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9.活动细节处处体现品牌意识
所有演出人员及主持人一律穿品牌服装。(活动特殊要求除外)现场手绘POP专业一些。抽奖箱也可用KT板喷绘品牌信息制作。10.人员配置8~12人配置。选择最合适的演艺人员搭配，能大幅度节省费用。1名好的主持人，主持人现场把握能力要求很强，演出现场适时适当派发一些小赠品，吸引消费者围观和人群靠近舞台，聚集人气。1名多变歌手。3名年轻貌美的舞蹈艺员。11.做好活动前准备工作表2-4活动前准备工作序号工作项目负责人完成时间1向商场提报有关活动内容及相关事宜，确定Roadshow的时间、场地、方式等2联系广告公司确定舞台、背景、音响等事宜3确定场地位置，督促办理城建/公安活动审批4联系广告公司制作促销台、看板、X展架、背景布等5标准广宣品及其他用品准备、跟催6促销员招募、培训、工作分配7准备ROADSHOW试吃、特卖所需物品8活动前备货备注：需在两周前联系商场，重点沟通场地、时间、特殊陈列、活动所需支持等。特别提示：如果现场需要售卖，请提前换取零钱。
五、安全管理
店面安全管理涉及公司的建筑物、人员、钱财、物品、设备甚至顾客的安危，故不得不慎重。各项安全管理的重点，主要在事前预防，事中处理，及事后检讨改善。（一）消防安全管理1.预防、处理、检讨附：消防安全管理流程，如表7-29所示。 表7-29消防安全管理流程步骤内容备注事前预防1.     准备抽水马达、灭火器等防灾设备2.     灭火器设置，依消防法规于各店明显处，设置足额的灭火器，并定期检查3.     店面和库房内严禁吸烟4.     随时检验插座，插头的绝缘体是否脱落损坏5.     清理垃圾时，应确定其中无火种等易燃物6.     全体门店人员皆应知道总电源开关、灭火器的位置及使用方式店内人员完成防火灾编组，平时应随时演练；发生火警时，各同仁分派责任工作7.     建立紧急联络电话（员工的联系方式、家庭住址）对员工进行定期安全教育事中处理1.立刻报告店面经理，拨打119，并立即报告总经理2.若有人员或顾客在场，以疏散人员为第一优先3.把总电源开关关掉4.消防小组成员依平日的训练，抢救金钱、财物、重要资料等5.各成员的抢救工作，以本身安全为最优先考虑6.抢救的金钱、财物、重要资料等要有专人负责看管，以防趁火打劫有序处理，不慌乱事后检讨改善1.检查灾后门店，并做损坏评估2.配合公安消防单位，调查原因及责任3.事件处理缺失检讨及灾后重整报告总结并找出事故原因 2.日常注意事项附：消防安全日常注意事项，如表7-30所示。 表7-30消防安全日常注意事项源头管理管理方法备注危险物品储存、装卸管理1．危险物品的总储存量必须符合防火规范的规定，特别是对于稀释剂一类的危险品应当最大限度地降低库存2.危险物品的摆放一定要整齐、合理3.储存场所必须保持通风良好，特别是炎热季节一定要采取降温措施，严格控制温度4.物品入库前必须认真检查，确定无火种等隐患后，方准入库5.危险物品的包装容器应当牢固密封，发现破损、残缺、变形时应当及时进行安全处理，发现跑、冒、滴、漏时，必须马上处理，严禁继续储存6.包装破损的危险品不得进行运输7.所有营业区、库区的卫生必须保持整洁、干净，使用过的沾油纤维物品以及可燃包装品，严禁在营业区、库区出现8.稀释剂应存放在阴凉通风的角落，与油漆隔离存放9.打烊前必须对库区、营业区进行安全、卫生巡视检查，确认安全后方可离人油漆等可燃性物料必须加强管理，并由专人负责火源管理1.严禁在店内使用明火2.严禁在店内吸烟，所有人员有义务遵守并劝导顾客加强火源管理意识电器管理1.需按有关规定的标准架设电源。2.公司系统的所有用电设备，一律登记备案，未经批准，严禁私拉乱接电线、增加用电设备。3.严禁使用不合格的保险装置。4.库房内铺设的配电线路需穿金属管或用非燃硬塑料管保护5.库房内照明设备必须加装防爆装置6.每个库房应当在库房外安装开关箱，保管人员离开时必须拉闸断电正确使用电器设备 3.相关设施与应急预案附：店面消防安全设施与应急预案，如表7-31所示。 表7-31消防安全相关设施与应急预案设施及预案管理方法备注消防器材与疏散通道管理1.所有防火区域必须按照国家有关消防技术规范，设置配备消防设施和器材2.消防器材应当设置在明显和便于取用的地点，周围不准堆放物品和杂物3.消防设施器材应定期检查、维修、保养、更换和添置，保证完好有效4.防火区安全出口、疏散楼梯等消防通道，严禁堆放物品遵守消防制度应急疏散方案1.火情发生后立即拨打119报警，遵循救人第一的原则。2.各门店加强消防培训，掌握消防知识，提高消防自救技能。3.各门店店员必须熟悉本店防火区域的建筑结构和消防通道，以便发生火情后能迅速组织疏散4.疏散时如人员较多或能见度很差时，应在熟悉疏散通道的人员带领下一并撤离危险区，带领人可用绳子牵领，用“跟着我”的喊话或前后扯着衣襟的办法，将人员撤离室外或安全地点。