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第一节 新医改后的药店困境
新医改肯定会带来医药市场利益格局的重新划分，毫不夸张地说，在新医改的强力影响下，未来几年，以民营资本为主的医药零售业将会受到前所未有的挑战，如不能根据市场变化进行相应的调整，肯定会被市场彻底淘汰。 目前，整个医药零售界都普遍面临客流逐年减少、房租逐年上升、利润水平逐年下降的问题。相当多的从业人员都茫然无措，不知道所处的社会环境发生了什么变化？由此所带来的社会消费心理变化有哪些？以及社会大众对药店的期待点在什么地方？因此，也不知道如何努力，去走出当前的困境。任何一个行业的发展，都不能够脱离社会整体经济环境而独立存在。同样，要了解某个行业的具体经营形式，也不脱离整个行业的利益格局而独立研究，因此，要了解、研究我们所在的医药零售界的现状，并据此预测其未来的发展趋势，必须站在更大的格局去思考问题，否则，一定会失去努力的方向，或者如陷入沼泽的不幸者一样，个人越努力，灭顶之灾降临的越快。那么，这几年来，我们的社会经济和医药行业到底发生了什么变化呢？要回答这个问题，一个不可回避的话题就是2009年开始的新医改。按照最初的规划，新医改本应该在2011年底基本结束，但是，当前的年轮已经悄悄迈入2013年下半年，在新医改4年后，看看最初规划的几项核心政策，依然有点让人摸不着头脑。无论是基本药品制度，还是社区医疗或者农村合作医疗制度，实际运作效果与初衷相比，均存在非常大的偏差，甚至引发越改越差的非议，要求推翻重来，与最初所希望实现的“降低病人看病负担、增加医生阳光收入”目标还相差很远，甚至在个别领域有渐行渐远的感觉。不过，中国经济属于政府强力主导型，要推翻现有政策重来可能性不大。因此，研究现有政策的脉络，依然可以一窥医药市场的未来发展脉络。那么，我们的药店，到底面临着什么样的发展困境呢？一、社会需求发展变化，社区医疗和新农合直接切割传统顾客2000年之后国家放开对民营资本的进入限制，真正意义上的医药零售经济得以快速发展，成为医药市场的主要类型之一，目前的民营药店大多诞生于那个时代，自创立伊始就立足于满足那个时代背景下社会大众对药品及相关商品的消费需求。2000年左右，社会经济最重大的事件是国企改制。一方面，减轻了国家负担，提高了国企市场竞争力；另一方面，原国企老员工被大量抛向社会，成为社会的主流。他们中间的绝大多数人缺乏再就业必备的技能，年龄又没有达到退休标准，其他社会保障又比较缺乏，收入水平骤然下降；身体状况处于人生的下降阶段，疾病相对较多，医药开支压力较大；由于无法再就业，时间成本基本为零；原有社会关系网依然存在，相互之间信息沟通比较畅通。因此，当时的药店主打“价格牌”，其营销技巧、工资体系、门店陈列等都根据这一核心竞争力来进行配置，牢牢吸引住了人数众多、对价格高度敏感的中低收入人群，从而在整个医药市场中分得自己的“一钵羹”。但是，在国企改制的阵痛之后，经济逐步快速发展，居民整体收入水平问题提升；从2005年之后，国家高度重视民生问题，逐步加大社会保障体系的投入力度，社会保障体系逐步完善，特别是2009年开始推行的新医改制度，虽然在实际执行中出现了很多问题，但从整体上扩大了医疗保险制度的覆盖面，包括居民医疗保险制度、农村合作医疗制度、国家基本药物制度，以及大举兴办或者补贴构建完善基层医疗机构，参保人员在基层医疗机构基本做到看病不花钱，或者花费很少，从而基本满足了最低层人民群众最基本的医疗服务及药品供应需要。但是，对于药店来说，这些措施的直接后果就是将传统上低收入顾客转移到了基层医疗机构，这正是近年来药店普遍感觉客流总数下降、传统低价让利促销政策日渐“失效”，顾客对药店装修、卫生整洁状况、专业服务能力等越来越挑剔的根本原因，即：当前药店的主流顾客已经变成了健康意识、文化水平、收入水平更高的中端顾客。二、国家管理思路直接压缩药店生存空间近年来，同任何快速发展的经济实体一样，药店也出现了很多不规范的地方，如以非药品冒充药品、拦截品牌药品、医保药店刷卡消费非药品、甚至生活品等问题，对这些问题，其根源均来自于药店经营者的逐利本能，在国家没有给这个行业任何补贴的情况下，这种本能理应无可厚非，如果涉及到消费者身体健康问题等问题，完全可以通过加大执法检查力度去规范。如果仅仅属于市场信誉的范畴，在监管规范的基础上，市场自然淘汰法则也可以起到规范、引导经营者经营行为的作用。同时，有些问题是否违规，本身就存在很大的争议。但是，国家相关管理者则一概将问题的根源归结为药店的市场化，因此，医药零售业管理的计划性越来越强，也导致本属市场经济产物的零售药店开始举步维艰。突出表现为：1、新版GSP直接限定未来3-5年后的药店总数药店的专业化水平是决定药店未来生存与否的关键因素。对药店专业服务的硬软件逐步提出要求本属无可厚非之事，但是脱离实际的要求，如2013年初公布的新版GSP，明确要求在2013年6月1日后新开药店负责人和质量负责人均须为执业药师，显然有以计划替代市场的嫌疑。目前，全国共有药店42-45万家。据国家食品药品总局和国家人社部公布的权威数据，截止2010年2月份，全国共有合格注册执业药师174509人。也有数据说，到2012年底，全国执业药师总人数为200095人。按照每年10万人参考、通过率25%的水平计算，5年后全国执业药师总数也不到33万，而5年是GSP一个复查换证期，这也就意味着在5年内，即便全国的执业药师全部在药店，全国药店的总数也只能在16万家左右，全国有超过25万家药店不得不关门大吉。