热门：快消品零售营销老板
第四节经销商开发流程：初次见面
五、激活组织，坚持做好三件事
二、是否应该通过品牌组合来制约或防范厂家
在调味品经销商经营过程中，经常出现这种现象，就是在某一品类或者某一品种中，同时选择多个厂家的品牌进行合作。比如在调味酱品类中，既和老干妈合作，也和海天、李锦记、欣和等合作，在食醋品类中则同时和恒顺、水塔、紫林、东湖等合作；或者在佐餐菜的下饭菜品种中，玻璃瓶产品选择一个厂家合作，袋装产品选择另一个厂家合作；或者在调味酱的豆瓣酱品种中，大包装产品选择一个厂家合作，小包装产品选择另一个厂家合作；在复合调味料中，中高价格产品选择一个厂家合作，中低价格产品选择另一个厂家合作……这种状况在许多厂商合作中都存在。之所以存在这种状况，原因主要源自于厂商双方：源于商家：有的情况是经销商已经在某个品类、某个品种、某个规格、某个价位和厂家进行了合作，而其他厂家找上门来，如果要合作，就只能在上述几个方面区分开进行合作；有的情况则是经销商刻意为之，不愿意在一个品类只和一家企业合作，担心被厂家制约，一旦出现问题没有退路，和多个厂家合作可以防范厂家的变化。源于厂家：有的情况是厂家遇到经销商不愿意经销某些品种、某个规格或者某个价位，但是这个经销商又比较合适，为了获得这个经销商的资源和网络，只能将产品切割出来分别选择经销商；有的情况则是厂家刻意为之，其理念就是不将鸡蛋放在一个篮子里，他们认为两个经销商销售两种产品一定比一个经销商同时销售两种产品的量大。因此，为了最大化地激发经销商的潜力，这些厂家有意识地选择多家经销商进行合作。当然，这种情况大多是分品类分开合作，分规格或分价位合作则会使客户分布过于零散。对于经销商来说，是否有必要刻意在同一产品上和多个厂家合作来防范风险呢？笔者认为，经销商首要考虑的应该还是基于自己的产品线规划和品牌组合规划，对于同一类具有相似属性的产品，最多可以和三个厂家的品牌进行合作，这是根据支柱品牌、跑量品牌或形象品牌三种品牌角色的分类来确定的，这确实能给经销商带来完全不同的价值。但是这种多厂家合作应该立足于品类或某些差异化较大的品种，不宜再细化到规格、价位或者相似的品种，因为这样做会分散厂家的资源，也会削弱其产品结构的整体性，并不会带来最好的结果。如果在价位上确实想单独选择厂家，也应该和整体价位一致的厂家合作，也就是该厂家的整体价位都是偏高或是偏低，而不是从一个高中低价位都有的厂家中单独切出一个价位来合作。从相反的角度看，如果厂家本身就缺乏清晰一致的品牌定位，也未必就是经销商的最佳合作对象。因此，经销商和厂家合作的一个基本原则就是，不要破坏其产品结构的整体性，只有在此前提下选择多个厂家，才有可能实现最大化的价值。否则，那种碎片化的分散合作即便能够防范风险，也未必能够给经销商带来利益。
2.危机应对策略
(1)​ 快速反应、沉着冷静。在危机公关中，以速度取胜向来被认为是一条黄金定律，一旦发生危机，一定要快速反应，迅速启动应急机制，成立危机应急小组。配合政府主管部门弄清事实，对问题发生的环节、发生的原因，要还原事实、理性分析，不隐瞒真相、不急于判断对错，更不要过早下结论。(2)​ 直面危机、态度诚恳。面对危机，企业切不可回避问题，要尽可能向社会公众全面详细公布事实真相，不能挤牙膏，否则容易导致谣言四起和社会恐慌。危机事件发生后，事实虽重要，但态度是关键，餐厅如果态度诚恳、勇于认错，那么对与错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意。舆论总是保护弱者，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人的态度。(3)​ 敢于担责、妥善处置。对于危机的重任，管理高层要主动承担责任，不能推诿扯皮，甚至让一线员工背锅，要从制度流程和管理上找问题，不要纠结于个人，稳定团队和合作伙伴。对危机的处置要拿出切实可行的办法，对危机造成的损失、伤害要及时赔付，对受损方要给予慰问和关怀。(4)​ 整改到位、防患未然。对于危机暴露的问题，进行系统梳理，找出根源，对导致危机发生的错误制度、流程、布局、措施、职位设置等环节及时纠正，并形成价值案例。同时举一反三，全面排查其他漏洞和隐患，加强日常预警演练，防微杜渐。还要并向社会公众做出承诺，全面阐述危机处置结果及今后改正措施，恢复消费者的信心。3.危机管理典型案例海底捞，诚心道歉、勇于担责2017年8月25日10时23分，被视为餐饮界标杆的海底捞被爆在北京劲松店、北京太阳宫店食品卫生安全事件，事件曝光后，海底捞“服务神话”形象瞬间崩塌，不少网友表示震惊失望的同时也表示“不会再去了”。