热门：快消品零售营销老板
第三章指尖上的新媒体——智能推荐在资讯场景的应用
第一节 小微企业可以利用的百度大数据
在大数据时代，网络营销的任何决策，如关键词的选取、广告费用的分配、重点时间段的判断、网站内容的编写、发布什么样的灌水信息……都不是个人拍脑袋决定的，哪怕这个人是公司老板或者是网络营销的专家，而是由数据决定的。所以，这个圈内有句俗语：用数据去说话。我们用到最多的大数据工具就是【百度指数】。百度官方这样定义【百度指数】：是以百度海量网民行为数据为基础的数据分享平台。在这里，你可以研究关键词搜索趋势、洞察网民兴趣和需求、监测舆情动向、定位受众特征。网址为index.baidu.com，建议读者边读边在计算机上探究自己行业的指数。我们仍然以ERP行业为研究对象，看看百度指数是如何使用的，之所以选择这个行业，一方面管理软件与每个企业都相关，另一方面我手头有大量的ERP行业客户（SAP公司的代理商们）可以佐证数据的真实有效性。在浏览器网址框输入index.baidu.com，进入【百度指数】，可以看到四个模块：【趋势研究】、【需求图谱】、【舆情洞察】、【人群画像】，如图7-1所示。图7-1【百度指数】的主要模块【趋势研究】：该工具可以查看某个关键词几年内的百度搜索量，还可以同时将几个关键词的搜索量做对比。如图7-2所示，ERP和SAP两个词近几年的搜索量整体趋势图，有些像股票的K线图。图7-2用【百度指数】查看ERP、SAP近年来的搜索量整体趋势从图7-2中能读到很多信息：①SAP毕竟是ERP行业的一家公司，尽管是行业最大的公司，但一个品牌词的搜索量肯定不如一个行业词的搜索量，所以SAP日均搜索量约为ERP的3/5。②ERP与SAP的搜索量有着相同的淡旺季，一般春节前和春节期间达到全年最低点，春节过后一个月都是全年的最高峰。③2011—2017年，2013年搜索量最少，随后逐年上升。我们再来对比一下PC端趋势和移动端趋势，如图7-3所示。图7-3【百度指数】PC趋势和移动趋势对比我们会发现，2006—2012年PC端搜索量逐年上升，到2013年后保持稳定；而移动端从2011年起逐年上升。据此，我们在实际工作中制定了以下应对之策：①针对ERP行业相关的关键词与SAP品牌相关的关键词，广告预算的比例也应控制在5：3。②每年春节前降低广告预算，留足广告预算在春节后使用。③每年逐步加大在移动端的推广力度，但仍然以PC端推广为主。【需求图谱】：该功能只能查看一个词的数据，我们就看一下ERP的需求图谱，如图7-4所示。圆心就是ERP，每个与ERP相关的词都有一个圆，圆的大小代表着该词搜索量的大小，离圆心越近意味着与ERP相关度越高，越远相关度越低。图7-4最下方的时间调节器可用来查看一段时间的图谱，默认是一周的图谱。该图谱对于关键词在各平台上的推广都有一定的参考价值。图7-4ERP一词的【需求图谱】【舆情洞察】：该模块又称新闻监测，或者舆情监测，以前叫媒体指数，是以各大互联网媒体报道的新闻中与关键词相关的，被百度新闻频道收录的文章数量组成的趋势图，采用新闻标题包含关键词的统计标准，数据来源、计算方法与搜索指数无直接关系。图7-5是2011—2017年的ERP与SAP两个关键词的媒体指数。图7-5ERP与SAP的媒体指数该指数上标有英文字母序号，每个序号代表当时重要的新闻，在指数图下方有这些新闻的列表。如图7-6所示，与SAP相关的重要新闻事件。图7-6媒体指数中的热点新闻通过这些当时的热度新闻也能看出ERP行业哪些新闻媒体更重要，同样你也可以找到自己行业的重要新闻媒体。大家会注意到，自2013年起，ERP行业的媒体指数一直很低迷，除了2013年SAP同略会前后有一个新闻热点，再就是2016年I点和J点新闻引起的小热点，其他时间点很少引起新闻媒体关注。一方面，说明SAP公司在新闻宣传方面的投入减少；另一方面，说明ERP行业日渐成熟，发生事件很少引起媒体热炒。如果要想知道这些媒体指数与搜索量的关系，还是要回到刚才的【趋势研究】研究。