一、质量由谁定义产品质量的好与坏,是由顾客决定的,而不是由企业决定的。要让顾客满意,必须先清楚在顾客心目中质量的好坏是什么,切不可自以为是。毕竟像乔布斯那样能提前感知顾客需求的人只是极少数,普通管理者与领导者还是先了解顾客的需求为好。如何了解顾客需求?把顾客需求转化为企业产品或服务的质量保证标准有多种方式,前文已作了阐述。二、质量与销售这里说的不是营销,而是营销的一部分:销售。质量是营销的必要要求,在传播已经大众化的情况下更是如此。164◀第六章质量与质量意识如今,在各行业普遍内卷的情形下,销售成为企业在市场“拼杀”的最主要工作,但若忘了何为质量,则所有销售的付出都将是徒劳。如今,在中国的就业人群中,有相当比例的人员从事的是销售工作。面对终端的销售,主要工作是渠道、配送以及市场信息(顾客需求、竞品动态)获取;面对企事业单位、政府顾客的销售,即所谓ToB、ToG的销售,理论上是技术型销售,即了解顾客需求、提供解决方案。这部分从业人员的数量是庞大的。只是这类销售人员很多并未从技术需求出发,进行的多是关系营销。虽说中国北方和南方的经济发展程度不同,商业与人际关系的氛围也有所差别,但是,套用六祖慧能的“人虽有南北,佛性本无南北”,可以说“人虽有南北,人情世故本无南北”。相较于终端个人用户可以有自己的喜好与偏爱、自己的感性与任性,企事业单位或政府在采购时应该是理性的,更多的是关注产品质量和产品的性价比。无论是招标、邀标,还是公示等一系列流程,都是为了使企事业单位与政府更加客观地进行采购决策。如果事实果真如此,那么产品和服务的提供方只要将产品质量做好就能有一席之地。只是,事实并非如此。关系营销的存在,使得劣币驱逐良币的现象时有发生。《中华人民共和国公司法》给某些关系营销画了条红线,希望对产品和服务质量的重视,会被提升到应有的高度。三、质量与质量保证提及质量与质量保证,就必须提到戴明,以及他的质量保证过程管理方法与系统性思考的概念。戴明毕业后婉拒了西电公司的工作邀约,而到了位于华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他曾经利用一年的休假时间到伦敦大学做有关统计学的研究。戴明于1950年去日本讲学,并将讲学的报酬捐出,而后几乎每年都赴日进行指导,奠定了日本企业界良好的质量管理基础。“如果你不能把你正在做的事情描述为一个过程,你就不知道自己在做什么。”165效率免费：管理需要知道的常识戴明最广为人知的成就是过程管理要求的“戴明环”。同时,他将系统性思考的质量管理方法写成了《转危为安》[1]—这本书是了解质量管理的必读书籍。第二章提到的ISO9000质量管理体系,无疑是质量管理、质量保证的最佳指南。四、管理十四要点《转危为安》中提到的“管理十四要点”,其涵盖的内容已经超出了狭义的质量管理范围,而是广义上的质量管理,涉及多个方面。以下的每一个要点,都值得我展开阐述。第一点:建立不变的经营目标以改善产品和服务。要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点,只有这样,才能有方向地持续投入资金和挖掘各种资源。这条如今看起来很难坚持,因为产品迭代太快,既往工业生产长期稳定的单品生产已不能维持企业的发展。但对于企业产品的核心技术、材料的精进来说,这条依然是适用的。第二点:采用新哲学。要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。以下种种情形,都应该被视为可改进的:错误率高、产品瑕疵多、存在不适用的材料、产品损害、工作人员不知道工作内容又羞于发问、在职训练过时而不适当、督促不足又无效、管理团队不以公司为本、管理团队常跳槽……需要注意的是,改进的方向要从系统管理的角度入手,而不是“头疼医头、脚疼医脚”。第三点:停止靠检验来达成质量。要有一个从一开始就把质量改进融入产品生产的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。200%的检验往往比100%的检验更不可靠,因为分担责任就意味着没人负责。检验是有局限性的,务必牢记!•检验既不能改善质量,也不能保证质量。如果靠检验来发现错误,就太迟了;166◀第六章质量与质量意识•大量检验往往都是不可靠的,它无法彻底地将好产品与坏产品分开;•在检验员的工作未达统计管制之前,彼此之间的判断不能一致;他们自己也无法做到前后一致;•绘制控制图以达到或维持统计控制状态的小样本检验,足以成为一项专业工作。第四点:不再以低价为采购的单一考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上,不要只以价格高低来决定采购对象。不再以低价为采购的单一考虑因素,而是用将总成本降至最低的方式来代替。若无法衡量购入品或服务的质量,那么价格再低也没有意义。采购管理是一项专业工作,不只是询单、下单、跟单。总成本包含了采购成本与后续使用成本,这才是应该考虑的。第五点:持续不断地完善生产与服务系统。85%的质量问题和浪费现象源于体系,15%的质量问题源于岗位。