热门：快消品零售营销老板
六、娱乐营销的五大策略
锁定策略：锁定目标群体，迎合他们感情上的需要和对成功的期望。只有精确锁定目标群体才能针对目标群体制定具体的策略。“动感地带——我的地盘听我的”，这句曾经熟悉的口号似乎记忆犹新。当年中国移动迎合年轻人感情上的需要——自立自主，聘请当年的人气巨星周杰伦做形象代言人——满足他们对成功的期望——酷、有个性、有才华。加上各种互动活动以及相关联的增值服务，使“动感地带”成为中国移动成长最快的业务。扩展策略：拓展体验，开发关联产品，给客户创造更多的机会，让他们以购买其他东西的方式来享受你所提供的情感上的联系。这样的策略在电影产业体现得尤为突出。当年电视剧《还珠格格》热播之际，商家借用小燕子、紫薇等剧中人物形象效应，生产了一系列副产品，如T-shirt、杯子、笔记本、人物玩偶等，都得到热卖。电影《功夫》的流行，使得电影中的棒棒糖也是销量大增。《侏罗纪公园》产生的副产品：有午餐盒、笔记本、床单、人物玩偶等也都受到热捧。重复策略：创造一种客户和员工都想重复的体验。这类策略多以节目形式体现，在中国电视娱乐节目中也是比比皆是。早期央视的《同一首歌》，到现在各大卫视都有的娱乐节目，像《中国好声音》、《爸爸去哪了》等等，都已经连续举办多届，创造着观众和演员都想重复的体验。升级策略：说服客户在购买了一件东西以后，继续对这件东西投入更多的钱。成功的商业影片都会不断推出续集，了解漫威电影的都知道，漫威公司中英雄电影不断有续集推出，《绿巨人》、《美国队长》、《雷神》等英雄题材的电影不断有续集推出，且慢慢地已经升级成了一个体系——《复仇者联盟》。毋庸置疑这一策略是成功的，让漫威公司在电影产业赚的盆满钵盈。更新策略：如果你与客户在感情上建立了联系，他们也将期待体验再次更新。保持神秘感，不断创新是持续成功的关键。在音乐界，王菲被誉为百变天后，这么多年来，一直主导着华语乐坛，因为每次她的演唱会都会有很多的大胆的创新，她不断地塑造自我，创造了一连串自己独有的形象，使我们总是对她很感兴趣，我们想知道她接下来还会做些什么。正是这种更新策略让王菲非同寻常。娱乐营销的4C原则从企业应用的角度分析，娱乐营销应该注重的以下4大原则（内容、传播渠道、整合和互动性）：内容：娱乐化的内容一定要与企业品牌或产品相关联，这样才能对品牌的提升有促进作用，不能只强调了娱乐，而忽视了自己最初营销的目标。要充分理解娱乐营销的作用，而不仅仅只是娱乐性。传播渠道：传播渠道可以有很多种，但是选择适合自己企业的很重要。只有那样，才能让娱乐营销活动达到事半功倍的效果。没有可以复制的模式，每一个渠道选择都要经过深入的分析和研究。整合：为了让活动取得最大的效果，企业要懂得整合各方面的资源，在有效分担成本的情况下，又可以扩大活动的影响力。互动性：娱乐营销与其他营销方式最大的不同，就在于强调在营销过程中与消费者的互动。只有在活动中互动才能加深消费者对品牌与产品的了解。媒体在娱乐营销过程中承担的角色不仅是信息传播平台，更是一个互动平台。　从宏观的角度看，企业要成功运用娱乐营销，应该对时尚潮流、消费者娱乐心理保持高度主动性和敏感性，密切关注社会潮流的发展动态、焦点事件及新生现象，整合电影、电视、音乐、体育等各方面的娱乐资源，找准娱乐载体与企业品牌的嫁接性，打好娱乐营销的基础。在一个娱乐色彩越来越浓厚的时代，娱乐对于市场各个层面的渗透几乎是无所不在。从产品销售、品牌塑造到市场推广，娱乐营销成了无往不利的武器。利用明星的娱乐性力量去拉动营销，已经成为许多企业进行营销推广时经常使用的手段。“想卖东西？搞培训？抓管理？调动积极性？首先，你必须让人家高兴。在今天这个变化莫测的世界上，娱乐被认为是日常生活中必不可少的一个因素。”——约翰.奈斯比《大趋势》“如果你不把娱乐的因素加入你的行业中去，那你的公司就等着完蛋吧。”——美国商会《国际经济》
转变5：从产品到服务，再到解决方案
转变5：从产品到服务，再到解决方案   由于需求的多样化和需求层次的提升，服务比单纯的产品更能够满足人们的“高层需求”。但是，企业如何能够得到服务带来的附加值？怎么做才能给客户带来更加丰富的体验？服务内容虽然各不相同，是否有一些共同的方法能保证超越客户期望？  