8月25日14时46分，海底捞火速发布致歉信，成功逆转舆情。这次危机公关更是被视为舆情处理的典范。海底捞能够顺利解决此次危机，关键因素在于第一时间发布致歉信，承认报道属实，紧接着公布处置措施和整改方案，并主动由董事会担责，公开透明整改负责人的信息，并接受主管部门和公众的监督。海底捞从消费者利益出发，向消费者诚心、诚意的道歉认错并承诺改过修正。从员工角度出发，安抚涉事员工让其放心，责任由董事会来承担。使得此次危机处理获得了大部分消费者的谅解，没有对其后续经营产生重大影响。某团，掩盖问题、推卸责任某团外卖在“清真食品箱”危机中，一直在忽视消费者的诉求，试图利用拖延的手段来让问题随时间逝去，但忽视了危机病毒式传播速度的可怕性。以致危机不断升级，某团外卖的负责人才在1天（即24小时）之后处理，完全忽视了危机处理中速度第一原则。在确认危机责任主体时，某团外卖公关仍然做不到位。居然将危机出现的责任踢给了代理商，称之是代理商私自制作非官方配置。推卸责任比狡辩产生的危机影响更大，以致消费者的不满在某团外卖公关之后仍在发酵膨胀。消费者纷纷卸载其外卖APP，终于某团外卖认识到了危机来临。于是负责人出来声明，不过不是“这锅我背、这错我改、员工我养”的危机公关管理方案，而是甩锅——推卸责任，采取的危机公关方案就是“这锅员工背、这错代理商改，员工辞退或查无此人”。这两个案例让海底捞和某团外卖两家企业危机管理的意识、态度和能力高下立判，没有对比就没有伤害。虽然后厨卫生事件对海底捞产生了不可磨灭的影响，但其成功的危机公关也挽救了它在消费者心目中的企业和品牌形象。从海底捞和某团外卖的危机公关之后的影响可知，一个成功的危机公关可以很大程度上减少企业的损失。
二、产品定位
产品定位所要展现的是本产品与竞争产品的不同之处。产品定位包括对产品的业态定位、项目整体风格、工艺水平、体量进行定位。比如我们讲业态定位有花园洋房、成品三居、宽悦平层、瞰景高层、墅级洋房、湖畔联排、山景大平层等；项目整体风格如法式建筑风格、英式建筑风格、新中式风格、意大利风格、托斯卡纳风格、现代主义风格、新古典主义风格、北美风格等等；再看项目的整体体量如综合体、TOD、大城等。项目的产品是直接销售给消费者的，做怎样产品才能获取消费者的偏爱、占取市场份额，是产品定位工作的重点。
第五节企业文化符号的提炼
（一）推崇高门与胡汉合作
永嘉离乱，河南诸州士族大批南迁，留在北方未走的，主要是黄河以北和关中地区的世家大族。在北魏统一北方之前，“五胡”在中原先后建立多个少数民族政权。这些入居中原的少数民族，不管他们对汉族是如何的敌视，想要稳定在中原地区的统治，就必须取得当地汉人地主，特别是汉人世家大族的合作与支持。就历史的客观进程来看，少数民族首领对于这个问题的认识，经历了一个从模糊到清晰的过程，而一旦他们明白汉人世家大族为其稳固统治所必不可少的势力，他们就开始大量起用汉人高门任职为官。举例言之，羯族石勒在刚起兵的时候，似乎并没有意识到笼络汉人高门大姓的重要性，凡是虏获到汉人公卿，“多杀之”。但是，当石勒正式建立后赵政权，需要安邦治国的时候，就不得不改变以前的杀戮政策，转而采取怀柔笼络的策略。例如，石勒在接受张宾的建议后，下诏：“不得侮易衣冠华族”，不久又下令“清定五品”“典定士族”，也就是恢复了魏晋时期士庶区别的政策，对汉人高门大族加以笼络。后赵暴君石虎（295—349，字季龙，石勒之侄，后赵第三位皇帝），也曾下令给予“雍秦二州望族”皇甫、胡等17姓以免役和选举等特权。慕容鲜卑兴起于辽东时，即十分注意结好流亡到该地的汉族士大夫。如河东裴嶷（yí）、代郡鲁昌、北平阳耽、北海逢羡、广平游邃、北平西方虔、渤海封抽、西河宋奭、河东裴开、渤海封弈、平原宋该、安定皇甫岌、兰陵缪恺、会稽朱左车、太山胡毋翼、鲁国孔篡、平原刘赞等人，都是在永嘉之乱洛阳、长安二京沦陷之时，逃亡到辽东地区而被慕容廆（269—333，字奕落瑰，昌黎棘城即今辽宁义县人，鲜卑族，慕容部首领慕容涉归之子，前燕建立者慕容皝huàng之父，352年，其孙慕容儁称帝，追谥武宣皇帝，庙号高祖）收容并加以重用。前燕实际上就是由慕容鲜卑和这批流亡的汉人高门大族联合建立的政权。后燕慕容宝（355—398，慕容垂第四子，后燕第二位皇帝，谥惠愍皇帝，庙号烈宗）统治时期，为了区别“士庶”，还曾专门刊定士族旧籍。其他如前秦、成汉、凉州诸政权，也都非常注意与当地汉人士族的合作。总之，从整体上看，即使在“五胡乱华”的动荡时期，留在北方的世家大族，他们的权益还是受到保护的。北方统一的任务，最后由拓跋鲜卑完成，他们建立的政权就是世人熟知的北魏。拓跋鲜卑自入居中原，就留意于对汉人世家大族的笼络。