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第四节渠道结构化方法

M093渠道结构化方法一：分销渠道结构化中国市场的大、广、深，使分销渠道成为产品的保护层，很多并无特别差异性及竞争优势的产品，由于做到市场下沉、服务到位而取得不错的销售业绩，这是渠道驱动增长的中国式特色之一。因此，企业按渠道特点及覆盖目标进行的产品结构化，既是产品组合的一种战术，又可以是一个战略。产品的渠道结构化有三个层面的内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。下图是中国市场分销渠道的五种类型：（1）厂家通过区域经销商实现终端覆盖（区域经销制）；（2）厂家通过二级分销商实现终端覆盖（深度分销）；（3）厂家直营方式实现终端覆盖（终端直营）；（4）厂家直达消费者的销售形式（直销）；（5）超级经销商实现的终端覆盖或直达消费者（大代理商制）。图8-13中国市场分销渠道的五种类型渠道结构化不是要求企业在上述每个渠道类型都有相应的产品，从分销渠道结构化角度来说，是指企业要确定一条或组合的主导性分销渠道模式，形成与此分销渠道模式匹配的产品结构。娃哈哈的渠道类型是与各地区企业（一级商+二级商）结成的联销体，娃哈哈将终端覆盖的任务交给经销商去完成，自己则负责提供让渠道赚钱的产品。娃哈哈的联销体模式是得到了深度分销之实（终端覆盖率），却免去了深度分销之形（庞大的厂家助销业务），是深度分销的一个变种形态。图8-14娃哈哈的分销结构与产品组合这个模式有两个基础：一是符合中国二三线市场的关键成功要素：整合当地优质的经销商资源，让这些经销商赚钱，不愁产品不能实现终端覆盖。二是娃哈哈的产品都具备了两个关键要素：能快速周转（消费者愿意买）、渠道利润有保证。娃哈哈产品以大众化、现金流型产品为主，不断增加高利润型产品，采取的是广泛分销、大广告助销的推拉结合营销手法。娃哈哈不用产品区隔渠道，而是通过同一个渠道实现庞大产品线的分销，不仅符合联销体协助共享的精神，也使娃哈哈的渠道管理相对简单。娃哈哈能这样做而其他饮料企业不能做的原因是，娃哈哈在早年纯净水大战中确立了行业规模化第一的市场地位，这才使得娃哈哈具有采用这种渠道结构化产品模式的架构优势。建立“渠道架构优势”是产品渠道结构化的核心所在。渠道结构化产品模式下，产品必须实现在行业（包括行业细分）品类份额或区域市场份额中的第一产品地位，才能建立渠道架构优势，此时，企业的产品线扩张，才能受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应。没有渠道架构优势的分销覆盖，企业产品线的扩张只能享受第一轮招商——铺货的上市加速度，很难具备娃哈哈的渠道驱动力。但娃哈哈在销售高价格产品上，就不再具备渠道架构优势，娃哈哈的爱迪生奶粉，借助这种分销结构及营销手法，很难再现娃哈哈饮料产品群的辉煌业绩。M094渠道结构化方法二：终端类型结构化分销形式有差异，终端的类型差异更大。不同的终端需要不同的营销资源才能实现有效覆盖及管理。图8-15某家电品牌分销及终端类型结构图（2005年）可以看到社会化分销及终端（专卖店——国美、苏宁等专业家电连锁）、大商场（商场内的家电专柜）、批发是家电销售的主渠道，厂家自建专营店占有份额较小。终端类型的销量结构分析，要求企业必须从自己的分销结构、终端类型角度，考虑相应的产品组合策略，兼顾终端适销品种、终端现金流、终端盈利性三大核心要素。对于食品企业来说，终端主要分以下四大类型：（1）KA（连锁大卖场）、CVS（便利连锁店）——这种现代零售业态在食品销售中的比重越来越大；（2）传统单店或地区性连锁的A、B、C类开架自选式超市；（3）区域分销商及其覆盖的地区终端；（4）D类小终端。图8-16某食品企业基于分销-终端类型的产品结构化示例企业不仅要规划分销渠道的销量比例，如前面所举家电分销结构的案例，而且要根据终端类型特点进行产品组合规划。食品企业的终端类型结构化基本原则是：（1）KA、CVS：以卖场货架的占据为目的，加强利润型产品的比例，其中KA是新品上市的有效终端，货架占位面积就是品牌/产品在卖场的地位，也有利于厂家（或经销商）与超市的谈判地位。（2）A、B、C类地区超市：这里超市应以成熟型产品为主，也可以是新品上市的终端。（3）分销商渠道：应以现金流型产品为主，利润型产品、新品都应该慎重选择这个渠道；分销渠道的品种，要精简，只保留当地市场销量最好的产品，走薄利多销、周转快的道路。（4）D类店：应采用“一专多能”的策略，即选择一个消费者认知度较高、周转速度快的“金牛”产品，利用这个产品建立与D类小店的客情关系，然后逐步导入利润型产品，培养对D类店的综合供应能力。在现实中，价格结构化与渠道结构化需要协同规划，即产品最终要根据品类价格带规模及份额、渠道（终端）类型规模及份额两个维度，将所有产品组合在该矩阵中，才能做到多而不乱、功能清晰。图8-17某地区D啤酒品牌产品组合价格-渠道交叉结构化示例从下面的产品结构化图示中，可以看到该企业的产品组合具有清晰的针对性。（1）非现饮：占总销量的20%，但企业在三类非现饮终端里，依据终端销售能力，分别投放了不同价位的产品组合，非现饮终端的产品与现饮终端具有一定的呼应，如C/D-POS与烧烤投放大众化（主流低）的640mL9度及原爽两个品种，A/B-POS、KA与A/B/C酒店投放的主流/主流高价格带品种相呼应。（2）烧烤店：占总销量的12%，但该终端类型在地区消费潮流上有影响力，企业投放了三个产品，特别是主流价格带的500mL绿金刚塑箱（周转箱）产品，增加终端的毛利率。（3）A/B/C酒店（中餐馆）：占总销量的26%，进场及客情维护费用较高，企业投放了主流高及中高档价位品种，以实现销量与盈利性的均衡。（4）夜场：占42%，是该地区啤酒消费量最大的终端类型，但大夜场被另一竞争品牌（百威）垄断，企业投放了自己的国际品牌及中高档的WFSM系列品种；小夜场投放中高端的480mLV8及主流高的350mL小超爽（小瓶）及周转箱500mL绿金刚，以满足较低消费层次人群的需求。企业产品的重心是主流至中高档价格带的产品组合。在这一价格带上企业的产品组合、渠道覆盖也最丰满，体现了多而不乱、繁而有序的结构化产品战略。通过价格带——终端类型两个维度的精细产品组合，企业在该地区实现了产品的结构化组合，形成了全渠道、全价格带渗透、重心突出、销量与盈利兼顾的结构化的产品组合。M095渠道结构化方法三：互联网渠道结构化中国电子商务已经真正成为一个产业，从淘宝网一家独大变成百花齐放，互联网渠道已经开始细分化发展，且增长迅猛，互联网渠道结构化已经是所有产品必须面对的新课题。先认识一下互联网渠道的基本情况：1平台类交易门户：大跃进从淘宝网C2C平台到淘宝B2C商城，垂直细分门户出现井喷：从当当网、京东到苏宁易购、国美网上商城库巴网、1号店、优品网、赶集网、全时电器网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、唯品会、银泰网、上品折扣。平台型电子商务从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张。2自有品牌B2C：爆炸式增长网购品牌型模式（自有品牌B2C）呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网上鞋城、初刻、爱慕在线、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。3团购网站：虚中有实拉手网、糯米团、团宝网、窝窝团等，中国的团购网站在短短两年里，由百团大战演变成千团大战。到2011年5月，备案可查的团购网站达到近5000多家，这些团购网站经营思路及方式高度同质化。2011年8月，美国团购鼻祖高朋网（Groupon）与腾讯的合资公司高朋网大裁员，拉开了团购洗牌的序幕。从渠道角度看，团购网站的本质是“三新”：新客户、新产品、新机会。也就是说，团购这种商业模式对于企业寻找早期客户、新产品的上市、老产品接触新客户群，是一个低成本的销售渠道，但团购模式对产品来说，是“一夜情”渠道，而不是一个长期的“婚姻式”渠道。4银行/航空/移动/保险超级企业的积分商城：新兴渠道银行信用卡/航空公司的用户群不仅质量高，而且是营销手段可以精准到达的，这些企业建立了自己（有的外包）的积分兑换商城，这是一个新的产品销售渠道。5移动购物手机支付、手机优惠券等应用技术逐渐成熟。如手机话费支付商城的卖吧网、易宝支付等，目前虽然规模很小，但发展潜力不容小觑。6O2O模式OnlinetoOffline（线上到线下）模式将互联网与实体店进行结合，产生新的购物体验与产品推荐模式。目前有异联商城、智能商圈、维络城等形式，这种商业模式还在深入演化之中。7SNS、LBS移动社区商城口碑网、大众点评网等SNS社区利用积累的用户群，街旁网、走街串店网采用LBS、电子优惠券等移动互联网工具，将产品信息推送给用户，增加产品的销售机会。至此，我们可以清楚地判断这场正风起云涌的电子商务革命的本质：这是中国市场销售渠道的革命，是中国消费品流通史上前所未有的“渠道革命”。阻碍电子商务发展的早期瓶颈——支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变：支付、物流正在成为标准化的无差异环节。因此，决定品牌命运的价值链要素必然向差异化要素——供应链、客户服务等环节转移。电子商务成为产品进入“未来世界”的钥匙：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，利用网购注册用户及消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。面临内销转型的庞大的中国制造，与其走传统内销企业建立实体分销渠道的发展路径，不如认真研究如何进行真正的战略转型：向互联网品牌方向转变。VANCL凡客诚品的商业模式是更符合中国制造的“触电”方式：从削平多渠道暴利到创造新产业价值。凡客诚品从男士衬衫起笔，正在向“快时尚”风格的平民百货品牌发展。在这场互联网渠道革命面前，企业需要根据互联网渠道的属性与特点，规划互联网结构化产品组合。这是新的渠道，严格地说，还没有固定的成功模式可言，勇于尝试、大胆创新是把握机会的唯一法宝——Impossibleisnothing(没有什么不可能)。产品营销箴言产品渠道结构化的三个内容：分销渠道结构化、终端类型结构化、互联网渠道结构化。