一、建立内部品牌认同是第一步
品牌影响力的形成分圈层实现，品牌的认同最初是来源于对人的认同，它以企业为核心，根据与企业关联程度的高低由中心向外逐步递减扩散，这就是建立品牌的第一步，在企业内部要形成对品牌的高度认同。这是提升品牌影响力成本最低的方法，也是最关键的办法，但是这一点常常被很多企业忽视。2014年，居乐宝乳业高调推出了奶粉产品，在产品上市之前，很对人对此并不看好，主流观点有两种，一是奶粉行业品牌格局已经形成，进入难度很大；二是居乐宝并没有突出的优势，也有人认为三鹿事件对河北乳品企业的负面影响还没有彻底消除，总之，反对者多，赞成者少。但是，企业还是坚定不移地做下去。刘森淼总经理负责接手奶粉事业部，他在居乐宝是冠军级的销售人物，随企业发展不断成长，经历过企业发展的低潮，也体验过企业发展的辉煌，从来都不畏惧任何挑战和机遇。尽管清楚认识中国奶粉市场的潜力和竞争激烈程度，内心也坚信君乐宝的品质能力，但是在产品没有得到市场验证之前，内心还是忐忑不安，到底应该怎么办？没有人告诉你成功的答案。刘森淼回忆起这段历程时说：“如果自己的都不能坚信自己，就没有人会相信你，如果你的员工都不为你捧场，更不会有人会为你喝彩。”于是，他做了一个决定，在自己的办公室里放上奶粉，每天冲奶粉代替饮料，来往的客人一律用奶粉招待，内部员工也用奶粉代替饮料，并且坚持向每个人介绍自己的产品。正是因为这种坚持，对品牌的信任就像病毒一样，在企业内部和朋友圈里迅速传播，他们也成为君乐宝奶粉的第一批簇拥者，不仅如此，他们还会主动把产品再推荐给身边的亲人和朋友等。居乐宝拥有20年的发展历史，6000多名员工，这种影响力绝对不可低估。内部的品牌认同建立之后，加上卓越的产品品质和正确的营销策略，君乐宝奶粉一经上市便大获成功。上市第一天（仅有网上销售）销售额突破10万元，上市第一个月销售额突破600万元，在天猫第一个双11的销售额高达2830万元。这就是我们说的品牌传播的第一步：建立企业内部的品牌认同。很多企业老板认为品牌传播就是做广告，其实做好企业内部营销才最重要。没有企业内部的认同，企业也很难建立起品牌，如果连企业员工都不愿意购买自己的产品，也不愿意推荐给亲朋好友，怎能做好品牌呢？企业内部认同，既包括在职员工的认同，也包括企业合作的经销商、供应商的认同，还包括这些人朋友圈的认同。正知正行将之称为建立企业内部品牌认同的三大圈层，品牌宣讲、消费体验、标杆的示范带动是实现这一目标的主要手段。
一、传统管理观念需变革
图1-1各部门各行其是从图1-1看出：生产部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管生产。”研发部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管研发。”设备部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管设备。”采购部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管采购。”财务部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管财务。”人事部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管人事。”在传统观念下，各部门忙于内部工作，将自己的工作做到最好，部门壁垒严重、部门政治盛行，协同极差。结果：各行其是，一盘散沙，尤其是中小企业。还有一种情况是全民营销，每个人都以顾客为中心，以自己的理解服务顾客。如图1-2所示。图1-2各部门不交流生产部门说：“满足顾客是也是我的事。”设备部门说：“满足顾客是也是我的事。”采购部门说：“满足顾客是也是我的事。”财务部门说：“满足顾客是也是我的事。”人事部门说：“满足顾客是也是我的事。”结果：杂乱无章，每个人都以自己的理解去满足顾客，每个人的理解又有所不同，可每个人又都不是专业的顾客专家，相互指责，认为自己的理解才是正确的，浪费大量的人力、物力。渠道管理站在满足顾客、击败竞争对手的最前线，企业在这样的管理理念下，渠道管理会受到企业各职能部门的制约，无法走向正规。