何况，由于报考专业、工作年限的限制，报考人数还无法达到或保持年均10万人的水平。同时，从执业药师的实际注册情况来看，绝大多数执业药师都在医疗机构、生产企业和商业公司工作，只有不到一半的执业药师在药店，如果严格执行新版GSP规定，现有药店将会大量消失。2、国进民退、大型连锁压缩中小连锁的生存空间在世界上任何地方，医药市场都是具有强烈政府主导色彩的特殊市场，政府资源投入的多寡，在一定程度上决定了各市场主体在游戏规则制定中的话语权。对于缺乏政府资源的中小连锁药店、单体药店来说，将在未来的市场竞争中处于非常羸弱的劣势地位。从近年来医药市场的实际情况来看，弱市场强计划的管理思路，已经不仅在医疗环节产生实际影响，在医药生产和流通上，包括医药零售上也都有一定的体现，突出表现为近年来的医药流通零售市场的“国进民退”，包括国药、上药的加速度发展，以及华润在商业流通、国大药房在医药零售“高销售规模、低收益率”式的异军突起。
第九章终端客情建设：客情=销量
什么是客情？简言之，就是我们和客户之间的感情或者情感。在OTC终端销售中，客户的范围比较广，对我们的产品销售有影响或者可以提供积极帮助的人都是我们的客户。比如在药店销售中，一个药店的老板、高管、店长、店员都应该是我们的客户。一个诊所中，医生、护士都是我们的客户。客情来源销售，服务于销售。只有我们跟客户产生销售关系，我们才愿意跟客户建立客情关系，如果建立的客情关系不能为销售服务，提高产品销量，那么我们做的是假客情。不要说和客户关系很好就是不卖货，不卖货就是客情关系不好。
四、功能区的面积规划
完成了功能区的布局规划，接下来就要对每个功能区的面积进行规划了。那么，怎么去计算功能区的面积呢？市面上的方法很多，也有不少先进的理念。我觉得还是从业务本身的特点、仓库本身条件及对仓库的需求出发，去计算仓库功能区面积。业务本身对各个功能区需求的强弱，对面积的要求会有个大致的方向。例如周转率很快的快消品，存储区的面积可能占比稍小一些，如果是周转率很低的设备，可能存储区的面积就要多一些。这需要从业务出发来看，分拣的SKU数量、进出库的吞吐量、包装的数据等，都是需要收集和分析的。以存储区为例，假设某仓库的库存货位为ABC三种。其中，A商品现有库存5740件，B商品现有库存7330件，C商品库存1780件。A商品使用托板面积1.2㎡一个，每个托板可存放36件商品。B商品使用1㎡托板，每个托板可存放50件。C商品使用0.36㎡托板，每个托板可存放6件。那么，A商品需要托板159.4个，向上取整，需要160个托板。同样的计算方式可知，B商品需要150个托板，C商品需要30个托板。三类商品均无先入先出要求，因此可以做分类无缝堆放，在存储区划分三个品类存储区，面积分别为192㎡、150㎡和108㎡，共450㎡。按长30米、宽15米的空间计算，在三个存储区前留通道供叉车通行和操作，通道宽3.5米，通道面积52.5㎡。则该存储区至少需要502.5㎡。在实际操作中，还需要考虑货物进出的吞吐量，以及订单高峰期的增加值，因此仓储面积还需要有一个安全系数。收货区的面积计算则需要考虑单位时间内的货物处理量，分拣区则需要考虑分拣的SKU量和订单量，这些都是关注点。小结功能区作为仓库中的基本结构，对于仓内的运营影响深远。不合理的仓内布局会造成仓内的流程不畅、运营混乱、降低仓内效率。因此，作为仓库的管理者，仓储经理应该重视仓内布局的规划，不厌其烦地分析流程，把大小环节都分析到位，再去看如何按流程划分功能区。使仓内的运营能力，最大限度地释放发挥。
节拍的定义
在生产管理中，节拍是精益生产的关键理念。在笔者的理解中，节拍，英文为TaktTime（T/T），简称生产节拍和客户节拍，也有的称为线速，是控制生产速度的指标。明确生产节拍，就可以指挥整个工厂的各道工序，保证各工序按统一的速度生产加工出零件、半成品、成品，从而达到生产的平衡与同步化（JIT）。节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于20世纪60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。生产节拍，就是在流水线上从上一个产品开始加工到下一个产品开始加工中间的时间间隔（图3-1）。图3-1流水线示意图客户节拍（T/T），是指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。稼动率，是指除一些无效时间以后的生产线时间（稼动时间）与所占生产线工作时间的比率。其计算公式：节拍＝（有效出勤时间X生产稼动率）／[生产计划量X（１+不良率）]周期时间（CT，CycleTime）是指完成一项工作或一系列操作的循环时间，是两个重复动作的时间间隔。节拍时间不等同于周期时间，周期时间可能小于、大于或等于节拍时间。周期时间分为人的周期时间（OCT，全称为OperatorCycleTime），设备的周期时间（MCT，全称为MachineCycleTime）。许多企业的高层管理者对精益管理有一定的了解和实践，但是在设计流水线时，对于节拍时间和对员工人数影响之间的关系一知半解。表3-1工序周期时间工序12345678910作业周期时间（S）70103545801570405045人工周期时间=70+10+35+45+80+15+70+40+50+45=460S节拍时间为80S。人员数量=460/秒/件/人÷80秒/件=5.75人改变目标=6人
第二章：玩儿的就是人性——再挖人性中那些按钮法则