第六节产品规划能力

产品规划从本质上说是一种推演能力，根据第一性原则推演产品从0到1、从1到100的过程。如果说一款产品是一个点，那么产品规划便是通过构造一种系统能力达成企业最终的商业目的。第一性原理是埃隆·马斯克非常推崇的一种思维模型，笔者认为，企业愿景对应的便是该企业的第一性原则，围绕第一性原则激发资源优势、细分产品目标，最终实现企业目标。第一性原理的本质是从规律出发推演事件的发展，最终达成目的。产品规划是由市场、管理、研发、生产、运营及销售等部门共同参与的活动，产品规划是公司战略的具体表现形式。产品规划包含五个要素：愿景、产品定位、产品主线、产品目标、版本规划。

舍勒的这种一反西方传统的新伦理学是由对康德哲学批判开始立论的。在他看来，康德哲学的根本失误，在于其先入为主地把先验理性形式与经验感性质料加以截然二分。在康德学说里，前者为先天设定的，后者为后天给予的；前者为立法者，后者为被规定者；前者为理性的秩序，后者为感觉的混沌。一言以蔽之，后者唯有通过前者的形式和功能才能“被构形”。而这种“神话学的设定”则体现了一种地地道道的“形式唯心主义”，这种“形式唯心主义”是以对世界的敌对和仇视为其特征的：“这种‘态度’我只能描述为对所予物本身的一种根本的‘敌意’或‘不信任’、对作为‘混沌’的所予物的一种恐惧、一种焦虑——种可以被表达为‘在我之外的世界、在我之内的本性’的态度。‘本性’是应被构形、应被组织、应被支配的东西；它是‘敌对者’、‘混沌者’等等。因此这种态度是对世界的爱、对世界的信任、对世界的爱的献身的对立面。严格地讲，这种态度仅属于现时代，该时代被一种对世界的恨、对世界的敌对、对世界的不信任所充溢，而这种恨的结果是‘组织’和‘支配’世界这种无限制的行为需要，……所有这一切在一个足智多谋的哲学家头脑中已登峰造极”。20　　　　在舍勒看来，这种极为坚执的哲学理念不仅使西方的一般理论哲学备受侵毒，而且对西方的伦理学亦危害尤深。正如它把人的外在世界看作是感觉的无序而需要一种理性来予以组织和宰治一样，它也把人的内在世界看作是欲望的混乱而需要一种理性来予以安置和统领。正如舍勒所说，“休谟的本性概念需要一种康德的知性，而霍布斯的人的概念则需要一种康德的实践理性”。21这样，在康德那里不是一种伦理行为自身的需要，而是一种认知行为的理性成为伦理学自身的依据和规定。而这种认知理性对伦理需要的越俎代庖，最终必然意味着对伦理学自身存在地位的根本性的颠覆、摧毁：“伦理学由于不具有一种自主的认识来源，因而最终也获致一个不可能的地位。”22　　因此，舍勒对康德伦理哲学的鞭辟入里乃至一剑封喉的批判证明，把伦理学建立在一种认知理性的基础上实际上是不可能的。而要使一种名副其实的伦理学得以真正的奠立，只能诉诸对人的伦理行为自身固有的规律的揭示，因为正如帕斯卡所说，“心有其理”，人的伦理需要、伦理情感有其自身独特的“秩序”和“逻辑”，“一切道德洞见不是由任何可思的意愿或理论行为来奠基的，或者说，不是由它们来改变的，无论是通过我们的意志和我们的理论知识，还是通过上帝的知识，都不能改变道德洞见；也就是说，一切道德洞见恰恰只遵循情感性的洞见行为本身的内在规律”。23然而，对于舍勒来说，这种对人的伦理行为自身固有的规律的揭示，不能借助于传统西方的“知性原则”来实现，而只能通过一种为现代现象学所大力阐扬的“直觉原则”来完成。　　在胡塞尔的现象学里，直觉的原则无疑是一最重要的原则，也即所谓的“一切原则的原则”(theprincipleofallprinciple)。与西方传统哲学把现象与本质加以二分的“间接认识”原则不同，由于现象学把一切事物还原为更为始源的意识现象，故现象学坚持一种别具一格的直觉主义的认识论。我们不仅可以直觉到事物的现象，亦可以一箭双雕地直悟到事物的本质。因此，在这种直觉的“洞见”活动里，其不但导致了一种“本质直观”的“彻底经验主义”，而且传统哲学里的理性与感性、先验与经验、形式与质料等等区分也由此已完全失去了其存在的意义。而这一切最终意味着，不是认知主体与认知客体二分的感知的认知，而是一种二者合一的直觉的体验成为真理得以明证地揭示的真正的方式和依据。　　在舍勒看来，这种直觉原则在现代哲学中的确立不仅对西方认识论的变革具有极其重要的理论意义，而且同时也为西方伦理学的变革提供了新的思想契机。正如我们可以对事实性的认识真理予以生动的直觉一样，我们同样也可以对价值性的道德精神予以切身的体验。无论是在认识论领域还是在伦理学领域，直觉的原则都是其理论得以奠定的最高原则。他指出，“属于整个精神的情感活动、喜欢与拒绝、爱与恨具有自身先验的内涵，这些内涵独立于归纳经验与纯粹思维法则。就像思维那样，在这里也存在着行为及其相关物的本质直觉，对其基础和其相互关联的本质直觉。在这两种场合都存在着现象学发现的‘明证性’和最严格的精确性”。24　　对于舍勒来说，这种在伦理领域里的直觉原则的运用毋宁说具有一石双鸟的意义。它既导致了对伦理原则直接的和明证的把握，同时又克服了传统西方哲学用认知的内涵偷换伦理的内涵这一根深蒂固的哲学积习和弊端，从而使一种名副其实的真正的纯粹的伦理学第一次在哲学的地平线上得以展现。用舍勒的术语来表述，这种新伦理学是一种有别于康德的形式主义伦理学的“实质的价值伦理学”，是一种有别于理性伦理学的“情感伦理学”(就其属于现象学哲学而言，其又被称为有别于认知现象学的“价值现象学”)。舍勒断言，该学说不再沦落为知识论的附庸和婢女，而是一跃成为“完全独立的，不依赖于逻辑学的对象领域和研究领域”。　　在这种基于“精神直观”的所谓“情感伦理学”里，伦理原则、伦理规律已不再是异己于人的生命需要的超然的道德命令，而是内在于这种生命需要的一种秩序、一种逻辑的自然流露和本然体现。它“是在之于世界(无论它是心理的、物理的世界，还是任何其他世界)的感受和经历的事件之中，在喜欢与拒绝之中，在爱与恨之中，即在履行这些功能和行为的过程之中闪现在我们面前!在以这些方式所被给予的东西中，存在着先验的内涵”。25因而，尽管舍勒在其著作中也提到了本质直观要求对情感欲望做出禁止，提到了人的真正存在意味着“生活的禁欲者”，然而这种对人的情感欲望的“现象学的悬置”恰恰是为了回归于中立的价值现象学领域，并重新恢复伦理原则与人的生命需要之间的天然的关联。故在舍勒的学说里，人的道德理性与道德感性，是非之心与好恶之情，伦理与生理已完全在现象学基础上熔为一炉，这最终导致了后来舍勒在其哲学人类学中的“生命精神化”和“精神生命化”这一生命与精神相统一原理的推出。而这种灵与肉的和解、这种“心统性情”其结果带给我们的不是一种“认知他律”之于“道德自律”的代庖，而是一种名至实归的“道德自律”的真正实现。因此，正如由于消解了认识论的理性与感性的对立而使胡塞尔成为西方现代认识论理论的公认的鼻祖一样，由于消解了伦理学的理性与感性的对立也使舍勒成为西方现代伦理学理论的当之无愧的开山。