例如，北魏道武帝拓跋珪（371—409，又名拓跋开、拓跋什翼圭、拓跋翼圭，字涉圭，北魏开国皇帝，庙号太祖），“初拓中原，留心慰纳，诸士大夫诣军门者，无少长皆引入……苟有微能，咸蒙叙用。”消灭后燕之后，拓跋珪即重用当时的第一流门阀清河崔玄伯（？—418，清河东武城即今山东武城人，名宏，避孝文弟元宏讳，而以字行，曹魏司空崔林六世孙，北魏开国功臣，著名政治家、书法家），让他全面负责典章制度的修订。道武帝拓跋珪起用崔玄伯，不能仅仅视为他对个别高门士族的任用，而是拓跋鲜卑拉拢网罗整个汉人士族的信号。因为在道武帝拓跋珪死后，继位的明元帝拓跋嗣（392—423，北魏第二位皇帝，道武帝拓跋珪长子，太武帝拓跋焘之父，谥号明元皇帝，庙号太宗）开始派出使者，四处搜罗人才。据《魏书·太宗纪》的记载：诏分遣使者巡求俊逸，其豪门强族为州闾所推者，及有文武才干、临疑能决，或有先贤世胄、德行清美、学优义博、可为人师者，各令诣京师，当随才叙用，以赞庶政。从中可见，拓跋鲜卑自进入中原之后，在选拔人才方面，首先考虑的是被选者的门第，“豪门强族”和“先贤世胄”所体现的，自然是对世家大族的倚重，其直接目的，当然在于拉拢汉人士族高门，以扩大统治的基础。史实表明，拓跋鲜卑的这个做法具有连续性。公元431年九月，北魏太武帝拓跋焘（408—452，字佛狸伐，北魏第三位皇帝，明元帝拓跋嗣长子，杰出的政治家、军事家，出生于平城即今山西大同，谥号太武皇帝，庙号世祖）再一次下诏选拔人才，这就是历史上有名的神䴥（jiā）四年徵士。在这道诏书中，太武帝拓跋焘指名道姓地徵召了一批“贤俊之胄”。这些人以当时的北方第一流高门范阳卢玄（421—473，字子真，范阳涿县即今河北涿州人，祖、父两代均仕于慕容鲜卑，崔浩即卢玄妻兄）为首。作为“徵士”之一的渤海高允（390—487，字伯恭，渤海蓨县即今河北景县人，北魏名臣、著名文学家）还专门写了一篇《徵士颂》记述此事。根据高允的这篇颂文可知，与他一起被徵召的共有42人，其中有些人徵而不至，最后应召者共35人。主持此次徵士的人，是司徒崔浩（？—450，字伯渊，小字桃简，清河东武城即今山东武城人，北魏著名政治家、军事家，曹魏司空崔林七世孙、北魏司空崔宏长子，母卢氏为西晋文学家卢谌之孙女，故崔浩与范阳高门卢玄为表兄弟，崔浩及其弟崔恬之妻，皆为太原高门郭逸之女）。崔浩就是前面提到的崔玄伯的儿子，清河崔氏是北方第一高门。众所周知，所谓“崔卢李郑”，乃是北方最著名四大姓族。据史书记载，崔浩非常强调门第的世家大族。这份徵士名单是就他在“访诸有司”之后定下来的，也就是说经过他和有关部门的反复研讨之后决定的。对于神䴥四年徵士的动机、政治作用等问题，首都师范大学张金龙教授曾有专门论述，我们不准备多说。这里只想强调一点，神䴥四年所徵汉族士人，几乎全部出身北方的士族门阀，这些家族都有较长的历史传承关系，与历朝政权特别是五胡政权之间有着长期合作的历史。如果联系崔浩后来进行的“齐整人伦，分明姓族”的史实来看，此次徵士，正是他企图全面恢复门阀体制的第一步行动。我们知道，崔浩“齐整人伦，分明姓族”的改革，最后以失败而告终，这个问题我们下面还要专章讲述。这里先要说的是，崔浩的改革虽然失败了，但是他恢复门阀体制的志愿，却被后来的孝文帝元宏所继承。太和十九年（495），孝文帝元宏在北魏推行全面的汉化改革，其首要的一条就是定姓族，也就是说，从法律上将门阀体制确定下来。孝文帝定姓族的主旨，是为了调和、消除长期以来存在于鲜卑与汉族上层分子之间的矛盾与隔阂，从而形成一个在门阀体制下鲜卑贵族与汉人世家大族联合统治的政治集团。史实证明，孝文帝的汉化改革最后成功了。因为不但鲜卑贵族实现了门阀化，他们与汉人士族之间的隔阂被成功地消弥了，而且从此在北魏确定了以当代官爵为标准等第的新门阀体制。这是一个不同于南朝的新门阀体制，有力地巩固了北魏的统治基础。毋庸讳言，北魏的门阀体制与南朝有很大的不同，例如北朝士族中有许多很有将才的人物，并且始终拥有宗族乡里势力为基础的潜在军事力量，而不像南朝高门那样鄙薄军事。再如，北朝士族也不像南朝高门那样放诞任性、不屑于从事具体的事务，因此颇多杰出政治人才。关于南北门阀之间的不同，唐长孺先生在《魏晋南北朝隋唐史三论》一书中有精致的论述，读者可以参看。我们这里想要略加说明的是，是南北士族的一点共性，即北朝士族和南朝一样，都自矜门第，鄙视出身不高的庶族，而对于高门大族则像追捧明星一样狂热。
八、ISO 14001:2015案例文件汇编
