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三、从云南白药看药企如何操作日化
从跨国企业看,强生、曼秀雷敦等都不乏跨界“药业与日化”成功经营的商业模式。就本土企业来讲,云南白药不是药企第一家做日化的,却是第一家做成日化的,这一点,估计没有人质疑。在云南白药示范效应下,三精、修正、滇虹、片仔癀等知名药企纷至沓来,挤进日化阵营,图谋复制成功。究其结果,“水暖水寒鱼自知”,得失成败妄下断言都是为时过早,这些“在日化路上”的跟随者需要哪些关注点呢?“复制成功”的是打工皇帝唐骏的博士文凭。“成功招数与技巧”一旦广为人知,说明绝招就已经报废了,如若不然,亦步亦趋邯郸学步反受其害!“云南白药”只是一个蓝本,解构先行者成功密码,也只是一个借鉴,给后来者有用的仅仅是一个思维模式。(一)品类选择——牙膏在整个大日化范畴范围之内,涵盖“家居护理、美妆、个人护理”三大品类。家居护理产品距离药企较远,自不待言;同仁堂等更早一批的药企涉足日化做的是护肤品,这一块的消费者品牌认知最为强烈,顾客更换品牌阻力非同一般,因此,多年下来同仁堂没有做出名堂,倒也正常。在个人护理品类,洗发水类似护肤品的特点,沐浴露、香皂很难卖上价钱,作为口腔护理产品的牙膏情况是:所谓的牙膏高端、中高端、中端、中低端、低端分别由不同的品牌把守,合围成铜墙铁壁。在牙膏领域主流消费“高露洁、佳洁士、中华、黑人”四大家族阵营俨然布局已成。牙膏的心理价位是单支不超过15元,冷酸灵、蓝天六必治、黑妹、田七死拼价格,在3元至8元区间厮杀,封住低端。一个不能忽视的现象是,作为直销巨头企业安利的利齿健牙膏零售价钱38元/支,销售倒也客观,抛开其非传统的营销方式不论,证明牙膏板块高端市场存在着不菲的层级规模需求。高开低走,是后进企业弯道超车的不二选择。在白酒界,水井坊就是用如此手法PK茅台、五粮液。作为一家有野心的品牌,跟随与低端定位是一条绝路。云南白药牙膏也就毫不客气,直接坐到高露洁等四大家族头上,号令天下发号施令!(二)概念选择——非常功能对于牙膏的分类,存在3种主要说法:(1)功能说:去渍、防蛀、盐白、清新口气、果味;(2)原料说:田七、薄荷、银杏、蒲公英、芦荟、七叶丹、珍珠、蜂胶;(3)目标消费人群说:儿童、他(男人)、她(女人)。“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”云南白药果断出牌了,以产品功效功能直接间隔竞争品牌,将所有的对手逼向一侧,先打品类——非传统牙膏,再树品牌——含有国家保密配方。我的地盘我做主,能解决这么多问题的只有我,这么好的东西,卖到20元钱,值!除了黑人之外只有云南白药牙膏“高品质、高价位、高利润”,才有足够的利润空间游刃有余操作市场。(三)渠道选择——由药店到超市在渠道选择上,先利用了身为药企的药店渠道,起了强烈的提示与告知作用。启动药店,是白药的资源型渠道,进场、铺货、陈列都是无障碍的,优势是彰显专业性;劣势是药店渠道对比商超渠道毕竟狭窄得多,减少了与顾客接触的机会,另外单店产量低,无法集中爆量。这时候留给云南白药有两个渠道选择:一是进入流通批发市场与两面针、冷酸灵为伍,二是进入现代商超KA渠道直面黑人、高露洁贴身肉搏。对于一个不成气候的品牌品类,过早到流通渠道混饭吃,肯定短命,但是赌商超渠道,会赢吗?“货品SKU、位置、导购、陈列、价格、促销、宣传、客情”终端8大要素,除了产品品质优势之外,云南白药牙膏没有任何操作终端大卖场的沉淀优势,实际上,从“想到进大卖场—学习大卖场运作—学会大卖场运作”是白药牙膏的煎熬时期。其实,牙膏四大家族的情况也不完全一致,“佳洁士、中华”分别作为宝洁与联合利华的牙膏品系,基本上由综合导购兼卖,只有高露洁与黑人是专业口腔护理,派驻专职导购在大卖场一对一推荐产品。而云南白药牙膏强烈功能化的定位,决定了与高露洁、黑人目标消费群的差异,一句话,云南白药牙膏导购只要把产品介绍清楚就足够了!在整个操盘大卖场过程中,云南白药牙膏在整个卖场造势也是非同小可,“特殊陈列、促销道具、专家证言”等一系列强悍的手法深入其中。在某一阶段,在各大卖场的电梯口身着民族服装带有耳麦的云南白药导购推着花车进行喊麦流动促销。云南白药牙膏的终端成就真正体现了这句大白话—------认真做事只能把事情做对,用心做事才能把事情做好!(四)传播通路——从软文到硬广告在宣传推广上,前期重点在报媒投入软文,进行“恐吓式科普教育”,对于潜在消费者深挖“痛处”,告知顾客牙龈护理的必要性,放大不积极做牙龈护理的危害性,谁能解决这个问题呢?很简单,改用云南白药牙膏就可以彻底解决这个难题,代价只有二十多元钱,比看牙医划算多了,理性培育引导市场。从品牌策略上分析,实质上云南白药牙膏侵占的是专业牙医的市场,而并非传统牙膏的市场。大多数企业犯的错误是,不从品类独特价值的高度度去找品牌定位。这也是很多品牌随便附和了一个概念,浮光掠影式喊一下口号就一败涂地的根本所在。对于线下的配合,是不惜成本地投入试用装,让消费者快速形成第一次亲密接触,进行体验式营销,进而导入口碑宣传。在获得一定认知度与二次消费后,启动影视传媒,顺理成章进行硬广告宣传。当然,选择阳光兼公益性明星濮存昕为品牌形象代言人也为白药牙膏增色不少。 无论是品类的选择、概念的拿捏、渠道的布局还是传播的权衡都体现了云南白药牙膏操盘阵营的境界与练达,这对于一个国有性质的股份制企业而言难能可贵!惭愧的是,若干年前笔者作为核心操盘手之一运作了另外一家医药企业的日化终端,这家企业具有不逊于白药的物质层面的优势,最终结果还是虎头蛇尾浅尝辄止功亏一篑。为什么呢?从大的方面有两点:一是坚持;二是创新。1.坚持的力量世界上最容易的事情是坚持,最难做的事情也是坚持。世人只看到了今天云南白药牙膏年销售10多亿元的辉煌,却忽略了它连续4年亏损煎熬迷惑的事实。这4年的历程,它们是怎么挺过来的,以怎样的心态克服重重困难,又如何绝处逢生?所以,多总结失败比总结成功更有意义!2.创新的基因世界上唯一不变的是变化,创新精神是成功企业的不二法则。用不菲的代价请策划公司进行营销服务、渠道选择由药店转移到终端大卖场、传播由软文炒作到明星代言等运作手法莫不是创新精神的体现。
五、重构的三大法则:思维、战略、管理
接下来我讲讲重构的几个法则,这些内容在我之前的书里还没写,是准备放到《重构3.0》里的,今天先跟识干家的朋友们分享。(一)思维重构:思路决定出路思维的重构有两个关键点:· 第一个是明白“得顾客得市场”是企业经营的圆心。企业的资产不是厂房、设备,没有顾客,厂房设备就是一堆烂铜废铁。所以要始终检讨自己:是不是以消费者为圆心?产品能不能让顾客尖叫?乔布斯说苹果手机要让顾客尖叫,没有能让顾客尖叫的产品,推销起来会特别难。· 第二个是从供给思维转向需求思维。总量过剩是从供给端看到的问题,市场有供给和需求两极,就像阴阳两极。从需求端看,就能发现个性化产品的机会。比如海底捞摆地摊、五星级酒店做夜市,这都是贴近消费者需求的创新,只要能带来营收,就是对的。(二)战略重构:现在做什么,才有未来很多企业知道方向,但就是做不到,因为“将军赶路,不追小兔”,总被短期利益诱惑,结果捡了芝麻丢了西瓜。战略的本质不是未来要做什么,而是现在做什么才可能有未来。· 要坚持自己的竞争优势。河南有个叫玉坡的酒厂,是有50多年历史的老企业,原来推高端产品效果不错,但面对名酒下沉的压力,他们果断调整战略,推口粮酒、光瓶酒,做性价比最高的酒。虽然内部有阻力,但推了几个月后效果非常好。这就是识时务者为俊杰,知道在什么阶段该做什么事。· 要平衡短期和长期。中小企业量减之后,固定费用增加,可能走到亏损边缘。这时候有两种选择:一是可持续投入创新,培育未来,哪怕牺牲短期利益,甚至二次创业;二是压缩固定费用,靠节省度日,比如克扣经销商毛利、降低业务团队提成,结果士气没了,市场活力也没了,越来越被动。正确的做法是“两手抓”:存量部分可以优化价格、促销、提成,保住基本盘;增量部分要加大投入,提高促销力度、提成和经销商利润,全力以赴做增长。· 要遵循“压强原则”。聚焦还不够,战略需要压强,就是在关键的品类创新、渠道突破、大单品推广上,要有预算,敢投入,不能瞻前顾后。很多创新不成功,就是因为没有用压强思维,投入不够,坚持不下去。(三)管理重构:从雇佣制到合伙人制创新难以落地,很多时候是因为团队的组织模式太传统,还是打工仔的思维。管理重构就要打破这种模式:· 要做组织重构,把销售部改为新媒体部、传播部。传统的销售管理、跑单拜访要有,但必须建立新媒体团队,负责视频号、公众号运营。很多企业想做线上,却连个会拍小视频、会剪辑的人都没有,这根本不行。· 要从雇佣制转向合伙人制。企业要给团队提供创业平台,让团队和经销商都成为合伙人。比如成立新品事业部,让经销商入股,业务团队变成合伙人,从绩效考核到推广方式,都围绕共同目标来设计。这样才能激发大家的动力,创新速度才会快。