一、人员管理

（一）组织架构1.人员架构如下图7-1所示，店面组织架构参考图（以1000m2店面为例），各店面需根据自身经营方针及店面布局情况，设置合理的组织架构。图7-1店面组织架构示意图 2.岗位职责以店长为例（如表7-1所示），进行岗位职责说明，其他岗位略。表7-1店长岗位说明书基本信息岗位名称店长所属部门店面岗位编号直接上级店面经理定员1所辖人员直接下属店长助理、导购考核方式职等职级薪酬类型底薪+提成职位概述店面管理工作职责权重销售管理1. 按照年度总目标分解指标，完成店面销售指标任务2. 建立销售台账，与各项物料的进出使用记录，每月做出相关分析报表3. 参与产品策略、价格策略的规划与调整4. 销售数据分析：进店人数、成交原因、单笔销售额、品项分析等5. 持续运用绩效考评系统取得良好的管理绩效6. 能对自己的店面做客观地评估，具有区分优先顺序的能力，并能针对重点问题采取有效行动等制度管理1. 有能力辅导店面人员执行公司的政策2. 保证店面所有营业系统的正确执行，并确保相关标准得到确切实施问题处理1. 处理安全问题等突发事件2. 处理店面投诉事件3. 遇突发事件，能保持冷静，做出正确判断，并采取及时的措施4. 如有临时需送货的情况，需与店面经理报备，并与安装队长和仓库、店长助理沟通样品及物料管理1. 负责店面正常上样、清样、调场工作2. 监控样品维护状况，对样品的维护方式改进提供建议3. 店面设备器材、日常耗材、办公用品、文具器材、事务性用品等的维护与使用4. 对店面的利润管理机会点要准确、合理的分析，并积极采取行动改善团队建设1. 辅导店员销售相关的技能、产品知识，加强其服务意识，提高服务水平2. 关注员工的需求，致力于提高员工士气，降低离职率3. 创建店面良好的沟通管道，及时回馈，积极采取行动并加以追踪4. 以“诚信”为经营管理之本，致力于建立店面相互信任的工作环境5. 支持各种有利于店面进步的行为和想法，并让每个人发挥能力去解决问题6. 有自我提高的动力，根据自身的不足积极改善并乐于分享7. 知人善用，对表现欠佳者及时采取措施提升店面绩效8. 负责监督导购人员树立良好形象，努力提高个人素质，帮助导购人员努力提高导购水平，培养团队精神其他1. 定期汇集店面收集的有效的市场顾客信息，向上级提供决策依据2. 对待问题能以正面积极的态度面对，勇于承担责任3. 直接上级交办的其他工作工作权限1. 对店面服务运作的全过程有监督、核查的权力2. 对店面员工有工作安排的权利3. 对店面员工奖励、辞退和开除的建议权4. 对店面服务政策的调整以及政策性整改有建议权5. 服务系统规划、决策制定的参与权6. 工作方式改进提供建议权7. 对部属人员的调配、奖惩的建议权和调配的提名权8. 对顾客投诉有处理、建议权协作关系类别协调对象协调内容内部关系小区推广部、家装部、设计部、顾客服务部、财务部、物流部及仓库、市场部顾客服务相关工作、产品订货量、店面样品维护方案、协调内部事务、库存状况。外部关系家装设计师、工长、工头、顾客关系维护，顾客投诉职位发展直接升迁职位店面经理横向调动职位小区推广部主管、家装部主管、顾客服务部主管、物流部主管任职资格学历大专及以上专业管理类专业年龄28岁以上工作经验1年以上店面管理经验职业资格体能良好品质要求良好的职业道德，忠诚敬业，严谨细致，坚持原则专业技能熟练掌握店面管理及服务法规知识，熟练操作计算机管理技能良好的组织、协调、沟通能力岗位特征工作时间正常上下班（周休一天）地点稳定性稳定环境状况良好工作压力较大脑力消耗工作时从事较高强度脑力劳动体力消耗一般任职人：直接上级：人力资源部：薪酬体系（二）任务激励根据公司下达到店面的年度销售目标进行任务分解，并进行相关任务的激励。任务可参考因素：² 同期销售数据。² 年度任务增长率。² 店面翻新及店面面积增减等。另外在促销阶段，可根据公司下达到店面的××促销活动销售目标进行任务分解，任务分解至促销活动的每一天，并进行相关任务的激励。1.薪酬模式（1）基本薪资店面员工的薪资由基础工资、销售提成两大部分构成，其中基础工资组成如下：基础工资=基本工资+岗位工资+补贴+工龄工资 A、基础工资部分基本工资是店面员工的基本生活保障，也是劳资双方劳动补偿的依据。店面保证员工最低收入不低于当地最低生活保障标准，如表7-2所示。表7-2基础工资构成举例项目职位基本工资岗位工资补贴工龄工资总计通讯交通餐补店长100080015050200 2200店长助理100050015050200 1900一级导购员100055010050200 1900二级导购员100035010050200 1700三级导购员100015010050200 1500见习导购员100007030100 1200 为了激励店内导购的积极性，最好对店内导购进行分级管理，给予相应差别的岗位工资。B、提成工资部分提成工资是根据店面的经营情况、员工的业绩达成率与行为规范经过综合评价得到一个绩效工资。我们经常遇到一个区域几家店面因店面位置、大小、自然客流量等原因，店面存在较大的销量差异。这时如果仅仅用销量提成来进行考核的话，存在较多的不公平性。所以，应该与各店的任务量相结合，来进行一定的平衡，使得考核更具有公平性。提成工资可设计的具体方式比较多，如设计店面月度保底销售，超过部分进行计算提成；设计不同任务完成率给予不同的提成比例；或者对自然销量大的店面提成比例低些，而自然销量少的店面提成比例高些等。（2）年终奖店面可根据实际运营状况、当地总收入及消费水平等相关要素自行设计，一般来说，年终奖数额总体为该员工1~2个月度工资水平为宜。（3）优秀员工奖店面可以多开展各种形式的员工奖励，比如半年一次或每年一次进行优秀员工的评选。或者开展多种专项奖励，以激励某种专长的员工。2.人员激励（1）职级激励可从基本素质、岗位考核、销售业绩三个方面对员工进行综合评审，综合评审采用百分制，依此实现对店内人员的职级激励。² 基本素质部分基本素质部分占综合评审的总体权重可设定为25%。对基本素质进行百分制分解，行业经验可占30%、专业技能占30%、业务流程实操占30%、顾客服务素质占10%。如某员工小王基本素质部分得90分，那么换算成小王的该项综合评分就是90分×25%=22.5分。² 岗位考核部分岗位考核部分占综合评审的权重也可为25%。如果小王的岗位考核部分平均得80分，那么换算成小王本项综合评审分就为80分×25%=20分。² 业绩考核部分业绩考核是职级激励的主要构成部分，可占综合评审的权重为50%，参考计算方法如下：实际业绩考核分=实际发生业绩÷销售任务（注：业绩考核分科120分封顶）假如小王半年以来（或者说是一个考试周期内）的总销售业绩是150万，半年的销售任务为180万，那么小王的业绩考核分就是150÷180=83.3分，换算成综合评审分就是41.7分。统计上述几项得分，小王的综评审分=22.5﹢20﹢41.7=84.2分，根据员工职级评定划分标准，假设-小王当时是二级导购员，那么员工小王取得升一级导购员的资格，如表7-3所示。表7-3员工职级考评表职称综合评审评分（100%）基本素质评分（25%）岗位考核评分（25%）业绩考核评分（50%）升级85分以上平级70-85分降级70分以下（1）其他激励附：导购其他激励法：如表7-4所示。表7-4其他激励法类别项目备注物质激励现金激励促销活动带单奖礼品节假日问候礼品活动基金店员团队活动培训机会企业的培训会议、外聘讲师的培训会议拓展活动体能锻炼、魔鬼训练营、4S实战演练旅游机会出国旅游、国内旅游精神激励情感关怀日常生活的精神鼓励荣誉榜服务之星、销售冠军、个人/团队业绩排名、活动PK场假期业绩突出员工提供休假奖励（三）人员考核以店长为例，可设置多项对员工的考核项目，其他级别员工可以参考适当调整执行。对于设定的权重，可根据品牌特征、阶段事项等进行适当调整，如表7-5所示。表7-5 店面店长月份绩效考核表姓名店面名称月份项目检查内容分值得分结果基本素质（40分）出勤状况（10分）1、上班或会议迟到、早退<15分钟2 2、擅离职守2 3、旷工6 工作态度（20分）1、不能协调好员工间矛盾或员工间工作无法衔接、互相推诿3 2、滥用职权，处事欠公正5 3、不能说明理由拒不执行店面决定或顶撞上司8 4、着装仪容、个人形象。2 5、因工作疏忽导致店面财产损失2 现场卫生（10分）1、地面清洁3 2、管辖范围内道具摆放到位3 3、样板间内放置杂物2 4、办公用品清洁、保养2 管理能力（60分）现场管理（35分）1、未按照店面制度操作执行相关事务2 2、未将公司制度/精神及时传达或传达有误致下属操作出错2 3、因管理失职，使店面下属员工有违规操作2 4、因工作失职致店面直接经济损失或名誉损失3 5、店面顾客总投诉率>1%1 6、店面销售总业绩同比出现负增长2 7、不及时提供店面各种统计报表或制表马虎潦草、弄虚作假2 8、能否及时掌握公司新品信息1 9、能否按照公司有关业务要求完成工作1 10、接单量<区域店面平均接单量3 11、合理化建议3 12、所管辖店面合同单计价综合误差率>0.5%3 13、熟悉公司各个阶段的促销活动2 14、每天上网了解公司信息2 15、明确新品推广诉求点1 16、建立健全各项台账5 样品管理（20分）1、无损坏2 2、保持出样的合理、美观1 3、每天清洁保养落实到责任人2 4、盘点无误2 5、掌握现场出样供货情况2 6、掌握不同品种销售状况2 7、情况表填写6 8、及时传达公司新品信息3 促销品管理（5分）1、做好领用登记1 2、POP悬挂整洁、美观，发放合理1 3、DM放置醒目、易放2 4、及时提供POP库存情况1 得分100 店长签名：经理审核：

