业务员信誉荡然无存。以上只是少数现象，多数战友在引进特色诊疗技术项目上收获颇丰，少则10万元左右，多则上百万元。现在到底哪种特色诊疗技术深受医生喜欢呢？这个问题确实很难回答，无论企业引进哪种技术，最根本的动机是销售产品，甚至可以给医生压货。前提是企业引进的特色技术必须跟产品相配套再去实施，只要把这个问题解决好，上面问题的答案就有了。现在诊所发展离不开特色项目，假如某个企业还没有引进相配套的特色诊疗技术，业务员肯定赚不到该赚的钱，因为大家都在搞特色项目，而自己的企业却犹豫不决，怕竞争不过其他厂家。大家可以想一下，别人能够赚到钱而自己却不能，自己觉得很难做而别人做得如火如荼，既然现在基层医生有这种需求，企业为什么不去满足呢？说得多不如做得多，有些战友在走访市场的时候说客户不需要或者学习了特色技术，回来就跟自己的领导反馈问题，甚至有些战友不停地向领导抱怨做不了特色项目，抱怨别人已经做过了，再去做就会没意义。很多业务员只是说说而已，客户肯定是拒绝学习特色项目，毕竟要让医生花费时间和精力，拒绝也是正常的。针对这种情况，业务员要经常跟客户沟通，甚至可以带客户去企业的标杆诊所看一看，看其他医生怎么通过学习特色项目赚钱和转型，实现名利双收的。所以，各位战友不要再犹豫和徘徊，企业要想打好秋冬季战役，就需要引进特色项目做市场，提高诊所诊疗的培训会是一个好项目，值得在基层诊所大力推广。
（一）巧妙回复客户，建立下一步联系，让客户黏在你这里，形成附着力
图14-3巧妙回复客户
二、产品信息数量
一家店铺最理想或是最好的产品信息数量是400条左右，为什么这么说？因为只要细心的朋友就会发现，你要是重发你的产品信息，阿里巴巴会提醒你今天还能重发多少条信息。比如说你发布了80条产品信息，全部重发系统会提醒你，你今天还能重发320条信息。产品信息数量的作用，就是当信息数量多时，我们累积的权重相应来说会高一点（权重，说白一点就是阿里巴巴或者是网络的一种计量方法）。另外，如果信息多，排名这块可以构建一个金字塔式的结构，只要了解阿里巴巴的规则，按规律有交易那该店铺的排名相对来说就会很好（当然不建议去作弊）。
第五节知识社会与对知识工作者的管理
德鲁克在他的多本著作中详细阐述了知识社会,而我们现在已经身处这个社会。德鲁克定义的知识社会,是一种后资本主义社会,即它不是资本主义社会,也不同于社会主义社会。显然,这个归类至今无人附和。随着生成式人工智能的快速发展,很多原本属于知识工作者的工作范畴已经充斥着人工智能,这带来了更多的忧患。一、知识社会知识社会—我们从字面上就能理解这个词的意义所在:在知识社会中,知识是决定社会构成的主要因素,而曾经左右社会成因的资本、劳动力、自然资源,都成了次要的。我们虽不能确定德鲁克的论断是否正确,但知识成为现代社会的主流是事实,至少趋势如此。二、知识管理随着公众对知识认可度的提升,传统行业的调整,知识与创新逐步成为社会关注的焦点。知识社会的核心—知识管理也成了焦点,257效率免费：管理需要知道的常识如图9.12所示。图9.12知识管理架构图9.12的知识管理架构既适合个人,也适合企业。通常,一个人只要有好奇心或危机意识,就能有效管理自己的知识;但企业即使有危机感,即使付出了努力,做好知识管理依然很难。《质量管理体系要求》在“资源”中纳入了“组织的知识”要求。组织应确定必要的知识,以运行过程,并获得合格产品和服务。这些知识应予以保持,并能在所需的范围内得到。为应对不断变化的需求和发展趋势,组织应审视现有的知识,确定如何获取或接触更多必要的知识和知识更新。注1:组织的知识是组织特有的知识,通常从其经验中获得,是为实现组织目标所使用和共享的信息。注2:组织的知识可基于以下来源。a)内部来源(如知识产权、从经验获得的知识、从失败和成功项目汲取的经验和教训、获取和分享未成文的知识和经验,以及过程、产品和服务的改进结果);b)外部来源(如标准、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方收集的知识)。这段内容虽不长,却充分地将组织知识管理的各个方面均进行了确认及落实。258◀第九章选人与用人三、知识工作者企业是平台,员工作为知识工作者需要通过企业这个平台发挥其才干;同时,企业需要员工提供知识,才能生存和发展。这种新型的雇佣关系是德鲁克在《下一个社会的管理》[14]中多次提及的,其关键就在于如今很多员工都是知识工作者。作为知识工作者,他/她忠于自己的知识、技能以及自己的专业领域,而不是所服务的组织;他/她寻找可以发挥自己才干和技能的去处,而不会局限于某个特定组织。认识到这点很重要。一个无法让知识工作者发挥才干的平台,是留不住知识工作者的。在美国和欧洲,专业知识领域的管理外包就基于此。这既大量节省了雇主的人力资源管理成本,又为知识工作者提供了更大的发展空间。随着中国经济的快速发展、分工的细化,知识外包的形式开始形成,但还不是主流。如何管理、激励知识工作者,一直是个课题,毕竟指望知识工作者对组织“效忠”是不现实的,试图“贿赂”员工的做法是适得其反的。一个显而易见的事实更加说明了上述现象:知识工作者从事自己专业领域工作的时间,常常长于自己服务的组织的生存时间。即一个知识工作者完全可以高效地工作30年甚至更久,但如今能生存且不断发展长达30年的组织不多—毕竟存在经济周期、行业周期与激烈的市场竞争,能保持基业长青的企业是极少的。