ISO14001:2015一般情况下要形成文件清单，如表8-1所示。表8-1ISO14001:2015文件清单条款号文件清单4.1理解组织及其环境纲领性文件4.2理解相关方的需求和期望 4.3确定环境管理体系范围纲领性文件4.4环境管理体系 5.1领导作用和承诺 5.2环境方针纲领性文件5.3组织的作用，职责和权限纲领性文件、岗位职责6.1策划应对威胁和机遇相关风险的措施 6.1.1总则 6.1.2环境因素环境因素程序6.1.3合规性责任合规性识别与评价程序6.1.4策划应对措施 6.2策划达成环境目标 6.2.1环境目标纲领性文件，环境目标指标管理方案6.2.2策划实现环境目标的措施环境目标指标管理方案7.1资源 7.2能力能力意识程序，任职资格7.3意识能力意识程序7.4沟通沟通程序7.4.1总则  7.4.2内部沟通沟通程序7.4.3外部沟通沟通程序7.5文件化信息文件管理程序7.5.1总则 7.5.2编制与更新 记录程序7.5.3文件化信息的控制文件管理程序8.1运行策划和控制污水，噪音，废气，废弃物污染，能源资源管理，化学品油品管理，消防管理，食堂，宿舍管理，环保设施管理，仓库管理，相关方管理等文件。8.2应急准备和响应应急准备响应程序，应急预案9.1监视、测量、分析和评价 9.1.1总则 9.1.2合规性评价 合规性识别与评价程序9.2内部审核内审程序9.3管理评审管理评审程序10.1总则 10.2不符合与纠正措施环境不符合纠正措施程序10.3持续改进 
中国企业市场战略的歧路与迷途
无论是过去三十几年中国企业营销实践，还是借鉴中国革命的发展历程论市场，都可以看到，从做点到复制再到全国布局这样的“发展路径（扩张模式）”是不存在的，就是说“一块一块复制样板市场发展壮大”的战例并不存在，那些坚守在一个地区的企业都是不能长大的企业。中国白酒行业，有3万多家企业盘踞在中国的三级、四级县村市场，有的在一个县级市场年销量都有两三千万元。这些企业产品销售价格低、企业利润微薄，是迎合全国性品牌不愿也无法满足的低价消费区间，大部分缺乏发展后劲与动力。中国白酒行业的实践表明，“用布局思维做点”的企业都获得了不同程度的成功，龟缩在一隅“小富即安”的企业没有前途。川黔一线名酒（茅五剑泸水）、二线名酒（郎沱全）都是全国化、区域化布局，另加重点省区投入。全国地方老名酒（西风、汾酒、古井、洋河等）、地方三线名酒（高沟、迎驾、稻花香、四特、仰韶、杜康、宋河等），在过去10年白酒复兴浪潮中能翻起一点浪花的，都是采用布局加做点的策略，而企图“以点养点、以点带面、滚动复制”的企业，几乎都折戟沉沙。2000-2004年凭借盘中盘渠道运作策略崛起的口子窖、高炉家酒，在安徽市场先合肥后全省的市场启动路径奏效后，在南京、西安、深圳和北京等地进行了所谓“等高线扩张”的“样板市场”攻坚，最后无一不铩羽而归。不要说快速复制不可能，就是集中了企业很多资源也没有再打出一个如发源地那样的“优势市场”，而且老巢市场也被新进入者挑落马下。这提示了一个重要的市场规则：如果不是资源极其充分，且竞争对手已经减少的行业（如啤酒），所谓第一市场份额市场地位未必可以持久，更不要说这种“样板市场”一定可以使资源投入得到利润回报。我们为什么提醒中小企业不要按照“做点复制”的策略去做？对于中小企业来说，即使找到领先品牌的相对薄弱市场，可以打但不可押宝在这些市场上，因为市场份额必然是一种“拉锯战”，中小企业没有能力建立起维持第一市场份额地位需要的资源壁垒。比如中国革命时期的苏区（瑞金）、解放区（延安），都是特殊机会条件的暂时产物。企业今年在A样板市场的资源投入，未必可以带来投资回报，战略亏损的可能性是必然的；明年这个A样板市场还需要企业继续亏损投入，企业减少投入，等于前功尽弃，继续投入，还是无底洞。这样的集中资源怎么能制造出一个“以战养战”的样板市场？商业与战争不同，以战养战是指战争中的掠夺敌方资源，“因粮于敌”，这个原则不适用于商业竞争。我们强调做好布局对于企业发展具有战略优先性，只有做好布局才能保证企业可持续发展的稳定性。口子窖、高炉家酒在有钱投放大媒体广告时，快速进行全国或区域市场的布局（撒点），在品牌传播攻势退潮的时候，才可以凭借“机会性”的渠道资源、基层执行力的差异保住总体销量的稳定与增长，这是布局策略下为企业留下的星星之火。如果是集中资源先打造一个第一品牌市场，然后再一个一个滚动式扩张，企业恐怕已经一蹶不振了。所以，布局与做点是涉及企业市场扩张的大战略，是企业生死存亡的大决策，不可不慎重考虑。中国消费市场的最大优势，是巨大的人口消费力；最大的障碍，是广大的市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。这两个基本的现实判断是什么意思呢？