我们都知道的朝三暮四的故事。话说宋国有一个养猴的老人，非常喜欢猴子。养猴的老人宁可减少他与家人的食物也要满足猴子的需求。不久，他家里的粮食缺乏了，他将限定猴子的食物的数量。但又怕猴子不顺从自己，就先欺骗猴子说：“给你们橡实（桃子），早上三颗然后晚上四颗，够吗？”猴子们听了，都十分恼怒。看到这番情形，他马上换了个说法：“那这样吧！给你们橡实（桃子），早上四个，晚上三个！这些够了吧？”你猜怎么着？猴子听了，都非常满意的接受了。“早上吃四个桃子（橡实）晚上三个桃子（橡实），当然要比早上三个晚上四个好得多”。当我们一旦用本能来感受一件事物的时候，并不见得比朝三暮四的猴子高明多少。
（一）丹纳赫
丹纳赫成立于1984年，在健康、环境和工业应用等高要求且富有吸引力的领域，拥有众多闻名世界的品牌。2022年5月23日，位列2022年《财富》美国500强排行榜第118名。它有一个驰名业界的管理系统：DBS（丹纳赫精益运营系统，DanaherBusinessSystem）（见图2-1）。图2-1丹纳赫DBS系统介绍（来源：丹纳赫公司网站）丹纳赫的DBS源于一次收购。1986年，丹纳赫在收购皆可博（JakeBrake）的时段，正值皆可博时任CEO乔治·柯尼塞克着手将日本丰田的精细化管理引入皆可博。丹纳赫创始人雷尔斯兄弟虽然当时不完全懂制造业，但通过了解和查看强劲的生产数据后，他们要求乔治·柯尼塞克在丹纳赫的首次企业会议上做一个关于精益化管理的演讲。从此以后，这种生产方式带来的成功超出了所有人的想象——不仅在当时强化了其在行业中的领导地位，后来更是经过逐步演化，最终形成了现在的丹纳赫精益运营系统。丹纳赫引以为傲的精益管理能力正是得益于DBS，媲美日本丰田，在欧美企业中排名第一。这套系统不仅让丹纳赫在内部运营上取得了巨大的成功，更让丹纳赫可以不断将其能力延伸到外部，推进外部并购并获得成功。它被称认为是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。他们对被并购企业实施“赋能”的方式，就是全面导入DBS与运营人员，往往能够快速收到“奇效”。2018年10月，百年GE打破一直从内部选拔CEO的传统，引入劳伦斯·卡尔普接任CEO。卡尔普即是原丹纳赫的CEO（2001-2014年在任），由此可见丹纳赫的业界地位。DBS有着非常严谨的工具系统与“作业程序”，在一份有关丹纳赫从战略到执行的资料介绍中，我们看到这样一个“七阶段战略部署过程”（见图2-2），其中有着非常严谨的财经逻辑与操作节奏。图2-2丹纳赫七阶段战略部署过程从丹纳赫这个工作部署中可以看到，从企业愿景，到战略规划、到年度计划，再到计划实施、月度评估、年度评估，时间上有明确的要求，同时在过程中要使用精益运营的工具，不断分析差距、找到对策，循环改善（见图2-3）。不断按这种节奏推进内部的经营管理，丹纳赫做到了经营目标实现的同时，实现了经营质量的提升，这种经营质量的提升又使其战略目标实现的可能性大大增强。图2-3丹纳赫通过精益运营形成高能力与高目标的良性循环
抢占制高点是关键
原文：故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食，归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。【详解类引】这是孙子讲的“用兵八戒”，遇到这八种情况都有规定动作，都给你了可供参考的方案。这八戒可以分为三部分，一部分是“高陵勿向，背丘勿逆”，这两个跟地形有关系，从上往下攻是顺势，从下往上攻是逆势，孙子要求不能逆势而攻，这样风险太大。第二部分是“佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食”，遇到这三种敌人，你就不跟他战，不用搭理他即可，否则就会被敌人调动，中了敌人的诡计。第三部分是“归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫”，这三种敌人是豁出命来跟你鱼死网破，你就不要跟他硬碰硬，你要给他留有余地，让他看到希望，然后在攻击他。高陵勿向，背丘勿逆。敌人先占领了高山，先占领的了制高点，我不可仰攻；敌人如果背靠山丘，背后高地为阵，自高而下求战，我不可正面迎战。李筌注解说：“地势也。”主要讲这两条跟地形有关。杜牧说：“自下趋高者力乏，自高趋下者势顺也。故不可逆。”从下往上攻，很费劲，还容易遭到敌人用水、檑木、滚石自上而下的攻击；而敌人从上往下攻击，势顺，战斗力会非常强大，这时候你就不要迎战，把他拉到平地上，这时候他从上而下冲下来，气势已经损，再战他就容易很多。诸葛亮说：“山陵之战，不仰其高。敌从高而来，不可迎之，势不顺也；引至平地，然后合战。”阙与之战，赵奢带兵，卷甲而至阙与城五十里，秦军胡阳留下两万围城，带兵八万来攻赵奢，军士许历是阙与本地人，对这周围地形非常熟悉，他建议赵奢先占北山制高点，赵奢派兵一万先占北山制高点，秦军后至，仰攻北山，血战北山，被赵军围歼。兵法要因敌而变，并非生搬硬套，先与敌人争有利地形，争不到有利地形，就要想别的办法对付他，比如张郃用火攻的方式对付先占领制高点的马谡，或者像诸葛亮说的那样，不仰攻，先把他引致平地，再与他战。对于将帅而言，要能够准确的判断制高点在哪里，制高点上是否藏有伏兵，我们熟知的判断方式是，如果植被比较好，上空有飞鸟盘旋不落，那植被当中一定有伏兵。能够占到制高点，关键要熟悉地形，赵奢率先抢占北山，因为军士许历从小在这个地方长大，对这个地方地形非常熟悉，帮助赵奢找到了这个制高点。做市场，一个区域内，先找到核心店，将核心店打造出来，形成带动效应，然后标杆街道就形成了，标杆街道做扎实后，一个小区域市场氛围就形成了，从点到线，再到面的运作，实现根据地的建设。关键是“点”能够找准，做好！很多人做市场时，铺货率很高，但销量一直上不去，其核心原因就是核心店的铺货率很低，通常而言，核心店铺货率要达到20%以上，整体铺货率达到40%以上，才达到生死线。