知识工作者自身需要通过知识管理不断迭代自己的知识,以避免自己的知识被时代摒弃,任何以守成为出发点的一劳永逸的想法都是危险的。四、教练式领导力:对知识工作者的管理应该怎样管理知识工作者?如今流行的是教练式的领导方式。这是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式与方法,使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作,并把个人目标和组织目标结合在一起。想想也对,管理者在专业领域是达不到知识工作者的水平的,且259效率免费：管理需要知道的常识知识工作者普遍具有职能职位的属性,对职能发展更为看重。因此,管理者与知识工作者之间的关系更像教练和运动员。玛丽埃塔·科普曼斯的《教练式领导》[15]是适用于对知识工作者团队的管理/领导的。•从行为上看,是双高的:高指挥、高支持;•从决策权上看,领导是在征求意见后再作决定;•从沟通上看,是一种双向交流,并且提供反馈;•从解决问题方面看,建议领导者不要过多插手,只有当团队成员认为比较困难时,才帮他/她解决;•从监督上看,开始时团队领导者在团队中处于核心位置,建议监督的频率维持在一定的水平,不宜过少;到了后期,领导者稍稍退出中心,并多征求下属的意见。提到教练,我便想到了姚明在火箭队打球时的两位教练:杰夫·范甘迪与里克·阿德尔曼。范甘迪极其敬业,且管理严明、一板一眼。从教练的一些具体工作角度来看,范甘迪可称典范。他的事无巨细、工作勤奋更是尽人皆知。但他用人的僵化和执行战术的死板也招来无数批评。有一点姚明应感谢他,即他对姚明不断提出更高的要求,让原本就积极进取的姚明成长迅速。范甘迪过分使用姚明,也一度被一些人批评。不过,当他们后来看到阿德尔曼让姚明在场上的时间更长时,才想起范甘迪当时对姚明还是爱护的:范甘迪曾经非常有规律地让姚明下场休息,不管比赛进展如何—这是他的战术安排之一。阿德尔曼曾因所谓普利斯顿战法家喻户晓。如今,他更令人敬佩的不是这个普利斯顿战法,而是他对新人的大胆起用,是他打破一切战术中的条条框框,灵活使用球员和战术的主导思想。“板凳匪徒”也只有阿德尔曼这样的教练才能调教出来。不过,超常规(主要是范甘迪的常规)使用新人,是需要交学费的,并且要面对球队可能连败所带来的各种压力。阿德尔曼与范甘迪简直就是两个对立面。把他们的特征加以放大会发现:一个是好好先生,对自己、对球员的管理都很松散,给球员足够的发挥空间和时间;一个近似独裁者,对自己、对球员的管理都260◀第九章选人与用人很严格,球员上场必须严格遵照战术安排行事。当然,他们有个共同的弱点:临场应变能力不强!不过这个应变能力不强的原因,两人或许是不同的:阿德尔曼是因为想给在场球员再发挥的机会,而常常不能及时调整人员和战术;范甘迪是因为太过专注去执行事先制定的战术安排,而不能及时调整。从管理的角度上看,范甘迪的作风应该是很多老板喜欢的:自己兢兢业业,管理下属也井井有条,凡事都在掌控中。阿德尔曼似乎刚好相反,他给人的印象是:管理松散,允许下属犯错误,且仍然给机会,有时难以掌控局面。如果以成果为导向,则结果又与表现不同:阿德尔曼不但取得了更好的成绩,更为可贵的是,他培养出了更多关键时刻能担当大任的下属;整个组织有种人人奋勇争先、团结一致的氛围。从长远看,阿德尔曼的管理方式更为可取,只是会面临局面失控的风险。管理者应如何用教练式的领导方式来管理知识工作者?范甘迪和阿德尔曼的例子可供学习。参考书目[1]丹·希思.尚书,译.(2021).上游思维.中信出版集团.[2]彼得·德鲁克.商国印,等译.(2013).行善的诱惑.机械工业出版社.[3]彼得·德鲁克.陈驯,译.(2019).管理:使命、责任、实践(使命篇).机械工业出版社.[4]彼得·德鲁克.陈驯,译.(2019).管理:使命、责任、实践(责任篇).机械工业出版社.[5]彼得·德鲁克.陈驯,译.(2019).管理:使命、责任、实践(实践篇).机械工业出版社.[6]劳伦斯·J.彼得,雷蒙德·赫尔.闾佳,司茹,译.(2013).彼得原理.机械工业出版社.[7]雷蒙德·诺伊,约翰·霍伦贝克,巴里·格哈特,帕特里克·赖特.刘昕,柴茂昌,译.(2018).人力资源管理:赢得竞争优势.中国人民大学出版社.[8]彼得·德鲁克.朱雁斌,译.(2019).21世纪的管理挑战.机械工业出版社.261效率免费：管理需要知道的常识[9]尼尔·布朗,斯图尔特·基利.吴礼敬,译.(2019).学会提问.机械工业出版社.[10]马歇尔·卢森堡.刘轶,译.(2021).非暴力沟通.华夏出版社.[11]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.刘俊勇,孙薇,译.(2004).平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.[12]肯·布兰佳,斯宾塞·约翰逊.周晶,译.(2004).一分钟经理人.南海出版公司.[13]里德·哈斯廷斯,艾琳·迈耶.杨占,译.(2021).不拘一格:网飞的自由与责任工作法.中信出版社.[14]彼得·德鲁克.蔡文燕,译.(2019).下一个社会的管理.机械工业出版社.[15]玛丽埃塔·科普曼斯.思腾中国,译.(2009).教练式领导.气象出版社.