5.撤离途中被浓烟所困时，由于烟雾一般是向上流动，地面烟雾相对比较稀薄，因此可采用低姿行走或匍匐穿过浓烟区的方法，如有条件可用湿毛巾等捂住嘴，或用呼吸法，用嘴呼吸，以便迅速撤离出浓烟区6. 一旦自身着火一定要迅速拍打，或迅速脱掉衣服，切记不能奔跑，那样会使身上的火越烧越旺，还会把火种带到其他场所。身上着火也可倒地打滚，在场的其他人员可用湿麻袋、毯子等物把着火人包裹起来以窒息火焰7. 为最大限度地减少损失，防止火势蔓延和扩大，应有选择地迅速疏散物资，保证人身安全8. 疏散可能扩大火势和引爆危险的物资，如液化气钢瓶、稀释剂等9. 疏散重要的、价格昂贵的物资10.疏散影响灭火的物资，如怕水、怕污染的物资等定期组织员工进行消防演习，熟悉疏散路线，明确消防器材的位置 （二）现金安全管理1.防骗管理附：现金安全管理，如表7-32所示。 表7-32现金安全防骗管理流程步骤内容备注事前预防1.不要背对或离开已打开的钱财放置处或保险箱2.视线不要离开已打开的钱财放置处或保险箱3.收到顾客所付钱财，应等顾客确定找对了钱后才能将钱放入钱财放置处4.收到顾客大钞时，应注意钞票上有无特别记号及识别假钞5.注意顾客以其他手法来骗取钱财6.闲杂人员未经允许不得进入收银台内时刻警惕事中处理1.不可因人手不足，顾客拥入，而自乱阵脚，疏忽了上述防范措施2.事件发生后马上将被骗事件上报店面经理，并报警不能慌乱事后检讨改善做成示范个案，通报各门店注意，避免再中圈套反思 2.防盗、抢管理附：现金防盗、抢管理，如表7-33所示。 表7-33现金安全防盗、抢管理流程步骤内容备注事前预防1.强盗最容易下手的四种状况，应随时避免：太多钱财露白、暗淡的灯光、没有目击者、有容易逃走的路线2.装置监视器3.钱财放置处不得存放太多钱，大钞应尽量少，随时投入保险柜内或存入银行4.尽量保持店内的明亮度5.打开钱财放置处不可露出太多现金6.不要在顾客面前数大钞7.留意店外徘徊，鬼鬼祟祟的人8.提高警觉，发现可疑人物，尽快通知全体服务人员及向公司报告9.收银台下装置联机的警报系统，门店明显处张贴警示119报警标志10.注意携带特别包装，如长柄物品或类以枪炮、弹药的包装物11 店内金钱管理依收银管理规定，每日存入指定银行12.平时应注意员工的生活作息是否正常，言行举止是否有怪异现象时刻警惕事中处理1.尽量稳住歹徒，给予他所要的财物2.不必试图说服歹徒，须记忆歹徒的体貌、口音特征3.以生命安全为重要原则，不与歹徒吵架4.应让歹徒看得到并告知店内还有多少人5.不要去碰歹徒双手触摸过的物品及设备6.歹徒离开后应立即报警，并尽快通知本公司有关人员7.店内人员监守自盗的状况，若查有实情，依规定送警处理不能慌乱，不要逞强事后检讨改善1.往往被抢的店，容易再度成为歹徒目标，故应针对事前防范的各项重点，改进缺失2.联络管区警察，列为巡逻路线3.被抢的店内人员须做调整，增加男性员工比重反思 （三）防止意外伤害附：防止意外伤害（如表7-34所示）  表7-34店面防止意外伤害流程步骤内容备注事前预防1.店里店外打破的玻璃碎片应立即清扫干净2.店内地面应保持干净，不可太湿，以防止顾客滑倒3.店内地面不得有钉子、玻璃碎片、铁制碎片以防止踩到受伤。4.随时注意设备是否有毛边缺口，以防止顾客被割伤5.店内服务人员登高必用牢固的梯子6.不可站到纸箱、木箱或其他较软而易下陷、倾倒的物品上抬重物应先蹲下，再将腿伸直抬起物品7.发现过道上有任何障碍物，应立即清除，以免撞到或跌倒养成习惯，避免伤害事中处理1.  若受伤者系本公司员工，视情况送医治疗，并汇报上级主管、严重者并通知家人2.  若受伤者系顾客，若属轻微，则由店长赠送小礼物致歉；若须送医治疗者，则须通报上级出面致歉并赠送礼物，并负担医药费，严重者通知其家人。以抢救、送医治疗为第一优先，不要在现场争吵或追究责任3.  现场要尽速清理，以免影响继续营业或再度发生意外有序处理事后检讨改善1. 检讨事情发生的原因，及实际处理的结果2. 做成个案，通报各门店3. 建立事故档案，以避免类似事故发生档案建立 （四）危机处理程序（1）凡是遇到各项安全事故发生，门店当班应于事件发生后迅速通知相关主管；（2）紧急联络之流程及办法：²      遇有紧急状况发生时，按下列程序之先后，联络有关人员：第一顺位：店长，电话：……第二顺位：店面经理，电话：……第三顺位：总经理，电话：……²      若联络中发生联络不到人时，可直接越级向其他主管联络。²    若发生安全危机状况，除了公司联络人，应尽快联络有关之单位，如：消防队（××X）警政单位（××X）、区域派出所（××X）、医院（××X）。（3）店内应将上述电话由店长制作成表格张贴于收银前台。（4）危机处理原则分为三组，每组分工不同，三组人员共同协助处理现场紧急事件：第一组寻找原因，并做事件处理；第二组安抚顾客，并让其安全离开现场；第三组寻求专业组织或机构帮助，查看店面人员、物品安全。