王者的人身安全与天下一样重要
这一章注释的分歧历来很大，其中有两个大的分歧点：其一是终日不离辎重的是“圣人”还是“君子”；其二是因重视辎重而认为老子是兵书。帛书本是“君子”，通行本是“圣人”，这就给主张君子者提供了证明材料。通观老子全书，“君子”不是一个主要概念，在道篇第31章里出现两次“君子居则贵左，用兵则贵右。故兵者不祥之器，非君子之器也”；出现君子的地方与战争有关，与出现过一次的“大丈夫”类似，是指低于圣人、人君一级的上层贵族，即“百姓”家族里的官长、武士、文官之类的人。通行本里的“君”字出现三次，本章出现两次，另一处是“言有宗，事有君”（德篇第35章），是主宰的意思。君子是春秋时代普遍的理想人格称呼，《春秋》里君子多次出现，并不是孔子的发明，只是经过儒家对这一名称的反复阐述、持续重视，成为中国式人格的理想模型。但是，无论从老子全文来看，或是从上下章节的逻辑来看，本章以“君子”替换“圣人”，就像前一章以“人法地”替换“王法地”一样，意思上缺乏逻辑一致性。因此，作“圣人终日行不离辎重”是符合老子原意的。此处提出的“圣人”应该做什么，正是为了反衬后面“万乘之主以身轻于天下”这种做法的错误，这样就能从标准的正确与现实的错误两相对比之中，证明“重为轻根，静为躁君。轻则失本，躁则失君”的核心论点。“行不离辎重”这个提法，在《孙子·军争》里说：军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。老子本章是以军队里辎重的重要性来看待圣人之行应该如何，这是无疑的。但很明显，本章从辎重来形象说明“重为轻根”是指什么，只是一个借用比喻，并不代表老子是兵书，谈的是兵法。其实，作为万乘之王，无论在其位的是圣人或是昏君，都有辎重跟随，也就是要管理辎重。那些不能妥善管理好辎重的万乘之王，其命运必然是身死国乱。《韩非子·喻老》对此的发挥是：制在己曰重，不离位曰静。重则能使轻，静则能使躁。故曰：“重为轻根，静为躁君。”故曰：“君子终日行，不离辎重也”。邦者，人君之辎重也。主父生传其邦，此离其辎重者也，故虽有代、云中之乐，超然已无赵矣。主父，万乘之主，而以身轻于天下。无势之谓轻，离位之谓躁，是以生幽而死。故曰：“轻则失臣，躁则失君。”主父之谓也。韩非说“邦者，人君之辎重”，把“邦国”当作万乘之王的辎重，说明辎重只是老子借以说明君王之重的比喻，这个解释符合老子所指，但韩非子将重解释为“制在已”，这就是他自己的创造，而非老子原意。韩非举的赵武灵王故事值得说一下。赵武灵王二十七年（前299），赵武灵王传位于太子何，是为赵惠文王，他则自称为主父。前295年，赵武灵王又想让大儿子公子章封王，遭到赵惠文王及大臣肥义的拒绝，赵武灵王就默许公子章、田不礼反叛。田不礼用主父印信招肥义进主父的沙丘行宫，杀了肥义，再想招赵王何进宫杀害时被察觉。赵王何派李兑与信期攻入主父宫，诛杀公子章及其党羽，主父不能制止。公子成尽出主父宫人，不许主父出宫。主父欲拼一死，但公子成等人只围不战，赵武灵王被围在内宫里，断粮断水达三个月之久，一代雄主赵武灵王被活活饿死。韩非举这个史例说明“圣人终日行不离辎重”的论点，虽有道理，却并不准确，但也可以说明，掌权者的确不可以失去对“邦之利器”（即军之辎重）的掌控。一旦失去，必然出现“生幽而死”的情况。韩非子继续说：势重者，人君之渊也。君人者，势重于人臣之间，失则不可复得矣。简公失之于田成，晋公失之于六卿，而上亡身死。都是举君主失去权柄（辎重之比喻），被下臣篡位乱国的案例，与《孙子》常说的“覆军杀将”是一个意思。
诺基亚翻盘2G
1865年，当采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦决定于芬兰坦佩雷镇的一条河边建立一家木浆工厂的时候，芬兰甚至还不是一个独立国家，只是俄罗斯治下的一个大公国。诺基亚这个名字的根源，可以追溯至古老芬兰语中的“黑貂”一词。这是一种有着黑色皮毛、灵活敏捷的小动物，栖息在诺基亚河边。一座建立于13世纪的庄园便以诺基亚为名，后来这个名字又被诺基亚公司沿用。在一个多世纪的漫长历史中，诺基亚公司见证了芬兰的独立、苏芬战争、二战和冷战。到20世纪80年代的时候，经过不断的并购，诺基亚已经成为一家拥有2.5万名员工的国际化公司。诺基亚旗下有造纸、电缆、轮胎、橡胶靴、移动电话、电信网络、电视机等多个业务单元。这个庞然大物早已危机重重、摇摇欲坠。诺基亚的总部无法有效地管控各个业务版块，甚至有些并购竟无人清楚是如何发生的。很多人都明白，诺基亚必须砍掉一些亏损严重或者次要的业务部门，可真到要动手时又难下定决心。造纸？那可是诺基亚建立的基石，也是公司最神圣的部门，而且一直在盈利。橡胶靴？它是寒冷而又潮湿的芬兰的生活必需品，也是诺基亚最有名的产品啊，其历史仅仅比造纸晚了三年。电缆？这个业务有着良好的现金流。电视机？诺基亚可是欧洲最大的电视厂商之一，在全球拥有6家电视生产厂……任何一项业务都能找得出无数理由保留，在犹豫中，1987年的全球性股市大崩溃给了诺基亚沉重的一击。1988年内，诺基亚的股价大跌。这一年的12月11日，诺基亚总裁卡利·凯莫拉不堪重负，自杀身亡。