二、案例2:香奈儿:基于IP驱动的新零售模式
最近,Chanel和法国超模CarolinedeMaigret推出了一个生活方式网站。网站的全称叫CdMdiarybyCarolinedeMaigret,将会分享这位模特的经历、喜欢的衣服鞋子、包括她热爱的艺术和风景。CarolinedeMaigret早年毕业于巴黎大学的社会经济学专业。1993年开始了她的模特生涯后,多次为时尚杂志Vogue、Glamour和i-D拍摄。她与Chanel的缘分始于1998年,当时她为这个时装屋春夏成衣系列走秀后就被老佛爷KarlLagerfeld看上了,今年她已经成为了Chanel的品牌代言人和形象大使。CarolinedeMaigret不仅在模特界混得风生水起,她也是音乐制作人。2014年,她写的第一本书《HowtobeaParisianwhereveryouare》,已经变成畅销书在翻译成了34种语言出版。图6-2Chanel和法国超模CarolinedeMaigret推出CdMdiary网站页面“当Chanel邀请我成为这品牌的代言人时,我们就一起想了很多种方法来做营销,讨论了我要如何表达自己,我要如何来评价这个时装屋。结果,我们现在做了一个生活方式网站。”CarolinedeMaigret说。为了发布发布这个网站上线的信息,Chanel也在巴黎蒙田大街51号的精品店内做了一个发布活动。目前,CdMdiary有6个板块。(1)N°1,是一个探讨穿搭的板块,会推荐一些必需单品和穿搭技巧。(2)DressingTalks,探索名人衣柜。(3)Backstage,会讲一些T台和其他时装盛会后台的“秘密”事件。(4)Crushes板块会讲一些文化热点。(5)Bestplaces是关于超模喜欢出游的地点。(6)MusicItw则用来推荐音乐。图6-3CdMdiary网站的6个板块当然,除了这个按板块的搜索逻辑之外,这个网站也列出其他一些可以帮助你搜索到内容的标签,比如,CdMTRAVEL(旅行)、RENDEZ-VOUS(约会)、BagEssentials(关于包包的一些事)等。当然,这些内容多多少少都和Chanel有些关系。比如,超模的穿搭技巧里会提到牛仔短裤和Chanel毛衣搭配在一起,超模和KarlLagerfeld一起出现在新加坡的时装秀后台,等等。图6-4CdMdiary网站页面在推荐出游地点时,CarolinedeMaigret还推荐了长城。这个内容只有三张照片,其中一张就是她背着Chanel包包站在长城的一个制高点的一张背影照。“背着我的Chanel包包在这连绵不绝的山上漫步,真是太自由了。”CarolinedeMaigret在这几张照片下写了唯一一段文字,她把Chanel包包的信息植入了进去,长城只以图片的形式的出现了,标题和正文都未再提及。图6-5CdMdiary网站页面另外,这个网站的排版相当闲散和舒适,没有方方正正的约束感。内容也做得很轻,超模一般用几张图就完成了对一个主题的阐释,文字很少也很浅显(让人以为要不然是超模本人不善言辞,要不然就是超模的英语不太精深)。大概是为了更广的传播率,网站的内容都用了英语而不是法语。在网站的首页的末尾处,CarolinedeMaigret还推荐了她最喜欢的法国乐队。“有一些是电子团队,有一些是流行乐队,还有摇滚乐队和新浪潮乐队。”CarolinedeMaigret在网站上写道。这些歌可直接点击进入iTunes听到。这个生活方式网站还有一个部分直接链接着CarolinedeMaigret的Instagram。“这可以帮助让内容变得更深入和丰富。以前很多人来询问我的穿搭灵感,现在这个网站就可以帮助解答这些问题,还可以看到和Chanel的关系,我和这个品牌之间的共同点。”CarolinedeMaigret说,“不过,这还只是一个开始,现在这个网站看起来还有点粗糙。”(来源:好奇心日报作者:张田小)在很大程度上,CHANEL与超模合作这种高度人格化、移动化、交互化的“IP驱动品牌塑造及推广”模式,代表了国外零售界全渠道营销的最新趋势,其实这与国内通过网红、明星直播来带动品牌推广及销售,是异曲同工。当然,奢侈品品牌作为零售界、时尚界的潮流前沿,其营销模式几乎就代表了行业发展的整体风向标。CHANEL的这种尝试,比国内网红、明星的单次直播,拥有更强的黏性、话题性及持续性。预计不久的将来,类似这种将零售企业品牌人格化、IP化的模式,将在全球范围内风靡。
6.5组织设计
A公司的公司级流程框架在前面已经进行了分析,在此基础上,战略管理组织可以依据1级流程框架设计1级部门(如图6-12所示)图6-12A公司依据1级流程框架设计1级部门
二、患者和医生共同的损失
我们仔细分析这个案例,即使患者在最后没有选择退单而是按照约定做镶复,其实对于医生来讲,他也损失了一部分营业额,种植牙和连桥冠修复相比价格上还是有差异的。患者退款,医生、门诊的损失更大,失去了一个患者,还有可能造成更大的影响,就是这个患者未来再有治疗需求的时候,可能不会来这个门诊找这位医生做治疗。为什么出现这种结果呢?因为医生的操作会让患者认为这位医生可能在技术上没有办法操作种植牙,或者说这位医生根本不懂种植牙这项技术,要不然为什么不推荐呢?如果患者认定医生在技术上存在缺失或者不足,他为什么要选择这个医生呢?由此可见,如果没有给患者一个合适的方案,其实是双输的结果,医生损失了收益,患者没有得到更好的治疗。还有一种情况,就是方案非常好,但是患者不接受。为什么好患者却不接受呢?因为这种好是站在医生的角度,从医生从专业价值考量的,医生觉得合适的方案,患者并没有感受到整个方案的优势和价值,所以站在医生角度设计出的方案再好,患者接受起来也有一定的困难和压力。出现这种情况是有原因的,医患双方的信息是不对等的,医生在给患者做完检查,了解到患者的基本状况之后大脑里就已经有了一个基本的治疗方案,然后直接把方案推荐给患者,但是患者因为缺失口腔专业知识,对于口腔内的一些问题如何处理并不清晰。当患者听到医生讲方案的时候,其实他不懂,往往医生认为适合患者的方案,患者并不这么认为。
第五章筛选优质并购目标,签订意向书
第二部分:选择渠道成员
问题6、寻找潜在代理商的途径有哪些?一个销售员被派到一个完全陌生的地区去开拓新的市场,人海茫茫他最想寻找的代理商在哪里呢?本文介绍的有效寻找代理商的九个方法供你参考。一、专业市场:大型专业市场如:建材市场、汽配市场、五金交电市场或某某商品一条街,是商家云集之处。笔者做卫浴设备销售员的时候,新到一个城市两眼一抹黑,去当地最大的陶瓷建材市场,不但能同时见到当地几乎所有代理商,整个市场一圈转下来,第一集团军的几个大户的基本情况都能了如指掌。而且能实地观察他们的铺面位置和陈列、实际营业状况。二、客户推荐:也许你会认为同行是冤家,未必会告诉你实话,同一个区域代理商,他不愿意推荐。但相互没有竞争的不同区域,代理商给你的信息可能极有价值。他们都在行业内跌爬滚打了许多年,哪个地区谁是龙头老大他们可是比谁都要清楚。人以群分,物以类聚,看到一个比较好的渠道成员,当你没有办法跟他合作的时候,你不妨请他来做一些推荐,他推荐的基本上体量和能力都与其差不多的。三、竞争客户:挖竞争对手的代理商也是一个途径,对小品牌而言能被带一些货、数量也是很可观的,尤其是与其当前代理的产品定位有落差就更好了。如果找不到竞争对手的代理商,可以打电话到厂家询问,说自己想做二级代理商,或是集团购买,一般情况下,厂家就会告诉你当地代理商的联系方式。四、非竞争客户:非竞争客户是指销售相同大类的产品,但不发生冲突或者是互补产品的代理商,并且最终用户相同。例如:洁具的和瓷砖,洗发水的和牙膏,对代理商来说就是顺便带货,边际销售成本很小,合作的可能性较大。五、终端客户反向寻找:可以直接到零售终端问一问,你是从哪里进货的?这叫反向寻找代理商。或者到可能用到你产品的地标性工地,或者可能长期使用你产品的行业大客户、总包、集成商去询问,了解他们是从哪里进货的?六、参加行业投标大会:对一些重要工程,往往会有影响力的当地代理商参加投标,厂家在参加直接投标的同时,也是一个很好的机会来找到这些潜在客户。我们公司开始进入市场时,常常会买标书参与投标,但还有一个重要的任务是与参与投标的其他品牌代理商沟通,趁机拉近关系。寻找代理商的其他方法还有:网络、招商大会、参加展览会,就不一一阐述了。