（五）危机处理列举1.接待台电源插座遇茶水，怎么办？（1）切断电源插座，移走电器。（2）拿干抹布/纸巾擦拭干净。（3）确认阴干或烘干后，才可以再次使用电源插座。2.进店的小孩、宠物现场小便，怎么办？（1）通知小孩的父母及宠物的主人。（2）给小孩或宠物准备纸巾。（3）清理地面。3.进店顾客滑倒了，怎么办？（1）询问顾客伤势，如伤势严重，不要移动顾客，做紧急处理。如无大碍，搀扶顾客起身。（2）查看原因，如果是地面问题，给顾客道歉，并送小礼物安抚顾客，并马上清理地面。如果不能马上清理干净，在醒目位置标准“注意滑到“字眼，提醒顾客注意。（3）如果是顾客自身原因，送上热饮，为其压惊。4.店内着火了，怎么办？（1）判定起火位置，着火物质以及火势大小。（2）如火势不大，迅速利用店面中备有的简易灭火器材，采取有效措施​，控制和扑灭火势。（3）家用电器或线路着火，要先切断电源，再用干粉或气体灭火器灭火，不可直接泼水灭火以防触电或电器爆炸伤人。（4）救火时不要贸然开窗，以免空气对流，加速火势蔓延。5.下雨/店内被水淹了，怎么办？（1）一部分人员先撤离贵重或易潮物品。（2）一部分人员察看水淹原因，尽量切断水源。（3）使用工具清理店面。6.碰到顾客砸店/闹事/严重客诉，怎么办？（1）带到安静的地方，让顾客发泄情绪，缓和顾客情绪。（2）自己能力范围内能解决的事情，与顾客解释，争取顾客谅解，赠送礼物安抚顾客；（3）如顾客提条件，自己范围内解决不了的事情，请店长或经理来处理；（4）如果顾客的条件不能接受，先稳定顾客情绪，与顾客达成共识，待现场察看再做处理决定。7.停电了，店面一片漆黑，怎么办？（1）设置紧急照明灯，以引导顾客疏散。（2）收银区应设立紧急照明灯，以防止顾客偷窃或夹带的行为。（3）出口处以紧急照明灯照明，以利顾客出店，并向顾客致歉。（4）听从店长指挥，沉着、冷静应付，以免造成顾客惊慌。（5）关闭总电源及办公室一切机器设备。8.发生鼠灾、虫灾，怎么办？（1）可查看原因，找专业人员处理。（2）日常店面内不能存放食物，残渣及时清理。可薰檀香，减少患灾风险。
7.特殊人物请遵循公司工作的基本准则
中小企业规范化管理的道路可谓任重道远，中小企业员工职业化训练亟待加强。近年来，我做了多家民营企业的管理咨询，发现了一个怪现象，越是有能力的人表现越特殊。他不是把老板的关爱和重用当作更加自觉的动力，而是用来对外炫耀，对内征服下属或者欺侮同僚。老板碍其“位置重要”，往往会采取容忍态度。可是投诉的员工多了，批评他吧，给你撂挑子、使性子；甚至以辞职来威胁。不说他吧，又严重影响团队士气、阻碍工作进行。如果这个企业没有一个好的协调者，没有相应的约束制度，没有健康的企业文化，这样的人多半会以“辞职”或被众人“辞退”收场。我在《小心大家炒你鱿鱼》一文中就举过两个例子，那两个特殊人物最后都是被大家“辞退”的。还有更特殊的人物，他们是老板的亲戚。当亲戚成为企业发展的障碍时，往往令老板们束手无策。留下他，员工不服，自己受气。请他走人，就要背负家人的指责，甚至闹得你“身名狼藉”或者“众叛亲离”。有一家企业，老板的一个亲戚从参加工作开始就在其公司上班。他的第一个职位是远离公司的小组长。前两年，公司成立了市场部，让他出任经理，负责全国市场管理，工作地点就由外地调整到了公司总部。回到公司以后，他以功臣自居，对老板的决策指指点点，对公司的工作不分分内分外都要说三道四。当老板指出他的不足之处时，他还振振有词地说：“我这都是为你好。”久而久之，他与老板的工作方式差距越来越大，矛盾也越来越大，员工对他的不满也越来越大。他在离职前的几个月，干脆撂挑子，不仅不配合工作，还常常在员工中间散布消极言论。在他自己一而再再而三的请求下，老板批准了他的辞职申请。其实在这家企业，特殊人才远不止这一个。有一个优秀职员刚刚提拔做了部门主管，工作确实进步不小。当公司推行5S时，她居然说：“我在家都不搞卫生，你还让我搞卫生？”令人啼笑皆非。还有一位主管进公司快一年了，仍然不愿意融入团队，眼里只有老板一人，动不动就是找老板，或者说老板叫你干这个老板让你干那个，典型的挟天子以令诸侯，同事个个反感。还有一些元老，也仗着和老板的朋友关系，我行我素，对公司制度取舍执行。解决这些问题，既要靠制度也要靠企业文化。“特殊人物”搞特殊几乎就是这些企业的企业文化。在他们这些能人看来，不特殊就不能体现自己的地位，就不能赢得面子。其实还有一个更深层次的原因，不特殊他们就不能谋取额外的好处。一切在阳光下运行，和员工平起平坐，他还能捞到什么额外的好处？当然也有一部分人并不想谋取私利，但是他把特殊当成了成功的标志！为什么会产生这种现象？因为他们大多没有管理规范公司的就职经历，像那位亲戚，让他领导三五个人，自由自在，也游刃有余。但是当他到了部门林立的公司之后，他的缺点就暴露出来了。过去他自己说了算，现在天天有制度约束或者有人监督，他哪里适应得了？不做卫生的主管、事事找老板的经理，他们都没有受过良好的职业训练。他们习惯了单打独斗，不习惯团队协作。企业需要规范化管理，个人需要职业化训练。特别是这些特殊人物如果不能补上职业化这一课，迟早也会被大家炒鱿鱼！只有调整好自己的心态，摆正自己的位置，完成岗位赋予的职责，才能在公司立足。你的职位再高，也必须遵循公司的制度、执行公司的流程。遵循公司工作的基本准则，是任何一个员工必须具备的基本素养！特权是团队建设的大敌，搞特权是个人发展的桎梏。以身作则才能树立权威，搞特权只会失去威信。