一、不是大单品不行了，是你的大单品不行了
这么说会得罪不少人。以前国内市场的绝大部分消费品企业，也包括跨国公司，开发新产品都非常简单：多数属于撞大运，大树底下捡兔子，如果开发了或者山寨了个产品，碰巧很能解决消费者的问题（或者叫需求或叫矛盾，叶茂中称之为冲突），而这个问题又能被你准确描述出，那新品已经成功百分之八十了。比如营养快线解决的是年轻人睡懒觉总是吃不上早餐的问题；旺仔牛奶解决的是，孩子需要加餐，又要营养又满足孩子口味，还便于携带的问题；六个核桃、特仑苏都是撞上了北方市场春节伴手礼的机会；王老吉解决的是上火问题，中国人上火的认知非常强，对应场景极多，头些年只要翻来覆去薅住“上火”基本都能成功，所以凉茶能诞生几个大单品。当然，有定位专家非要说喝自己家凉茶，特别“顺”，只能说自己玩的开心就好。剩下就是铺终端，砸广告，肯定能够成功，而且是很大的成功，经常有大单品冒出来，因为我们这么大市场，几乎就没有小单品，产品上市要么大火，要么很快挂掉然而这一切貌似不好使了，原来一唱就灵的大单品（还有拳头产品、明星产品、王牌产品、尖刀产品等一系列的N多叫法，不一一列举）都在下降。而且，市场已经好些年没再冒出动辄销售百亿的大单品了。可乐、康师傅冰红茶、营养快线、旺仔牛奶都在下滑，红牛、加多宝和脉动也有疲态。其它行业情况也相近：宝洁的几大单品止不住的往下掉，珀莱雅的补水大单品也在下滑，其它联合利华、丸美、立白等企业日子也不算好；服装行业最惨：头些年火爆的快时尚品牌集体下滑，GAP、ZARA、HM等无一幸免；福建男装板块，九牧王、七匹狼、利郎、劲霸，几个单品专家，这几年加起来销量还不及一个海澜之家。很多中小企业的老板和营销人员都有大企业“崇拜症”：大企业有钱、有品牌、有渠道，要人有人要枪有枪，他们的大单品都不好使了，我们岂不是更没戏了？
一、产品是否能在新市场成功
实际上，经销商开发的核心因素是企业面对一个新区域市场时，如何行销成功的过程。经销商在其中承担了物流、资金流、市场管理流的部分工作。企业在新市场上如何能行销成功，才是开发经销商开发成功的核心。当公司面对新市场，确认能获得成功时，经销商只要能看到这种成功的希望，那么找到合适的经销商就不难了。
五、人员效率方面的五大损耗
1、管理损耗所谓管理损耗就是指如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）及故障修理等待等，即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。2、动作损耗动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等。如果从作业动作的经济性来考察动作损耗，我们可以看到如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等都是动作损耗。看似是小事，但是不可否认，在任何的生产现场动作浪费无疑是最大量存在而且最容易被忽视的。有些生产现场，员工的作业像太极拳或电影里的慢动作，没有节奏感，看起来懒洋洋的没有生气。要解决作业动作浪费问题，借助于IE（工业工程）手法是很有必要的。3、生产组织损耗生产组织损耗是指多工序之间、多作业台之间的等待损耗及流水线生产中的工序作业时间不平衡所造成的损耗。本章第二节的图5-1就是一个典型的事例，即由于生产线的线速度设置是由瓶颈工序的作业时间决定的，其他工序的作业时间较少，造成人工的等待浪费。另一方面，由于作业者的熟练度不够或者个人能力差异，还会出现相应的损耗。4、搬送的损耗搬送看上去是必需的，但实际上却是无价值的，如零件或成品的搬送等。我们可以从缩短搬送距离、提高运载效率、改善搬运工具等多个方面来减少搬送损耗，提高生产效率。5、检查、测量及调整损耗为了防止不良品的产生和不良品流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或产品进行检查、测量和调整，造成了作业时间的浪费。生产过程中可能出现的问题越多，则需要设置越多的检查、测量点，解决这个问题的办法就是改进生产办法或强化对生产过程4M条件的控制，消除出现问题的可能性。六、材料投入等方面的三大损耗1、材料等投入损耗材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量）的差额。如冲压及切削加工等，产品的重量总是小于投入素材的重量。我们看到，有些时候这个损耗可以达到80%的程度，是触目惊心的。只要你能留意这一类损耗，事实上解决这类损耗的方法是很简单的。笔者通过对许多企业观测后发现，越是大型企业这类损耗越严重。2、工、夹具损耗在进行生产活动的过程中，伴随着工具、夹具等的制作、维修、损坏甚至丢失而产生的各种费用就是工具、夹具损耗。生产活动所需的其他消耗品，如切削油、药品、交换用易耗零件等也包括在工具、夹具损耗之中。事实上，除了正常的使用消耗之外，工具、夹具的丢失也不能忽视，一些管理混乱的企业为此伤透脑筋。而且，这类损耗很容易被忽视，如果给予足够的关注（进行统计和分析），你将会大吃一惊。3、能源损耗能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等的浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。减少能源损耗还是环境改善的重要内容之一。