我们试着研究一下最后几期SAP中国商业同略会对ERP和SAP搜索量的影响，该会是ERP行业每年最大的盛会，从2014年起停办，这三期会议时间是2013SAP中国商业同略会11月20日-21日，2012SAP中国商业同略会7月26日-27日，2011SAP中国商业同略会11月15日-17日，图7-7标出这三个会议期间的SAP新闻指数和ERP、SAP两个词的搜索指数。图7-7媒体指数与整体趋势对照图由图7-7看出这三场会议前后，媒体指数虽然升高，但对于搜索指数的影响很小，这或许是SAP在2013年后再没有举办盛会，也没有大量进行媒体宣传的原因。大家注意，SAP搜索指数在2012年十一长假过后有一个最高点，它可不是由SAP公司营销来的，而是几家代理商所为，详见第八章第一节。早在2013年，我就注意到百度指数的搜索指数与媒体指数可能会和股票指数存在某种联系。当时你可以在百度指数里将股票名称或者股票代码当成关键词，查看趋势，从而分析出与股票走势图存在的必然关系，估计还会有某些庄家人为诱导股民操作股票买卖来干扰这些指数。正是看到利用百度大数据操纵股票的风险，所以现在的百度指数里是查不到任何上市公司的股票名称或者股票代码，但大数据肯定是存在的。【人群画像】：该模块关注搜索者来自哪些地域，目前只能对人群所在地、年龄和性别画像。如图7-8所示，可以按省份、大区和城市为人群画像。图7-8按省一级行政区域的搜索量排序按省份画像，ERP一词广东省的关注度最高，其次是北京和上海两个直辖市，也体现出经济发达地区，ERP的需求也越多，如图7-9所示。图7-9按行政大区的搜索量排序图7-9与图7-8明显的区别在于，按大区统计时，华东地区比华南地区用户数高出一倍，而且华东和华北地区的SAP关注度高于ERP。在做广告预算时，需要加大这两个大区的投入，特别是与SAP相关词的投入。图7-10的城市排名也体现了城市的经济水平，前四位正好是一线城市：北上广深。如果我是一家刚开始做网络营销的企业，完全可以按这个排名表给不同城市设置不同的广告预算。图7-10按城市的搜索量排序对于年龄和性别的画比较粗放，可作为某些精准营销的参考。如图7-11所示，ERP行业关注度最高的是30~39岁的人，其次是20~29岁的人和40~49岁的人，关注该行业的男女比例是73：27。图7-11按年龄和性别统计的数据需要指明，有时百度指数受到恶意点击、抹黑点击和自然排名点击的干扰，数据有可能在某一时间段不准。如图7-12所示，液压机一词在2017年6月22日—8月24日异常偏高。图7-12液压机一词搜索量整体趋势我对比了一下6月20日以来的【需求图谱】，也有异常。这一期间，与液压机相关度比较高的竟然是百度的site命令及两家网站相关的搜索词，这完全有可能是两家企业自己狂点而干扰了数据，如图7-13所示。图7-13液压机的需求图谱我们再对比一下【人群画像】数据，发现枣庄市也有异常大量的关注度，查看图7-13里的网址，发现这家企业就是枣庄地区的，看来是有个别企业用点击干扰了百度的大数据，如图7-14所示。图7-14液压机的城市搜索量排序最后阐明一点，不要认为大数据只有这些大型的网络企业才有，其实小微企业也有自己的大数据。只要注重收集挖掘内部的各种数据，能够为企业经营提供帮助，企业长年积累的数据，如财务、采购、营销、关键词、搜索词、客户等都能成为小企业自身的大数据。这些数据应用得好，甚至比百度大数据的价值还大。关于企业应用营销数据的案例，请见第八章第二节。
1.战略营销在任何时代都是有价值的
《执行官》：移动互联网迅速发展，人们开始拿着手机随时随地进行社交购物、娱乐阅读等，大众市场被打碎，信息碎片化时代到来，在你看来，当今的市场营销呈现出哪些新特点？赵辉：碎片化时代到来是必然的。互联网技术改变人们的生活，已经是一个不能回避的问题。它的作用和价值，大家现在都已经看到了。历史发展的长河中，类似这样的现象很多。和蒸汽机车的出现改变了马车的效率是同样的道理，互联网的崛起是技术的进步，它的出现大大提高了人们沟通的效率，改变了人们沟通的方式。但任何新事物的诞生都要理性地去看待。在人类社会里，技术并不能够替代一切，并非把所有的东西都颠覆了。