企业/部门如何开好经营分析会
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：4月26日下午15：00 专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院        企业家学习教研负责人原湖畔创研中心    黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂      日常管理特训营研发负责人 企业/部门如何开好经营分析会 在企业运营过程中，经营分析会至关重要。它不仅能阶段性呈现公司和各部门工作成果、反映问题，更是训练管理团队经营管理能力的有效案例教学场景。本次直播，《别让低效会议毁掉你的团队》的作者凌欣怡老师，围绕“如何开好经营分析会”这一主题，分享了诸多宝贵经验与方法。一、年度目标与关键成功要素拆解(一)  为什么财务/人事在经营分析会上作用不大许多企业家深知经营分析会的重要性，但在实际操作中，仍存在不少问题。比如人事和财务是否应参与经营分析会，就是一个常见的争议点。有些企业老板起初让人事和财务参与，但发现他们在会上作用不大，汇报内容多为行政事务，与业务关联度低，便不再让其参加。实际上，这一问题的根源在于年度目标设定时，人事和财务目标与业务目标未实现协同。(二)  关注4个维度：财务/客户/运营/员工企业在制定年度目标时，不能仅关注财务指标，如收入和利润等。借鉴平衡积分卡的理念，年度目标应涵盖财务、客户、运营和员工四个维度。(三)  业务目标拆解，和人事部门对齐以一家门店型科技企业为例，若其年度收入目标设定为100亿，为实现这一目标，需对关键成功要素进行拆解，像进店数、转化率、客单价和连带率等。人事工作看似与这些要素关联不紧密，但深入分析后会发现，人事培训与转化率存在一定相关性。通过对新员工进行标准话术、产品介绍和销售能力方面的培训，能够在一定程度上提高转化率。此外，人事在关键人员招聘、培训项目设计等方面，也与业务目标紧密相关。在年度经营分析会上，人事若能围绕这些与业务相关的工作进行汇报，便能发挥更大作用。(四)  财务在经营分析会的作用财务参与经营分析会同样重要。实际工作中，财务数据与业务数据常存在滞后性和不一致的情况。在经营分析会中，财务需承担多项关键职责。会前，财务要对公司经营数据进行全面汇总分析，形成详细的汇报材料，一般建议不少于23页。汇报内容包括上期行动计划回顾，以此督促团队落实之前会议确定的改进措施；本期经营分析汇总，从收入、毛利率和费用等方面进行分析，且收入部分要逐月对比实际完成值与目标值，同时提供累计值与年度目标值的对比，这样能更全面地反映业务进展情况。对标企业分析，企业不能仅笼统地以同行为对标，而要在数据层面进行深入分析，对比各项指标差距，明确改进方向；各业务单元（BU）分析，对公司不同子品牌或业务单元进行对比，找出优势与不足。此外，财务还要进行毛利和费用的多维度分析，如人力费用、业务费用等，并与预算进行严格比对，避免费用超支而目标未达成的情况。最后，每月都要刷新年度预测，根据当前业务进展动态调整全年预期，使企业决策更具前瞻性。二、年度目标对焦会(一)   目的年度目标对焦会是确保企业各部门目标明确、协同一致的重要环节。会议目的主要有两个：一是保证各一级部门对公司级目标的支撑性，确保部门目标与公司整体战略方向一致；二是打通各一级部门之间的协作性，打破部门壁垒，促进信息共享与合作。会议主导人可以是老板、人事负责人或老板助理等目标绩效的负责人。若有第三方顾问参与指导，能帮助参会人员跳出固有视角，从更客观的角度审视目标设定与协作问题，提升会议效果。 (二)   关键成功要素拆解会前准备工作至关重要。各部门需详细梳理公司级年度绩效目标，明确目标的定性和定量要求，并据此制定本部门的年度目标及背后的意图，即阐述本部门目标与公司级目标的关联逻辑。在会议过程中，通常由老板先介绍公司级年度绩效目标以及关键成功要素。这里需要注意的是，不同行业的关键成功要素拆解难度不同，成熟行业相对容易确定，而新兴行业，如VR企业，由于行业发展尚不成熟，关键成功要素较难寻找，企业在运用该方法时需灵活应对。(三)   明确部门间关联逻辑老板介绍完后，各部门依次汇报本部门年度目标。汇报结束后，不要急于让老板点评，而是先由其他部门进行确认和提问，检查目标关联是否合理、定量是否准确，并提出本部门在实现目标过程中需要其他部门提供的支持。