除了方法再介绍几个寻找代理商的思路:第一,不要老是盯着那些一级的代理商,要关注那些强势品牌的二级代理商,他是希望能够提升段位、跟厂家直接接触的,这些二级代理商,有做得比较成功的,可能会成为我们的一个合作伙伴。第二,如果厂家品牌比较大,指导培训能力也比较强,跨行业选择也是一个比较好的途径,往往这些跨行业的代理商有资金实力,但因为他刚刚进入这个行业不熟悉,所以他的配合度会比较高一些。第三,关注同族宗亲的代理商,这是非常具有中国特色的现象,往往一个村镇都做同一行业、同一类产品的销售。一个村往往沾亲带故,有一家是领头的意见领袖,只有找到他,那几乎整个村镇这个渠道都能掌握。第四,找欲挑战区域老大有狼性的代理商,因为本身一直在区域里面是老二、老三角色,但他想做大,这样的代理商也是可以选择的。另外与原有厂家关系恶化、有矛盾的代理商也可以作为突破口。问题7、代理商为什么要与厂家合作?金钱带不来忠诚度,没钱肯定没有忠诚度。代理商卖你家产品不是因为你的产品好,而是因为可以挣钱。代理商愿意与厂家合作最重要的理由是“钱”,这是他们最大的诉求。仔细分析下来,代理商愿意与厂家合作的理由有以下几个:一、利润:或者说是产品差价,这是最重要的理由。如果能让代理商挣钱,他们就愿意合作;代理商不跟你合作,最大的问题也是利润问题。而代理商除了从价差中获得回报以外,代理商从厂家挣钱的主要手段有如下:年终扣点、申请特价、要求折扣、申请推广费用、要求补贴。二、获得现金流:除了利润,代理商与厂家合作的第二个理由是现金流。代理商天天跟厂家说:“不挣钱,生意难做!”但是他还在跟厂家合作,原因之一就是能获得现金流。例如:A产品特别好销,同时厂家又给代理商一定的信用和赊账,假如是60天。但是,他从下线客户那里可以拿到现金,钱在他手里两个月,理财产品月息千分之4,放在账上也是在挣钱。大卖场商业模式就是收客户的现金,欠供应商的货款,然后用这些零财务成本的贷款不停地扩展开店。即使代理商同时也给下线赊账,但由于提高资金运作效率,仍然可以取得更大的投资回报率。三、关联销售:第三个理由是关联销售。虽然某些产品本身可能无法为商家带来直接的利润,但它们却可以作为“诱饵”,吸引客户购买其他更高利润的产品,帮助商家在看似不盈利的产品上找到新的收入来源。以汽车销售为例,当顾客购买新车时,销售人员往往会推荐一系列增值服务或附加产品,如底盘装甲、新车保险等。这些产品或服务虽然单独看起来可能并不起眼,但它们的利润率往往远高于新车本身。通过关联销售,销售人员可以在保证新车销量的同时,进一步提高整体销售额和利润。四、吸引人气:最后一个合作的理由是吸引人气。A产品特别好销是引流产品,或者就是项目销售中的“敲门砖”,没有这个产品,其他产品也卖不掉。有一次我与宁波地区的渠道经理一起巡视当地最大的建材市场,当时我们的产品在宁波地区占有压倒性的市场份额,几乎看不到友商的产品。在走进一家竞品代理商的铺面时,发现在其铺面最好最显眼的位置,竟然放着我们公司的产品。我当时感到很得意、也有些百思不得其解。后来想通了,其目的就是用大品牌吸引客户进店而已。总而言之,代理商愿意与厂家合作的,最主要还是挣钱,只不过挣钱有各种各样的方式。产品知名度低,但价格不透明利润高,代理商高差价挣高利润;产品知名度高,价格透明利润低,但周转快也可以带来人流商机和关联销售。厂家的信用政策宽松,代理商打个时间差将现金挪作它用,挣的是现金流。甚至有代理商为了要正规发票来降低经营成本,而选择与大厂合作。问题8、代理商挣钱的非常规套路有哪些?即使代理商能挣钱,未必有忠诚度,但是如果代理商不挣钱,那肯定没有忠诚度。所以厂家和商家的合作,利益是关键,厂家要为商家创造更多的价值。而商家除了从价差和年终扣点中获得回报以外,他们自身也千方百计从厂家获得利益,代理商挣钱的主要手段有如下:一、申请特价、要求折扣他们通常以市场竞争太激烈为理由,针对某个项目或某个客户,要求厂家在现有价格体系上给予价格的优惠。通常特价申请由渠道经理提交,由厂家大领导审批。要求价格的依据是什么?代理商提供的信息有多少真实性?谁能知道?但这种情况下厂家大概率会批,最多对代理商的价格要求打点折扣。负责任的渠道经理要根据项目大小、掌握的客户信息、竞争对手报价等诸多因素,给出合适的价格建议。二、要求信用支持这也是代理商经常提出的另一个要求。当厂家给代理商信用支持的时候,除了承担资金的风险以外,相当于给代理商无息贷款,提高了代理商的资金使用效率,和给代理商价格折扣是同样的作用。但渠道经理往往没有向代理商强调给其带来的价值,只是把信用政策看作是一般条件而已。应该跟代理商算账,因为给欠款提升了对方投资回报几个点,而同时是以牺牲厂家的资金效率作为代价的。三、要求接受承兑汇票代理商常常用收到的下家客户的承兑汇票,转给厂家作为货款。承兑的时间可长可短,如果接受接受承兑汇票,从投资回报的角度,与厂家给与代理商的特价支持是一样的。由于占用了厂家的资金,明显是以牺牲厂家的利益作为代价,因此许多厂家是不接受承兑汇票的。另外商业承兑汇票与银行承兑汇票相比,风险还很大。有些渠道经理不具备基本金融知识,又不熟悉企业的规章制度,感觉已经收到钱了,就是晚点兑现而已。如果一定要接受也只能接受银行承兑汇票,也要提醒代理商厂家做出的牺牲。四、申请推广费用、要求补贴由于厂家自身的战略目标需要,需要开发新市场推广新产品,企业总会有一些特殊的市场支持政策。一些聪明的代理商也会提出这样那样的要求,例如:要求厂家出资在当地举办产品发布会或技术研讨会;而在终端促销活动中,代理商会要求做门头广告;甚至店面装修过程中,要求厂家的资金支持。需要注意的是厂家不能100%的资金投入,一定要让代理商也投入一部分资金。只有投入了真金白银,他才会尽全力去开拓市场,并保证与厂家长期合作。五、要求独家代理或独家授权要求独家代理,这个厂家一般不会答应,原因是怕商家“占着茅坑不拉屎”或者业绩不达标再收回权利一大堆麻烦,也白白浪费了市场的先机。最常见的是代理商要求针对某个项目的独家授权,厂家为保护某个代理商前期销售投入并且报备项目的前提下,而给该代理商项目独家销售的权力。该代理商因此可以避免同品牌其他代理商的价格竞争,而获得更多利润。但把宝压在一个人身上,给厂家也带来项目失败的风险,因此对于独家授权一定要慎重,如果要独家授权,一定要通过认真评估,选择支持真正有能力拿下项目的代理商。六、特殊的物流要求代理商为了减低仓储成本,提高库存周转率,可能会将物流成本转嫁给厂家,要求厂家小批量、多批次送货;为了减低自己的送货成本,要求厂家多地分别送货。对于这些要求,厂家要制定最低订货量和最低送货量,如果没有这样的制度,代理商的要求是无底线的,导致厂家送货成本大幅度提高。也有的代理商要求厂家存货保护,即在产品降价后,对其仓库内的库存产品做差价补贴。若公司有价差补偿的政策,则需在正式降价那天前,由公司销售部二人以上或由其它部门派员统计。若公司没有此项政策,则应在公司降价前尽快告知代理商和二级代理商,帮助其迅速处理老库存,以免受到财务损失。代理商其他物流要求还有退货权利,仓储补贴等等。七、要求厂家提供生产工具代理商为了降低固定资产折旧、轻资产运营,要求厂家提供生产工具设备,也是一种提升自身投资回报的手段。例如消费品很常见的厂家提供冰柜、运输车辆等等,工业产品免费样机和样机补贴。如果有,作为渠道经理日常拜访时,务必确保提供的生产资料是为本公司产品服务的。问题9、除了挣钱,代理商还想要什么?挣钱是代理商的核心需求,是解决他们当下的生存问题,但代理商要发展、要有持续性的业务增长,要做大做强,他们还有成长的需求。满足核心需求是解决与商家短期合作的问题,满足成长需求则保障了厂家与商家长期健康的合作。除了核心需求,代理商的成长需求有以下六个方面:一、能提升公司形象和社会地位渠道成员会选择信誉和威望都超过自身的厂家,做杂牌没地位没前途。实力不强的代理商,希望通过跟一些大厂家合作来提升自己的公司形象,为其以后的业务发展打下基础,吸引优质厂家与其合作,以此来提升自己与其他厂家谈判的筹码。今天你代理了三菱和西门子的产品,明天就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门,找你谈合作事。也有代理商出于公司专业定位的需要,与某领域的技术顶尖大厂合作。我认识一朋友其公司规模不大,也处于二三线城市,公司定位“建筑安全”,只选择与建筑防爆、防火、隔热有关的高端产品厂家合作,就是为了提升公司的专业形象。另外与大品牌和大厂家合作,代理商的社会地位高,在行业中说话底气也比较足了。二、可以获得厂家市场支持厂家的市场支持包括:技术交流会、专业展会、广告宣传、促销活动等等。工业产品的市场支持是厂家有多少销售人员配合代理商做市场。一般是厂家做技术、商家做商务,厂家大项目协同拜访、设计师上图和品牌指定、撰写标书参加投标等等。