凯莫拉生前最喜欢干的事情就是把砖头大小的诺基亚手机放在餐桌上，等到震耳欲聋的铃声响起，然后再郑重其事地拿起手机接听，即使会引起餐厅其他客人的不快。约玛·奥利拉、哈利·沙库马：《诺基亚总裁自述》，文汇出版社，2018年。凯莫拉对诺基亚的前途太过悲观，没有意识到能够拯救诺基亚的东西，其实一直就摆在他的面前。1960年，诺基亚开始关注电信产业，并研究无线电信号的传输问题。1979年，诺基亚着手研究1G网络标准，并于1982年生产了北欧的第一部蜂窝电话——这款设备重达10公斤，多数情况下得放在车上使用。80年代中期，诺基亚的手机杀入摩托罗拉大本营的美国市场，一度相当成功。为了供应美国市场，诺基亚还在韩国建了一家手机工厂。诺基亚快速占领了全球手机市场13%的份额。摩托罗拉开始了猛烈的还击，首先和诺基亚打起了专利侵权官司，输了官司的诺基亚不得不赔给摩托罗拉1000万美元的巨款。摩托罗拉还推出了全球首款翻盖手机，小巧、实用而且美观，让玩惯了砖头手机的诺基亚大为震撼。1989年12月，奥利拉成为诺基亚三年内的第四任手机部门领导，而刚刚过去的三年也是诺基亚手机部门连续亏损的三年。幸运的是，诺基亚一向擅长产品研发。“在诺基亚的基因中一直混有少量疯狂的因子，我们相信别人能做到的事情我们一定也可以。”诺基亚的手机部门只需要一个愿意下到生产第一线、撸起袖子加油干、有一点点耐心，还有一副暴脾气的领导，而奥利拉正是这样的一个人。诺基亚用了整整三年时间，开发出了101机型。这款手机采用了石墨灰和绿色两种颜色，后来还能更换彩壳，打破了此前手机“黑到家”的局面，让顾客发现手机原来并不是个沉闷的通信工具，而是彰显个性、体现自我的时尚产品。101机型拥有可伸缩的结构，待机时间是普通手机的两倍。最重要的是，101机型是当时市场上最轻便的手机。为了做到这一点，诺基亚的工程师疯狂地将101机型的部件数量减少到仅有以前机型的一半。101机型是诺基亚成为全球著名手机品牌的起点，它所拥有的高科技、北欧式触感、个性化、自由开放及品质经久不衰这五个特点，成了诺基亚品牌的基因。2G时代到来后，诺基亚101随即发布了GSM版本，这是世界上第一款GSM手机，也是第一款能发短信的手机。101手机让诺基亚集团在1991年扭亏为盈，次年即产生了巨额利润。虽然诺基亚101机型潜力无限，但当时仅仅电视机业务造成的黑洞，就能把通信业务产生的利润全部吃掉。深陷困境的诺基亚，把瑞典的爱立信公司视为救星。与陷入多元化泥潭的诺基亚相比，爱立信简直就是专业化运营的典范。爱立信最初是一家修理电报仪器的店铺，由拉斯·马格努斯·爱立信于1876年创立，仅比诺基亚晚了11年。爱立信其人精力充沛、才能非凡，他亲自设计并生产出一系列更好的电报设备，很快得到来自消防、警察和铁路运输部门的众多订单。不无巧合的是，在爱立信成立的这一年，美国人贝尔申请并获得了电话的专利。这一新奇的通话工具大受欢迎，马上就风靡全球。让贝尔没想到的是，其电话产品居然很快就在偏远的北欧遇见了强劲的竞争对手。新生的电话是一种奢侈品，但爱立信以其超人的洞察力觉察到，一个充满光明前途的产业即将诞生。爱立信马上从他工作过的西门子公司买来一些电话，研究其构造，迅速掌握了制造技术，推出了自己的电话产品。由于爱立信设计的电话经济、耐用而且美观，很快就在1881年的两次竞标中打败了贝尔电话公司的产品，赢得了大量订单。电话机、交换机等电信设备成为爱立信的主要业务。瑞典是一个小国，爱立信几乎从一开始就是一家国际化的企业，在欧洲、美洲和亚洲广泛开展业务。1894年，还在清朝统治末期的中国，就有2000部的爱立信电话，它们远渡重洋到了上海。20世纪初，爱立信勇敢地打入了美国市场。这时的贝尔电话公司，已经被它的子公司AT&T替代。AT&T占有美国电话领域90%的市场，却未能阻止爱立信在美国占有一席之地。对通信业务的专注让爱立信成为这一行业的全球领导者，爱立信在长达一个多世纪的时间里始终保持强劲增长的势头，几乎没有出现过明显的衰退。爱立信每年在研发方面的投入占公司全年销售额的15%～20%，远远超过同行业其他公司的水平。到了20世纪80年代，随着移动通信的逐渐兴起，爱立信凭借此前多年积累的技术优势，赢得越来越多的市场份额。如果发展势头良好的爱立信愿意收购，当然是诺基亚最好的出路。可是，1991年，爱立信正式拒绝买下诺基亚，再加上诺基亚随即因苏联解体而失去了最重要的出口市场，诺基亚的股东们——主要是芬兰的银行，非常绝望。就在诺基亚连遭重创的时候，奥利拉临危受命，成为诺基亚的新任总裁。几乎无人看好奥利拉的上台。虽然他此前领导的手机部门业绩不错，那又怎么样呢？手机只在诺基亚集团中占据10%的营业额，是个不起眼的一个小部门。而且，“在芬兰社会的深处一直都潜伏着一种对重工业的信仰，几乎没人相信移动电话的价值，甚至在诺基亚内部亦是如此。许多人都相信移动电话就如同电视机，只有日本人才有能力从这种产品的生产中获利。”约玛·奥利拉、哈利·沙库马：《诺基亚总裁自述》，文汇出版社，2018年。本节中关于诺基亚的数据和资料多出自此书，不再一一注明。然而，诺基亚的好运来临了。欧洲于1992年统一市场，为诺基亚手机横扫欧洲市场清除了贸易壁垒。欧洲支持的GSM标准被全世界广泛接受。在整个20世纪90年代，全世界有162个国家建成了GSM系统，享用GSM服务的人数于1998年超过1个亿，GSM在移动通信市场上的占有率达到75%。伴随着GSM的发展壮大，诺基亚101也跟着GSM走出欧洲、奔向全球。101机型成为诺基亚的“福特T型车”，是其第一款能够大批量生产的手机。巅峰时期，仅101一款机型，就占到诺基亚手机销售总量的42%。