第3节　围绕员工流失的改善活动

员工流失不是简单地将责任归咎于人事部，不经过分析即直接实施改善措施的做法亦无法取得改善效果！只有将所有的理念和方法结合精益西格玛流程并落实到具体的“以降低员工流失率”为目标的改善项目中，才会取得好的结果。一、当前员工流失改善的困惑我们在为企业做咨询时，很多企业的管理者都有一个共同的苦恼，即员工流失率高。当问及企业在应对员工流失方面做了哪些工作时，企业管理者列出一系列的做法。提高员工的底薪。食堂做了很多改善工作，包括提高伙食标准、引入多家食堂承包商、重新装修食堂等。宿舍做了很多改善工作，包括安装热水器、网线、电视等。为员工增加了很多福利，包括年终奖、绩效奖、环境补贴等。…… 这些行动对改善员工流失效果明显吗？很难得到肯定的答复。从这些回应看，不难看出以下问题。第一个问题：将责任归咎于人事部。一谈到员工流失，其他部门都认为是人事部的责任。第二个问题：不经过分析，直接制定改善行动。改善之前，没有做任何分析和梳理，一谈到员工流失，大家就直接要求人事部采取行动，然后，人事部只能通过一些简单的脑力风暴，即制定一系列的改善措施。第三个问题：无法评价措施有效性。结果是，这么多的改善行动，并没有针对不同的离职原因采取应对措施，做了这些改善行动之后，谁也无法准确地告诉你，这个行动到底针对哪种流失原因！我们来看看，不同类型的员工，其流失原因也不同。 l 不同年龄阶段的离职原因不同。l 男女员工的离职原因不同。l 来自不同地区的员工的离职原因不同。l 不同离职方式（自离或辞职）的离职原因不同。l 入职时间长短的离职原因不同。l 不同岗位员工的离职原因不同。l 不同班组的员工离职原因不同。l 已婚和未婚员工的离职原因不同。l 有小孩和没小孩的员工离职原因不同。l …… 这些千差万别的离职原因，如果不进行系统、深入、细致的调查和分析，你根本就不知道所做的那些行动到底改善了什么。比如，提高底薪对降低哪个群体的离职率有帮助呢？第四个问题：无组织的盲目行动。第四个问题是核心问题。在公司里，大家都对员工流失夸夸其谈，却见不到有组织的针对员工流失问题通过立项的方式改善！每个部门独立处理问题，但没有人组织以“降低员工流失”为主题的改善项目！二、如何应用精益西格玛技术改善员工流失本书向大家展示了大量推行精益生产过程中面对员工流失的应对措施，但如何把这些改善行动串联起来，按照项目管理的规范流程组织改善呢？下面向大家展示如何应用精益西格玛的流程实施《降低员工流失率》的改善项目。传统的改善项目一般采用PDCA流程，而精益西格玛则遵循DMAIC流程，相对于PDCA循环，DMAIC流程的分析更系统、更准确，如图4-2所示。图4-2DMAIC流程结构图定义（D）：问题定义，陈述价值、问题和机会，识别客户需求，进行收益分析。测量（M）：收集数据，确认问题和机会；梳理数据，为查找原因提供线索。分析（A）：基于统计数据分析原因，并最终找到关键影响因子。改进（I）：导出解决方案，验证解决方法，优化改善方案并持续改进。控制（C）：稳定流程，巩固改善成果。以下是将精益西格玛DMAIC流程应用于《降低员工流失率》项目的思路，如表4-3所示。表4-3《降低员工流失率》项目的思路改善流程《降低员工流失率》项目应用定义员工流失的定义是什么？员工流失率的指标如何分解？基数和目标如何介定测量员工流失相关指标的表现如何？如何收集、测量、梳理、评价各项参数分析通过相关的统计、分析和验证，确定影响员工流失的关键因素改进导出并实施员工流失的改善行动，同时，进一步优化改善方案控制全面评价改善员工流失的效果，巩固改善行动，实施改善循环