一、组织绩效核心认知
集成绩效管理系列课程第三讲：组织绩效的制定战略落地总差"最后一公里"?你的绩效系统该升级了!目标定得很好，执行却层层打折?别再让战略和运营"两张皮"!揭秘如何构建集成绩效系统:从战略解码到目标制定，从过程管控到结果应用，打通绩效管理全链路。让绩效真正成为推动业务增长的引擎，而不是流于形式的考核!赵成，战略和人力资源管理专家，曾任富士康科技集团郑州基地人力资源模块负责人、合肥高贝斯集团人力资源部和战略管理部负责人，帮助企业在组织发展、绩效管理、薪酬管理、战略管理等多个领域实现管理的转型升级。擅长为企业从0到1搭建战略管理体系和人力资源管理体系。一、组织绩效核心认知1.1组织绩效的定义与作用组织绩效指在规定时间内（企业可自行设定为半年或一年），各级组织（集团、一级部门、分子公司等）基于自身职责定位，承接公司或上级组织战略目标后，对最终责任结果的衡量。其核心作用有三：指挥棒作用：导向冲锋，支撑战略目标达成，这与华为、IBM等企业绩效管理的核心导向一致。互锁协同作用：促进组织间协同，解决业务流横向流动中各部门优先关注自身考核指标、忽视协同的问题。评价标尺作用：识别不同组织对战略达成的价值贡献大小，为后续评估提供依据。1.2绩效管理的核心目的业界三大知名企业的绩效管理理念，底层逻辑高度一致，核心目的可总结为两点：导向冲锋，保障组织目标达成：华为强调“导向冲锋保障产出”，机翼主张“用绩效牵引员工付出超越职责的努力”，IBM提出“引导员工贡献于组织战略目标”，本质都是以绩效为抓手推动组织核心目标落地。实现组织与个人共同成长：三者均强调绩效管理不是单纯的考核或扣工资，而是通过目标牵引，让个人与组织形成共赢。需特别澄清：企业提拔干部、培养核心人才，目的不是让其“牺牲”，而是通过协同努力实现共同发展，避免“工作没做好就辞职”的错误认知。1.3绩效管理的时间运作周期多数中小企业遵循自然年考核节奏，具体时间节点如下（可结合企业财年实际调整）：9月下旬-10月初：启动战略规划与年度经营计划制定。11月中旬：启动组织绩效管理工作，基于敲定的年度经营计划（BP）开展战略解码，同步编制组织绩效。11月底前：完成组织绩效编制初稿，提交至组织绩效管理领导小组（或薪酬和绩效管理委员会，中小企业可由部门负责人、HR、总经理组成共识小组）进行初审。12月上旬：根据初审意见修改完善，提交第二轮终审。12月中旬：组织绩效定稿并完成签字确认。12月下旬：同步完成个人绩效定稿签字，确保次年1月1日起按新考核方案执行。
二、会员制的八大作用与适用行业 时间：15:59
（一）会员制的作用与优势会员制是一种双向共赢的制度。第一个作用就是能够提前收回一笔资金，这相当于企业向客户预收款，有助于缓解企业的资金压力。第二个作用是锁定一个长期客户，通过会员制，企业可以将客户长期绑定在自己的服务体系中，从而确保客户的持续消费和忠诚度。1.  提前收回资金：通过预收款缓解现金流压力。2.  锁定长期客户：提升客户忠诚度，减少流失。3.  提高客单价：会员制鼓励客户一次性消费更多。4.  增加消费频次：会员身份强化复购动机。5.  简化决策：会员免去反复比价，直接选择你的品牌。6.  预留联系理由：会员关系为后续营销提供触点。7.  降低营销成本：减少拉新投入，专注存量运营。8.  支持数据营销：会员数据为精准运营提供基础。案例：茶馆通过会员储值卡，将散客月均消费从1-2次提升至20次以上，单店年营收从20万增长至200万。总结：核心价值：会员经济是围绕会员制产生的人类一系列经营活动的总和，是消费行业不可避免的趋势。​（二）适用会员制的行业 时间：23:07有五类行业特别适合会员制：需要服务大量客户的行业、需要提供专属服务的行业、需要一定复购率的行业、产品和服务模式简单的行业以及服务体验差距可以拉开的行业。