第二章走出提案活动的误区
对微创新提案活动的理解容易产生以下误区：1、认为提案活动片面追求数量，质量不高，效益不明显。2、担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善。3、担心员工会为钱所动，拼命写提案，会影响正常工作。4、担心管理水平提高后将很难找出问题，持续推进有困难。5、担心等级评价由部门长决定，会产生不公正的现象。6、认为要激活这项活动就必须重奖提案者，或按改善金额比例发放奖金。7、认为安装提案箱，就可以收到员工提案。由于对活动的意义理解不足，在员工或管理层中会产生这样或那样的疑问、担心及操作上的误区，不提前解决这些问题，微创新提案活动就不可能顺利开展。
业绩发表会
企业在PDCA管控循环中，不可或缺的一项工作便是召开企业的业绩发表会，在会上通过分析工作完成情况的偏差和成因，发表改进措施和改进行为的落实情况，通过质询和修正，不断提高企业经营水平。（一）业绩发表会的目的和作用企业为了能够顺利有效地实施员工自主经营管理，要不断进行偏差分析，通过偏差找出问题，并提供改进问题的思路，保证以后正常运转、行为高效。而业绩发表会则是通过PDCA管控系统和偏差分析形式来保证，通过业绩发表会，企业可以及时准确地反馈和分析经营单元的运行状况，发现企业中存在的问题并不断纠正，引导企业和员工一步步走向最优状态。业绩发表会能够帮助企业对前一阶段经营单元的完成情况进行评价和考察，及时发现和解决问题，确保计划的实现，并为企业提供了解企业市场趋势和运作情况的机会，使得企业能够在必要时及时修订发展计划，适应市场的变化。业绩发表会还有助于企业总结成功经验，分享最佳实践，并对发生的失误进行总结，避免再次发生类似情况。通过业绩发表会，企业可以提高业绩管理水平，充分应用价值评价系统来引导员工的行为，规范企业的业务流程，保证流程再造体系的顺利运转。同时，业绩发表会也有助于企业高层管理者及时监控企业的各方面状况，保证企业的发展方向符合公司战略要求，有助于企业适应市场环境，随时调整和变化，在市场上始终保有核心竞争力和应变能力。（二）业绩发表会的原则企业召开业绩发表会，需要遵循如下原则：（1）严肃认真。在召开业绩发表会时，各经营单元和员工包括管理者在内都应严肃认真对待，无论是提供数据、收集数据、分析绩效产出，还是总结相应问题等环节，参与者都应当本着尽职负责的态度，不能随意应付了事。参与者应当明确业绩发表会有益于企业和员工，是为了保证企业以后正常运转、行为高效而召开。业绩发表会要充分发挥其作用，而不是流于形式。（2）客观真实。业绩发表会应当以事实为基础，基于对客观数据和实践的观察、记录和分析，注意定性与定量相结合，充分反映企业的真实状况和实际问题，从而进行合理分析，找出符合企业实际情况的解决办法，帮助企业不断提升。（3）结果导向。业绩发表会主要是发现问题和解决问题，追求的是工作绩效的改进和提高，通过工作态度和工作能力的改进来实现结果导向的文化，即用“正确的方法做正确的事”，对于工作中的不足，需要及时制订切实可行的改进计划和提高措施，不断提升工作效果，完善企业的制度和经营状况。（三）业绩发表会的必备要素业绩发表会若想顺利实施并达到理想的效果，需要具备一些重要的要素。主要分为人员配合、组织支持、信息获取和监督完善等四个方面，具体如下：（1）人员配合。员工都需要对业绩发表会的目的、原则、方法、流程、所需工具等相关内容十分熟悉，参与业绩发表、为业绩发表提供数据和信息的部门和员工，都要充分协调和配合，完成自己的发表任务之后，要尽量配合其他经营单元和部门员工进行业绩发表会工作，保证业绩发表会的顺利有效实施。（2）组织支持。企业应该有组织体系来支持业绩发表会的实施和运转，企业管理者要明确组织单元的职责和任务，减少各单元之间的摩擦，提高业绩发表会的进展效率和实施效果。各部门在负责自身任务的同时也要与其他部门相配合，遇到问题协调解决，顺利沟通，共同完成每一期的业绩发表会。必要时可以对组织的组成结构和划分进行适当的调整，不断改进以达到最佳状态。（3）信息获取。对于业绩发表会信息的获取要全面、客观、具体，保证每个部分的信息都能够充分反映真实的工作状况，规范企业业绩信息管理和统计工作，建立能够满足业绩发表会要求的数据分析和报告系统，并及时形成汇报文本，存档备案。在业绩发表会的时候，如果出现问题要及时记录，随时登记会议上出现的各类信息和资料，一方面保证业绩发表会的作用得以体现，另一方面也有助于企业下一阶段业绩发表会的准备和实施。（4）监督完善。