二、第二个心态：彼此需要

我经常跟我女儿说要勇于说出自己的需求，说出自己内心的真实想法就行，我绝对不会批评或者职责。比如想吃冰淇淋就可以说想吃，想看电视了就可以如实说想看，想买某个玩具也可以跟我说很想要。我不一定都满足，但会肯定她勇于表达自己需求的行为。我也会对我女儿提出一些需求，比如我需要她帮我拿东西、需要她刷牙睡觉、需要她过来抱我一下等。她也不一定都满足我，但我会如实表达需求。面对客户也是一样的，如实表达自己的内心，表达出自己的需求。大多数会满足客户的需求，客户需要什么我们会第一时间解决，这一点很好。但很多人会忽略了我们其实也需要客户的。其实每个客户都有其资源、特长、经验是我们现在或者以后能用到的，所以要大胆表达需要。人与人的关系在彼此需要中增进。我女儿不知道在哪儿学的，会在表达需求后说一句“求求你了”。每次听到后，我会耐心跟她说：“我们不用求别人，你最后即便得到了也不是乞求来的，你就表达需求就好，不用示弱。”我们卖保险也是这样，不卑不亢，挺胸抬头站好自己的位置，不用以乞求的态度面对客户。

（四）销售复盘的操作要点

本章的第一节已经讲过销售复盘主要应用在员工真正面对客户的阶段，从方法上讲就是把情景模拟视频录制之前的过程变成一个接待实际客户的销售过程进行视频的录制。通常我们建议企业在营业场所能够设置全程的高清监控，当然有一些比较特殊行业的企业，比如医疗机构等，这样的企业本来就是必须配备高清的监控。在这种情况下，我们利用这些高清监控所拍摄的实际销售过程的视频来做拆解并分析，这将是一个非常实效的过程，能更真实地展现员工的表现，进而通过实际销售过程的视频拆解分析让员工发生一定的改变。综上所述，通过不断地在各行各业的企业中实践印证，按照销冠孵化器的这个模式去操作，情景模拟和销售复盘绝对是现行最实效的操作方法，真的能够有效提升员工的实操能力。

3.4具备积极主动的思维

3.4.1积极主动的原理积极主动，即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪或外在环境做决定。积极主动的人是改变的催生者，发挥了人类四项独特的禀赋，即自觉、良知、想象力和自主意志，同时以由内而外的方式创造改变，积极面对一切。 自觉自觉，就是自己有所认识而且主动去做，即能够积极主动。用于检验个人的思想、情绪及行为。在工作中，有人帮助是个人的运气，但更多的时候是依靠自身取得进步。一般来说，社会给每个人的机会是有限的，一个人只有努力了，才有成功的可能，所以每个人都要为抓住机会做好准备，积极主动抓住机会和运气。 良知良知就是明辨对与错，并遵循正直。也就是个人利益与社会利益之间不存在冲突，个人利益与社会利益相结合。社会对人们基本的良知要求是，并不是做的每一件事情都要有利于社会，但至少不妨碍社会。人的技能、能力是把双刃剑，既能带来良性的效果，也有副作用。但是只有在良知的支配下，才会有良性的效果。 想象力想象力，是指人在已有形象的基础上，在头脑中创造出新形象的能力。想象就是能超越经验及现实的视野思考，想象力是可以训练出来的，如果一个人没有想象力，其思维就不够活跃。 自主意志自主意志，就是一个人管理自己、管控自己的强烈意愿、自主的毅力。人终生自学的习惯就是自主的毅力。一个人的成功就在于，在职业发展中所具有的继续学习的能力，即活到老学到老。3.4.2关注“影响圈”从一个人对周围事物关注范围的大小，以及发挥影响力的意志强弱，能够判断其态度是否积极。影响圈，就是一个人可以控制、施加作用力的事情。影响，指的是一个人对一件事情可以施加作用力，让事情产生自己预想的变化。与影响圈相对应的是关注圈，关注圈就是一个人关心的所有事情。着重于影响圈的人，脚踏实地，把心力投注在自己能有所作为的事情上，所获成就将使影响圈逐步扩大。反之，消极被动的人全神贯注在关注圈，时刻不忘环境的种种限制、他人的种种缺失，为无法改变的状况担忧。图3-6影响圈与关注圈积极主动的人的关注圈应与影响圈不相上下，如此影响力才能有效发挥。美国著名的领导力大师、人际关系专家斯蒂芬·科维认为，一个人不需要太大的关注圈，要努力扩大自己的影响圈。一个人的眼界不要太宽，要注意关心自己该关心、可以施加影响力的事情。也就是说，每个人应该关心自己周边的事情，而不需要关心与自己周边离得太远的事。科维的观点有两层含义：第一，人不要将思想和精力浪费在与自己关系太远的事情方面；第二，不管他人的行为如何，往往是自己所选择的回应伤害自己。可见，一个人可以选择自己的行为，但是不能选择行为的后果。每个人的成长其实就是一个不断试错的过程，人生不是证明自己如何是对的，而是不断证明自己是如何错的。而所谓的工作改进，就证明原来的工作做得不够好。所以，错误和不完美并不可怕，关键是能找出下次能做好的方法，或者把事情做得更好。表3-6积极主动行动计划序号内容提示行动计划1用一整天的时间,关注自己和周围人的谈话,看看是否有“但愿”“我办不到”或“我不得不”等消极的语言出现。一连7天决不能有任何一刻负面/消极的念头、情绪、问话及字眼2想一想近期是否会发生一些依照旧习你会消极对待的事情？它是否在你的影响圈之内？当你一有消极反应时（一定会有）就要问自己积极的问题。你应如何以积极主动的原则应对在心里演练一下积极的应对方式；提醒自己刺激与回应之间存在空间；向自己承诺，要把握选择回应的自由3找出一个工作或生活中令你倍感挫折的问题，判断它属于直接控制、间接控制还是无法控制的问题，然后在影响圈内找出解决问题的第一个步骤并付诸行动