没有厂家参与和配合,代理商是很难展开工作的,尤其是对一个本身实力不强的代理商,在技术上和方案上更需要获得厂家的帮助和支持。我以前管理代理商的时候,遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板给我的印象很深刻,他指明要一个我们公司最好的渠道经理来配合他工作。事实证明他确实聪明,好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱,而且能最大限度地帮助获得厂家的内部资源支持。有了销售量和业绩作为后盾,那么所谓的政策和条件都不在话下,这位老板很清楚地知道一个好的销售对他的价值。三、厂家能维持良好的市场秩序代理商要保证持续的业务增长,厂家对低价和窜货的打击力度尤其重要,如果厂家管理不规范做甩手掌柜,代理商之间展开价格战或低价窜货,厂家给再多的政策也没用,最终大家都挣不到钱。另外,管理不规范的厂家随心所欲,什么政策都敢给,价格没有最低只有更低,你都不知道旁边那家的价格比你的还低。如果不能保证市场价格的一致性和一视同仁。那么还有什么公平竞争。有些大项目的销售周期很长,代理商在客户关系上,需要投入大量的时间成本和资金成本,当然希望最后通过成交来涵盖投入的成本,并获得利润。但由于厂家项目控制能力差,被后来者低价竞争横刀夺爱,导致前期介入的代理商投入打水漂。即使最终没有丢单,杀价也导致其最后无利可图。最终没有一个渠道成员愿意前期投入。四、能获得培训和管理提升的机会代理商能够取得成功,除了自身努力之外,选择一个好的品牌,等于站在巨人的肩膀上。尤其批发行业已经是微利行业,企业必须通过出色的成本控制和营运效率提升,才会获取正常的投资回报。而上游企业为下游企业提供管理咨询服务,可以说适合所有的行业。一般而言,代理商人员的整体素质要低于厂家尤其是大品牌厂家人员。优秀企业能够向代理商输出管理,提高代理商的经营能力:业务能力、仓库管理、财务管理和团队管理能力。有个厂家,专门为代理商进行财务优化与合理避税,优化以后可以增加一个点到两个点净利润率。而在竞争激烈的市场,经营要增加一个点两个点是比较困难,而通过厂家的优化管理做到了。五、可以保障持续性的业务增长一个看长期的代理商不但关心当下能挣钱,也关心未来持续性的业务增长,不但能挣钱还要有安全的经营环境。代理商怕厂家规模和实力不强,没干几天就倒闭了。代理商也怕产品质量有后遗症不及时处理,东西卖出去了,带来一大堆的麻烦,然后跟厂家在赔偿问题上纠缠不清。另外代理商关心厂家中、高层稳定,销售政策有连续性,答应代理商的条件能否保证可以兑现。一次代理商沟通会议上,在征求代理商对厂家的支持和服务有什么要求时,代理商当着厂家领导的面说:“你们渠道经理不要走马灯式的经常换,就是对商家最大的支持。”是的,厂家人员经常换,对代理商就是意味着一种不安全感。六、让企业有做大做强的机会优秀厂家能够带动一批优秀代理商崛起,与大厂家、大品牌合作还有其它的潜在优势。大部分白手起家的代理商在事业的起步阶段,所碰到的最大问题是管理不规范和没有优良的客户群。曾有一个宝洁公司的代理商坦言:卖宝洁的产品不赚钱,但赚的是管理经验和技术。确实,与大厂合作可以让代理商的管理上几个台阶,这也是代理商能做大做强的基础。另外,通过与国际、国内大品牌的厂家合作,“大树底下好乘凉”,代理商利用厂家品牌知名度,能迅速构建自己的销售渠道,获得优质客户群。与大客户大项目合作,代理的品牌就是敲门砖,客户沟通的成本也大大降低了。代理商在最短的时间内迅速做大做强、脱颖而出,创出自己响当当的企业品牌。总而言之,挣短期快钱,当然是客户与厂家合作最关注的核心需求,但这只是冰山的一角,提升自身形象、获得厂家支持、规范的市场、管理提升、稳定增长、做大做强都是代理商合作的理由。不但要关注代理商的核心需求,也要关注其的成长需求,而这恰恰是厂家渠道经理要强调的但往往被忽略了,而陷入给什么价格,能不能欠款的死胡同。问题10、选择有实力还是听话的代理商?“我没有办法给你付款,我自己也没有收到钱,拿什么给你?”对方认为:没有收到钱,不能打款是理所当然的,而且理直气壮。不遵守游戏规则,跨区域低价窜货,还理直气壮说:“你管我卖什么价格,你给我货,我给你钱,不就两清了吗?”如此种种情况,但有可能还是实力特别强的代理商,要不要选择?一种观点要选择谈得来听话的?老婆选错了可能一辈子不幸福,代理商选错了,厂家至少也要难受好几年。厂家跟代理商的关系与婚姻关系有非常大的相似点,一张结婚证书把男女双方未来的生活联系在一起,但是领了证不代表婚姻幸福,如果价值观不一致,白头到老那是一个很大的挑战。厂家与代理商也是通过一个合同把双方的业务联系在一起,签了合同以后,如何共同经营,把这段关系能够持续地延续下去,关键也需要理念一致。这个比双方合作是否有利可图更加重要。另一种观点,婚姻成功当然也需要有一定的经济实力,俗话说“贫贱夫妻百事哀”,如果没有经济基础,婚姻也很难继续下去。如果说选择代理商如同选择婚姻另一半,厂家更要全面考查代理商的实力,如果商家没有客户、没有钱、没有销售队伍,那怕合作的愿望再强烈,厂家也不会跟其合作。厂家与代理商合作,无非是双方的优势互补,商家借用厂家的品牌和产品作为媒介获得利润;而厂家想借用商家的资金资源、客户资源、服务资源实现销售目标和市场份额。第三种观点,厂家选择有实力的代理商,合作过程中可以对商家灌输洗脑,改变对方的思想理念,使其与厂家步调一致。婚姻中的男女一方要求对方改变某个习惯,往往会以失败而告终。选择代理商也一样,选一个不符合企业要求的代理商,然后希望通过其后的教育和改造让其符合厂家的要求,同样也是非常困难的。除非厂家是他的战略供应商,否则代理商也不大可能愿意为此做出改变。厂家和商家一个生产一个销售,如果没有共同的经济利益当然无法合作,但仅有经济利益双方就能够愉快持久的合作吗?看一看企业现在的代理商,有多少还是10年前的旧臣,厂商在初期尚能精诚团结,到后来不欢而散甚至是反目成仇,其中的原因除了利益冲突外,恐怕还有价值观和经营理念的巨大差异。利益冲突只是表面现象,深层次的还是价值观和经营理念的冲突。如果代理商对于厂家的经营思路不能理解、不接受不配合,暂时的利益也许能使得双方有短期的合作,长期合作必定遇到诸多麻烦和难以跨越的鸿沟。厂商短期合作靠利益,长期合作靠价值观一致。是否有共同的愿景?是否认同公司的文化、认可公司的品牌?是否愿意遵守游戏规则?是否愿意为较长周期的业务进行投资?是否认同价值销售?价值观和经营理念趋同对于厂家选择合作伙伴是如此重要,应该超过业绩、能力、实力这些看起来很重要的考量。代理商的实力和经营理念,前者是硬实力后者是软实力,厂家更应该轻硬件重软件,把代理商的软实力作为更大权重的选择标准,因为与硬实力相比,软实力更难被快速提升。因此,一个有长期战略目标和市场规划的公司,把“理念一致”放在选择代理商的首位也不奇怪。话是这么说,对于有些厂家急于想开拓市场,未来合作可能遇到的问题就没考虑这么远。我们毕竟都生活在现实的商业世界,具体情况具体分析:厂家在业务起步阶段或者进入新的市场,生存站住脚更最重要。为了实现这一目标,厂家往往会采取一种务实的策略:与那些具有影响力和强大能力的伙伴进行合作,尽管他们的价值观或经营理念可能与厂家不符,但出于生存和发展的考虑,厂家往往会选择容忍这些差异。不过待企业进入成熟稳定阶段后,生存已不再是首要问题,而如何保持企业的持续发展成为了新的焦点。此时,厂家就必须开始关注市场的规范化和合作伙伴价值观高度一致。对于有实力的公司而言,它们更注重长远的发展和战略规划。厂家不会为了暂时的业绩而放弃自己的选择标准,因为前期渠道成员的选择不当,往往为厂家以后的渠道管理埋下很多隐患。请神容易送神难,由于开局不利,后期渠道重新规划会更困难。但是小企业由于资源有限、市场竞争力较弱,还在为能否活到明天担心,先解决短期目标和生存问题。因此,它们可能会暂时放弃一些原则和标准,选择与自身实力和资源相互补的或者能够迅速带来业绩的渠道成员。问题11、分销型、行业型代理商怎么选?B2B行业相对于B2C行业,具有更多元化的不同类型渠道,可以分为三大类:分销型、行业型、项目型。分销批发商需要区域覆盖能力,有仓库和物流配送能力,产品品类齐全;而行业(项目)代理商需要有相关行业经验和背景,具备技术和解决方案销售能力,有资金实力能应对客户付款周期长的要求,同时代理商需要有前期投资的勇气和意愿。华为渠道成员定位为分销和行业两条线。