企业在筹备业绩发表会时，应当建立专门的委员会来对整个业绩发表会负责。委员会向各经营单元和部门员工提供必要的咨询服务，帮助其顺利准备会议所需各项材料。此外，委员会还应当对业绩发表会的过程和结果进行监督和修正，及时完善业绩发表会的各项制度和实施过程，修补会议中存在的漏洞，帮助企业完善业绩发表会体系，并针对其建立符合企业经营管理状况要求的分析和报告系统，保证信息的沟通顺畅，意见能够得到及时的反馈。（四）业绩发表会的准备工作为了保证能够顺利开展业绩发表会，在前期准备时要充分、全面地考虑企业的现有状况和业绩发表会的预期目标。要在保证预算的情况下顺利召开业绩发表会，帮助企业随时监控经营管理现状，调整企业管理措施和行动细节，保证企业随时对外界变化做出反应，适应不断发展的市场环境。业绩发表会的准备工作主要包括场地选择、材料准备、会议议程、通知工作、应急备案等内容，在准备时可以采用甘特图来保证准备工作按时完成并符合要求。具体如下：1.业绩发表会的场地要能够容纳参加业绩发表会的所有人员保证场地大小的同时尽量选用公司内部的会议室或报告厅，方便业绩发表会的召开。场地内应配有相应的电子设备，如扩音器、投影仪、计算机等，为业绩发表会的展示和报告提供条件。场地需要根据业绩发表会的召开时间进行提前预定和协商，一方面方便管理者进行预算，另一方面也能及时应对突发状况，避免外界因素干扰业绩发表会的实施。2.业绩发表会的材料准备工作要得当各经营单元和部门的发表数据和材料要提前进行收集和审查，保证其真实可靠性。相应的图表和报告要准备充分，按照企业统一要求的形式进行整理，并制作业绩发表会所需的PowerPoint演示文稿。最好能够在业绩发表会召开之前，完成所有的调试工作，包括演示文稿能否顺利播放，展示的文字和图表的格式是否能够顺利体现，尽量避免展示过程由于设备和材料问题带来的停滞。3.业绩发表会的议程要提前制订包括业绩发表会召开的具体时间、地点、参会人员、会议进程等内容。根据企业的业务发展需要和管理者的时间安排，业绩发表会召开的时间和议程应当进行明确的规定和告知。通常来看，业绩发表会的流程主要包括以下几个环节：第一，主持人宣布开会，保持会场安静，说明会议召开的目的和意义。大约历时5分钟。第二，企业管理者对上一时期企业经营状况及各部门总体目标完成情况进行总结报告，从宏观的角度对企业上一时期的总体情况进行展示，让员工了解企业现在的发展状态和面临的各种问题，并提出下一时期的发展目标和待办事项，促使员工和企业整体的目标保持一致。历时大约30分钟。第三，企业各经营单元和部门对相关工作进行总结和分析，报告本经营单元和部门上一时期的经营管理状况以及存在的问题，将责任和解决方案落实到具体的员工，提出该经营单元和部门下一时期的管理目标和经营规划，以及对如何配合企业整体的发展状况做出相应的反馈。历时约60分钟。第四，业绩发表会委员会对会议提出的各项问题进行监督和修正，总结业绩质询结果，提出改进建议。历时大约20分钟。第五，主持人宣布会议结束。历时约5分钟。4.业绩发表会的通知工作一定要到位要能够及时准确地通知到企业全体员工，可以通过张贴会议通知或者由部门领导直接告知员工等途径，保证业绩发表会的信息全面覆盖企业，有助于企业业绩发表会的顺利实施。除此之外，企业还应准备业绩发表会的应急备案，包括场地变更，时间变更，人员变动，材料准备不足，设备故障，会议过程中的冲突矛盾等。针对上述问题，企业应当做好应对措施的准备，例如备用场地的选取、时间的调整、备用设施的准备和调试等，从而避免业绩发表会因为突发状况而受到干扰甚至无法正常召开等情况。（五）业绩发表会的主要内容根据企业的PDCA管控系统，业绩发表会主要包括四个方面的内容：第一，计划（Plan），即企业上期的标准和计划是什么，预期达到怎样的目标。第二，执行（Do），即上期对于各项计划的完成情况如何。第三，检查（Check），即结合偏差分析对上期目标的完成情况进行分析，研究在执行的过程中存在哪些问题，有什么不足之处需要改进。第五，行动改进（Action），即针对上期存在的问题提出改进措施的建议，列入下期的经营管理目标中，帮助企业不断成长和完善。具体的报告分析指标如下：市场态势和经营管理环境，包括订单数量、收入情况、市场动态、竞争者状况、潜在客户现状、行动计划、客户反馈情况、市场占有额大小等。财务报表，包括基本报表（资产负债表、利润表和现金流量表），财务往来报表（应收账款明细及账龄分析表、应付账款明细及账龄分析表、其他应收账款明细及账龄分析表、其他应付账款明细及账龄分析表和预收预付账款明细表），资金报表（短期借款和长期借款明细表、实收资本明细表、资金周报表和收支月报表），资产报表（短期投资明细表、长期投资明细表、固定资产明细表和无形资产及长期待摊费用明细表），营运报表（收入结构明细表、投资收益明细表、费用结构明细表和高级管理人员费用明细表）。成本结构，包括企业重大费用的结构分析，固定费用和变动费用的比例和变动情况等。