奥利拉认为，“首先我们需要专注于一个我们有能力成为世界领先者的领域，其次这也必须是一个正在不断发展的市场。”只有运营通信设备和手机业务的通信部门符合这两条标准。1994年，奥利拉做出了一个非常重要的决策：公司将专注于通信领域的业务，其他所有资产都将出售。此前仅有造纸业务部门于1989年出售，此后诺基亚的瘦身计划大大加快，诺基亚轮胎以单独上市的方式剥离，电缆部门于1996年成为历史，制造最大黑洞的消费电子部门则花了好几年时间才被彻底清空。诺基亚减少了8成左右的业务，成为一家专注通信业务的公司。以50%以上的速度增长的手机业务，将占诺基亚总营业额四分之三以上的比重。中国，也成为诺基亚重点关注的市场。进入2G时代，中国手机市场开始起飞。20世纪90年代，许多在内地销售的外国品牌手机，有不少是从香港通过非正式渠道进来的，深圳华强北因此产生了多达2000个的手机“国代”国代：国家级代理，也是第一手代理。因为谁都没有得到正式授权，所以都是“国代”。。一开始，外国手机厂商们似乎也都默认了这种做法。那时候的手机是奢侈品，消费量还不太大。摩托罗拉和诺基亚认为，中国市场前景广阔，只有依靠正规渠道，才能获得长远发展。而且，建厂也有利于加快产品上市和供货的时间，减少物流和关税成本。1992年，摩托罗拉投资了1.2亿美元在天津建设它的全球最大的手机工厂。三年后，诺基亚也在北京开始建立合资的手机生产基地。建厂虽然落后半拍，但诺基亚胜在更懂中文。1996年，诺基亚推出了首款同时支持简、繁体中文短信的移动电话诺基亚8110，这也是最早的自动滑盖手机。1998年，第一款内置游戏的手机诺基亚6110上市，贪吃蛇成了诺基亚手机的招牌游戏。1999年，诺基亚3210上市，全球销量1.6亿台，开创了直板手机内置天线的时代。诺基亚不断推陈出新，拍照手机、音乐手机、翻盖手机、折叠手机，推出了无数经典机型，引领了手机市场变化的风潮十多年，为中国乃至世界的手机市场带来了翻天覆地的变化。在20世纪90年代中后期的那段时间里，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在中国有手机生产基地的厂商都尝到了甜头。一方面是市场的需求量暴涨，另一方面中国大力反走私，使得许多靠水货销售的品牌一下子就消失了。中国成为全球增长最快也是容量最大的手机市场，中国市场的成功将诺基亚推上了全球销量第一的宝座。从1998年到2011年，诺基亚连续14年成为手机销量的世界冠军。奥利拉公开承认：“没有中国，就没有诺基亚的今天。”“70后”“80后”的中国人，还有谁没用过诺基亚呢？很多人的第一部手机就是诺基亚。当年流行过这么一支歌曲：我赚钱啦赚钱啦我都不知道怎么去花我左手买个诺基亚右手买个摩托罗拉……歌曲中没有提到爱立信。比起手机业务，爱立信更重视通信设备业务。随着2G数字技术时代的来临，通信设备行业也经历了一段爆炸式的高速增长。借着欧洲GSM标准走遍全球的大好机遇，爱立信连续10年保持了平均35%以上的快速增长，超越了北美系的AT&T、北电和摩托罗拉，成为全球通信设备的老大。在2B(面向企业)业务上做得太成功，让爱立信对手机这一2C(面向消费者)业务不如诺基亚重视。2B和2C的商业模式有很大的不同。2B操作相对简单，只要技术够先进、质量够好、价格够低，市场就是你的。2C最重要的不是技术、质量和价格，而是看谁最能讨消费者的欢心。2B和2C还存在矛盾：2B要求把成本费用控制到极致，这样才能给厂商客户供应最有价格竞争力的产品；而2C则必须不惜血本地花大价钱投入在广告上，这样才能赢得消费者的青睐。凭借其强大的技术实力，爱立信是诺基亚在手机市场上的一个强劲的竞争对手。然而，一场火灾的意外发生，打破了爱立信与诺基亚这两个欧洲最大手机品牌之间的实力平衡。2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中荷兰飞利浦电子公司在当地的一个芯片工厂。大火持续燃烧了十分钟，大量生产线瘫痪。飞利浦认为火灾不过十分钟就扑灭了，要恢复生产想必也花不了多少时间。火灾过去两个星期后，当飞利浦发现事情的严重性超乎想象时，才给诺基亚和爱立信发出正式通知，称需要更多的时间才能恢复供货。在收到通知之前，诺基亚早已知道危机的发生。其实，一家远隔重洋的美国工厂是否遭遇雷击，欧洲人根本无从知晓。诺基亚供应链的中层管理人员是从急剧减少的芯片供货和异常波动的芯片价格上发现了问题。他们要求与飞利浦的美国工厂直接沟通，从而第一时间就获悉了工厂着火的消息。在得到这个坏消息后，诺基亚负责零部件供应的管理者高亨就不停地用计算器算来算去，发现这可能会妨碍到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额。而且，当时手机市场的需求非常旺盛，仅中国移动在这一年就将新增4000万手机用户，核心部件的断档无疑是致命的威胁。高亨立即行动起来，30位诺基亚高层管理人员从欧洲、亚洲和美国集中到总部紧急开会，共同研究解决问题的对策。受到影响的有5种芯片，其中仅有1种能找到替代供应商，其他4种只能由飞利浦独家供应。高亨专门飞往飞利浦总部，以大客户身份说服飞利浦特事特办，要求飞利浦改变生产计划，动员其他下属工厂为诺基亚供应芯片。诺基亚组织了一个危机处理小组，负责每天跟进芯片的供应情况。诺基亚还动用自己公司的大量资源，协助飞利浦的受灾工厂尽快恢复生产，第一时间补上诺基亚的芯片缺货。另外，诺基亚还找了日本和美国的其他供应商，分担了部分芯片的供应任务。爱立信的反应则要迟缓得多，等到它收到通知时才发现，没有其他供应商能够替代飞利浦的供应。