其对分销线区域分销商的要求是:能够覆盖其区域内经销商、行业线代理商小订单、中小企业客户,要求有区域内物流配送能力和囤货能力、资金能力有一定要求;而对行业线的一级代理商的要求是:具备支持行业纵深业务的下级同行业渠道,例如:高级认证代理商、行业集成商、重点行业大用户等,业务聚焦在一个重点行业,并具有深厚的行业背景和影响力,具备雄厚的资金实力,对下级渠道提供授信支持。厂家在选择不同类型的渠道成员时,需要有不同的关注点:分销批发商看其区域布局是否均衡?有没有市场空白点?分销代理商有多少下线渠道或零售终端?下线客户数量、规模、结构和质量?例如:下线以批发客户还是以终端为主?活跃客户的数量?新客户和老客户的比例?是否有仓储和物流配送能力?尽管现代物流越来越发达,但对于大部分相对偏僻的区域市场,分销代理商的物流配送优势还是非常明显的。由于距离远导致厂家无法采用小订单送货,需要有资金实力和货物配送能力的分销商一次大量订货。我们曾经有个最大的分销批发商,他几千平方的仓库有足球场那么大,因为仓库太大,晚上要雇警卫队巡视、还装了十几个摄像头以防止失窃。有些分销代理商本身就是销售能力强的零售终端,要观察他的门面的位置如何?是不是市场或街面最好的位置?人气旺不旺?位置不同预示着其生意上的巨大差别。还要观察门店的整体形象如何?门头店招和陈列的状况怎样?接待人员的精神面貌和态度如何?分销代理商除了下线客户网络、物流配送外,还要对下线和终端进行管理的输出和指导,例如:怎么进行产品陈列?怎么提升终端单店的营业额等。不仅要成为下线终端的朋友,更应成为下线终端的老师,这方面,他本身就应该有这样的管理意识和终端能力。行业代理商要看其大客户数量?有哪些重要的合作伙伴?合作时间长不长?客户钱包份额大不大?项目代理商要看曾经做过几个重点项目和地标性项目?项目开发能力强不强?可能的话与老板或骨干员工一起去跑跑客户,除了观察对方的业务模式,还要看其跑业务的质量高不高?拜访大客户是拜访中、高层还是基层?在非工作场所沟通还是仅仅在办公室与客户沟通?与客户沟通谈问题、讲方案多还是说产品多?行业(项目)代理商还要看有没有资金实力?大项目和大客户的欠款金额大、时间长,如果说厂家付款条件要求严格,对行业(项目)代理商的资金实力要求就更高。资金实力除流动资金外,还包括经营有关的固定资产,如果厂家要给予信用支持或代理商获得银行贷款,要看有没有可抵押的存货、房产、生产设备等等,足以承担相应的资金风险。最后也是比较重要的:行业(项目)代理商需要有愿意为较长周期的业务进行投资的愿望和耐心。大项目和行业客户的开发周期长、前期投入多,而且不能保证有回报。大客户的供应商一般先从小额交易开始做,以此为契机进入客户供应商体系,逐步建立关系,最终成为客户的主要供应商。但这需要行业代理商不仅有业务能力,而且有先付出后收获、甚至投资打水漂的格局。而对于项目代理商来说,风险更大,甲方、总包、设计等多方参与,客户关系本身成本高;项目的一次性,关系难于延续性,费用无法分摊。代理商的能力和行事风格其实就是老板的能力和行事风格,老板的做事风格是激进还是保守?看长期还是短期?如果厂家要迅速打开市场,需要有一个比较有冲劲的代理商。作为行业(项目)代理商,前期是需要投入的,有机会看看老板车后备箱,装的是啥?跟代理商老板一起吃饭时,看看他点菜风格是不是大气?十多年前为了拓展业务,特意从上海飞往遥远的西北地区,与一位候选代理商见面。初见之下感觉不错,他说话憨厚实在,给人一种值得信赖的感觉。午餐时分,我客气一番说不用太破费,结果他带我去品尝了当地的羊肉烤串。那烤串的味道确实令人陶醉,肉质鲜嫩多汁,香气四溢。然而在享受美食的同时,我也在心中暗自思量:西北市场广阔无垠,我们产品要想在这里取得成功,前期的投入与付出是必不可少的。而这位老板所展现出的“实在”风格,虽然让人感到亲切与可信,但也让我产生了些许疑虑,他是否具备足够的魄力和胆识去开拓市场?他是否愿意为了长远发展而舍得投入?这些问题困扰着我,想想就心里没底。问题12、要不要与能力强但口碑不好的代理商合作?培训中我经常会问学员一个问题:“你正在开拓新市场,有一潜在合作伙伴,销售能力很强,业绩也很辉煌,但口碑不好,最近因为货款问题被厂家起诉,就差上老赖排行榜被强制执行了。最近这个人主动找上门说:想与贵公司合作,并表示不用担心钱的问题,可以先把钱打到你账上,请问你愿不愿意跟他合作呢?”观点1:“在商言商,只要自己公司没风险又能帮助我打开市场,为什么不合作?他口碑好不好,我管不着。”观点2:“宁愿放弃合作,因为跟这样的人合作,对我们企业的声誉有影响,同行会怎么看?另外资金没有问题不代表能够遵守游戏规则,现在没有问题,不表示以后合作没有问题,我们找的是一个长期合作伙伴。”观点3:“我现在业绩压力很大,合作的话马上就有订单!外部环境不好公司本身经营也有困难,暂时合作也可以,但必须控制好风险,要有长期规划并留有后手。”我笑称:观点1是“无底线”、观点2是“站在说话不腰疼”、观点3明显想“过河拆桥”。那究竟要不要与能力强实力强,但口碑不好的代理商合作呢?所谓口碑指的其是否愿意遵守游戏规则?代理商的口碑实际上是其老板为人处事的底线与风格,厂家在选择代理商的时候,不妨到市场去了解下。要选择受同行尊重的合作伙伴,没有绯闻的代理商。如果该代理商曾经与不止一家厂家有官司纠纷,还有一些不规范商业行为(低价串货)甚至违法行为,就要非常慎重了。在我看来厂商短期合作靠利益,长期合作靠价值观一致。代理商的信誉和老板的人品,对于厂家选择合作伙伴是如此重要,甚至要超过业绩、能力、实力这些看起来很重要的考量。利益也许会使得双方有短期合作,未来一定有诸多的麻烦和隐患。话是这么说,放在具体的场景、具体的人中就另当别论了,比如说:当事的渠道经理急于想开拓市场和提升业绩,至于未来合作可能遇到的问题,就没必要考虑这么远。我们毕竟生活在现实的商业世界,因此具体情况具体分析:首先,考虑公司发展的不同阶段:厂家在业务起步阶段或者进入新的市场,生存站住脚更重要,要与有影响力、能力强的伙伴合作,那怕口碑不怎么样,也要容忍、注意风险控制。当厂家进入成熟稳定阶段,要关注市场规范化,就必须剥离这些不和谐的音符,才能保证市场持久的有序运转。其次,考虑公司的实力和品牌:有实力的厂家考虑未来的发展,一个有长期战略目标和市场规划的公司,把合作者的口碑放在重要的位置也不奇怪,他们考虑的更长远;但是小厂家还在为能否活到明天担心,就没必要这么矫情了,控制好风险就是了。越是大品牌厂家,越是爱惜自己的声誉,因为代理商是厂家的延伸和门面,代理商的口碑会反噬厂家;而小品牌厂家先解决短期目标和生存问题。另外,考虑公司当下的业绩和现状:这个也容易理解,如果外部环境不好,或者公司都到了危机的边缘,公司面临订单减少、收入下滑、成本上升等一系列问题。管理层的决策也会更加聚焦于如何迅速摆脱困境。此时,厂家可能会更加看重那些能够立竿见影、带来订单的合作者。毕竟活命才是当下的最佳选择,有个救命稻草先抓在手里,其它就不要管太多了。最后,考虑当事人的具体情况:考虑当事人的职位、地位,业绩,一个最基层的业务人员让他考虑更远的目标不现实。一个业务口新员工,需要用业绩向公司证明自己的价值、一个业绩垫底再下去就要被优化的渠道经理,有可能不选择口碑欠佳但能带来业绩增长的代理商合作嘛?问题13、新“品类产品”能否交给原来的代理商操作?需要说明的是,这里所指的“新品类产品”并不是新型号产品,而是代理商过去没有卖过的产品。厂家通过收购或者投资新的行业,例如:原来做水泥的企业,收购或投资了油漆涂料的企业,问题是:新品类的产品油漆涂料,能否交给原来做水泥的代理商操作呢?第一、能否交给原来的代理商操作?取决于新品类产品和代理商原来销售的产品,目标客户群是否重叠?最终用户差异是否大?如果是与现有客户群重叠,或者能对现有客户进行延伸,那就可以交给原来的代理商操作。如果不重叠,代理商必须完全扩展到新的客户领域,那就不建议交给原来的代理商操作。例如:水泥的最终用户是土建承包商、混泥土搅拌站;而油漆涂料的最终用户是装潢公司和室内设计师,双方基本不重叠。第二、取决于新品类产品是否能通过原来的渠道销售?最终用户不同,客户愿意的购买方式不同,随之带来渠道的类型不同,现有渠道是否匹配最终客户的需求及购买行为是关键。例如:年轻时尚的消费群体,他们可能更倾向于通过线上社交平台、潮流电商平台等渠道去发现和购买产品;而对于一些注重品质和服务的中老年客户来说,他们可能更信赖线下实体的采购模式。第三、能否交给原来的代理商操作?取决于代理商的资金实力、仓储服务能否符合新品类产品所需要?例如:原来的代理商以批发和零售为主,现款现货、资金效率高,营运资金不多;但新品类产品主要通过大客户赊销,欠款周期长,代理商的资金就有点捉襟见肘了。原来的代理商不具备新品类产品需要售后服务,包括硬件能力:维修场地、零配件仓库、维修工具等;软件能力:设备维护维修经验、通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证的维修人员等。