这一过程中，可能会发现一些部门需要增加新的指标，以更好地支持其他部门工作，从而实现部门间的协同。之后，由顾问提出业务洞察或疑问，帮助参会人员进一步思考和完善目标设定。最后，由一把手确认各部门目标，确保目标既符合公司战略，又具备可操作性。通过这样的方式确定年度目标，好处显著。与传统的由老板直接制定目标或让高管自行填写目标再汇总的方式不同，这种方法不仅能保证公司级目标与部门目标上下对齐，还能实现部门之间的左右对齐。各部门基于关键成功要素明确彼此关联和支持需求，有效避免了部门各自为政的情况，增强了团队协作性。三、经营分析会的会前准备要点(一)   案例：准备不足会怎么样经营分析会的会前准备工作极为关键，甚至可以解决70%的会议问题。凌欣怡老师分享了一个案例，一家上市公司召开经营分析会，现场问题百出。会议室人满为患，许多人与会内容无关，却因职级问题不敢随意离开或发言，导致会议气氛压抑，参与度低。老板在会上占据主导地位，其他人缺乏互动，会议效果不佳。这充分凸显了会前准备不足的弊端。(二)   定制汇报模板为避免此类情况，企业应做好充分的会前准备。首先，为高管制定统一的汇报模板，明确会前需提交的内容。以财务为例，除了上述提到的详细数据汇总分析外，其他部门也需按照规范准备汇报材料。比如，要提供重要市场信息与对策，高管需密切关注行业、产品、市场和竞争对手的变化，每月汇报可能对公司产生影响的信息，并提出应对措施或建议，培养对市场变化的敏感度和前瞻性思维。目标对接情况也是汇报重点。需详细说明当月和累计的目标完成情况，包括目标值、实际完成值以及差距，同时进行目标完成趋势分析，以柱状图等直观形式展示目标进展趋势，是越来越好、越来越差，还是在特定时期有特殊表现。此外，还要进行目标在行业内的对比分析，通过研究行业报告等方式，了解本企业目标完成情况在行业中的位置，找出优势与差距。(三)   案例：如何深挖根因对于未完成的目标，要进行深入的根因分析。根因分析不能仅停留在表面，如简单地认为增加或更换人员就能解决问题。真正的根因应是通过企业机制、流程、制度能够解决的因素。以跨境电商企业为例，在销售高峰期，仓库提出增加临时工以应对发货压力。但深入分析发现，小时工薪酬按小时计算，导致工作质量不高、错误率高，且临时工成本较高，正式工还需为其善后。经研究，企业决定提高正式工待遇和在线化标准，提升运转效率，减少对临时工的依赖，取得了良好效果。这表明在经营分析会中，只有深入挖掘问题根源，才能制定出有效的解决方案，避免问题反复出现。(四)   明确部门协同事项另外，各部门在汇报时，若涉及需要其他部门支持的事项，应明确提出。为确保会议高效进行，企业可以制定会议规范，如规定参会人员必须提前准备好汇报材料、明确发言时间和顺序、鼓励各部门积极提问和交流等。通过这些规范，营造良好的会议氛围，提高团队信任度，促进会议顺利开展。四、经营分析会的目的与价值(一)   纠偏找根因企业经营过程中难免出现偏差，通过每月的经营分析会，对各项业务数据进行细致分析，能够及时发现问题，并深入挖掘问题产生的根本原因。以销售部门为例，如果某个月销售额未达到目标，不能仅仅关注销售额这一表面数据，而要深入分析是市场需求变化、竞争对手策略调整、销售团队执行不力，还是产品本身存在问题等因素导致的。只有找到真正的原因，才能制定针对性的改进措施，如调整销售策略、优化产品功能、加强团队培训等，使企业运营回归正轨。(二)   总结组织的优秀经验当企业在某些业务或项目上取得良好成果时，经营分析会为总结和分享这些经验提供了平台。通过分析成功案例，提炼出可复制的模式和方法，在组织内部推广，促进整体业务水平的提升。比如，某个部门通过创新营销方式实现了业绩大幅增长，在经营分析会上分享这一经验后，其他部门可以借鉴类似的方法，结合自身业务特点进行应用，推动公司整体业绩提升。(三)   培养团队和业务客户洞察力在经营分析会中，各部门不仅要关注自身业务数据，还要了解其他部门的工作进展以及整个市场环境的变化。通过对客户需求、市场趋势和竞争对手动态的分析讨论，培养团队成员的市场敏感度和客户洞察力。这种能力有助于企业更好地把握市场机会，提前布局，推出符合市场需求的产品和服务，增强企业竞争力。五、会议规范与团队信任建设(一)   明确会议规则在会议规范中，明确决策意见的认定方式是一个重要方面。例如，若会议中没有明确的讨论和决策过程，默认某项决策是大家都不认可的，这样可以避免会议陷入无意义的沉默或混乱，促使参会人员积极参与讨论，表达观点。此外，企业可以根据自身情况制定具体的会议规则。比如，规定参会人员必须认真倾听他人发言，不得随意打断；鼓励大家积极提出不同意见和建议，营造开放包容的会议氛围；明确会议时间限制，确保会议高效进行等。这些规则有助于规范参会人员行为，提高会议效率和质量。(二)   提升团队信任度团队信任度是经营分析会能够有效开展的基础。