持续不断地完善生产与服务系统,以改善质量与提高生产力—这样成本会持续降低。救火行为并不是对过程的改善。发现和去除超出管制点的特殊原因,也不是改善。这些只不过是让过程恢复到了其原本应该有的水平而已,并没有实质性地提高过程水平。此时,系统思考显得尤为重要。第六点:建立在职训练制度。不仅要培训现场操作人员,教他们怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。要知其然,更要知其所以然。除非去除那些妨碍工作的因素,否则花在培训上的金钱与时间都将是白费。工作上的培训必须让员工知道什么才是顾客真正需要的。同时,需要时刻关注制约要素—制约要素才是培训的方向。第七点:采用新领导理念并制度化。督导的目标是帮助员工,使其工作得更好,让机器设备更有效率地工作。立人达人,是管理者的核心要务。如今的企业,面对的更多的是知识工作者,教练式管理方式正在被广泛应用。167效率免费：管理需要知道的常识第八点:排除恐惧感,使员工都能有效地为公司工作。除非员工处在一个有安全感的工作环境,否则他们很难有最佳表现。鼓励员工开诚布公地讨论问题,正视员工的诉求。如果员工发现了问题却不敢、不愿说出来,那将是企业走向衰亡的开始。第九点:破除部门间的藩篱。如何破除部门间的藩篱呢?藩篱的形成原因,本质上是小的利益团体结党营私,外在的体现是制度建设的缺失。如今流行将直线职能组织向流程化组织转变,以电力工程设备交付为例,如图6.1所示。从理论上说,这是可行的,但真正实施起来十分困难。第二阶段力购申到付工采设备程建资购理维设护力管功能驱动运营流程得到承认，但功能处于主导关键流程驱动运营图6.1将直线职能组织向流程化组织转变要在部门间建立协作机制,如帮助从事研制开发、销售工作的人员多了解制造部门的问题。协作对于企业而言极为重要。如果企业部门间无法合作,而是各自为政、明哲保身,那么企业的发展何来希望呢?第十点:消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水平的标语、训示及目标。不能只对员工喊口号、下指标。不要再使用那些要求员工做到零缺点及高生产力水平的标语、训示。这些东西只会形成相反的效果,因为造成低质量生产力的许多原因都是系统问题,而非员工所能控制的。168◀第六章质量与质量意识不知道企业是否想过,各种宣称类大字报、口号标语,到底是给谁看的?如果口号所宣称的内容没有制度建设予以支撑,就仅仅是个口号了。求真务实是管理者要做的,他们在这点上应以身作则,要制定激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。第十一点:废除工作现场的工作标准量,废除目标管理法。要管理,就必须领导;要领导,就必须了解自己及下属的责任是什么。跟进核实很重要,但不能把上传下达形式化,否则就成了官僚主义。没有跟踪就没有结果。但跟踪不是追责,而是为了适时反馈管理措施的成效。要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正在帮助员工干好工作,还是在妨碍员工提高劳动生产率。第十二点:排除那些不能让工人以技术为荣的障碍,排除那些不能让管理者及工程人员以其技术为荣的障碍。想要消除那些不能让工人以技术为荣的障碍,管理者的职责就应从仅重视数量改为重视数量和质量。“你不能依靠检验而得到质量,但当没有质量可言时,就只有靠检验了。”以技术为荣。员工的成就感源于技术,对于知识工作者而言更是如此。要把重大的责任从数量上转移到质量上,要使员工都能感觉他们的技艺和本领受到尊重。第十三点:建立一个有活力的教育与自我改善机制。企业所需要的不只是良好的人才,还有那些能够自我教育并自我完善的人。持续学习,才能与时代同进步。要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四点:让公司每个人都致力于转型。全员参与既是质量管理所追求的,也是质量管理得以实施的基础。要在领导层内建立一种机制,推动全体员工都来参加转型。我自1997年开始接触质量管理体系以来,一直认为始于1994年的整合了全球质量管理实践经验的ISO9000系列标准,是一套行之有169效率免费：管理需要知道的常识效的质量管理提升指南,是所有质量管理方法学的基础,没有之一。其他各类行业性的质量体系认证,均是在ISO9000的基础上发展而来的。对于绝大多数中小企业而言,如果没有行业性质量体系要求,那么质量管理按照ISO9000宣贯执行就足够了—对于不少需要ISO9000认证的企业而言,既然已经花钱做认证了,何不真的用上呢?以下是对质量管理实践(质量管理八原则)的拓展进行的扼要总结:•以顾客为中心—营销战略与市场定位;•领导作用—执行力与企业文化;•全员参与—内部营销与人力资源管理;•过程方法—运筹学与项目管理;•管理的系统方法—控制论与系统论;•持续改进—标杆方法与精益管理;•基于事实的决策方法—统计方法与66管理;•与供方互利的关系—关注利益相关方。
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