第四、取决于新品类产品销售模式和代理商原来的销售模式差异,太大也不建议交给原来的代理商操作。有一家做IT硬件的代理商,在公司内部成立了IT软件新部门,信心满满与软件厂家合作代理软件的新业务。照理来说软件和硬件是互补业务最终用户也是一致的,但做了二三年一直没有做起来,老板亏了不少钱最后软件部门被解散。究其原因主要是软件和硬件的销售模式有很大的不同,软件在技术含量上比硬件更复杂,在售前要熟悉客户的业务、需求界定并提出解决方案,对销售人员的要求要高得多。而做惯产品销售的业务员要转型到解决方案销售,销售模式差异太大,成功不是一件容易的事情。第五:与原有代理商的愿望和实力有关。即使客户不重叠、渠道不一致、功能不匹配、模式有差异,但有较强实力的代理商则可以考虑让其拓展新的业务领域,实力较弱的则不建议。原因是:如果代理商利用老的销售队伍来销售新品类产品,销售老产品可谓是“熟门熟路”,新品类产品很容易被忽视。因此,代理商要为新品类产品设立专门的销售机构,可以是新部门,也可以是新公司,同时新的业务人员也需要前期产品培训,熟悉新的销售模式、开拓性的渠道,真正进入实际业务需要一定的时间提前量,这就需要代理商有一定的经济实力才能承受。就国内工程机械代理商现状而言,绝大多数代理商尚不具备综合产品代理能力,多是单项选手,而非全能选手。例如:我们在业内常常可以听到这样的评价,“卖挖机的不会卖装载机”、“卖土方机械的不会卖路面机械”等等。反观卡特彼勒在中国的四大代理商,都是颇具实力的综合性代理商,代理了卡特彼勒几乎全线产品,也很成功。 问题14、接手老市场,如何迅速摸清区域现状?渠道经理接手老市场,需要了解市场、评估现状、发现问题、并制定下一步的策略与行动计划。要了解的市场信息包括:销售数据、渠道结构、客户情况、竞争对手信息、市场运营数据、财务数据、历史遗留问题、市场潜力等。即使公司提供的信息再完整,你接触的永远是二手和带有厂家主观看法的信息,更何况有些信息不见得落实在字面上。所以对于新接手的渠道经理而言,仅仅依靠书面报告和数据分析是远远不够的。为了真正搭准市场的脉搏找到感觉,你需要“沉下去拜码头”,与以下人员面对面的沟通,掌握一手市场信息,快速摸清市场的真实状况。一、要与前任渠道经理沟通如何与前任渠道经理顺利沟通呢?不论这个市场做得好与坏,前任更倾向于强调市场的困难。如果市场做得好,是因为自己的努力和业务能力,以彰显自己的价值和成就;市场做得不好,也归咎于市场的难点问题,以保护自己的自尊心和形象;无论做的好和不好,对于其中酸甜苦辣有着深刻的感受的前任,也都希望通过与他人交流来宣泄自己的情绪和压力。所以,与前任先聊市场难点与困难,确实是一种符合人性且有效果的交流方式。前任告诉你的市场难点,往往是他在实际工作中遇到的真实问题,即使回答的不全面,但这个难点一定是他遇到的棘手问题。通过与前任交流,可以发现一些潜在的问题和风险,提前了解并做好预案,避免到时候手足无措。不过,前任的观点可能带有主观色彩,渠道经理除保持开放的态度外,也要结合自己的观察,进行客观分析和判断。另外,跟重要的是与前任渠道经理聊当前市场难点,往往能够激发他的分享欲望,是开启双方沟通、打开话匣子的有效手段。毕竟他在管理市场的过程中投入了大量的心血,当提及这些难点时,就像触动了他内心深处的记忆开关,让他不由自主地想要倾诉。你只要倾听少说话,频频点头、或者拿出笔记本认真的记录,对方就会滔滔不绝,这有利于你获得更多的市场信息。二、要与渠道合作伙伴沟通厂家渠道人员频繁调动或离开,所谓一朝天子一朝臣,期间交接、扯皮的事让代理商很头疼。前任可能承诺了某些费用或促销支持,代理商基于这些承诺都已经实施完毕了,但答应给予的费用还没核销;或者前任期间发生的:产品质量问题、售后服务问题的处理,涉及到费用补偿一直没有解决。但是遗留问题事关代理商的切身利益,他一定比厂家还着急。所以,先与代理商聊遗留问题,也是一种符合人性且有效果的交流方式。那些遗留问题,有些是公司认可有书面确认,只是没有及时解决。但有一部分是前任的口头承诺,公司不认可,而前任可能因为某些原因,隐瞒某些遗留问题。这些问题最好在与前任沟通的时候就了解清楚,但是不要拉着前任与代理商“对簿公堂”,因为这些遗留问题不论真假,前任对代理商或多或少都有过明示或暗示,最后很难说的清楚,真的放在台面上来回拉扯,会耽误你的主要市场工作,导致你的开局不利。但这些遗留问题却也都是市场的隐患,对你未来的业务有直接的影响,能解决尽量解决。对有难度问题的处理,确实短时间很难解决,不要马上下结论拍胸脯,通过给代理商打预防针,降低代理商的期望。例如:“张总,我今天过来是要了解一下,还有哪些双方都已书面确认的遗留问题没有解决?我回去后尽快落实解决。那些口头约定的遗留问题,您可以告诉我,我去核实下,我尽最大努力,但我也无法保证一定能达到你的要求。”注意:不要过多纠缠遗留问题,这只是你的初步亮相,谈遗留问题可以说只是破冰,不要本末倒置,你的主要任务是了解、并获得更多的市场信息。当然,还可以与代理商的下级客户进行交流沟通。按照我的经验,与渠道合作伙伴沟通相比,与下线客户沟通,由于他们不属于特定的厂家品牌,因此沟通没有太多顾虑,再加上离开终端和最终用户很近,市场信息的真实度较高。三、要与竞争对手代理商沟通如果让竞争对手代理商评价目前的供应商,找毛病总是比找优点容易,而询问合作中的痛点,总会引起他们的共鸣。“远香近臭”,因为合作接触得多,难免有摩擦,只要稍微有一点没做到位,就招来嫌弃,这是人性。”另外,很少有人对现状很满意,代理商总是觉得别人或其他行业挣钱更容易,自己的生意却充满了艰辛和挑战。因此,与竞争对手的代理商沟通,对方可能有顾虑不愿意透露太多,但先与其展开关于经营中的痛点讨论,会是一种既符合人性又极具效果的沟通方式;同时探讨未来的挣钱机会也能够激发他们的兴趣和积极性。例如你这么说:“是不是挣钱越来越难了?”,往往切中对方的软肋;“如果与厂家合作,你最看重的是哪方面的支持?”潜台词就是他对现状不满意的地方,往往能起到破冰的作用,为接下来的沟通铺平道路。当然,竞争对手代理商提供的市场信息,可能不准确、虚假的信息,需多角度多渠道求证,以获取更准确、客观的市场信息。四、要与直接上司沟通上司的业绩与下属息息相关,上司的大盘包含了下属的小盘,既然他把你派到这个区域,无论于公于私,上司都希望你马到成功。因此理解上司的期望和要求(是给予你职业发展空间,还是让你来突破原有区域发展的瓶颈)。先与上司先聊聊如何达成团队目标的想法,确实是能展开讨论的好话题。可以问上司以下几个问题:“您觉得对我来说,当前区域最重要的一件事情是什么?您最想改变的是什么?或最不满意的是什么?”或者就下一步工作征求上司的意见:“经过前一阶段的调研,我的工作思路和计划是这样的,领导你看是否可行?帮我把把关。”作为一个派到新区域的渠道经理,要迅速摸清市场现状,获得上司的支持,与直接上司的沟通很有必要且沟通难度要小很多。上司在企业的时间长,无论对公司政策的理解层度、对市场现状的把握和对区域代理商的情况了解等诸多方面,都会给你不少帮助。再有时间的话,可以到公司内部的平行部门,例如财务、物流、生产、市场等部门拜码头,询问需要如何配合他们的工作?相信你这样做了以后,不但未来的工作开展要顺利许多,也能获得许多有价值的信息。问题15、初次见面如何判断代理商的实力?厂家选择与代理商合作,是为了让代理商帮助其开拓当地市场,完成厂家制定的销售业绩目标。而代理商的实力和能力,是决定双方的合作最终能否成功的关键因素。理论上来说,往年的经营数据体现了代理商的实力和能力,其次是财务状况、业务能力和内部管理。如果是正规的公司,经营资料和数据可以从其财务报表上获得。但大部分情况下代理商所在的这个群体,本身财务不是很正规,没有财务报表,有报表也不一定真实、准确。而大部分代理商都有夸大自己以往业绩的毛病。那么初次见面,渠道经理如何判断代理商的能力和实力,是否符合厂家的要求呢?这可以通过以下六个关键区域的现场观察进行判断。第一:观察仓库仓库的货值本身就体现了代理商的资金实力。仓库也最能体现代理商的真实销售状况,通过仓库的面积,其中的货值也是可以估算的,年销售数据=仓库货值×库存周转。例如:你估计库存里大概有100万的货,他说一年大概周转10次,1年的业绩就是1000万。如果代理商说去年做了5000万业绩,那数据就不准确了。如果代理商自己不知道周转次数,也可以用行业内的平均周转数来估算。除了看仓库中同品类产品的货值外,还要看库存产品的有效期。