我们认为包含以下策略内涵：第一，企业的首要战略是选择细分产品：此处的细分不一定是传统营销以精确人群为标准的细分，可以是以品类消费价格带为标准的细分，事实证明价格带细分是更加实效有用的细分战略；第二，在此细分及定位基础上，制定市场进入的渠道策略。关于经销商选择标准、经销商选择理由和渠道支持策略等内容，可以阅读本章《布局：局成点活》里关于做点方法的阐述；第三，根据产品属性及企业资源确定市场布局的基本策略，即确定按消费潜力需要进入的总体市场范围及市场分类标准，最小的市场范围可以是2个以上的地级市区域，最大的范围可以是全国，在上述市场范围里确定1~2个重点市场；第四，组建销售团队按照基地市场、战役市场和游击市场三原则进行资源配置与策略开发；第五，在品牌、品质等要素皆未具备的情况下，市场拓展的核心驱动力是一线销售人员，必须解决一线销售人员的激励驱动与热情干劲的问题，通过薪酬、管理、培训和文化等多种方法，打造一支“爱打仗”的渠道坚兵。企业可以按照上述五条基本战略要点，检查一下自己的市场运作方法是否具备“战略导向”，即将布局与做点有机结合在一起。当然需要提醒的是，每一步都需要更细致、更严谨、更具体的专业解决方案。最后谈一下如何从中国历史特别是毛泽东思想里汲取“作战经验”。毛泽东对中国革命的战略与战术思想，目的是解决如何“以弱胜强”。我认为毛泽东总结的中国革命的实践战法是：要把战略上的兵力分散（隐蔽）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来。即面对总体上强大之敌，要“先为不可胜，以待敌之可胜。”避免陷入全面对抗、阵地战、攻坚战和消耗战中，变成“小敌之坚，大敌之擒”，这些都是孙子兵法的基本思想。首先，第五次反围剿即使战略上没有错，中央苏区也不可保，战略转移是必然的，只是伤亡多少的问题。抗日战争时期，蒋介石想让胡宗南闪击延安未果，解放战争时期，重点进攻时还不是就轻松拿下？这说明了在强大之敌面前，根据地是暂时的，特别是中央苏区（样板市场）更是不足为恃的。但拿下延安也不能消灭中国共产党的有生力量，就像日本占领南京不能消灭国民党、消灭中国人民的抗日精神一样，为什么？因为中国共产党的全国布局为革命赢得了战略机动空间，如果集中有限的革命资源把延安当成“样板市场”去建设，要建设好了才全国复制，那才是对方最高兴看到的事情呢。其次要寻找战机、把握战机，“待敌之可胜”，就是快速集中兵力，以多对少歼灭“孤立、冒进”之敌，甚至可以打城市攻坚战，如济南战役，这就是毛泽东的首要战略原则“集中优势兵力打歼灭战”。速战速决之后，要再次快速分散转移，不计较一城一地的得失，比如著名的孟良崮战役；如果战斗不能速决，且敌人不断增兵，就要迅速撤出战斗，保存实力，如四平之战。为了创造这样的歼灭战机会，必须进行运动战、敌后战、游击战，造成“敌志乱萃”（《三十六计之声东击西》），从而创造战机。毛泽东的战法充分体现了布局与做点的关系，其核心原理在孙子兵法中都能找到。在总体实力敌强我弱的情况下，所谓的集中都是一种机会型的战术集中，保存实力、丰满羽翼（发动群众）才是资源性的战略分散。此外，毛泽东还有一个极其光辉的思想，甚至是孙子兵法所无的，即“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。”这是将战争的本质思想上升到了战略方法论的高度。为什么在解放战争而不是抗日战争时提出这个说法？这句战略名言，已经不仅是战争的战略原则，而是照亮革命者思想与斗志的“精神原子弹”，是“决胜天下”的战略原则，这个原则在营销上也具有启发意义。总结布局与做点的关系，适用中国消费市场的基本战略必然是：不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。
第五节伟大公司都曾跨越周期
小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。对跨越周期的思考，是一个卓越企业所必备的维度。企业大成靠周期，大毁也是因为周期，伟大公司都曾跨越产业周期。技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡，决定产业成长周期的最终决定因素是整个国家乃至世界经济的周期性波动规律。纵观工业革命以来，大产业周期如图2-15所示，基本可以划分为五个阶段。每个阶段都会产生几家改变世界的大企业，而伟大公司都曾跨越过不同的大产业周期。随着技术的加速发展，变化频率可能变得更快，周期变得更短。图2-15每个大产业周期都造就世界级的企业技术进步是经济增长的决定性因素，技术创新推动产业转型升级，人类社会通用技术演进历程如图2-16所示。