大家在面对新技术时会有很多焦虑和困惑，并让许多商家感到恐慌，以为在当今的快时代、碎片化时代战略就失去了价值。我不这么认为。相反，我认为，互联网技术的崛起就像历史长河中一波又一波的其他技术崛起一样，给人类的效率带来了巨大的提升，我们要善于利用。同时，战略营销的价值和作用，在人类历史的长河中，从来都没有变化过，不论在哪个时代，它的价值是绝对可以肯定的。《执行官》：在移动互联网时代，流行的一句话是“先开枪后瞄准”，快速反应成为新“时尚”被反复强调，似乎主要强调战术，而战略则没用了。您对此怎么看？在您看来，营销的本质是什么？变化之外有哪些是不变的内核？赵辉：有一个和营销非常相似的场景就是战争。战争是一个综合体，这个综合体可以简单地描绘为三个层面：战略、战役、战术。回顾任何一次历史战争，片面强调战术的作用都是不正确的。在这三个层面里边，战略、战役和战术互相依托，才能真正带来战争的胜利，否则即便在战术上短暂获胜，很快也会被更为全面、更为强大的对手打倒。这样的例子非常多。我遇到很多创业企业过度迷信单一战术，认为一个想法、一个战术就能改变市场，改变格局，赢得胜利，但许多创业企业并没有成功，甚至大面积死亡。近年来许多企业都是昙花一现，不能说这些全部是因为没有战略导致，但可以看到过于迷信战术往往不能走远。当今，大量从零开始的新兴创业者涌现，与中国改革开放以后第一代和第二代的企业家已经在很多领域获得成功、占据了山头相比，他们缺少资源和资金，因此很多新的创业者都犯急功近利、过于急躁的毛病，渴望在较短的时间内用一种特殊的战术快速赢得机会，赢得胜利，而忽略了战略层面的巨大投入。虽然有一些企业在短期内获得巨大成功，然而这靠战术获得成功的企业都有一个很大的特点，他们的投入都非常的巨大——俗称就是“烧钱”，然而并非所有品类都可以走烧钱的道路。目前这种创业的急功近利潮开始消退，开始关注战略、战役、战术的有机融合。
1.有效提升在榨菜行业中的市场份额
实际上，乌江涪陵榨菜前几年就已经意识到了品类单一给企业未来发展所带来的局限性，故此提出了“从小乌江到大乌江”的战略发展战略。榨菜是乌江的立身之本，将榨菜规模做大，是实现“小乌江到大乌江”的首要任务。对于这一点，乌江存在两种发展方向：一是为做大榨菜行业整个蛋糕的市场容量；二是不断提升在榨菜行业的市场份额。从第一个方面来看，乌江涪陵榨菜在扩展榨菜行业市场容量上还没有突出的成效。笔者认为，乌江2013年大力宣传扩张榨菜用途，并持续一年在央视投放广告，虽然对榨菜市场边界的扩张有一定的帮助，但这仍然只是榨菜品类传统小菜属性的延伸。无论其用途怎么样，还是没有脱离其小菜的属性。乌江想让消费者接受榨菜的多种食用方式，但问题是消费者能够轻易接受这种建议吗？相关的调查显示，78%的消费者认为榨菜主要用来下饭，37%的消费者认为榨菜可以用来做菜和煲汤，这表明消费者主要还是将榨菜作为一种下饭的小菜。目前市场上还有许多其他品类也在抢夺者榨菜的份额，如泡菜、下饭菜、橄榄菜、豆腐乳，甚至豆豉辣酱、香菇酱等。相比榨菜，这些品类的口味更多也更好吃，榨菜与其相比存在一定的局限性。因此，乌江榨菜的最大竞争对手并非来自榨菜行业内部，而是其他酱腌菜种类。从消费体验上看，消费者对榨菜的消费存在一定的局限，且有下降趋势，而其他可替代榨菜的开胃菜品类众多，每年不断蚕食榨菜品类的市场份额。据海通证券资料，消费者在买不到榨菜的情况下，40%的消费者会选择腐乳，38%的消费者会选择下饭菜，45%的消费者则会选择泡菜（如什锦菜、海带丝、竹笋、金针菇等），还有34%的消费者会选择豆豉。如果继续停留在榨菜这种传统工艺品类，给乌江带来的销量非常有限，只有不断满足目标消费者的需求，改变榨菜的工艺及产品属性，才能够引导消费者改变消费方式，从而促进销量增长。另外，榨菜很大程度上是农民工在全国各地流动而带动起来的，属于一种中低档的消费产品，因此才会因农民工返乡回城就会影响其销售。同时，产品涨价也会影响其销售，这都说明该品类主流消费者属于中下层群体。随着经济的发展和消费者结构的变化，日益壮大的白领及年轻消费群体对产品有更高的要求，这也会影响传统榨菜的持续增长。