当团队信任度高时，各部门之间敢于相互提问、交流和提供支持，会议能够真正发挥分析问题、解决问题的作用。相反，若团队信任度低，部门之间存在严重的壁垒，在会议中就会出现敷衍了事、不敢真实表达意见的情况，会议也就难以达到预期效果。因此，企业在日常管理中，要注重培养团队信任文化，加强部门之间的沟通与协作，通过组织团队建设活动、开展跨部门项目等方式，增进团队成员之间的了解和信任，为开好经营分析会创造良好的环境。经营分析会是企业管理中不可或缺的重要环节。通过合理设定年度目标、科学组织年度目标对焦会、充分做好经营分析会的会前准备、明确会议目的和价值以及建立完善的会议规范和团队信任机制，企业能够提高经营分析会的质量和效果，及时发现和解决经营过程中存在的问题，促进各部门之间的协作与沟通，推动企业朝着既定目标稳健发展。希望企业管理者能够重视经营分析会，将这些方法运用到实际工作中，提升企业整体运营水平。

24.​ 零头就算了吧

情景再现：你随车送货，收款时，客户说：还有几块钱的零头，找起来也不方便，就算了吧。情景分析：1、遇到太多的终端用户，在付钱时，都喜欢把货款的尾数抹掉，有的几块钱，甚至有的连几十都抹掉；2、零头抹掉，实际是变相的拿到实惠；3、给客户开了头，以后就会形成习惯，克扣你的货款会越来越多，甚至会从现款变成赊账。解决要点：1、身上或车上一定要备上零钱，十块、五十、五块的，都要备上，不给客户抹零头的机会；2、车上要准备收款二维码、POS机，随时可以用这些工具来收款，减少收取现金；3、用其它礼品，或小恩小惠，争取要到零头。异议解答：1、老板，我知道你看不上这几块钱的零头，虽然没几块钱，但我回去要交给财务的，到时候，少了这几块，我也不好交代。如果你没有零钱，我来找你好了；2、老板，我们现在有好多收款方式呢，不需要现金都可以的，你可以用支付宝、微信、快钱给我们，如果你有信用卡也可以，我更推荐你用信用卡，不仅可以一个月以后还，还可以增加积分，我记得某店的李老板，都用信用卡付款，上个月，光积分就兑了床上六件套；3、老板，零头对你没什么事，可对我，少这几块钱，我就和财务、库房对不上了，我不仅自己掏腰包，还会被老板批评。你看，这样好吗，零头您照付，我到隔壁买几根冷饮，请您和大家解解渴；4、找零很方便的，我们司机出门的时候，都会备上零钱的，这样，我让司机给你取过来——“嗨，小王（司机）拿4块零钱来，给某老板找下”。应对雷区：1、不行，我没有办法给财务缴款。就几块钱的事，不要声色俱厉；2、就几块钱，您也看不上的。客户可能手头确实没有零钱，你要帮客户找零；3、零钱抹掉的话，我就要自己贴了。客户知道做销售的都有佣金，会给你说：照顾你生意这么久，就当少拿点佣金。
后记
最好的是现在，更好的在后面    这是一个有些矛盾的标题，但这是联纵智达最真实的写照。   在这家卖货郎型公司里，每个项目都有一个由数名或数十名行业、专业经验对口的咨询顾问组成的项目组，他们只对这个项目及其这个项目背后的合作企业负责。对大家而言，每个项目都需要以做得最好的心态去对待、去努力，以对合作企业的营销团队及渠道商两支队伍的纠偏、优化、提升、加速产生实实在在的推动作用，以对合作企业的主营业绩及利润产生实实在在的“聚变”性改观和提升价值。   正是因为17年来，联纵智达对“实际、实在、实操、实效”理念的一贯坚守，联纵智达的同仁在600多家企业的项目上的“最好”心态，这家管理咨询机构才走到了现在，才成了世界500强的宝洁、维珍、利乐等企业中国市场的合作伙伴；才成了建材家居行业的东鹏陶瓷、诺贝尔瓷砖、斯米克陶瓷、全友家私、菲林格林地板、升达地板……才成了工业品行业沈阳机床、中化国际、精工钢构、宗申摩托……才成了医药保健品行业汤臣倍健、瑞阳制药、广药集团、大鹏药业……才成了食品饮料行业娃哈哈、白象集团、光明集团、得利斯……才成了农产品行业史丹利化肥、万向德农、施可丰、新希望集团……超过50个行业的领先及潜质成长型企业的外脑与智囊。   但是，我们也非常清楚，更好更成功的案例一定在后面——即便回望本书中罗列的所谓的“成功案例”，在联纵智达服务和运作的时候，也存在着这样那样的问题，如果当初协助合作企业一起解决了这些问题，它们就会成为更成功的企业。在这里，我们要特别感谢本书涉及的娃哈哈、五芳斋、白象集团、利豪家具、诺贝尔瓷砖、汤臣倍健、保瑞药业、H&B等企业，联纵智达与你们的合作不仅是传统意义上的“价值交换”，我们从每家企业，以及每位打过交道的高管、中层乃至基层的业务人员身上收获良多，正是因为有了你们的认可、选择和包容，我们才走到了现在。同样，我们祝福并也有理由相信你们会越来越好。   在本书的最后，需要特别感谢两批人——第一批人是本书涉及的各个项目组的成员，正是有了你们的贡献，联纵智达营销与管理研究院的同仁才有机会再次整理和解剖你们奉献的经典；第二批人是为本书整理与撰写案例的联纵智达的同仁，他们是朱敏、黄磊、王鹏飞、朱昌龙、暴洪涛、曾秀等，以及为本书创作提供组织与指导工作的薛宝峰、李政权。   联纵智达研究院2013年9月