图2-16人类通用技术演进路线图目前大产业周期正在进入信息化周期的后30年，各行业开始数字化、智能化。数字化的未来是万物互联的智能世界。所有的企业面临的共同问题是跨越数字化、智能化的产业周期。大企业的挑战是产业周期（30~50年），一般中小企业的挑战是产品周期（5~7年）。如图2-17所示。图2-17不同类型企业的寿命伟大的企业能够跨越周期，其核心特征是：拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。拥抱变化，而不是抗拒和应对（从技术和产业上，拥抱变化）；不断吸纳，强化自身核心优势：勇于引领核心技术，不断吸纳一切好的东西（如GE材料：单晶/陶瓷/炭纤维）；基于核心能力进行产业选择，形成多核业务。如图2-18所示。图2-18通用电气和西门子标跨越多个产业周期参考阅读：西门子经历四个产业周期西门子是全球领先的技术企业，为世界可持续发展提供最先进的高效能源和节约型资源技术，将电气化、自动化、数字化的力量融入各行各业，以前所未见的高度、速度、精度和深度，让每个人及全社会创造更美好地生活，让关键所在，逐一实现，“博大精深，同心致远。”1847年，德国发明家维尔纳·冯·西门子于柏林创立西门子。170多年后的今天，西门子是全球最大的多元化工业企业之一，年销售额达到868.49亿欧元，拥有员工38万人，业务范围涉及发电、天然气、能源管理、楼宇科技、交通、数字化工厂、过程工业与驱动、金融服务8个业务集团和Healthineers医疗和风力发电2个独立运营业务。西门子在能源、交通、医疗、元器件、家电、信息和通信等领域，形成多个核心业务集团，每个集团都有自己相对独立的市场，整个西门子公司研制和生产的产品达到10万种。西门子是一个比较典型的技术型公司，支撑该西门子170多年发展历史的有两条清晰的脉络，即通讯工程和电力工程。两者都源自于西门子公司创立者的主要发明——1847年的指针式电报机和1866年的“发电机”。前者开创了当今移动通讯、国际互联网、信息高速公路、集成电路、个人电脑和多媒体等技术发展的先河，而后者则产生出发电机组、高性能的电动机，以及用于工业、后勤和家庭的各种自动化系统。创始人西门子曾说过:“我们公司之所以成功，是因为我们始终视未来为最重要。”注重技术革新和产品研发是西门子长盛不衰的主要原因。近年来，西门子用于研发的费用一直在营业额的11%左右。西门子20世纪90年代时任CEO的冯必乐说：“西门子从事的是技术领域内的工作，所以成功的要义就是最快地找到解决问题的方案并凭借新技术获得竞争优势。”西门子在20世纪引领世界的发明还有30年代的半导体研究，70年代的计算机断层扫描（CT）技术及医疗领域的技术延伸，80年代由电气技术引发的高电气列车、城市电气轻轨等交通运输革新。面对日趋壮大的科研动力和技术成果，西门子能提供的解决方案和产品触角也越来越广，一个难题就是如何使科研成果尽快地投入商业运作，产品线冗长、过多和多个部门大相径庭的经营状况，使得西门子成为行动迟缓的老战车。除此之外，公司还面临保守的发展政策，阻碍忧患意识的形成，增大改革困难，以及沉溺于“技术乐趣”而忘了残酷的商业竞争。西门子有一批投入了巨资研发，但没有推向市场的产品，其中有些技术堪称完美，但价格过于昂贵。20世纪90年代上任的CEO冯必乐将竞争意识引入西门子内部，并注入全新的管理理念及充满活力的绩效文化。比如top+的激励管理制度，经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高部门业绩。21世纪，西门子完成彻底的重组，处理了铁路技术、电子数据处理服务、电信和矿井设备技术等。2005年，柯菲德将手机业务完全剥离，2014年西门子把家电业务出售给德国博世集团，专注于工业、能源、医疗等核心业务。西门子在保留的产品领域内，同时做到技术领先和利润可观。在全球化分工之下，企业间的竞争愈发激烈。西门子决心从产品制造者向历史决策者的角色飞跃，将目光投向数字化颠覆时代的新科技革命，在电气化和自动化领域，西门子长期占据市场优势地位，西门子将全面发掘包括制造业在内的数字化增长潜力，这也是西门子2020年愿景行动的核心举措。为此西门子进行了全球组织架构调整，成立了推进创新创业的业务部门next47。“数字化重塑”是在已有的价值网络和商业模式基础上，借助数字化技术对企业的生产、销售、运营等环节运行渐近式政造:“数字化颜覆”则是利用数字化技术取代旧的价值网络，西门子主要以“数字化重塑”的方式，建立next47回归创新创业初心，从工业软件稳扎稳打过渡到MindSphere。西门子170多年的发展历程，其跨越产业周期的核心要素：拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务，这三点已经成为西门子的企业基因，贯穿企业核心。拥抱变化：而不是抗拒和应对（从技术和产业上，拥抱变化）。不断吸纳，强化自身核心优势：注重研发和质量保障，勇于引领核心技术，不断吸纳一切好的东西。基于核心能力：基于在电气化和自动化领域的能力和优势进行产业选择，形成多核业务。