业绩和利润构成，按照部门、经营单元、产品、销售区域、目标客户群等不同的分类方法分别对企业的业绩和利润构成进行分析，并形成分析报告。（六）业绩发表会的实施和后期总结在准备工作都完成之后，企业便可以每月举办业绩发表会，实时监控企业经营状况，及时发现问题并予以解决，不断提高经营质量，完善各项制度。值得注意的是，业绩发表会召开之后要做好后期总结和留档工作，便于日后查阅，以进行长期的回顾和总结。业绩发表会后期的工作包括业绩发表会报告的撰写、会议备忘录的整理和业绩改进行动计划的制订及审批。业绩发表会报告，包括上一时期的业绩标准、完成情况、存在问题、问题成因、解决办法建议等内容，应当由各经营单元进行撰写，并统一汇总到公司进行整理和装订，并对各部门反映的情况予以审核和复查，保证报告的有效性、真实性和合理性。业绩发表会报告可以作为本期业绩评价和价值评估的一部分依据，也可以帮助企业管理者及时了解企业各部门的经营管理状况，迅速发现问题，并作为下一期业绩发表会的参考资料。业绩改进行动计划，企业根据年度经营计划、各时期完成情况及存在问题的分析，针对下一时期以及企业长期的改善工作目标进行设定。当计划经过反复检查并通过审核时，要尽快将计划传达给每一名员工，保证企业的每一份子都能够充分了解企业的未来发展方向，从而有助于企业员工的努力方向与企业的目标保持一致，促进企业的完善和改进措施高效有序的进行。业绩改进行动计划的制订一方面能够实现业绩发表会的目标，体现其作用，能够保证业绩发表会的效率，避免其流于形式而浪费企业的人力、物力和财力。另一方面也能够帮助各经营单元不断提升自身价值，实现各个阶段的目标，通过员工自主经营管理来获得竞争能力，帮助企业实现其战略目标。附件一公司月度经营分析数据报告总体经营情况一、主体经营情况序号指标第3季度实际预算预算完成率%占年度预算%1产量2产值3销售量4销售额（不含税）5净现金流量二、整体经营素质分析序号指标第3季度实际预算预算完成率(%)占年度预算(%)1毛利率2五项费用率3期间费用率4期末库存5成品库存占本季度平均月销售额比例6材料部件库存占本季度平均月销售额比例7存货周转率8应收款额9其中：逾期应收款10应收款周转率三、季度期末存货分析类别二级分类实际量预算量实际比重库龄分析123=2/∑2列2个月内3个月内4月以上材料在制品成品合计四、季度期末应收账款分析序号客户折人民币应收总额折人民币逾期金额逾期率(%)帐龄分析1个月内2-3月4-6月12345678总计五、成本费用分析项目名称预算实际预算完成率(%)子项产值比例年度累计预算应完成年度实际累计完成产值销售成本其中：原材料辅料直接工资动力制造费用综合人力成本率销售费用财务费用六、生产质量分析项目产品进货检验批次合格率一次装配（交验）合格率成品检验合格率成品不合格批次重大质量事故（次数）七、质量成本分析八、客户关系分析本季度新开拓供应商名录本季度取消供应商名录本季度处罚、警告供应商事件本季度收到客户罚款、警告、嘉奖事件本季度客户退货事件九、人力资源状况分析人员类别上季度末人数现有人数百分率本月离职人数本月入职人数劳动生产率高层干部技术人员财务人员营销业务员一般职员应届毕业生辅助人员生产工人合计十、产品及市场开发情况分析本季度拜访新客户名录本季度送样新客户名录本季度成功批量订单新客户名录本季度订单量不正常客户名录（增长）本季度订单量不正常客户名录（下跌）本季度立项项目本季度获得客户确认项目本季度解决的重大技术及工艺项目十一、管理动态本季度颁布制度本季度专题管理活动本季度培训活动本季度对外公共关系十二、下个月度经营、管理思路及措施
三、重构战略：红海重新定义出蓝海
第三种战略模式是存量机会，但是有战略性创新。怎么重构？图1-2是重构战略的思考模型。图1-2重构战略的思考模型沿着产品这条线去思考，比如，产品环节——重新定义产品，或者把产品卖给不同的客户；产品模组——沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链——如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否可以对某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统——整合全产业价值链进行战略创新。可以沿着客户这条线去思考，细节就不再赘述了。这里讲个案例说明重构战略的思维方法。以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。精武鸭脖、周鸿鸭等，也是卖鸭脖子的，是绝味的竞争对手，难免相互残杀。怎么办？绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链。这不是一个要求，这是共赢。结果绝味投了一堆的企业，变成了一个供应链公司。绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。可见，在存量市场中，我们也可以通过战略创新实现重大的战略增长。