所有面向个人消费者的行业都适合会员制，面向企业客户（大B）的行业也能应用，只是叫法不同，频次消费高的个人消费行业尤为适合。（三）商业竞争下会员制的战略意义​时间：26:09商业竞争中，企业面临着可见与不可见的竞争对手。案例：以某茶馆为例，疫情后周边3-5公里内，仅茶馆就有120多家，加上饮品店、高端餐饮店等，直接竞争对手近300家，而该区域方圆两三公里内有效客户约3万人，平均每家店只能分到约100个客户。但通过会员制，该茶馆每家店拥有上千会员，在竞争中占据优势，这凸显了会员制从策略层面提升到战略层面的重要性。​目前很多企业在实施会员制时存在认知偏差，只是简单抄袭他人做法，没有结合自身业务和场景设计，也缺乏对会员体系的效果评估和客户后续服务跟进。​
导言
你是一个成功的销售人员，就一定是一个成功的销售经理吗？答案一定是否定的。销售人员管理客户，销售经理管理人，从技能上看两者有本质的区别。最大的问题不在于缺乏管理技能，很多从业务岗位提拔到管理岗位的销售经理并没有完成角色的转变，他们内心深处还是把自己当作销售人员而不是管理者。在实际工作中，他们第一个想到的是如何搞定客户而不是搞定自己团队的成员，再加上缺乏必要的管理技能，其结果显而易见。因此，非常有必要提升销售管理者的管理水平，掌握销售管理的每个环节，使各个环节的运行精细化、规范化、科学化，这是企业应对未来更大挑战的唯一出路和选择。销售管理，抓好这六个关键点就行了。销售管理泰斗罗伯特·凯文（罗伯特·卡尔文？）认为，销售管理应该被看作是一个流程，计划P、组织O、领导D、控制C是管理的一个闭循环，这一流程的各个环节都有影响业绩的关键控制点，这些关键点分别是：①目标计划、②人员招聘、③培训指导、④有效激励、⑤监督管理、⑥绩效面谈。当销售经理根据这六个关键点建立标准化的管理模型、工具和方法时，将真正实现销售管理从粗放向精细的转变，就能应对未来任何环境的挑战，大幅度提升销售团队的绩效。本书不仅提供建立科学的销售管理流程及模式的框架，还将提供切实可操作的工具及管理表单，这将有效地帮助销售管理者或潜在销售管理者重新认识与定义销售管理的内涵，把握成功的销售管理的六个关键点，快速找到影响自身绩效的短板，培养销售管理的高效方法、技术及艺术，关键是这些方法和技术非常接地气，可以在实际工作中被直接运用，从而使您获得意想不到的回报。本书的内容也围绕“销售管理的六个关键点”一一展开。第一章：销售管理的关键控制点——从销售到管理者，从理念上完成角色转变的必要性和重要性。第二章：销售目标与行动计划——如何根据公司总体目标进行目标分解并制定切实可行的行动计划。第三章：销售人员聘用艺术——不凭感觉而是以结构化的面试技巧，找到合适的销售人员。第四章：销售监督和行为驾驭——学习销售监督的四种方法，及时纠正销售人员行为。第五章：定期销售绩效考评——考评的重点是评，掌握与下属绩效面谈的方法和技巧。第六章：以业绩为导向的培训指导——成为下属的导师和教练，帮助他们成功意味着你的成功。第七章：销售人员的激励——洞察下属内心的渴望，驱动销售人员奋勇前行。附录：销售管理问答。销售管理的六个关键点本书的阅读对象：本书适合的阅读对象是B2B行业——工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信等带销售团队的销售主管、销售经理、大区经理，消费品和耐用消费品行业也可以参考。此外，本书还配有PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材使用，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售总监等高层作为培训教材之用。如需要这些教材的电子版，请关注微信公众号“B2B销售微课堂”。
一、没有未来的营销，只有正在发生的新营销