从榨菜的发展历史来看，之所以早些年能够发展，是因其作为小菜满足了消费者便利性佐餐的需求，比如方便面、稀饭、馒头等，尤其在品类不够丰富的时候便显出其优越性。然而，各种类型的佐餐小菜不断出现，工艺不断创新，口味也更加丰富，榨菜自然会受到影响。因此，榨菜不能再停留在小菜这种属性上，应该成为真正的一道佐餐开胃菜。乌江的战略方向是对的，但是在具体操作上对于榨菜还缺乏创新，变来变去也只是脆口、古坛、红油、清淡等品种，并没有从工艺上体现出佐餐开胃菜的创新。可以说，榨菜之所以存在局限，就是因为其被小菜的传统属性制约。对此，乌江只有想办法对榨菜进行重新定义，从而开创出能够被消费者充分体验到的核心价值，才能够打破榨菜整个品类的市场空间。从第二个方面来看，乌江涪陵榨菜在榨菜行业中的竞争力和市场份额得到了较大提升。目前榨菜行业的集中度不高，2015年CR5为27.3%，乌江的市场占有率排名第一并稳步上升，从2005年的12%发展到目前的约15%。同时，榨菜行业鱼龙混杂，存在大部分小作坊式的小企业，对于乌江而言，要进一步提升市场份额可以通过挤占散装榨菜的市场来实现。目前，小包装榨菜规模占整个榨菜行业的比重已经从2008年的58%提升至2014年的62%左右，随着消费者健康、安全意识的提高，对于无品牌、小企业生产的产品选择性将逐渐降低。同时政府也在不断加大整治力度，规范企业质量规则，清理不合格的小企业，涪陵区榨菜加工企业从2010年的61家逐步递减至2015年的39家，方便形榨菜生产企业则从43家缩减至33家，弱化了竞争对手对青菜头的需求，减少了炒作风险，强化了涪陵榨菜对上游原材料的控制。2017年，涪陵榨菜集团在榨菜品类上实现了30.31%的高增长，这主要是源于涪陵榨菜集团在产品升级和品质升级上所做的努力。据涪陵榨菜2016年报资料，其锁定油炒榨菜为竞争对手，以重点产品为核心，ABC类商超为主战场，以产品品项上架达标、终端标准化陈列、消费者试吃活动及大商超品牌宣传为手段，围绕体验式营销，通过“红动中国”推广活动，打击竞争对手，提升了终端市场份额。另据其2017年报，实施精品战略对业绩提升产生了直接的作用：（1）抓产品、技术创新。2017年，公司系统优化了乌江和惠通产品包装、原料、加工工艺，提升产品力，开发了22g脆口榨菜、脆口萝卜、脆口蔬、泡萝卜、泡豇豆、泡青菜、泡海带、泡白菜、泡竹笋等多个新产品，为公司业务拓展奠定了基础。（2）大力度抓青菜头收购，坚持原料“三腌三榨”加工工艺，研发榨菜快速发酵工艺，提升榨菜脆度，夯实精品原料基础。（3）狠抓质量问题，进一步完善质量体系，持续改进产品质量，对鲜脆菜丝、脆口榨菜、脆口萝卜、瓶装下饭菜等主力产品、重点产品进行优化，提升了产品品质。（4）改进华富第三期1万吨脆口生产线，缓解脆口产品订单无法满足的状况。从中可以看出，涪陵榨菜针对油炒榨菜的竞争战略产生了良好成效，其22g脆口榨菜品类带来了较大的增长，开启了低盐化榨菜的市场空间，迎合了消费升级的发展趋势。应该说涪陵榨菜集团在技术和原料环节所实施的升级确实抓住了在榨菜品类中获得领先竞争优势的关键，最终提升了自身的市场份额，在这点上，涪陵榨菜集团的表现非常优异。
第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划
“端到端”（End-To-End）新产品开发项目计划是指，从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是回到市场。这个“端到端”必须快捷、有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为完成新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为完成新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。很多企业制订的新产品开发项目计划，只是制作实体样机的工作计划，没有站在市场成功的角度来制订新产品开发的项目计划，最后导致项目在公司是成功的，但到了市场没有达到财务成功。