第六节 如何进行品类创新
据最新资料显示，尽管企业采取了苦练内功降成本，收缩战线降投入等方法，2013年大部分食品企业的经营状况仍然堪忧，处于经营亏损的边缘。但由于食品关乎国计民生，在国家宏观调控的背景下，“谈话”让行业涨价的号角声逐渐消失。诸多的食品企业，面对一边是“谈话”，一边是经营维艰。究竟该何去何从？一、方便面行业危机的背后方便面为什么会出现行业性的经营危机？我们认为，其中原因固然有通胀的因素，但全部归结于通胀也是欠妥的，因为通胀不单单是方便面行业所面临的，而是所有行业都面临的共同问题，为什么会是方便面行业出现了行业性的经营危机？如果说行业中中小企业出现经营危机可以归结为没有品牌议价能力、没有规模优势、没有市场话语权。为什么数亿、甚至几十个亿规模的食品企业也会出现亏损呢？毋庸置疑，行业性经营危机出现，除了找客观原因之外，还必须从行业和企业本身找原因。我们认为，之所以方便面行业出现行业性的经营危机，除了通胀因素之外，主要是食品企业本身的行业创新和行业远见不足，产业内的企业一直是基于竞争导向，而非战略导向。正是因为竞争导向，方便面行业企业纷争一直不断，企业之间的恶性竞争愈演愈烈；也正是因为非战略导向，食品企业忽视了顾客价值导向，忽视了为顾客提供增值产品。回顾这5年来的方便面行业和企业的表现，我们不难发现，由于行业领导者缺少行业创新和行业远见，导致企业产品同质化严重，企业间基于市场份额和企业行业地位地夺，市场竞争的主要表现就是恶性价格竞争而非顾客价值提升。食品企业要想走出经营危机，甚至摆脱行业性的经营危机，只有建立以顾客价值为核心的企业经营战略，通过产品的品类创新，摆脱行业发展最原始的价格战、规模战。二、食品企业如何实现品类创新何谓品类？我们在百度上输入“何谓品类”。得到了几十万个搜索结果，意味着什么，不言而喻。我们认为，越简单的东西越本质，越本质的东西越简单。从营销的角度，品类就是通过产品差异化定位和差异化诉求，给消费者一个购买本品的理由，或者说是给本品一个卖给消费者的理由。简而言之，就是消费者凭什么掏钱买你的产品而不买其他的产品。可以说，品类创新就是给消费者找到一个新的购买理由。品类创新是企业综合能力的体现，企业只有通过全方位地挖掘和资源整合，从设备、原材料、消费群细分、地方名吃等战略高度思考，才能实现企业的品类创新。首先是从设备研发的角度实现品类创新。设备能力是一切产品突破的基本能力，设备突破是工业企业，尤其是食品企业实现“黑马”战略的主要策略之一。因为设备不仅关系到产品质量和成本，设备更是企业品类创新和品类研发的基石。通过设备创新实现品类创新的例子，在方便面行业已经是屡见不鲜了，如通过油炸盒创新实现产品从方面块到圆面块的思圆方便面，这种面块的改变适合于消费者泡面的工具，让消费者不用再费劲掰开面块泡面。这种让方便面更方便的面块创新，给斯美特方便面在一定的时期内，提高了公司的行业竞争力。再如华丰方便面的“掌上脆”。华丰在推出掌上脆之前，企业的整体市场一直处于下滑状态，该企业就是通过对油炸盒改造，把油炸盒变窄变长，生产出又窄又长的干吃面，美其名曰掌上脆，结果，市场销量如日中天。又如国华公司生产的河南烩面，通过行业第一宽面刀，从产品的实质上解决了河南烩面产品的形似。河南烩面产品成为当前方便面行业最具市场竞争力的产品之一，企业也因此取得经营上的突飞猛进。其次是从原材料研发的角度实现品类创新。原材料是产品的核心，是产品的灵魂。俗话说，巧妇难为无米之炊，可以说，通过原材料实现品类创新是产品创新的根本，因为原材料创新是顾客价值提升的根本手段。那么，食品企业如何通过原材料实现品类创新呢？一是原材料的专业知识提炼，即概念性产品创新。如今麦郎方便面的“麦芯粉”。尽管消费者不是很清楚麦芯粉具体是怎么回事，但是通过企业传播麦芯粉这一概念，在心智中形成了好面粉的基本认知。同时企业以“弹、爽、滑”为诉求点，强化了消费者的认知和记忆，当时今麦郎产品的市场突破，不能忽视了麦芯粉的功劳。二是原材料的原产地概念。原产地是占领消费者心智的主要手段之一。因为原产地一直是消费者选择产品的主要理由，原产地本身就会有很强的消费认知和购买拉力，因为在消费者心智之中，原产地就是第一，就是无可替代、无法复制。如统一的老坛酸菜方便面，通过对四川老坛酸菜的原产地概念融合，以正宗的老坛酸菜面为消费诉求，塑造中国最正宗、最地道的老坛酸菜面形象，同时配以让人垂涎欲滴的产品诉求推广。统一老坛酸菜面取得不菲的业绩，也是情理之中的事。又如斯美特的思圆“魔鬼辣面”。一个“辣”字，附加辣椒原产地概念，加上对“辣形象”的推广，区隔了同类产品的“辣”元素，形成了消费者独特的认知和记忆，从传统口感上获取差异化的诉求，着实吸引了爱辣一族。三是新技术、新工艺下的原材料。众所周知，方便面粉包和菜包中的蔬菜均为烘干蔬菜，由于烘干蔬菜颜色不鲜量，易损。方便面的蔬菜包基本上是蔬菜沫包，这就从直观上减少了消费者的食欲。现在，有一种低温干燥的蔬菜处理技术，通过冻干技术不仅保持了蔬菜的颜色鲜亮，而且还可以保持泡后菜叶完整。