今天，BAT们大举进军线下，一场网络技术全面改造传统商业乃至社会的潮流已经形成。在这样的新背景下，讨论线上线下一体化有没有可能、有没有必要已经是个可笑的问题。最近五年新出现的营销工具、营销渠道、营销方法，已经足够清晰地勾勒了新营销的基本框架。框架1：三个世界是基本格局，陆（线下实体）海（平台电商）空（社交电商）三军的结构与重点，是所有规模化企业必须具备的营销能力，也给新创企业、中小企业迈向规模化提供了新路径。框架2：O2O一体化，一切渠道皆媒体，一切媒体皆渠道，一切媒渠皆数据。盒马生鲜的新零售示范、B端电商的区域割据、自媒体大号、网红直播的销售能力，都是传播、渠道、销售、推广的一体化、即时化。营销已经出现不容小觑的新战场，在新战场里每天都在诞生新物种、新品牌，乃至新独角兽企业。框架3：中阶的升级性消费成主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力，这是刘春雄老师与我2014年提出的——中国市场的“主流换挡”趋势。过去的双低产品（低品质、低价格）加速没落，三高产品（高品质、高价格、高价值）一旦破局，势不可挡，都证明主流换挡的速度正在加快。前所未有的精彩营销实践层出不穷，为何“新营销体系”还是落后于实践与时代呢？
第二节顺应产业发展态势
为了精准定义市场边界，企业必须洞察产业发展态势，基于产业整体结构来选择最佳的市场边界。
九、第8个关键点：工单结案管理
1.物料与工时统计。核对领用物料数量与生产耗用，统计工时投入，明确成本构成。2.异常分析与对策。对比实际成本与计划成本，分析物料浪费、效率低下等问题，提出改进措施。3.循环优化机制。将结案结果纳入下一次生产计划，形成“总结-改进-提升”的良性循环。实战价值某中型企业通过工单结案管理降低3%物料成本；某细分行业头部企业借助该方法精准核算项目成本，年净利润提升5%，凸显了闭环管理的重要性。
第一节 阿米巴经营模式
1．“身患癌症的大象”重新飞翔？2010年1月份，年近八旬的日本“经营之圣”稻盛和夫先生接手了破产的全亚洲规模最大、全球第三大的航空公司——日本航空公司。这个曾经的世界500强企业，近年来由于自身原因，加上受油价上涨和经济低迷等大环境的影响，经营陷入困难，最近5年中有4年亏损，总负债高达2.32万亿日元（约合256.5亿美元）。这家有着日本政府背景的航空公司，重病缠身、就像是一只“身患癌症的大象”，组织体制官僚化、机构设置臃肿、员工缺乏责任意识、执行力低下、人浮于事……职员习惯于“大锅饭”，对有效提升业务效率的建议，一直都采取抵制态度。可是，就是这样一家问题重重、病入骨髓的企业，就在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份，年度决算报表中显示已经实现盈利1884亿日元（约合150亿人民币），远高于计划的641亿日元，并夺下了全球航空业利润第一的宝座。以我们惯用的“条块明细管理咨询诊断技术”分析，日航存在的问题太多了，包括企业文化、经营战略、组织架构、市场营销、人力资源、制度流程、员工心态、高层领导能力、员工执行意识等各方面在内，问题似乎无以计数且交错复杂，要在短时间内让这只巨象重获健康，几乎是一件不可能完成的任务。稻盛和夫在上任之前曾这样说道：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想（即稻盛哲学）和有效的经营模式（即阿米巴经营）。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”“我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”在稻盛和夫看来，日航陷入困境只是由于缺乏两个方面的内容：一是“正确的经营思想”，二是能够将这种思想贯彻到每一位员工的“系统经营体制”。如果能够成功地向日航员工注入他的“经营哲学”，日航必将重获新生。稻盛和夫在2010年底接受采访时表示：“在企业的管理体制没有任何改变的情况下，通过全体员工的认真努力，每个月都设法消减损失浪费，这样做的结果是，到了去年11月底，我们已经取得了1400亿日元的巨额利润。”中国有俗语叫作“大道至简”，最有智慧的人都是把复杂的问题简单化。经营好一家企业也当如此，必须化复杂为简单。