第三节用利益驱动关键决策人改变既定谈判规则

规则的本质是利益分配的机制。无论是采用哪种方式来修改游戏规则，都需要以利益作为驱动力，即需要设计一种新的利益分配机制，使帮助谈判者能够通过规则的修改受益。案例5-4：城轨列车设备采购项目，业主方设置了最低价中标的游戏规则，价格高的厂商如何破局作为国内经济比较发达的沿海二线城市，为了缓解日益增长的交通压力，大力发展公共交通事业，S市自2012年启动了轨道交通建设项目，2016年前后，S市1号线、2号线先后建成通车。2017年，S市又相继启动了地铁3号线、4号线和5号线一期工程。2018年初，项目业主方——S市轨道交通（集团）有限公司决定对地铁3号线车辆首批12台牵引电机进行竞争性谈判。经过前期的技术交流及考察、评审，国内的A公司和B公司均获得参与此项目竞争性谈判的资格。A公司是一家外地企业，从S市轨交1号线开始就为S市轨交集团提供牵引电机，1号线和2号线牵引电机自安装以来运行良好，从未出现过品质问题。S市轨交集团运营部、新建部等相关领导对A公司的产品和服务相对认可。B公司是S市省内企业，在当地有着非常深厚的人脉关系，也曾经为S市轨交2号线提供牵引电机，但运行情况一般，偶尔出一些小故障，但B公司价格比A公司略低。在双方购买的竞标文件中，业主方明确规定了此次竞标的规则：在同等的技术条件下，最终价格更低者可以获得此项目100%的份额，价高者出局。初始报价，A公司报价93000元/台，付款方式为首付30%，货到验收合格付65%，质保金5%；B公司报价91500元/台，付款方式为首付40%，货到验收合格付55%，质保金5%。A、B两家公司派出的谈判代表在初始报价之后分别与S市轨道交通（集团）有限公司的谈判小组展开了长达两周的艰难谈判。A公司谈判代表反复强调前期提供的1号线和2号线牵引设备目前运行状态良好，A公司在设备的日常运行维护方面付出了很多的人力、物力。在此项目中，本着长期合作的态度，A公司愿意给出最具诚意的价格——91800元/台，延长设备质保期半年并附赠价值1.5万元的易损配件，但要求S市轨道交通（集团）有限公司除了3号线，4号线和5号线一期工程也需要给予优先考虑。B公司谈判代表在谈判过程中表示自己是本地企业，在售后服务支持方面会比对手更加及时，在价格方面也愿意给予最大的让步——87500元/台，并可延长设备质保期一年。由于在此次谈判中B公司给出的价格更低，其他附加条件也比A公司更优惠，所以S市轨道交通（集团）有限公司采购小组已经准备正式公布B公司中标3号线（一期工程）首批12台牵引电机。眼看价值百万的订单就要落入对手囊中，A公司的谈判代表决心背水一战。通过一位友商高层领导的引荐，A公司的谈判代表拜见了S市轨道交通（集团）有限公司总经理。见到总经理之后，A公司的谈判代表首先回顾了在1号线、2号线的前期筹备阶段A公司在技术和选型方面给S市轨道交通（集团）有限公司提供的支持，以及在1号线、2号线开通运营之后在运维服务及配件保障方面做出的努力。接着，A公司的谈判代表提醒总经理：城市轨道列车牵引电机相当于列车的“心脏”。一旦牵引电机出现问题，轻则影响列车准点运行，重则可能导致重大安全事故，甚至给整个城市带来不良的政治影响，千万别因为省几万元而为城轨列车的安全运行埋下隐患。总经理当时并未明确表态，只是告诉A公司的谈判代表自己会考虑他的建议。第二天，A公司的谈判代表通过新建部一位领导了解到：前一天总经理把采购部、新建部和运营部的几位领导叫过来了解A、B两个厂商的情况。新建部和运营部对A公司产品以往的运行情况给予了高度肯定，认为A公司的产品和技术更加可靠，服务也更到位。采购部总监则认为此次谈判A公司的价格没诚意，所以才准备选择B公司。总经理最终拍板：价高者出局这种谈判方式确实可以降低设备采购成本，但也会造成差一些的设备厂商中标概率大，也不合理。建议采购部会同新建部和运营部共同商定一个新的采购规则，大原则是运用综合评分法重新与两家谈，价格分的比重不应超过50%。采购部总监此后将谈判评分规则修改为：价格分50%，技术分占比40%，商务分占比10%，获得了总经理的认可。在接下来的谈判中，由于A公司在技术得分方面比B公司高，所以最后算下来的总分比B公司高，似乎已经成功挽回了败局。B公司眼看就要丢掉唾手可得的订单，自然不甘心。他们通过本地人脉找到S市轨道交通（集团）有限公司的上级主管部门，让上级主管部门找到S市轨道交通（集团）有限公司，提醒他们要优先考虑支持本地企业。两头为难的总经理最终决定：将地铁3号线车辆首批12台牵引电机和第二批18台牵引电机合并采购，A公司20台，B公司10台。最终的结果是：A公司在初始报价93000元/台的基础上让步至91500元/台，延长设备质保期半年并附赠价值2万元的易损配件，拿到了20台牵引电机的订单。从S市轨道交通（集团）有限公司地铁3号线牵引设备采购谈判初期的情况来看，在S市轨道交通（集团）“价高者”出局的游戏规则框架下，价格更高的A公司似乎注定是失败者。但A公司的谈判代表跳出了明显对B公司有利的游戏规则，通过影响S城轨公司总经理改变了游戏规则，最终赢得了订单。改变游戏规则，首先需要在谈判对手内部找到愿意支持游戏规则修改的关键决策人，然后再从关键决策人的个人利益角度说服他改变主意，包括从关注短期利益变成关注长期利益，从关注局部利益变成关注全局利益，从关注物质利益变成关注社会效益等。总经理之所以支持A公司修改游戏规则，是因为采购到更可靠的产品对他的职业发展和公司的长远发展更有利。

四、阶段性成果

本部分的工作成果为《××××企业文化建设组织管理体系、工作细则与考核办法》，作为系统可执行、可操作的组织管理体系管理办法与工作方案，在实际操作过程中，应尽可能与公司的所有部门及各层级员工进行深入、切合实际需要的沟通，最终形成权责明晰、责任到人的高效严谨的组织保障体系，完成文化建设网络的搭建。