1.走进顾客的生活方式
通过互联网和移动互联网的方式，从顾客中获取需求，尤其是从顾客的抱怨中改进和实现新品开发。从产品概念的提出，产品定位，包装设计，生产方式，以及营销策略，都是以顾客为核心的驱动模式。我们在为一家已经陷入困境面临倒闭的鱼缸企业服务时，在市场调研中，发现很多养鱼的单位和家庭，最大的抱怨就是不会养，总是因为非常简单的问题就是导致鱼缸里的鱼死亡。所以很多养鱼的顾客出现不敢养价值高的鱼，或者干脆不养鱼。我们就为这家鱼缸企业制定了营销策略，我们卖的不是鱼缸，而是让鱼长期健康养殖方法。只要是买我们的鱼缸，我们就会配备养鱼顾问，从养殖方法，疾病防治形成系统的全程服务。通过这种方式，不仅为解决了鱼缸的营销问题，更重要的通过资源整合，名贵鱼的销售以及疾病防治也成为这家企业的主营业收入。最近，我们围绕养鱼爱好者的社会阶层对鱼缸购买者进行了二次细分，以社群营销的方式构建顾客的需求价值链，逐步推进网上商城的模式，不仅解决鱼缸的销售问题，通过需求价值链的构建，还实现了户外运动产品，越野爱好者产品等产品供给链的构建。如何走进顾客的生活方式，实现产品的成功重构呢？首先是通过人以群分的社会特征，进入圈层，借助互联网和移动互联网手段，实施顾客需求研究与分析。我们知道，保洁进入中国市场初期，没有急于销售产品，而是利用很长的一段时间研究需求。推出第一代产品以祛屑为主，然后才开始逐步推出黑发，润发等一些列产品。那个年代研究顾客形成顾客数据库的难度非常大，周期也很长，但是这是保洁持续发展和成功的法宝。最近很火的一个定制服装企业叫吉姆兄弟，主要从事订制衬衣产品的经营，创办不到3年，现在估值10亿美金。我们多次深入企业去研究，在梳理企业发展历程的时候，被企业起步期的一年时间里，企业并没有开始开发产品和软件，而是利用互联网和移动互联网手段，实施大数据信息采集和数据库建设。企业开始运营的时候，已经有男女2000多万人的身高，体重，年龄维度的衬衣型号。吉姆兄弟能够在同城实现1个小时订制衬衣上门，同区域当天送到，全国3年之内送到。而且不需要顾客到现场，只需要顾客在PC端或者手机端输入自己的相关数据就可以了。其次是发现潜在的顾客需求。短缺经济时代，顾客的需求是显性的，也是共性的。而经济发达的过剩时代，顾客的需求是个性的，也是潜在的。走进顾客的生活方式，就是要深入了解顾客使用产品过程中的满意度，而顾客不满意的地方就是企业产品改进和升级研发的方向。苹果手机的老板有句名言：创造顾客尖叫。我们深入苹果手机团队研究发现，作为电子产品，尤其是作为通讯工具的手机。因为相对专业度比较高，顾客一般情况下是被动消费，因为顾客无法准确描述自己对产品的功能描述。即使是非常不满意，也不知道产品的制造者是否能解决。而苹果的团队就是走进顾客的生活方式，倾听用户的声音。通过对用户的深入了解，实现了自身产品让顾客尖叫。相比我们很多的传统企业，因为只关注竞争，不关注顾客。导致企业的运营陷入困境，苹果是值得尊敬的企业。因为苹果是面对顾客，而很多的企业是背对顾客。我们在2012年和一家软件技术公司合作，开发一款用于产品推广的软件。从合作开始，我们双方用了半年多的时间磨合，因为我们之间存在着严重的信息不对称，比如我们想要的功能不知道软件开发方是否能做到，或者说，软件具不具备这种功能。而技术人员非常清晰软件的功能，他不知道我们需要什么。这种情况下，双方处在本位主义的状态，而各自的需求又是隐性的，不容易被发现。经过很多次的深入沟通，终于明白了这中间的问题，双方就很快进入了默契的合作，产品也能很快的被开发出来。事实上，通过这个事情，我们也明白了一个道理，如何能够实现与顾客的信息对称是产品开发成功的前提。而信息对称需要的是深入沟通和研究。这种深入研究与沟通必须通过走进顾客的生活方式实现。我们把这个经历定义为“李时珍模式”。第三是依托领袖消费群的前瞻性消费，智造大众流行性消费需求。我们持续20年的研究消费需求更替特征和周期发现，消费需求更替是排浪式的，这种排狼式的消费更替是有一定规律的。过去我们经常说，国外的昨天就是我们的明天。而现在，我们可以说，领袖消费群今天的需求就是大众消费群需求的明天。一个有前瞻性战略的企业，一定是善于把握消费趋势的企业。而成功的企业产品开发又是基于未来趋势的产品开发，成功的产品一定不是跟风的产品，而是前瞻性的趋势产品。