三、解决的业务问题
缩短产品上市时间的有效策略之一，是在团队及项目停滞不前时找到一种做出决策的方法，升级问题可能会触发下一个级别的沟通。另外，只有在组织的所有级别都同意的情况下，升级过程才有效。当跨职能团队传达项目升级时，下一级管理团队需要准备好快速提供指导。此外，团队的素质决定了升级流程的有效性，团队成员愿意承担推动决策的责任，并有良好的判断力，在其职权范围内执行这些决策。升级不仅仅适用于开发阶段，如果出现问题，公司可能需要升级产品组合管理活动中的问题。项目升级图描绘了有效决策的责任和沟通路径，如表9-2所示。表9-2项目升级图​ 左列对决策类型进行分类；​ 中间一栏提供了映射到类别中的特定类型的决策；​ 右列显示了从个人贡献者到最高管理层的升级路径。缩写词说明如表9-3所示。表9-3项目升级图缩写词并非所有的决定都会由组织的最高层决定，决定的范围和影响将决定需要什么级别的权限。Jay正在开发旗舰产品的下一个版本，该产品将在七个月后的年会上推出，上市时间很重要。硬件团队处于设计的早期阶段，也在取得进展。尽管Jay已从固件团队中指派了两名成员参与该项目，但他们尚未开始工作。其中一位硬件工程师Leo担心，如果他们不尽快参与进来，开发工作就会延迟。在与固件同事的对话中，他了解到他们仍在为上一个版本更新，并且在未来三周内无法投入新项目。Leo无法自己解决这个问题，所以他依靠团队的项目升级图来尽快解决这个问题。通过使用上图，Leo确定这是一个即将影响项目进度的人员配备问题。他将问题上报给他的职能主管Jack，Jack也是跨职能项目团队的成员，他对固件工程师没有权限，因此他将资源冲突通知了项目经理。他还将这个问题提交给了他的职能主管Bill，他负责管理业务部门的所有工程团队。Bill决定让一名固件工程师继续他们当前的工作，并分配第二位工程师的时间，以便为新项目提供人员。 在任何重大项目或计划开始时，为团队内部无法解决的问题定义清晰的升级路径和协议，将大大加快项目进程并最大限度地减少组织中的冲突。
2、​ 厂家对经销商的抱怨
有奶就是娘：一些厂家认为经销商就是“有奶就是娘”，什么能赚钱就做什么，根本不考虑什么市场基础、品牌打造、渠道维护等，能赚钱就做，不能赚钱就甩货，完全不顾厂家的未来。有的厂家认为经销商目光太短浅，只顾着眼下能不能赚到钱，利差大的产品就重视，利差小的产品就忽视，而不管产品是不是品质好、有前景，理念太落后，根本就没有格局。-​ 吃费用：厂家对于部分经销商在合作中出现的“吃费用”现象也有抱怨，本来这些费用是要用于市场拓展的，结果这些经销商一面叫嚷着厂家要提供支持，一面又偷偷地从厂家的支持中去克扣费用，将其装入自己的腰包，甚至经销商还和厂家的销售人员串通起来，一起做局来吃费用，失去了做大市场的机会，给厂家带来了极大损失。还有一些经销商虽然没有“吃费用”，但是会挪用资源，本来是厂家投入费用拿下的资源，结果被经销商挪用到其他厂家的产品上了，比如用厂家的钱购买堆头或挂网，上面却摆放着其他品牌，这也是一种变相的“吃费用”。-​ 乱用政策：有不少经销商的经营方式很粗放，他们习惯了靠低价来吸引客户，当获得了厂家提供的支持政策之后，往往不是将这些支持用于渠道的建设，而是用于降价销售。由于厂家基本上都是通过实物返利的形式来提供支持，经销商可以直接将这种返利转化为降价，以此来吸引客户大量进货。如此一来，经销商就破坏了厂家的价格体系，容易导致窜货，而且没有更多的资源来拓展市场和维护市场，这不利于品牌的良性发展，所以厂家会认为这些经销商的眼光短浅，只看到眼前的利益，不能帮助厂家深入地拓展市场和维护市场。-​ 窜货：在厂商合作中，窜货应该是经销商最令厂家痛恨的行为了，这就是一场“猫捉老鼠”的游戏，老鼠不断偷吃东西，猫就不断去抓老鼠，双方抓来躲去，一面吵闹一面合作。不过，窜货并非整个经销商群体的共通行为，只能说是部分经销商的所作所为，规模越大的经销商，对窜货的行为就越不认同。所以，并不是只有厂家才痛恨窜货，那些被窜货的经销商也同样痛恨，都是窜货的受害者。但就是有这么一些“投机者”，把整个厂商合作的正常秩序都给扰乱了，令人头疼不已。-​ 不进取：厂家与经销商合作，都希望经销商能够全力配合，除了资源投入之外，还包括在能力和经营模式上的强化和调整，但是经销商通常依靠已有的经验和平台来开展经营，对于厂家希望他们强化能力或者调整经营方式，由于涉及的变动太大，而且投入也不少，一般都不愿意。这样就会影响厂家的市场拓展，使得厂家对经销商的不思进取非常反感，却无可奈何。-​ 不投入：厂家与经销商的合作，主要是希望利用经销商的资源与能力来拓展市场，而为了获取最大化的利益，经销商大多会不断向厂家争取支持政策，从而减少自身投入的风险；厂家对此不满意的，并非是经销商要求获得支持，而是获得支持后并没有共同投入。在厂家看来，拓展市场是厂商双方的事情，厂家投入了资源，商家也应该投入，而有的经销商主要是通过厂家提供的资源来运作市场，自己却不愿投入，无形中就削弱了市场拓展的力量，令厂家难以接受。