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁为简的神奇方法就是“阿米巴经营”。2．阿米巴经营模式据说，在非洲有一种变形虫叫作“阿米巴”，能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生在早年的创业初期遇到经营困难时，正是受到了阿米巴变形虫的启发，将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，让他们独立经营、自主管理，从而使企业能快速适应市场变化，最终大幅提升了企业利润。这种模式被称为“阿米巴经营”模式。所谓“阿米巴经营”，就是将公司划分为若干“小集体”，公司内部的小集体组织就像是自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。作为一个核算单位，阿米巴是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。在京瓷关联公司的指导下，日本已有众多企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。实施阿米巴经营的具体管理方法和手段，是将企业分割成一个个独立核算的“阿米巴直接利润中心”并开展授权经营，以经营理念和原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用单位时间核算的经营会计和内部交易定价等量化落地工具，实现企业组织的“量化分权”，达成“自我循环改善”，最终实现“员工自主经营”“全员参与经营”。稻盛和夫开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。也就是说，一方面在业务快速扩大的过程中，通过基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况，从而在瞬息万变的竞争中能准确、迅速地做出经营判断；另一方面能在快速发展、规模不断扩大的过程中，培养出同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴，让企业的飞速发展获得保障。同时，为确保阿米巴的有效实施，稻盛和夫强调正确的经营哲学与做人准则的重要性：企业的领导者必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理，企业经营的目的是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到真正的作用。因此，为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立一套任何人都视为正确并践行的“经营哲学”，并建立一套基于这种经营哲学的“经营管理体系”。通过经营理念（哲学）、核算工具的综合运用，每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，而且各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
第二节 创造和交付价值
产品和服务策略基于客户价值最大化的原则，企业应注重与客户的沟通，发掘他们内心的需求。站在客户体验的角度，基于图9-3所示的整体产品模式去审视自己的产品和服务。其中，核心产品（核心属性）是真正购买的产品所带来的功能满足、效用和利益，要求自身产品在功能上细分。有形产品（有形属性）是有特殊规格和特定模式的物理实体或服务过程。附加产品（延伸属性）是购买有形产品时所获得的各种服务和利益，要求企业力求差异化，满足不同客户的需求或提供超越客户的期望，让产品人性化，对消费者产生吸引力。后两者在客户价值中的比重会越来越大。图9-3整体产品模式渠道和终端策略渠道和终端设计涉及渠道和终端的功能定位、层级和结构设计、管理关系的创新变革等。在以顾客让渡价值最大化的营销模式构建中，渠道和终端承载的使命是以减少顾客总成本为直接动机，以增加顾客总价值为间接动机。