2010年8月，我在南京一家做伺服产品的企业调研发现：企业所组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散了，然后把样机及技术文档交给中试生产部门，试产部门在试生产过程中发现一堆问题，许多就是设计人员在可生产性、可测试性方面的问题，但试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决，这位负责人会说：我们只负责到样机，发现的问题由你们试生产部门自己去解决吧，因为我们的项目团队早就解散了。
第二节胜任力模型与人才战略
胜任力模型对人才战略有什么影响，我们用图3-2基于胜任力模型的企业人才战略来详细说明。图3-2基于胜任力模型的企业人才战略
四、下游食品公司屠宰战
因白羽肉鸡的退出，食品公司屠宰量大幅降低，为降低屠宰线折旧亏损，同时为引导鲜鸡经销商转型为泰昆健康鸡销售商，泰昆开展对外屠宰业务。（1）对外屠宰业务三种玩法：一是众筹转包：吸引毛鸡贩子的做法。乌昌地区毛鸡贩子大概几十人，寻找一名有权威、有想法的毛鸡贩子带头人，组织毛鸡贩子以众筹的方式“承包屠宰”。二是贩子补贴：吸引毛鸡贩子的做法。毛鸡贩子是货源商，他们在哪里，交易市场就在哪里，屠宰就在哪里。为激励毛鸡贩子将鸡拉到食品公司交易、屠宰，对每车给予一定的补偿。三是低价屠宰：吸引经销商的做法。食品公司屠宰能比市场价低0.1元以上，让利经销商，让经销商主动到食品公司采购、屠宰毛鸡。（2）对外屠宰业务两个配套：一是配套行政力量：打“禁止私屠乱宰”“食品安全”等政策牌，让没有资质、环评不过关的中小型屠宰加工作坊逐步退出市场。二是配套现场销售：对现场屠宰等不及、没买到毛鸡或数量不够的经销商，提供泰昆健康鸡现货，培养其购买习惯。（3）对外屠宰业务特别说明：一是战略亏损：屠宰业务的三种玩法较“小型屠宰作坊”都是亏的，这是为打击对手市场、拉拢毛鸡客户、培育“泰昆健康鸡”经销商的战略性亏损，为未来品牌溢价、泰昆毛鸡销售转向冰鲜鸡销售而亏损。二是选鸡套标：为防止不同经销商的鸡只在屠宰过程中混淆，经销商在挑选每只鸡之前统一发放号码牌，在选鸡的时候就挂上牌子，屠宰完后根据牌子领取。
二、商圈要强势，内稳后劲足
店长王进在门店工作多年，在他的努力下，虽然门店的任务额在逐渐提高，但仍然能月月超额完成任务。最近,公司决定在该店对面新开一家分店。这下，王进可犯愁了，既然有一家销量不错的门店，就没有必要再开一家，然而王进的反对并没有改变公司的决定。这个案例实际上是企业在构建商圈。构建商圈是零售领域经常使用的保持既有优势地位、防范潜在竞争者的布局方式，其核心在于通过对潜在竞争者可选店址进行提前预防式布点，强化对游离客户的吸引力，从而实现在局部范围内树立自身的领导地位，达到“深度”拴牢顾客、拒敌于外的目的。很多人简单地将商圈构建理解成密集布点，这样做不仅无法起到防范竞争对手的作用，还会分流原有门店的客户，增加成本，造成销售额不变或非同比例增加。最为可怕的是，在构建新商圈时，过往商圈构建的失败案例会让原有门店员工产生抵触心理，不配合商圈构建过程中的协调性营销攻势。未对外，先对内，没有杀敌，自先内伤！要构建商圈，既要遵循布局规律，即做好事，还需要解除相关人员的利益担忧，即顾好人。只有人事稳定，方可保证商圈稳定快速发展。为此，企业该如何做呢？（一）审时度势，分析客流确定模式商圈如何建，是一门学问，主要是把握好布点的时间点。这要求企业对商圈客户群的变化了如指掌，根据现有市场情况、商圈的市场总量扩充情况、现有商圈内子商圈的发展情况，来确定商圈的布局节奏和布局点。1.“王者”分封商圈的构建，基于发挥“王者”的带动作用，并反向确保“王者”免受潜在进攻者的攻击。当构建商圈时，现有的药店并非“王者”，又怎么发挥以旧带新的作用呢？当然，此处所指的“王者”并非要求原有药店的规模、销售额、会员数是商圈内的老大，但是，至少应该处于第一阵营。否则，还是应集中精力做好现有门店的业务，成为强者，再构建商圈。