-​ 不维护：目前在厂商合作中，经销商都明白仅靠自己是不行的，除了政策，还需要厂家派驻专业的销售人员来进行协助，为此一些经销商甘愿成为单纯的物流配送商，对于市场拓展和维护都希望由厂家派驻销售人员来实现；厂家苦恼的是，由于资源有限，大多数都不可能为每个经销商配置足够的销售人员来协助，否则销售团队将极其庞大，投入产出不成正比，管理难度也大幅增加。因此厂家希望经销商自己强化销售团队，而不是过于依赖厂家，但经销商往往也无法做到，这样就使市场难以得到维护。从上述厂家与经销商各自对厂商冲突的看法可以发现，双方经营价值观和商业模式的不匹配，就是造成厂商冲突的根本原因。对于厂商双方而言，都希望能够按照自己的想法来拓展市场。商业合作之所以复杂，就在于每个合作方的利益诉求各不相同，每个厂商都希望按照自己利益最大化的方式来合作。在这种情况下，能否在最大程度上找到双方利益的平衡点，关系到双方合作的顺畅程度。如果没有找到利益的平衡点，就必然会产生冲突，越不平衡冲突就越大，也就要求厂商双方都从对方的角度出发来考虑问题，而不能仅考虑自身的需求，对双方的充分了解才是关键。
一、品牌活化，到底是什么
我们先来看这样一个品牌，如图4-1所示：红色瓶身、飘带型LOGO，你闭上眼睛都能想出它的样子。尽管它拥有127岁的高龄，但总能给人永远年轻的印象——可口可乐，这样一个口味几乎恒定的产品，究竟是如何始终传递给人积极和活力的品牌印象？图4-1可口可乐品牌LOGO一百多年来，可口可乐品牌LOGO多次进行了“微整容”，甚至在某些国家或地区会根据当地的语言文字设计出本地化的“面孔”。不仅如此，它的“体型”也进行了多次演变，只为博取人们的喜爱。（如图4-2所示）。图4-2可口可乐瓶装“体型”演变过程
2.​ 跳出博弈逻辑成为真正的采购管理者
我们发现采购之两难是因为多种博弈与力量的存在导致的，于是总结出了采购博弈模型与2个6力模型。采购博弈模型。采购管理面临的挑战本质上就是多因素推动下的复合博弈。前文提及的采购两难三困局以及采购面临的各种日常挑战。本质上就是下图中的左侧多个博弈因素与右侧多个博弈主体，在一定的情境下，多种价值观与多种利益纠结在一起形成的复杂局面，而采购职能需要在这种复杂纠结中建立博弈的平衡。在采购工作与管理中，存在2个6力模型，一个是采购决策6力模型，另外一个是影响采购的6力影响模型，这两个模型决定了采购工作的有效性与难易程度。采购决策6力模型。在采购决策过程中，除了外部供应商的力量大小，在内部也存在着多种力量在影响采购决策，这些力量又分为可见的和不可见的，可见的是比较明确表达的意见/看法或者建议；不可见的是没有明确说出来的想法，或者不好说出来的想法。这些力量来源于三个职能：采购职能、非采购职能以及最高决策者。通常这三种力量是不均衡的，力的大小取决于各方的意愿、能力和权力的大小，重大决策通常会在6种力量的有形或者无形的撕扯中达到一个平衡。影响采购的6力影响模型。决策6力模型之所以存在，是因为“钱权利”在“认知偏差、价值观以及办公室政治”的影响下发挥作用，而决定这些力量发挥与影响大小的是企业文化与价值观以及领导者思维和能力。采购博弈与两个6力模型，这就是采购难做的原因，需要有超高的职场智慧，高情商、高智商与高财商缺一不可，在准备阶段就要充分考虑和揣摩各路神仙的想法，在呈现几种可选方案的时候在建议和表白程度的拿捏......总之如何让自身与环境达成协调共识才是关键。正如采购总监Anita说，最佳的采购决策是看起来是大家一起做出来的，最好的采购看起来都不做决策的，最厉害的采购是让其他人觉得自己是决策人。而Tony说，对内明确一件事很重要，需求不是采购需要，供应商不是采购的供应商；对外也要明确一件事，采购是来给供应商创造价值的，不是来盘剥价值的。要改变结果就必须改变行为；要改变行为必须改变能力；能力由思维决定，要改变能力，先改变思维。多力量博弈下，我们需要关注两个点，人和自己。不管是采购两难三困局还是三大陷阱以及采购面临的种种挑战，这些并不是问题本身，而是某些问题的结果，其根源是企业的管理能力出了问题，所以应当回到提升能力的方向上来。一个组织的能力包括了组织本身、流程和系统，而组织/流程/系统的设计者和实施者都是人，因此“人”是关键。其次，我们能改变公司的可能性微乎其微，一定能改变的是我们自己，我们最大的对手是自己。如果自认不是政治高手或者无意陷入政治争斗，那就跳出博弈逻辑，远离博弈陷阱，以人为中心，围绕着采购与采购管理的本质进行思考，思考如何在两个6力模型中争取更多的主动权，成为真正强大的采购管理者。
第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈
7. 汇报关系
  
    
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