此前，爱立信为了节约成本，简化了供应链。结果，爱立信的一款关键新手机短缺数百万个芯片，无法及时上市，仅此就至少损失4亿美元的收入。在这一年，爱立信的手机业务出现了17亿美元的惊人亏损，导致爱立信集团迎来了半个世纪以来的首次经营亏损。仅仅一场大火，不足以改变爱立信手机的命运。祸不单行，受到全球互联网泡沫破灭的消极影响，通信业出现急刹车，全球诸多电信运营商和通信设备企业均受到严重冲击。为了丢车保帅，爱立信在手机领域不断瘦身，2001年年初将手机生产业务外包给代工企业美国伟创力，10月将手机研发、设计和营销业务全部剥离到与日本索尼合资成立的索尼爱立信移动通信公司(简称索爱)，曾经在爱立信销售额中占30%比例的手机业务被淡化。索尼刚刚淡出与高通合作生产CDMA手机的项目，正好也想找个新的有通信行业背景的合作伙伴。然而，日本手机整体上都不行。这是因为日本在2G推的是自成一家的PDC标准，与世界隔离，日本市场的手机又全部由运营商定制，导致日本手机市场相当封闭，而日本手机厂商普遍缺乏理解消费者的能力。日本企业擅长硬件却不擅长软件，索尼拥有业界最好的手机摄像头，却造不出最好的拍照手机。索爱不时推出一些设计很精致的手机，但随着智能手机对功能手机的逐步替代，软件对手机越来越重要，索爱手机变得越来越小众。事实上，日本手机品牌无一例外都在衰退，连本土市场也被苹果抢去大半。到2011年10月，爱立信将其在合资公司拥有的一半股份悉数卖给索尼，彻底退出了手机市场。索爱手机的10年历史，正好见证了智能手机从崛起到兴盛的过程。
捐助的学问
在地震这般重大的社会责任事件面前，捐助是一个企业履行社会责任的重心。结合咱们对王石及其万科“捐款门”事件的分析，接下来总结一下捐助的相关道和术。不过先要声明的一点是，下面的内容主要是从企业谋利的立场出发的。一、建立应急社会责任事件的体系。部门、责任、应急反应机制、评估系统、指定的新闻发言人等。二、履行企业社会责任的预算。有个基本的框框，却可以依据应急等级进行调整。三、统一的言行。一个声音、同样的举动才有力量。四、与身价相符。和自己的行业属性、行业形象、企业地位及品牌形象有着紧密的关系。五、发挥专业的优势。这不是出钱，更多的体现在捐物和出力上，在履行社会责任的同时预埋商业利益。六、寻找被忽略的捐助领域。被忽略了的，才能帮助自己以相对较少的代价叫响自己的声音。七、在捐助中做出另人感动的事。感动才会深入大众的头脑被记忆，才会更易被流传。八、理性的捐助。不仅需要老板的良心，还要有一个企业公民、一个企业股东、一个高级职业经理人的理性。九、融入“大社会”。耳听八面、眼观四方才能做到耳聪目明，用细节提高善举言行的渗透力和兼容性。十、高过小气的行业领导者。行业领导者在履行社会责任时的小气，正是我们异军突起的福气。十一、武装被人关注的技巧。汶川大地震中那匿名捐赠的5000万元善款的主人，至今还在被人寻找。十二、适度的宣传。过度了会被反感，低调又没几个人知道。十三、重视网络。这里有传统媒体跟不上的速度和两亿多人的力量。万科危机就是先从网络爆发出来的。十四、规避灰色的想象空间。在公众面前光明正大，才能显示出自己的高大，尽管我们的个头或许还比较小。十五、小心可能被人利用的言行。三思而后动，谋定而果行，少负面才能善建者行。十六、捐款捐物不仅是“唯多”，还要有方针。·捐迟不如捐早：更易得到关注。·被动捐不如主动捐：自动自发更称得上“善举”。·一次捐不如分批捐：类似义演、赈灾晚会的节目如果很多，便能得到更多的宣传机会，当然如果相对捐得少，还是一次捐的好。·捐整数不如带个零头捐：就可能在镜头前的停留时间更长。
第七节管理者增加信任的十三种行为下
管理者还可以通过其他方式增加新生代员工对自己的信任。
二、成熟期的“家庭”理财规划
（一）多层次的财务目标图4-9多层次的财务目标马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 图4-10财务需求和目标基于这理论和实践，我们的财务需求和目标也像阶梯一样从低到高按层次分为三种，分别是：财务自主、家庭抚养、社会贡献。这三个阶层与财富的积累、保有和分配息息相关。第一层是实现个人的财务自由，维持所设定的生活质量；第二层是为家庭成员，尤其是为下一代保留一定金额的资产；第三层是欲对社会做出的贡献，尽量满足社会的期待，并承担一定的社会责任。这三个层次的优先顺序从下而上。（二）生前和生后的投资多数的家庭都有“身前”和“身后”的财务目标。身前的财务目标主要是维持家庭的生活质量，或解决一般的生活问题。身后的财务目标往往是当一个家庭已经有“超过”维持身前生活质量（即“财务自由FinancialFreedom”）的资金后，决定把多余的资金用来投资，以提供给“后代”或做社会贡献、组建公益组织。身前和身后的财务目标对“收益、变现、期限、风险”有不同的需求，如表4-16所示：表4-16财务目标（三）设计投资战略的流程：（1）建立家庭的愿景、价值观和目标。（2）建立家庭投资框架。（3）建立家庭长期投资战略和资金配置计划。（4）建立年度投资政策和战术。（5）跟踪投资效益并根据需求的改变调整投资组合。（6）挑选适合的投资理财顾问。（7）培养家庭成员有关投资理财的知识和经验。（四）家庭财务目标与资金配置在此阶段，企业主应该考虑如何强化投资和节税的计划，并积极投资于增加“被动收入”的理财产品，为退休做准备。同时，也应该为年龄和健康的老化所需要的医疗费用做准备。投资的特性也应趋向安稳，但必须优于“通货膨胀率和税费”。图4-11家庭愿景Vs财务愿景图投资于收益性的房地产和私营企业可以毫无困难地传给后代。