三、分工协作系统的五层逻辑模型时间12:58（一）模型概述时间17:48分工协作系统可分为五层逻辑（含专业技能），这是本次直播的核心内容。该模型源于王老师在企业诊断中的实践，通过五层逻辑如“滤镜”般分析，可全面洞察组织运作细节：l 方法逻辑：对应运筹逻辑，关注完成战略目的的最佳路径与方法，如高斯算学、曹冲称象、田忌赛马所体现的不同方法带来的效率差异。l 协作逻辑：解决分工原则与协同机制问题，需服从并支撑方法逻辑。l 决策逻辑：在价值链或流程关键节点的决策安排，包括决策程序、决策主体等。l 权力逻辑：部门间的权力结构与强势程度差异，如某些企业中销售部门权力大于研发部门。l 专业技能：各岗位所需的专业能力，但必须服务于前四层逻辑，确保一致性。（二）模型比喻与验证时间23:33这五层逻辑如同构成缆绳的五根细绳子，其中方法逻辑是主轴，其他逻辑缠绕支撑。为验证模型合理性，王老师列举多个案例：1. 亚当・斯密扣针厂实验：l 传统模式：每个工人独立完成抽铁丝、砍段、磨尖等全流程，个体全能但效率低。分工后：按工序分组，专人负责砍铁丝、磨铁丝、打孔等，形成流水线作业。l 逻辑变化：方法逻辑：从个体独立作业变为专业化分工流水线生产。作为核心，决定决策的底层框架。如亚当・斯密扣针厂从个体作业转向工序分工后，决策模式从工人自主决断转变为“组长-经理”的层级化结构；华为IPD研发模式采用跨部门团队协作，决策主体从单一研发部门扩展到多职能联动。协作逻辑：从无协同到工序间严格衔接，输出规格必须一致。影响决策的协同机制。传统采购以部门为中心，决策依赖采购总监；华为采购专家团整合商务、技术、财务等跨部门力量，通过标准化流程实现集体决策，协作逻辑从“部门独立”转向“跨域协同”。决策逻辑：从工人自主决策到分层级管理，出现组长、经理等。明确决策节点与程序。中国军队从军区制到战区制改革后，战区获得直接指挥权，打破传统跨军种协作的临时决策模式，形成“战区主战”的专业化决策流程；秦代郡县制以垂直官僚体系替代分封制，决策层级从“诸侯世袭”变为“中央-地方”标准化调度。权力逻辑：从作坊主扁平化管理到层级化权力结构。决定决策主体的权力分配。传统企业销售部门主导研发决策（如“销售说开发啥就开发啥”），权力集中于单一职能；华为LTC销售体系通过“铁三角”机制，将决策权力分散到销售、技术、交付等跨部门团队，实现权力结构的网络化重构。管理是一个专业，其重心超越了具体的行业、产品和技术。只有在一定的宽度下比较，才能发现底层逻辑。2. 中国军队战区制改革：从军区制到战区制，方法逻辑因作战环境变化而变革，从以陆军为主到海陆空等多军种协同。协作逻辑变为“军种主建，战区主战”的矩阵制，决策逻辑和权力逻辑也随之调整，战区获得更大指挥权，解决了跨军种协作的历史问题。3. 周至到秦制的变革：方法逻辑：周是以血缘为纽带的分封制，间接统治；秦是垂直管理的郡县制，标准化运作。协作逻辑：周通过周天子中心协调诸侯国间外交关系，秦则是层级分明的中央集权调度。决策逻辑：秦在皇权下增设六部等专业决策部门，打破周的诸侯独立决策模式。权力逻辑：从分封世袭到流官制度，权力集中于中央。4. 传统采购与华为采购模式对比：核心理念：传统采购重视单次交易最优、重成本；华为致力于构建可持续生态体系。方法逻辑：传统：需求驱动、多方比价、即时采购。华为：采购介入研发，参与新器件认证与战略寻源，选择供应商时平衡价格、交付响应性、成本三个维度，团队中包含质量专家。协作逻辑：华为采购与研发、商务、技术质量、交付等团队协同，形成跨部门协作模式。决策逻辑：传统采购多由采购总监或老板娘决策，华为实行采购专家团集体决策，程序标准化程度高。权力逻辑：华为采购权力分散于跨部门团队，而非集中于单一部门。方法逻辑作为核心，其他三层逻辑（协作、决策、权力逻辑）需对其配合，但二者存在反向关系：制定方法逻辑时需兼顾人性因素，若忽视（如计划经济、生产队大锅饭模式），则会因逻辑与现实冲突导致失效，体现出其他逻辑对方法逻辑的制约作用。四、分工协作系统的诊断应用时间44:28（一）诊断目的评估企业核心价值链运作效率，识别方法逻辑的优劣，以及协作、决策、权力三种逻辑与方法逻辑的匹配度，还有现有人员技能与四层逻辑的匹配度，从而找到组织问题与改进方向。（二）方法逻辑的诊断要义时间51:211. 与战略对齐：案例1：跨境电商龙头深印公司模仿Zara并升级为全网络化运作，其“小单快反”的方法逻辑与满足Z世代需求的价值主张高度匹配，每天推出3000款新服装，研发、供应链、销售均围绕“快”展开，数据驱动采百家之长，供应链要求供应商快速响应。案例2：某银行宣称要转为“以客户为中心的敏捷性银行”，方法逻辑设定为“小步快跑，快速迭代”，但IT部门遵循“稳定压倒一切”，合规部门坚持“零风险、多层级审批”，内部逻辑冲突导致目标无法实现，对比招商银行20年前因信息化创新成为“零售银行”标杆，凸显方法逻辑与战略匹配的重要性。扩展案例1：京东、淘宝、拼多多、抖音四家电商因价值主张与盈利模式不同，方法逻辑差异显著：京东：强调“快与真”，采用自营重资产模式，自建物流。淘宝：定位线上“商业地产”，搭建平台收租金与广告变现。拼多多：利用社交裂变传播，以低价吸引用户。抖音：兴趣导向，基于算法推荐商品。扩展案例2：华为模块级方法逻辑创新案例研发（IPD）传统逻辑：技术驱动，瀑布式开发（串行）。华为逻辑：跨部门团队（销售、财务、生产等参与），异步化开发（并行推进共用模块），核心是“预而后行，多算多胜”（立项阶段完成市场、竞品、供应链等全链路评估）。销售（LTC铁三角）传统逻辑：单人负责项目，流程缓慢。华为逻辑：跨部门协作（销售、方案、交付组成铁三角），快速调动资源（如大项目12天集结数百人），流程预设化。供应链传统逻辑：职能部门割裂，计划部门仅负责生产排期。华为逻辑：计划委员会升级为跨部门调度中心，通过S&OP会议协同采购、生产，以“计划”驱动全链条效率。2. 自身自洽性与连续性：案例1：宜家通过“顾客参与生产”实现极致成本节约，顾客自助取货、组装，无售后，从设计到卖场、物流、客户端的流程设计一脉相承，逻辑自洽。案例2：某生鲜电商前端承诺“30分钟送达，不好包退”，但后台仓储配送外包给最便宜的第三方，管理管控能力不足，导致逻辑不自洽，无法兑现承诺，对比京东自建物流确保履约能力，体现自洽性的重要。3. 竞争效率：与标杆对比：汽车行业研发从传统串行式向并行开发转变，若企业未跟进则在方法逻辑上落后。内生创新：戴尔在电脑行业推出“按订单组装”模式，打破传统按库存生产的规模效应逻辑，降低库存风险；深印公司在跨境电商领域借鉴Zara并结合网络特性创新“小单快反”模式，无直接标杆，通过自身问题分析实现内生创新。王老师强调，向标杆学习是捷径，但内生创新更贴合自身需求，是更高境界，需基于底层逻辑推演，如将串行工作转为并行即为效率提升的底层逻辑应用。 “方法逻辑是核心，方法变了其他逻辑都会跟着变”是否正确，王老师回应称大面上正确，方法逻辑是第一层，其他三层需配合，但也存在反向影响，如计划经济时代的方法逻辑因忽略人性而失败，生产队“大锅饭”同样因忽视人性导致效率低下，说明制定方法逻辑时需兼顾人性因素。五、理解底层逻辑：从“目无全牛”到灵活应用时间01:15:36很多人在学习管理标杆时，容易将其视为一个完整的“全牛”模式，却忽略了底层逻辑的重要性。以IPD为例，若将其当作华为的整体模式，很多企业会觉得不适用，尤其是像深印这样小单快反的企业。但如果我们“目无全牛”，拆解IPD的底层逻辑，就会发现其中如“串行变并行与异步化”“预而后行，多算多胜”等逻辑范式，是可以灵活运用的。多数人没有达到理解底层逻辑的层面，所以在应用时往往生搬硬套，纠结于“是否适合”，而不是去挖掘核心逻辑。实际上，任何企业都不适合完全照搬，但只要理解了逻辑上取胜的根因，就能跨领域应用，不仅限于研发，物流、工程、建筑等领域都能适用。六、方法逻辑诊断框架时间01:17:36（一）核心识别用一句话概括企业当前赖以创造价值的核心方法逻辑。即使企业目前没有明确的逻辑，也可以通过提炼得出，不需要太规范的语言，重点是找出与其他企业的不同之处。（二）匹配性判断判断该方法逻辑能否实现企业的战略意图，包括价值主张、盈利模式、战略控制点等方面。例如深印的数据驱动小单快反模式，就与它针对Z世代年轻群体、提供海量款式、快速廉价产品的战略高度匹配。（三）层级对齐检查公司级、研发模块、销售模块、生产模块、物流模块等各层级的方法逻辑是否对齐。这不是只看公司价值链级，而是要深入到各层具体流程，流程优化本质上就是在逻辑层面寻找更好的范式。七、逻辑创新的范式时间01:18:27（一）IPD的核心逻辑IPD的创新核心并非异步化并行开发，而是“预而后行，多算多胜”。以华为的产品立项为例，一般企业可能只是简单写个立项报告、找部门签字，而华为的立项过程非常复杂，需要进行市场洞察分析、竞品分析、客户需求分析、产品包定义，以及内部各部门评估和执行可行性、执行策略的制定，甚至提前考虑产品销售、生产、采购、营销等方面的准备工作。这种思维范式就像下棋，普通企业看两步就走，华为则看到六步，并且通过迭代式的滚动规划，使后续行动更加精准。（二）异步化办公采购案例传统的行政办公采购模式是串行的，即有人提出需求后，采购部（一般是行政部兼职）再去购买。而华为在电子采购之前采用的是异步化采购模式，每年年初就提前估算公司对计算器、写字笔、A4纸等物品的需求量，然后与供应商签订框架协议，谈好价格和条件。这样在实际采购时，供应商和需求部门就可以直接联系，大大提高了效率。八、协作逻辑的诊断时间01:23:14（一）协作范式识别企业的协作逻辑主要有职能制和集成制两种范式。传统职能制以专业化分工为基础，部门之间多是上下游或平行的简单接口关系，协作靠串联和顶层管理者协调，容易形成“地盘化”和“串行化”。集成制则是以任务和目标为导向的跨部门团队模式，典型标杆是华为的IPD。它并不完全反对专业化分工，而是反对地盘化和串行化，让不同专业的人一起工作，实现范式级别的突破。（二）协作分工蓝图企业的分工模式主要有按专业分工、按业务分工（包括按产品、客户、地域、项目分工）和矩阵式分工三种。