当然，撇开现有药店，重开一家在商圈内规模最大的新店，那属于完全的新开店概念，与本文所讨论的商圈构建属于两个不同概念。2.商圈内枝繁叶茂就市场总量而言，当客流应该已经超过或接近现有药店的正常接收能力时，即可考虑布置商圈网络，其标准是：按照经营面积计算，每日每100平方超过150～200人次的客流量。同时，企业还需要观察客流量的发展曲线，如果整个曲线呈增长趋势，则需要进行商圈二次调研。调研结果显示该商圈人口流量也呈上升曲线，且有新增的商务中心、车站、公交线路、大型超市、小区、大型厂矿等，企业则需要将商圈重新规划、布点工作正式纳入工作议程了。3.商圈顾客群尾大不掉一家优质门店的业绩突然出现同比近30%的下滑，调查发现，该门店可辐射商圈内主要是两个大型小区，该门店位于其中一小区的门口，另一个小区与之相隔40米，但是道路两边均有围墙，没有任何商业网点，单独行走中非常孤寂和不适。这个新小区对于该优质药店的商圈来说，就属于尾大不掉顾客群。由于在另一小区门口新开了一家药店，直接拦截住了该小区求方便的顾客，要是早进行实地商圈调查，而不是书面阅读店长的商圈调查报告，在另一小区门口进行布点，形成商圈，就不会出现此类情况。（二）立足现有，优劣互补形成合力在商圈的构建中，如何发挥现有门店的作用？在定位上将新店与老店进行适当区分，从而形成补充态势，包括大店与小店的协作，齐全性与方便性的互补，中西侧重的互补，瞄准年轻顾客与紧盯传统顾客的互补等，切忌简单复制。比如，现有经营面积约200平方米、日销售额近3万元的药店，该店地处商业繁华区最大商场和步行街的左侧，在该商场和步行街右侧道路延伸出去，原为老街区，房屋陈旧，多无人居住或被商家租为仓库，但随着城市改造力度的加大，拆迁回迁小区基本建成，居民逐步增多，该部分居民大多在该药店购买商品。为防范其他药店在步行街右侧开店拦截顾客，规划新布点一个200平方的药店，除经营常规药品外，突出医疗器械的品种和陈列面积，并考虑到回迁居民年龄结构偏于中青年，日化药妆功能性食品等也有较多品种和较大的陈列面积，整体风格也较为时尚。同时，对原有药店进行改造，除进一步强调药品品类的齐全性之外，还考虑到多年经营中药，要强化中药贵细的品种和陈列，在装饰风格上也相对比较古朴一些。完成商圈布局后，新店的销售业绩迅速接近老店的销售，老店业绩并未出现下滑。（三）沟通先行，明确分工树立核心老店店长、店员面对新店开业会产生顾虑，药店企业应从调研初期、设立总店长、分调老店员工角度开展工作，解决“老员工”的顾虑！在总部做好整体规划和布局后，下一步就是要做好与现有门店人员的沟通工作。为更好地形成活力联动，建议在商圈内的门店建立中心店长制度，中心店长尽量由老店店长担任，或者选调一名合适人员同时担任老店店长和商圈中心店长。中心店长对整个商圈各店的整体销售额负责，从而减少可能存在的业绩分流对个人利益的冲击。同时，总部要在调研时期就将老店店长吸纳进来，从商业角度分析其他药店如果在该商圈开店，会选在何地，引导其思考应对措施，并将应对措施逐步转向其可能开店地址提前布局的结论上来。在此情况下，再将总部对老店和新开店的定位、互补关系与老店店长进行探讨式沟通，征求其意见，最终得到老店店长认可、总部满意的各店分工和定位的方案。从笔者的实践情况来看，方案常会与总部最初设想有一定的区别，但这更符合市场需求。最为重要的是，把“总部要开新店”变为“老店长要开新店”，在接下来的老店员工思想引导和沟通工作中，朝夕相处的店长，往往会比总部说话更有力度。同时，包括新店开业、日常营运，甚至包括相互之间的应急性调货等工作，所产生的摩擦都会减少，双方沟通变得更通畅。老店店长和员工不理解、不接受总部新开门店，也有利益上的考量。虽然说，好位置，自己不开，别人也会开，但员工不是这么想，总觉得别人开是一个只能被动接受的事实，而自己开则是总部的“欺凌”。对于老店长来说，总店长的设置和考核商圈内所有门店业绩，也会保障其基本利益，而员工呢？建议可以暂时抽调少数骨干到新店承担比现有职位更高的责任，同时，也让老店其他员工有“粥少人少”的感觉，减少可能存在的利益冲击。一般情况下，在看到业绩没有下降的现实后，老员工都会强烈要求新增员工。同时，这种新老人掺杂的人员结构，更利于新店加快人员培训的速度，尽快让营运步入正轨。