以往渠道和终端只强调价值交换功能，现在，必须着重培育渠道和终端的价值创造和交付功能，还需具备价值传播与体验功能。这就不可避免地引发了一场从最靠近用户的销售终端到中间的分销渠道，再到新兴渠道的一次全流通领域的重大变革。以客户价值最大化为导向的渠道和终端设计，具体有以下几种创新方式。（一）顺应渠道终端发展趋势1.终端情景化家居品牌专卖店主要面对讲究生活品位和情调的中青年女性客户，为了迎合其感性思考的习惯，要将产品按实际情景模拟出来，并摆上相应的道具，让她们置身其中，充分感受产品的风格魅力，刺激她们做出购买决策。九阳在推广豆浆机时，就将终端情境化作用发挥到了极致，将以前小家电的终端陈列展示提升为情景体验的终端演示，让消费者在现场操作豆浆机，并品尝到自己做的各种豆浆，很快就促使客户接受了这个陌生的品类，接受了九阳这个新品牌。2.终端“一站式”购买百胜集团旗下有肯德基、必胜客欢乐餐厅、必胜客宅急送、东方既白和小肥羊等品牌餐厅，苏宁有1000多家连锁门店。双方基于提高客户“一站式”的购物效率，于2012年签订协议，共同打造的“购物—餐饮生活圈”商业模式为消费者提供购物、餐饮、休闲“一站式”消费购物体验。百胜集团将在苏宁遍布全国的连锁门店内开设150家肯德基、必胜客等品牌餐厅。值得注意的是，在顺应终端“一站式”购物趋势，进行产品整合的同时，全程专业的服务是增加价值和降低成本最好的方法。客户在“一站式”购物中，除了产品，最关注的就是服务，希望能为他们提供贯穿售前、售中、售后的全程专业服务。产品只有加上专业的服务，才能形成客户需要的完整解决方案，才能进一步延伸到客户关系管理和情感关怀方面。母婴专卖店不仅能满足“一站式”产品购物，还能提供育婴服务咨询，提供托管婴儿服务，购物之后还经常发送育婴短信知识。药店不仅销售药品、保健品、医疗器械等健康产品，还延伸到健康服务管理的范畴。药店和诊所联合营业成为趋势，为辐射范围内的居民提供上门就诊服务已经不是什么新鲜事了。3.立体化、扁平化、专业化的渠道和终端扁平化和专业化是渠道和终端发展的必然趋势。城乡一体化进程的加快、互联网的普及、宽度技术的提升、手持终端技术和内容服务的提升，促使渠道扁平化。渠道扁平化可以降低顾客总成本，在互联网时代，消费者可以成为通路的主动选择者、参与者和设计者，他们更了解通路并愿意为此支付相应的费用，如小米手机和淘宝。客户的个性化和专业化推动了终端细分专业化的转型，在一些新兴的化妆品、服装和休闲食品等细分品类专业店，其细分的品类、齐全的品种、放心的品质和专业的形象受到目标消费群体的热捧。屈臣氏是以年轻女性为目标对象，经营品类聚焦于个人护理用品，以新颖的产品展示和购物体验，很多产品的成本差不多，但是与廉价超市形成了有效区隔。渠道和终端的扁平化和专业化需要企业分析每种渠道和终端的作用和发展趋势，依据目标市场的覆盖和服务要求，在降低成本的基础上，基于价值做渠道和终端的布局规划，构建立体复合的渠道终端结构。国美、苏宁在京东的强势出击下，纷纷从原来的实体店转向线上、线下结合的立体复合模式，线下和线上相结合，实现资讯、采购、物流、配送、仓储、客户体验和供应链合作等资源分享，形成多渠道的平台。（二）构建厂商价值一体化的渠道关系厂商价值一体化就是渠道和终端管理中，增加客户价值的一个重要的创新举措。由于社会分工越来越细化，企业单独作战很难体现竞争优势，所以，企业要关注厂商关系管理，需要在客户价值链中寻找竞争优势，企业必须与供应商及销售渠道建立密切的关系，从而找到网络竞争优势。企业利用价值链上下游之间的联系，加强其与供应商及销售渠道的合作，实现顾客让渡价值最大化。雀巢公司通过它称为的“雀巢-沃尔玛团队”维护与零售商沃尔玛的关系，这个跨业务、跨职能的联合团队负责从店内活动到推销、物流、创新和产品设计的方方面面。结果是，沃尔玛与其最大的供应商之一——雀巢，实现了单点接触，而雀巢公司则与零售商建立了更牢固的关系。更重要的是，这两家企业都对消费者有了更多的了解和接触。
  
    
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