第二节 4M体系
20世纪70年代，国家总体处于计划经济时代，那时企业只要生产出产品便不愁销量，属于产品时代；20世纪80年代，改革开放初期食品生产企业鱼龙混杂，市场消费进入品质时代；20世纪90年代，进入渠道时代，企业的产品只要能够完成铺货就能实现终端动销；21世纪初，进入品牌时代，企业都开始投放大量的广告，依靠提高品牌知名度来拉动产品销售。产品时代、品质时代、渠道时代及后来的品牌时代，这些营销方式在曲宗恺看来都是企业的“攻城”方式。兵法有云：用兵之道，攻心为上，攻城为下。饮料消费有着不同于一般食品消费的属性，其中最大的一点就是sale（消费）和resale（重复消费）的区别，实现sale是“攻城”，而实现resale则为“攻心”，即在短时间内提高饮料的重复性消费。2003年，加多宝集团在攻打浙北市场前夕，于杭州召开大会，会上陈生（陈鸿道）便提出了“攻心为上”的思路，即面对广告的传播效果被逐渐稀释的现象，企业该采取怎样的措施来实现消费者对产品的重复购买，让产品从耀眼但会转瞬即逝的流星变成畅销不衰的恒星。加多宝集团内部对于如何打造“攻心”的策略一直在摸索着、思考着。2006年初，加多宝集团即完成全国市场的铺货布局，对于解决产品动销及增加重复购买率这一“攻心”策略的需求更加迫切。“艰难困苦，玉汝于成”。终于，2006年底，时任华东市场大区推广部经理的曲宗恺正式提出了4M体系，针对日益兴起的公关活动、互联网传播模式、体验式消费等新兴的市场消费特征，建立成熟的“攻心”战略体系。4M是指Marketing（市场机会）、Management（管理系统和资源）、Model（模式）和Money（与钱相关的系统）。4M体系实际上是三权分立职能的做事原则，三个部门的主要工作围绕这四个方面展开进行，当工作出现分歧的时候，加多宝集团一切都是以Marketing(市场机会)为重，因为市场最难以改变。对大多数企业而言，监察部效力最高，核心原因在于企业把中心放在对钱的管理上，监察部权力过大阻碍了营销部门工作的开展。而在4M体系中，最容易改变的就是钱，加多宝集团意识到仅单纯的搭建一个三权分立的架构，如果缺乏适合企业运行的工作理念，那三权分立也不过是一个空架子，三权分立就像是鸡蛋的外壳，4M则是其中蛋黄和蛋清，而加多宝集团的战略就是维护好蛋壳的硬度，在鸡蛋煮熟之前不要破。Marketing（市场机会）市场机会在于企业对所选产业中某个品类发展存在的机会和运营能力。以凉茶为代表的功能饮料产业选择对加多宝集团的生存和发展至关重要，凉茶这一品类机会的选择则决定加多宝集团在产业链运营方面的发展潜力。首先，凉茶产业的盈利能力制约着产业内加多宝集团等相关企业的盈利水平；其次，凉茶品类市场总量和产业规模决定着加多宝集团的成长空间和规模极限。Management（管理系统和资源）企业的管理会涉及市场的运行结构、公司的组织架构、绩效考评和薪酬和企业文化等各级层面。其中最突出的例子便是加多宝的集团所采用的销售、市场、监察三权分立原则的营销战略，将内部管理系统当作企业的关键资源来培育和挖掘。Model（模式）加多宝集团的战略立足点是开发并利用内部资源和能力来适应市场机会的变化，其关键点有三个方面，第一，设置能够利用公司主要资源和能力的模式，战略模式不能偏离自身资源和能力的基础；第二，确保公司的资源和能力能被充分利用，并在所占据的市场机会品类中建立竞争优势；第三，进行适当多元化，建立可持续发展的模式，填补资源缺口。Money（与钱相关的系统）与钱相关的几个指标有：可用费用、可接受费用率、可承受收益周期、费用投入预算机制、费用使用执行机制、评估系统和资本的赢利模式等，加多宝集团切实考虑各项因素，在三权分立的基础上又不断细化和调整，从而衍生出更多的枝叶部门，更好的保证整个公司的正常运转。2007年，梯次做大做强“预防上火”的概念，让王老吉成为凉茶品类的代名词；2008年，引领凉茶品类发展，借势北京奥运会推广品牌，使王老吉成为真正意义上的全国品牌；2009年，迅速引领凉茶品类发展，王老吉成为全国领先的饮料品牌。在未来几年内，王老吉将成长为世界级饮料大品牌，打造成中国的“可口可乐”。加多宝集团在制定2007年公司战略发展规划的过程中，也首次将4M体系融入其中，实践也最终证明了该体系在加多宝集团发力全国市场快速突破百亿的过程中发挥了不可替代的作用。
  
    
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