2.流程管理让工作关系变得更简单
对企业负责人而言，不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言，不用事事请示，不再受夹板气；对基层员工而言，掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。这是流程咨询专家回访多家实施流程管理企业的员工后得出的结论。
一、数据型平台支撑城市能源服务的高效运转
据麦肯锡咨询预测，到2018年超过50%的大型企业、80%的其他企业都将拥有完善的数字化转型战略，并由此创建产业平台或与之结为合作伙伴，产业云的数量将从2016年的100余个增长至2018年的500个以上。组织“云”化的结果是加剧了信息的产生，使组织、人、事情之间的联系虚实交错。企业模式的转型对企业组织能力也提出了更高要求，组织结构的调整也必将符合平台化趋势的要求。数据是平台上最有价值的资产，如何收集并充分利用数据，很大程度上决定了平台的效率和竞争力。电力公司在构建“大数据+云计算+物联网+移动终端”智能作业模式与管控体系的过程中，突出了信息化和智能化管控平台的建设，加强了智能化作业模式建设，在现代传感技术、自动化技术、网络技术、拟人化、人机交互、数据智能分析等技术的基础上，将智能技术与电网业务结合，减少了人员手工操作业务量，节约了人力资源作业过程的投入，提高了作业效率效益和作业管理精度，从而使适应移动互联网时代的要求。但是，要想真正释放数据，还在于将数据视为供应链，使其在整个组织内部便利而有效地流通起来，最终贯穿于平台所用使用者的整个生态系统。这就需要通过改变组织流程和工作方式，打造一个关注组织运行状态的信息化数据平台；将平台参与者以及他们的互动中收集到的所有数据都整合起来，创建数据分析服务平台或者是统一标准化的数据访问层。这种数据平台和数据访问层关注组织运营数据的收集处理，把组织成员作为用户，为其提供准确地信息服务、决策依据和作业支持。
企业家要会讲故事
有一个故事，很多年前就读过。故事的大意是这样的：普法战争结束，法国打了败仗，很多士兵饥寒交迫，回不了家。有一个法国士兵敲着破烂不堪的钢盔说：“我要做一锅鲜美无比的石头汤，做石头汤的宝石是祖上传下来的。”附近的村民很好奇，纷纷表达想喝汤的愿望。士兵说：“可以，但是你们得拿点东西做交换。”村民们为了喝上新奇的石头汤，纷纷拿出自己家里的土豆、肉末、大头菜等。故事的结局是：大家都喝上了味道鲜美无比的石头汤，那个法国士兵也用这个办法回到了自己的家乡。这个故事有好几个版本，内容多少有些出入。不同的人讲这个故事，试图说明不同的道理。我突然发现，那个法国士兵非常具有企业家精神，或者说企业家做企业的道理和他吆喝和贩卖“石头汤”的道理是完全一样的。首先，他们在起点和结局上是一致的。都是从零起步、无中生有，非常欠缺资源。结局也都是一样的，那就是理想变成了现实。法国士兵靠讲石头汤的故事达到了自己的目的，企业家靠讲“石头汤”的故事成就自己的事业，只不过石头汤的“石头”不同而已。哈佛大学的肄业生比尔·盖茨讲了一个“石头汤”的故事，地球人相信了，他成了世界首富。比尔·盖茨的那块“石头”叫——每张桌子上和每个家庭里都有一台电脑。曾经三次参加高考的马云也讲了一个“石头汤”的故事，地球人相信了，他成了中国首富。马云的那块“石头”叫——让天下没有难做的生意。石头汤的石头是一个概念，石头汤是一个关于未来的故事。讲故事、卖概念的手法，那个法国士兵在用，企业家也在用。其次，他们在方法和路径上也是一致的。他们的基本方法都是：勾勒蓝图，赢得信任，获取资源，物化蓝图。蓝图只不过是一张纸，这张纸不重要，这张纸承载的东西非常重要。蓝图承载的东西是什么呢？蓝图承载的自己的承诺和大家的预期。大家相信你的承诺可以兑现，相信自己的预期可以实现，就会甘愿贡献资源、付出牺牲。有人肯付出，资源就会越聚越多，发展也会越来越快，事业也就越做越大，所谓“众人拾柴火焰高”。这种发展一般是滚雪球式的，但也有可能是雪崩式的。