如果销售情况良好,产品的生产期应该是近期的,如果在他的仓库里,去年甚至前年的产品都还没卖掉,那他库存的周转应该是非常慢,可能十次都没有,1000万的数字还要打个折扣。产品存货周转慢,也体现了他的资金效率差,钱都在货里面,意味着其银行账上现金堪忧。代理商的内部管理是不是规范,也可以看其仓库管理规章制度是否齐全?产品是否分区、分品项码放?是否进行动态盘点?是否先进先出等等来判断。第二:观察门面和办公场地如果代理商有门面,门面的位置如何?是不是市场最好的位置或人流密集的位置?要知道位置不同租金是有天壤之别,一方面体现了代理商的实力和气魄,另一方面也预示着其生意不会差。观察铺面做哪些品牌?人气旺不旺?门店的整体形象如何?门头店招和陈列的状况怎样?接待人员的精神面貌和态度如何?这些都与代理商的销售状况有直接和间接的关系。如果不是做铺面生意,公司的前台是企业的面子工程,其装修档次、整洁程度,也很大程度上说明了该公司的内部管理状况。老板的经营思路和个人风格,是规范还是随意?员工素质是职业化还是散漫?往往从公司前台中可见一斑。另外观察办公区域是不是干净整洁、井井有条?产品陈列、产品样本是否都放得整整齐齐?也能够看出一个代理商的管理水平。第三:看固定资产固定资产作为企业财务实力的重要体现,如果厂家要给予代理商信用的支持,或代理商要获得银行的贷款,要有可抵押的存货、房产、生产设备工具等等。它们不仅能够证明企业的经济实力,还能在必要时用于偿还债务或覆盖潜在的损失。第四、看营业执照注册资金有多少(可以部分说明其的经济实力)、经营年限(企业的生命周期处于什么阶段?是开拓、成长、成熟还是衰退期?)、股东人数和比例(合伙的生意兔子尾巴长不了)、企业法人(实际掌控人和法人是否同一个人?避免未来风险)第五:看下线客户通过第三方观察更客观,了解问题也更全面。如果他是做批发的,到终端零售店或者下线代理商去看一看,与他们聊一聊每次进多少货?上游的服务如何?是不是给下游信用?大品牌不给信用可以理解,小品牌现款现货,代理商的资金不会宽裕。如果是做行业的代理商,到最终的大客户那里去看一看,一年大概有多少量的进货量,这个是比较准确的数字,来判断其以往的业务状况。第六、观察老板的行事风格有机会看看他自驾车的后备箱,如果天天在跑工地、大客户,他那后备箱里放些什么?有没有产品样本资料?或者是烟、酒关系应酬的东东?跟代理商一起吃饭时,看看他点菜风格是不是大气?如果代理商开发大客户,前期是需要投入的,可能一年甚至于两年时间建立关系,最后才能做成生意,也有可能不成功投资打水漂,因此他是需要有投资的意愿和勇气的。第七、观察业务模式和能力可能的话与老板或骨干员工一起去跑跑客户,除了观察对方的业务模式,还要看其跑业务的质量高不高?拜访大客户是拜访中、高层还是基层?在非工作场所沟通还是仅仅在办公室与客户沟通?与客户沟通谈问题和方案多还是谈产品多?对二级商和零售商拜访时能给予对方业务指导和管理输出?第八、员工精神状态小公司成功取决于老板能力,大公司主要看团队的素质和精神状态。是新员工多还是老员工多?流失率高不高?老板的亲戚有多少?员工用电话催单还是用微信催单?后者往往工作不积极;如果员工看起来无所事事无精打采或者怨声载道对公司不满,那公司就很成问题。
5.把员工的经验与技能显性化
TD集团面临的近两年外部经济形势有所变化,房地产行业也进入国家强力管控的行业,整个行业景气指数下降,不仅招聘量大幅减少甚至冻结了招聘需求,如何盘活内部资源,激活内部员工的潜力也成了一个重要课题。即使是房地产行业,不同区域也有不同的形势,有的还逆势增长,有的在负增长。其他行业,如医药行业、IT行业,却处于上升通道。这些行业不能因为增长而不断从外部招聘人员,这样会导致整个集团人力扩张,而地产行业的人员得不到释放,但是又不能直接把地产行业的人员划拨过去。这个情况哲涛看在眼里、急在心里。刚好有一位业务主管找哲涛,有个业务主管找徐亮说目前接了个规模很大的项目,是个新的领域,需要这个领域的特殊技能。但苦于不知道公司哪里有这样的凤毛麟角的人才,如果有个地方让自己搜索这类技能的人才就好了。业务主管的问题给了哲涛启发,他考虑如何建立这样一个机制,就是让人员在内部流动起来,而这种流动又不能纯粹是出于组织需求的强制性调配,还要考虑到业务部门的个性化需求,以及员工的意愿及主观能动性。只有双方都乐意,这样人员流动的效率、匹配度是最高的,才能产生最大的综合的人的效益。哲涛决定建立一个平台,让员工的技能与经验能够显性化,这样其他业务部门就能够看到,明码标价,业务部门衡量员工条件是否匹配、自主决定是否面试,如果面试合适就录用。员工也可以把自己的经验、做过的项目、绩效或业绩、职业资格认证情况等,都放在平台上。而公司可以把员工的教育背景、在公司内的职位转换情况、历史绩效结果、获得的荣誉与奖项,甚至受过的处分等,都可以让业务部门检索到。组织应不断致力于让内部岗位需求信息显性化,让员工的技能显性化,在两者之间搭起一个桥梁,让他们能够达成匹配,岗位找到了合适的人才,人才找到了合适的岗位,实现两者的无缝对接。“谋定而后动”,哲涛想清楚这件事情后,马上找李健沟通,李健非常支持这个项目。后来经过哲涛的推动,员工信息公开在“内部人才市场”隆重上线,经过半年多的推行,受到各方一致好评。
2、 标杆主义误区
标杆,英文叫“BestPractice”(最佳实践),一般是被一些知名度很高的优秀企业通过自身业绩证明了的管理实践。它凝结着别人的汗水、别人的巨大投入、别人不断试错和纠错的经验教训,不能不说有着巨大的借鉴价值。如果能取舍有度地借鉴、循用、启发,可以起到让学习者“站在巨人肩上”的效用。但是,现实中多数业向标杆看齐的努力是失败的,或者劳而无功的,或者负价值更大,或者投入产出比很可怜。出现这种现象的原因并不复杂,取舍失度而已。取舍失度,就是要么极左,要么极右,反正就是不持中。总体说来,“过”的要多过“不及”的,但过犹不及。为什么会出现取舍失度呢?(1)没搞明白自己要什么。企业对供应链管理的需求是由其所处行业客观内外形势与主观志向复合决定的,要向标杆学习或者导入标杆实践,首先要对自己需要什么有个正确的认识,这是原点所在。标杆实践并不是标准的答案,可能优秀公司A有一套好的管理实践,优秀公司B也有一套,A和B的标杆实践内含的管理思路可能是大相径庭的。比如A公司用的中心在工厂的大工厂模式(工厂职能齐备),B公司用的中心在供应链的小工厂模式。小米手机生产都是外包的,OPPO和华为则是坚持自主生产。作为标杆借鉴者,应该选择哪种标杆实践?这并不仅仅取决于企业自身偏好,更与企业产品定位、市场布局、能力结构等都有密切关系。所以必须先下功夫搞明白自身需求。企业搞不明白自己需要什么的情况常见如下三种: “因迷而信”。所谓迷信就是盲目地相信、不理解地相信,是看到了“神奇”现象而生信,但又不懂其中的道理所在。有些企业的标杆引入其实就属于迷信这种情况,因为并不知道标杆好在哪里,只是因为这个标杆后面背书的企业比较“神奇”,于是便判定这企业用的管理模式、管理方法、管理工具定是都有奇效。于是虔诚效仿之,并且认为,多学一个套路总是好的,即使效用没有那么明显,至少多学了点东西。基于迷信发动的标杆实践引入活动失败或见不到成效后,这些虔诚者的后续反应又可分为两种。一种认为标杆始终是好的,只是自己太笨,悟性太差,所以学不会;另一种则认为,看样子这个标杆不好用,再换一个学。后面这种情况更普遍一些,浙江有家名声显赫的企业,先学富士康,招聘了一批在富士康工作过的人;后来觉得效果不好,又学三星,再招聘在三星工作过的人,后来也觉得效果不达预期,于是又决定向汽车行业学习,想导入汽车行业的标杆实践。至于把精益生产、六西格玛管理、阿米巴管理、卓越绩效管理、流程再造等因感觉没有用,陆续都尝试一遍的企业并不少见。 忽略了从经营逻辑一致性角度挑选标杆。虽然未必每家企业的经营战略、经营思想都已经用显性的文字都表述出来了,但不能否认每家企业都有其独特的经营逻辑、管理逻辑。这样企业经营管理的任何一个业务或职能领域,都存在一个和其整体经营逻辑、管理逻辑是否浃洽的问题。优秀企业的标杆实践自然是浃洽于其自身经营逻辑的,其脉络是上下相成的,但其他企业移植标杆实践时,标杆实践是否合乎自身的经营与管理逻辑就难说了。比如海底捞在餐饮服务上的标杆实践,它做到“变态”程度,以此来获得超级口碑,进而提升溢价、提高“翻桌率”是一脉相承的。学它切实拿客户当回事儿是没有错的,但若学习它在具体服务形态展开上的东西,未必与学习者(哪怕同样是餐饮企业)自身的经营逻辑、管理逻辑是想浃洽的。比如阿米巴模式,要成功发挥效用,除了与企业整体文化氛围、管理能力相关,还与企业的整体经营与管理逻辑相关。所以于你的企业而言,未必要把销售部、计划部、制造部、工程部、质量部、采购部、仓库等都非要用一个独立经营单元的模式来整合,因为你的经营逻辑与管理逻辑大半不是稻盛和夫的那个路子。 