这种菜包和方便面面块一起泡后，不仅直观上直接区隔了现在的方便面产品，而且还给消费者以营养、天然的想象空间。当然，很多企业会认为这种蔬菜价格比较昂贵，成本难以承受。我们认为，这是企业忽视顾客价值的思维，只要能够形成品类，消费者就有购买的理由。第三是从消费群细分的角度实现品类创新。随着市场竞争程度的加剧，复合型产品，或者说万金油类的产品基本全部退出了市场。被取而代之的是以消费群为导向的细分产品，因为行业竞争必然导致企业的产品功能逐步单一化，每一个产品能覆盖的消费群会越来越少。企业产品走向为某些细分的消费群定制也是必然趋势。企业以消费群细分为依托实现品类创新，就要对产品的整体消费群进行分类研究，比如从年龄段、性别、阶层、教育程度等，实施消费细分和产品细分。如斯美特的粉面搭档，根据当前女性间流行的小吃酸辣粉、土豆粉的火热表现，大胆将粉丝和方便面进行组合，聚焦女性消费。如果企业能够在粉面搭档产品的推广上，聚焦渠道、集中资源，有针对性地展开推广，就一定能够取得突破。单从企业该产品近期的市场运作看，我们担心企业不能聚焦推广，而是把这一款细分的产品，当成大众方便面，就会出现消费定位、市场定位和产品定位脱节，或者出现“胡子眉毛一把抓”，导致该产品在非主流消费渠道环节出现滞销，使得企业营销人员对该产品的市场运营态势和未来走势评判出现“归因性错误”。第四是从地方名吃的角度实现品类创新。中华名吃和地方名吃是中国的骄傲，随着社会生活的变化，中华名吃和地方名吃工业化生产也是必然的发展趋势。同时面条类中华名吃和地方名吃品种也是数不胜数，食品企业通过企业综合能力研发面条类中华名吃和地方名吃，成为品类创新的突破口。国华公司将自身的产品战略定位于国华美食，围绕中华名吃和地方名吃开发国华美食系列方便面产品，通过聚焦和细分打造企业相对竞争优势，如前文提到的国华美食“河南烩面”。河南烩面是河南传统名吃，是河南的金字招牌和名片，国华公司通过设备创新，将河南烩面工业化生产，通过河南烩面嫁接了社会和市场资源。河南烩面上市3年来，不仅为企业的发展注入了强劲的内在动力，同时也使这个名不见经传的企业一下子在业界和消费者当中声名远扬。同时，国华美食“武汉热干面”、“兰州拉面”等产品，也转化了地方名吃的产品基因，嫁接了市场和社会资源，在区域市场取得了不菲的业绩。
8.巧用PK做管理
欧博的迪欧项目中，在工资改革方面做得很成功，就是因为在觉知上下了很大的功夫。为了把工资改革做好，我们首先确定每一款产品、每一款零件的难度系数，再把每款产品的工艺路线准确地定下来，然后再算出每个人每一天的工资。这样，每个人都对自己每天的工资清清楚楚，这就叫觉知。以前，这个企业发工资时经常会出现员工罢工、闹事的情况，其根源并不在于工资水平高或低，而是因为大家都觉得自己不应该只拿这么多，觉得是企业工资水平定得低。工资透明以后，有的人工资高，有的人工资低，低工资的人看到高工资的人也无话可说，因为自己工资低的原因明明白白地摆着。工资高低都透明，罢工自然就没有了。其实大家只要知道，一起干活的人还是有人能拿到高工资，心里就踏实了。企业就做到了公开透明，做到了人人觉知，员工就不会觉得有人在搞鬼，怨气就会消除。 为什么有些人拼命去买彩票呢？就是因为报纸上说有人中了500万。每个人都知道买彩票可以中500万，只是他们觉得自己不中是因为命不好。所以我们要把收入高的和收入低的让大家知道，让大家知道工资不高是自己的原因，这样一来大家就会想着提高自己，否则大家的情绪就会针对企业。这就是觉知，这就是无为，表面上我们什么都没做，也没有对员工提出更高的要求，但高工资和低工资的人放在一起，他们就会PK——想办法超越对手。PK的结果就是觉知事情的真相，PK不是斗争，而是竞争，它的核心是觉知。这叫作“无为而为”。因此，我们并不提倡对做得差的一定要罚款，只是让他知道自己做得差，并且让大家知道他做得差，就样就能达到管理的效果。我们欧博稽核部的曾经理根据这种思想有效地处理过欧博公司的一个内部事件。欧博公司规定，每个星期各个项目的老师都要发回来一些资料，但是有些老师就喜欢拖延，不准时发，结果曾经理也不罚款，只做一件事：在每周的周一例会上，把这个星期老师们发回资料的时间全部公布出来。下个星期又是这样公布出来，周而复始。这样，我们看到迟发资料的名单就越来越少了。什么都没有做，只是让大家觉知，情况就改善了。通过PK，我们要让所有人知道做得好的有多好，做得差的有多差，这是一个强大的压力。不要老是去责备那个做得差的人，如果他真的已经无法改进，你再责备他只能让他更茫然，如果再继续责备，他就只能离职了。对这些人，我们只让大家注意他，注意他是为了让他自己想办法改进，然后我们还要帮助他改进。所以，我们要懂得使用PK，懂得使用群体的注意力，懂得觉知的力量。注意是从我们自己这个角度来说的，觉知是从对象的角度来说的。这就是无为的力量，管理要做到这个境界才好。 
  
    
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