一块石头怎么就煮出一锅鲜美无比的羹汤了呢？关键在于一个字——信。“石头汤”本身有没有滋味不重要，别人相信它鲜美无比才重要。别人相信“石头汤”味道鲜美无比，就会产生尝鲜的愿望。要喝“石头汤”，就得拿资源做交换。有了资源，就真的能做出一锅鲜美无比的“石头汤”。相信的人越多，想喝汤的人越多，这锅汤就会越鲜美。一个故事怎么就成就了一家叱咤风云的企业了呢？其中的道理也是一样的。马云讲了一个“石头汤”的故事，蔡崇信信了，蔡崇信想喝。蔡崇信是谁？他是瑞典银瑞达（InvestorAB）公司的副总裁。为了喝上马云的“石头汤”，他舍弃了年薪70万美元的工作。吴炯信了，吴炯想喝。吴炯是谁？他是世界搜索引擎之王、雅虎搜索引擎专利发明人。高盛公司信了，它也想喝“石头汤”，并为此支付了500万美金。日本的孙正义信了，他也想喝“石头汤”，第一次就支付了2000万美金，后来还曾连续多次为“喝汤”埋单。最后，美国的股民相信了，也想喝马云的“石头汤”，他们为此付出高达250亿美金。为了喝上马云的“石头汤”，蔡崇信、吴炯等人贡献了自己的才华和心血，高盛、软银则贡献了自己的财务资源。手头拥有这么多资源，马云的这锅“石头汤”不想做好也难。再进一步说，这也是企业发展的一般逻辑。西方国家资本市场比较发达，这种环境下成长起来的企业家把这一逻辑发挥得淋漓尽致。他们都很擅长讲一个故事，激发大家对未来的想象和预期。一旦这种预期得到大家的认可，他们便会及时运用金融手段把这种预期资本化、资源化，这些金融手段包括吸收风险投资和股票上市等，这是第一步。第二步是利用变现来的资金、资源，大力实施购并、做大经营规模、优化竞争格局、推动企业发展，进而把当初的预期变成现实。从预期到预期资本化、资源化，再运用到手的资源推动预期的实现，循环往复、周而复始，企业越做越大。他们很擅长“花明天的钱办今天的事，花别人的钱办自己的事”，资金和资源对他们而言好像从未构成企业发展的障碍。这种景象用“金融大鳄”乔治·索罗斯的话说就是：“不是现在的预期符合将来的情况，而是现在的预期造成了今后发生的事件。”这个套路，西方企业家玩得很顺畅、很轻松。这些年，中国企业家也学会了。阿里巴巴是这么走过来的，腾讯、京东、小米也是这么做起来的。成功的企业家往往都是讲故事的高手。他给自己讲的故事叫使命，给员工讲的故事叫愿景，给投资者讲的故事叫商业模式，给政府讲的故事叫社会责任。讲故事的能力是描绘蓝图的能力，也是整合资源的能力。它是一种想象力、整合力、创造力，也是一种发现、发展生产力的能力。管理大师彼得•德鲁克说：“创新就是赋予资源以新的创造财富的能力。”我们要说：“讲故事的能力实质上是企业家能力，或者说是企业家的创新能力的体现。”高可为，管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。主攻战略、财务，对于商业模式、资本运营等有着较为深入的研究。培训和咨询以“问题导向、战略高度、系统把握”而独具风格。现任职聊城大学商学院。著有《使命：驱动企业成长》《理财有大道——写给企业经理人的财务建议书》等。
二、经销商实现盈利的三条规则
2014年被定义为汽车行业的“转折年”，最明显的特征之一就是汽车流通领域从单店亏损的个案转变成70%~80%经销商亏损的行业现状。汽车经销商的日子，令人担忧。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开篇写到：“幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不同”，这句话用来形容商用车经销商的经营状况也同样合适：“盈利的经销商都是相似的，亏损的经销商各有各的不同”。也就是说，全国那70%的经销商运营上陷入亏损，可能是各种原因所致，但剩下盈利的30%经销商，却有着一致的成功经营逻辑。在为客户服务的过程中，我们总结了数家盈利经销商的运营经验，得到了以下三条让经销商实现盈利的规则。
  
    
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