忽略了阶段适应性。企业在任何一个时间、空间交叉点上,对供应链管理改善的需求都有其与条件、时间相关的独特潜在需求,并且这些潜在需求是多方面、相互关联且有时间属性的。这样,导入哪个方面的标杆就不应该是一种随机行为,而是要考虑各个方面之间借鉴标杆进行改善的次序关系。次序关系对了,事半功倍;次序关系错了,或事倍功半,或劳而无功,甚至乱上添乱。次序关系的内核其实隐含了管理不同侧面的相互扶持关系,这个没有完全明确的标准,要依据实际情况把握那个度。比如一个工厂现场管理不好,先提升下现场管理是对的,但不要一直孤立地在现场管理上发力。因为到了一定程度后,外部制约因素的影响就变大了,这个时候要先做组织与绩效调整、订单与计划管理压力倒逼、流程优化等。这相当于把框架提升一个档次,然后再进一步提升现场管理,才能突破瓶颈。这就像用人工方式挖井,挖到一定深度,必须先拓展宽度,才能挖得更深。所以,标杆实践的导入也要遵循这个原理。另一个重要的情况就是,企业自身管理实力、资源丰裕度会制约着支撑标杆实践模式的落地。人们讲述标杆实践的道理和逻辑时,一环扣一环,仿佛一切水到渠成、无缝可击,但实际上可能第一步就走不下去,因为每一步都有一个假设,假设了企业整体管理掌控力,假设了人员素质,假设了资金充裕性,但其中一条不到位时,整个逻辑链就会溃不成军。最近我见过一家企业准备进军海外泛智能终端市场,高薪聘用了多个原在华为、中兴海外市场任职的职业经理人。这群高端人才首先拿出了一套矩阵式组织架构,总部有运营中心、产品中心、商务中心、售后服务中心,分支机构有美洲办事处、印度办事处、东南亚办事处、西欧办事处、东北欧办事处、南欧办事处等。其实,所有人员加起来不到20人,大家以为这套方案靠谱吗?(2)没搞明白标杆的实质。供应链管理领域的管理理论与方法很多,一些知名企业在此基础上又各在具体实践上有所创新。所以准备向标杆学习的企业面对的东西很多,首先要做的就是真正理解标杆、吃透标杆,最忌讳因标杆的背后企业的光环而盲从盲信。每一种标杆实践背后必有致其成功的几大要素:目的、环境、原理、支撑条件。目的就是标杆实践要解决什么问题、达成什么目的;环境就是背景环境,在什么环境下出了什么问题,然后才发明或选择了相应的标杆做法,目的是从背景环境中来的;原理就是标杆做法解决问题或达成目的的机理所在;支撑条件就是标杆实践赖以存在的资源、能力等支撑条件。只有掌握了一种标杆实践的四大要素,才有可能活用标杆,否则就是蒙、就是赌。目的与环境决定着标杆的价值所在,价值是相对的,有其存在的场景约束。对于学习者而言,搞不清楚标杆实践的目的与环境,就可能缘木求鱼、南辕北辙。东北虎的毛色暗淡,华南虎的毛色鲜艳,各自匹配其所生产的地域环境,达到隐蔽的效果,不能从毛色上论高低,关键是对环境的适应性。苹果、三星、华为的供应链模式、供应链策略各不相同,这与它们各自的产品线宽度、产品战略、产品定位、生产模式相关。所以不可以直接论高低,进而选择所谓最好的那个学习,更不可以按照它们的排名来决定学习哪个。关键作为学习者的企业自身的环境与目的与哪个更相似。原理是标杆起作用的内在逻辑。引入管理模式与购买一个设备机器绝不相同。对后者你可以不太懂机器原理,知道怎么使用就行了,机器出了故障可以找卖家维修;对前者则更像你自己参照别人的图纸设计设备机器,这要不懂其内在逻辑关系,是无法造出你想要的设备机器的。悲哀的是当下人们不习惯于用自己的脑子去思考一种标杆的内在机理,缺乏理性,只是靠跟风、神秘主义和感觉做选择。《韩非子外储说左上》连续讲了三个故事,讲学东西食而不化的弊病。书曰:“绅之束之。”(注:古书上说要反复约束自己)宋国有个学习者就用多层带子把自己束缚起来。别人问缘由,他回答说:“书上是这样说的,当然要这样做。”书曰:“既雕既琢,还归其朴。”(注:古书上说为学要下功夫仔细研究,以还原它本来的面目)魏国有个学习者就一言一行都学习这句话,做任何事都讲求修饰,还说做起来太难了。别人问缘由,他回答说:“书上是这样说的,当然要这样做。”郑人有欲买履者(注:买鞋),先量好脚的尺码记录下来,放在座位上。等去了集市才发现忘记带尺码了。挑好了鞋子后才说:“我忘记带尺码了。”于是又返回家取尺码,等他再返回集市,集市已经散了,结果没有买到鞋子。有人说:“你为什么不用脚试试?”他说:“我宁愿相信尺码,不能相信自己的脚。”支撑条件这项要素是标杆学习中最常见的陷阱。不清楚自己的实力,甚至都不知道先评估一下自身实力,即按照标杆实践来革自己的命。这种现象比比皆是,我想这应该就是以对标方式实施供应链变革的案例成功率很低的一个核心原因。有些企业导入标杆实践时,还特别强调要保持和标杆企业一样的“原汁原味”,如果忽略了苹果自身支撑条件,这种做法是灾难性的。如果说搞不明白标杆实践的目的与环境、原理是“不知彼”,那么不能客观评估自身能力与资源局限就是“不知己”。“不知彼不知己”,怎么会有胜算?在这里我们有必要专门提一下“削足适履”。我发现很多人在打着“削足适履”的幌子,搞教条主义的事情。“削足适履”定有它成立的某种场景,那种场景里学习者与标杆企业在目标与环境、支撑条件上大致契合。当这几个条件都相去甚远时,“削足适履”就是作死,是骗子忽悠傻子的把戏。同任何其他事物一样,标杆实践也有其形、有其神,透过其形掌握其神才是正道,才能化而用之。若只知其形不知其神,东施效颦的结果不可避免。
一、商誉的产生——无收购,不商誉
在国内,公司收购资产时支付对价与标的净资产公允价值之间的差额确认为商誉。举个简单的例子,B公司收购A企业,A企业净资产公允价值为2亿元,但是B公司花了5亿元买了A,那么就需要确认3亿元的商誉。
三、研究机构沟通
研究机构中的证券分析师具有专业的分析能力,以及优于一般投资者的信息收集能力。据此,他们可以深度分析公司的财务状况和盈利状况,对股票价格的未来走势发布预测,为投资者提供投资建议。随着资本市场的发展,分析师的作用和地位越来越重要,已经成为资本市场上的一股重要力量。一家上市公司,如果平均每月分析师能发布3份左右的研究报告,评级一般为买入或增持,并且覆盖多个新财富研究员。那么表明这家公司的内在价值获得了资本市场认可,很有可能获得资本市场的溢价。在与研究机构沟通过程中,应核心展示如下内容: 解决公司整体的定位和“卖点”突出的定位。 公司的定性和定位。 业务的定性和定位。 最大“卖点”定位,突出公司在成长性方面的竞争优势。让投资者既看到公司已有的成就,又看到未来的成长,尤其看到相对于竞争对手的比较优势。 对公司的投资价值进一步阐明和强化,总结公司的价值投资要点。 快速增长的市场和巨大的市场潜力。 以利润和投资者为中心的商业模式。 产品、服务领先竞争对手,掌握战略制空权。 稳定的盈利。 富有经验的管理团队。如何让分析师关注公司呢?我们建议要做主动管理,吸引分析师并进行良好的互动沟通。切不可不闻不问,一味关注企业价值创造,很少有研究机构和分析师会主动找上门来。有部分上市公司的创始人和董秘,所有分析师来都接待,所有券商的投资策略会都参加。但这样处理会浪费太多的时间和精力,而且有可能找不到对公司感兴趣的分析师。比较正确的逻辑是找到对公司感兴趣的基金公司、分析师和财经媒体。组织路演和反向路演,深度沟通公司的商业模式、运营状况和盈利能力状况,做好预期管理。
二十三、速度图
此图表可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认和接受可交付物的速度。如果一个scrum团队完成了多次冲刺,每个冲刺2周,这是预定义的时间间隔。团队就可以通过查看速度报告来预测发布和产品完成日期,更准确地规划未来的项目。根据报告所示的先前冲刺的速度,可以实现以下目标:(1)跟踪团队报告的每个sprint完成的工作量。(2)如果团队组成和冲刺持续时间保持不变,可以估计团队在未来冲刺中可以处理的积压工作量。图8-35的速度图显示了一个scrum团队在过去的4个Sprint中分别完成的用户故事数量。图8-35速度图示例Scrum流程外的人可能会对速度图的性质感到困惑。从管理的角度来看,希望能增加团队工作量,并寻求速度的逐渐增长。但速度图追求的是趋于稳定的平均值。你可能会听到管理层关于如何提升团队速度或追求高于常规sprint速度的讨论。不要被这些言论误导,并且要提醒每个人,速度跟踪的目的是为了提高团队预估他们能够持续可靠地完成多少工作的能力。如果一个速度图随着时间的推移,呈现不断攀升(或下跌)的趋势,说明团队的估算过程存在问题。
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