分工方式需要与战略任务相匹配，比如深印采用扁平化的小分队模式，就适合其每天上3000款新货的快反需求。（三）任务依赖关系跨部门之间的依赖关系分为三种：l 顺序型依赖：如工序上一道工序完成后下一道工序进行，可通过接口标准化解决。l 共享型依赖：如阿里的中台，核心在于平台搭建，考虑不同任务场景和需求的共性与差异性。l 往复性依赖：任务之间需要反复迭代，不是一次就能搞定，如华为的IPD就基于这种依赖，需要跨部门团队来解决。（四）协作机制：靠规则还是靠“人”1. 硬规则设计：部门间的约定（如采购与财务关于付款账期的共识）是关键规则。传统企业中研发强势压采购、采购与财务因账期冲突等问题，本质是缺乏规则约定。华为IPD中研发与采购就器件选型达成共识，体现了规则的重要性。2. 活连接作用：对于往复型依赖，需要专业化的协调者（如供应链中的计划部门、PDT经理）作为“活连接”，而非单纯依靠行政领导。例如计划部门连接销售与生产，PDT经理推动跨部门协作。九、执行力与设计的关系时间01:26:44执行力首先是设计出来的。很多企业出了问题，不反思设计、决策、方案的问题，而只是说执行不行，这是普遍存在的现象。就像足球教练输球后，不反思战术安排和换人策略，反而责怪守门员没扑住球。设计的影响比执行更大，管理者要承担设计的责任，不能给员工甩锅。以诸葛亮派将为例，他根据赵云、关羽、张飞的不同特质安排不同任务，这就是设计的重要性。如果任务安排不当，即使执行者能力再强，效果也会打折扣。十、组织诊断的价值与挑战时间01:32:15组织诊断就像给企业做体检，能够从多个维度发现问题。传统的诊断多按照流程、组织、IT等方面划分，而从逻辑角度诊断，能够更底层、更细致地识别优劣，挖掘出隐藏在流程背后的业务逻辑、协作逻辑、决策逻辑等。不过，诊断要做到科学系统，需要投入大量时间和精力，不像凭借经验两三天就能出报告。虽然将诊断做成标准化服务是一个方向，但还需要考虑企业的需求和投入意愿。案例：深印的虚拟诊断以深印为例，其方法逻辑是数据驱动小单快反，与针对Z世代年轻女性群体的战略高度匹配。在模块级，研发设计、采购生产、营销等环节都高度自洽，落实了小单快反的方法论，逻辑自洽度和进化效率都很高。深印的方法逻辑是内生的，根据自身情况逐步创新出来，而不是模仿标杆，这也是其成功的关键之一。十一、管理创新的本质与展望时间01:37:16管理创新的本质是对底层逻辑的理解和应用。无论是IPD的“预而后行，多算多胜”，还是集成制的协作范式，都是从底层逻辑出发进行的创新。企业要想实现真正的创新，不能只关注表面的流程和形式，而要深入理解逻辑范式，结合自身情况进行灵活运用和调整。从底层逻辑到顶层设计的管理体系，需要关注方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑等多个方面。通过系统的诊断框架，企业能够更好地识别自身问题，实现管理的优化和创新。未来，随着管理理论和实践的不断发展，这种基于底层逻辑的管理方法将更加重要，帮助企业在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。同时，将理论创新转化为标准化的服务项目，也将为更多企业带来价值。以下是对直播总结+预告：一、协作逻辑诊断框架的核心问题回顾时间01:43:00协作逻辑诊断框架包含18个具体问题，核心举例如下：l 组织协作哲学：倾向“功能孤岛”（部门独立运作）还是“集成军团”（跨部门协同）？l 分工模式：按专业、业务、矩阵或其他方式划分？l 业务依赖关系：任务是顺序型（按流程依次推进）、共享型（资源共用）还是往复型（多轮交互）？l 协调机制：依赖硬规则（制度流程）还是活连接（灵活沟通）？l 约束冲突设计：是否预设解决部门矛盾的机制（如财务与采购的权责划分）？l 关键岗位权限：协调者是否被赋予足够权力和资源？l 协作效率影响：是否因协调不畅导致效率损失、成本增加？l 信息透明度：决策层看到的是真实全景，还是被部门过滤的“哈哈镜”？l 非正式权力：低效协作是否催生阻碍变革的非正式权力中心（如掌握跨部门信息的老员工）？二、后续直播主题预告：决策逻辑、权力逻辑等诊断时间02:04:47王春强老师后续将分享：l 决策逻辑诊断：企业决策的底层逻辑与效率评估。l 权力逻辑诊断：组织内权力分布与运作机制。l 专业技能诊断：岗位技能与业务需求的匹配度。l 五层逻辑一致性分析：方法、协作、决策、权力、专业技能的整体协调性。三、七月份部分直播主题：下半年怎么干~破解行业经营密码日期主题分享专家核心内容7月1日OTC医药营销新趋势与创新孟庆亮（医药行业营销专家）医药营销模式升级、政策影响下的策略调整7月2日快消品攻占城市市场的组合拳许翔（联合利华销售总监）城市市场渠道策略、消费者触达方法7月3日酒店行业下行期十二大营销策略（第三场）彭占利民宿与酒店的营销创新，前两场已分享8种策略，本场补充剩余4种7月4日汽车后市场方向汽车后市场营销专家俞士耀电动车配件、服务市场的机会与粗放运营破局四、实干家会员权益与价值时间02:28:25l 会员服务核心365元/年，整合500+专家资源，提供“问题对接专家”服务，确保每个问题有答案。内容资源：直播PPT、文字版回放、工具包，支持回看与学习。l 会员案例参考企业问题解决：电吉他企业渠道转型，对接娃哈哈渠道专家罗洪文，规划新渠道开拓路径。职业发展指导：技术岗转数据分析，对接数字化专家刘通博士，设计“岗位切入-细分领域深耕”路径。生产管理连麦：浙江制造企业通过直播间连麦广汽丰田专家，解决订单交付与精益生产问题。l 会员使用建议主动梳理工作难题（如价格战、流程低效、人才招聘等），在会员群@群主，专家1-2天内进群解答。参与直播互动，提出具体需求，获取定制化解决方案。五、总结与呼吁直播聚焦企业管理底层逻辑（如华为实践+西方理论+中国企业案例），兼顾行业针对性（医药、快消、制造等）。会员服务旨在打破“认知盲点”，通过专家对接加速个人与企业成长，建议积极提问、深度参与。关注“实干家”视频号，锁定后续直播，加入会员获取更多资源支持。

2.从问题出发分析困境的根源

味美公司要走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。（1）产品方面的问题。其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于味美公司依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击。如果企业不能建立一套产品管理的体系，就会陷入纷繁杂乱的事务中，无法充分感受到产品增加带来的利益。味美公司目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管味美公司非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动。但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫味美公司在推出新产品方面不得不疲于奔命。对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面，老产品缺乏增长后劲；另一方面，新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。（2）渠道方面的问题。其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管味美公司已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于味美公司是否已经将渠道结构的转型纳入了战略规划？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从味美公司目前的战略思路来看，这一点并不清晰，目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透。显然，这必将影响到味美公司渠道结构的战略转型。其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是味美公司的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间及两种渠道之间的冲突。如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱。味美公司目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。味美公司在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成味美公司的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。味美公司对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此味美公司的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前味美公司销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得味美公司在竞争中比较被动。通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，可以得出一个结论：味美公司缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明确，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。

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