一般在比较理想的创富投资组合中：市场化、流动性较高——即非常容易转换成现金的有价证券约30%~40%；流动性较低的房地产约20%；私营企业约25%~35%；人寿保险和退休基金约占5%。其中，超过一半的投资分配在两类资产上，即房地产和私营企业。投资除了考虑生前的生活需要外，如果早期的投资计划有得到良好的效益，那么多余的资金就可以考虑投资于“身后”的需求，如提供给下一代创业基金、公益慈善、照顾亲戚或朋友等。笔者再次说明，至于如何投资债券、股票、基金、房地产、贵重金属等理财产品，坊间关于此类投资技巧的图书可以说是琳琅满目，因此笔者就不再进行任何的讨论和说明。读者也可以填写表4-17，看看你的创富投资比例是什么？表4-17创富投资组合林xx的家庭案例假设：林xx有以下的家庭财务目标顺序：​ 维持一身的生活质量；​ 身前对家庭的赠与；​ 身后对公益组织遗赠。从下面的“资产负债”表，我们可以清楚的了解林xx满足短期和长期财务目标的能力，以及是否还有多余的资金来满足其他的需求。请读者注意，表里“财务目标”的各个事项都是以不同的“折现率”所计算出来的金额。表4-18资产负债表相较于股票，笔者比较倾向于投资房地产，因为几乎所有的富豪都通过房地产获得稳定的“被动收入”，它们主要的差异如表4-19所示：（五）保障投资计划InsuredInvestmentPlan如上所述，一般人“想要Want”的财务目标是无止境的，但是“当下”的资金又有限，所以只能从未来的时间里，逐渐把个人的“人力资本”定期转换成“金融资本”。这种传统的“先积累，后创造”模式，其先决条件是你必须要有“健康”和“时间（生命）”。如果失去其中的一项，你的“人力资本”会因此而消灭，“想要”达到的目标就会落空。另外一种比较有“保障”的投资方法是“先创造，后积累”的模式，即把资金配置于“人寿保险”与“投资”的组合，同时执行的计划。假设你“想要”在20年后积累500万元，每年的投资组合加权报酬率（WeightedRateofReturn）为10%，那么，根据“年金”的计算方法，每年年初必须提存的金额是7.94万元。表4-20每年初投资金额投资组合加权报酬率就是在投资组合中，各种投资项目期望报酬率的加权平均数，其权数是各种投资项目在整个投资组合总额中所占的比例。另外，在计划开始的时候，每年额外投资1.75万元投保一份“定期寿险”；此保费所占投保金额500万元的比例是从第1年的0.35%到第20年的7%左右。除了定期寿险外，其他如终身寿险、储蓄养老寿险，并附加意外或重大疾病保险等，可根据需求而增加或调整。在传统投资计划的整个阶段，尤其是前15年，如果发生事故，那么“想要”积累的500万元就要落空；而在保障投资计划20年的时间里，不管你是否失去“健康”或“时间（生命）”，都能确保达成500万元的财务目标。详细的成本利益分析见表4-21。表4-21成本利益分析表另外，以内部投资报酬率(IRR）来衡量，如果在20年间“没有”事故发生，那么传统投资计划的内部报酬率(IRR)是10%，而保障投资计划的内部报酬率(IRR)为7.69%（见表4-22）.也就是说，以降低2.31%的投资报酬率为代价，来换取一个“有保障”的投资计划。表4-22内部投资报酬率当然，你也可以考虑“调整”投资组合里的各种投资项目或权数，以提高其报酬率，如表4-23所示：表4-23加权报酬率（六）如何让孩子有一个“悲惨”的将来?那就是在任何时候，都让他得到他“想要want”的东西。在这个消费的时代里，我们每天都可以看到数以千计不同的广告，无论是电视、杂志、报纸，还是公车及网络世界，都有广告的存在。广告主要是试图改变我们的态度和看法，如激发我们的虚荣、攀比、好奇、幻想、贪小便宜、担心、追求享受、时尚与炫耀等心理，通过这些方式想尽办法说服我们“消费”，通过物质来表现富裕的生活，引发了无休止的心理追求。因此，我们必须要引导自己，尤其是分辨和自控能力较为脆弱的孩子，树立正确的消费观，增强自我克制力，才不致被广告所迷惑。为了理智的使用金钱，避免被“购买欲”所牵制，我们必须认清“需要”(need)和“想要”(want)的分别。根据百度搜索，“需要”和“想要”的基本解释是：需要：是内在的，应该有，必须有，有理由要的，生活中少不了他的基本开支，如食物、教育、衣服等费用。想要：是外在的，不是必须，不是没有他就不能活，是一种对生活素质的追求，而不是我们生存的必需品，如各类奢侈品、很多很多的钱。这阶段，有计划性的让下一代（包含限制行为能力的青少年）参与家庭赚钱、用钱、投资是很重要的。尤其是定期讨论有关个人或家庭对购物和消费的“需要（need）”和“想要（want）”的抉择——延迟回报（delaygratification）。表4-24是家长和孩子可以定期一起讨论并分辨的支出：表4-24需要和想要的支出另外，定期安排孩子单独负责完成一些小项目，如T恤的设计、制作及义卖、参加有关生活技能(lifeskills)的实践营队、某些个人兴趣技能的表演、城市探险旅行计划、买什么车等。让孩子从这些实践中学习宝贵的知识和经验。与“下一代”一起成立“公司”来经营事业或进行投资会是一个不错的选择，因为这将让下一代感觉它的“真实性”，感觉是自己的事业而不是为老爸打工而已，因而比较愿意为这家公司负债(TakingOwnership)。当然，任何投资尤其是事业，必须要求下一代提供一份“可行性计划书”，就如上文所建议的T恤设计、制作及义卖项目的计划书。
  
    
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