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六、开店运营
店铺开业后，买手作为店铺的运营者需要做好店铺的精细化管理。当然，如果资金充裕，可以聘请专业的管理人员，但大多数买手在创业初期资金都比较紧张，需要亲力亲为。为了保证店铺的有效运转，买手应从以下几方面制定店铺的管理制度：1.人员管理店员是服装店铺的生命力，好的导购可以使店铺的生意越来越兴旺，因此买手应该加强店员的管理及培训，并且需要制定一系列的人员管理制度，从工作时间、仪容仪表、工作态度、职业道德、奖惩机制等方面对店员进行规范要求。高素质的店员可以大大增强店铺的竞争力，买手需要定期对店员进行专业知识培训。例如：审美情趣：服装店员与其他销售人员不同，需要自身具备一定的审美才可以为客户提供更专业的服务，因为很多消费者并不知道如何选择服装，如果店员能提供好的建议就会大大增加成交的机会。买手可以从色彩搭配、款式搭配、流行趋势等方面对店员进行培训，提高店员的审美能力。货品知识：货品的知识往往也是店员向顾客推销的“卖点”，所以，店员需要将货品的名称、种类、材质、款式特征、颜色、尺寸、维护保养方法等基础知识牢记于心，才能够在销售时游刃有余地向客户提供产品介绍和穿着建议。对于一些货品，尤其要做好相关的货品知识培训，才能够获得更大的利润。首先，订货量大的货品需要做好货品培训，如面料搭配、货品描述等；其次，对于新系列的货品，主要培训设计师的灵感，面料和货品的特点及系列内各个款式的搭配原则。此外，对于滞销的货品，需要加强货品培训，主要提炼货品的卖点、搭配技巧，做更多的穿搭搭配练习，促进滞销货品的销售。销售服务技巧：由于消费者个性化的消费需求，店员不能千篇一律地对待所有的客户，不同的客户需要有不同的销售策略，店员应了解顾客的消费心理，掌握一定的沟通方式及技巧。此外，店员之间合作销售往往会事半功倍，店员也要不断提高团队协作销售的能力。货品的陈列与展示常识：服装是跟视觉密切相关的产品，好的陈列方式可以增强货品的美感和质感，从而达到刺激顾客购买欲望的目的。因此，服装店员也需要懂得如何利用色彩、构图、灯光来配合货品的造型，进行合理的货品展示。核算技能：经济核算是服装店铺运营中的一个重要环节，店员需要对每天店铺的经营活动进行记录、计算、保管，对销售库存进行核减等，因此店员不但需要具备一定的核算能力，还要掌握EXCEL，或者销售软件的操作技能。
知人善任
（1）人才是组织最重要的资产，是与竞争对手最大的差异，人才培养是一个长期的过程。（2）领导者的工作主要是两个方面：一是完成任务；二是培养人才。（3）领导者不能知人善任的主要原因：缺乏专业知识、缺乏勇气、心理偏好、缺乏足够的责任感。（4）明确人才标准：善于激励他人、勇于担当、决策果断、通过他人完成任务、持续跟进达成目标。在夯实三大基础的情况下，建立有利于决策执行的三大流程体系，具体内容如下：（1）人员选育流程。人员选育是决策执行三大流程中最为重要的环节。许多药企掌门人在规模小时基本都是自己亲自找人才、亲自面试人才，所以企业在初始状态都比较好而且在药企逐步长大后发现当初面试的人才仍然处于很好的状态。一些药企在企业壮大后就将面试一关基本放手给人力资源部经理，自己仅仅面试高级管理者候选人。这样的做法从流程上讲没有什么不妥，但必须做几个基本功课：明确不同岗位用人标准、职能和责任；最好是业务部门参与选人；集体面试；掌门人尽可能下延一级面试。人员选育必须与公司战略和运营结合起来，支撑战略目标达成。战略和运营结合起来这才是岗位说明书或者说你掌管的药企需要什么样的人的基本条件的基础，离开这点去编制岗位说明书，无异于舍本逐末。通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。中国药企经过40年来的市场化洗礼，建立一个领导团队并不是难事，难的是构建一个可持续的领导团队梯队，为药企发展提供源源不竭的领导人资源。这与人才培养体系和有效性有关，更与人员选育流程有关。对表现不佳的人做出处理，显示用人标准。对文化和机制最好的诠释不是会议领导人讲话多么动听，不是制度和流程制定得多么规范，而在于企业是怎么做的。许多企业领导人天天讲别墅、巨额年终奖、股权，但是几十年下来，只听楼梯响不见人下楼，所以骨干员工都对此不以为然，领导人说话不算数或无结果也就在情理之中。所以要兑现，对有佳绩者给予奖励，对不佳者做出处理。④将人力资源管理与企业绩效结合起来，激发人员潜能。有时我们仅仅注重人员“选”的流程而忽视“育”的流程，而后者在员工入职后就显得非常重要。在环境变化不快的年代，企业需要什么样的人都可以通过发布招聘广告或通过猎头寻找，而今天，新业务、新岗位、新要求层出不穷，目前有些岗位已经难以在人才市场找到严格对位的人才，怎么办？这就需要企业自己去培养。而即使能够找到的“对位”岗位，要想让岗位有绩效，也必须进行全方位的“育”，而完成“育”的基础就是有效的流程。（2）战略制定流程。战略定义了企业发展方向，也必须是可执行的行动计划。一些企业以环境变化太快、政策调整频繁、市场竞争无序为由贬低战略的价值。有些企业战略制定随意性很强，草草安排一些“笔杆子”编制一些冠冕堂皇的文件用于对付上级或董事会，所以好看不好用就是正常的。以笔者的实践和思考，越是在不确定强、变化快的环境下，越是在竞争无序的市场中，越需要战略这个定海神针来支撑企业发展。从执行的角度来看战略，必须有对环境、政策、竞争的详尽分析，必须有企业的定位、战略和实现战略的措施，还必须有行动计划，没有行动计划的战略就是不完整的战略。在战略制定层面，保证信息收集的准确、系统，保证战略制定过程吸收了企业经营各个环节和层面的智慧、意见，保证企业掌门人主导了整个战略的制定过程，保证实施计划能够连接执行部门的行动计划。此外，与行动计划相衔接的是激励和制约机制，否则战略就会躺在领导的办公桌上而不会成为实际业绩。当然，战略制定流程要履行编制、审核和批准流程，以保证战略的权威性。（3）运营实施流程。在完成人员选育流程和战略制定流程以后，最为重要的就是运营实施流程，这是保证绩效目标和前两个流程有效的最为重要的工作。在实施运营流程时，药企要注意以下几个方面：简明扼要的运营实施方案非常重要，你如何在三天内制定一份预算报告？这既是考验也是运营能力的集中体现。企业内部各项业务同步协调而不是各行其是。笔者经常看到一些企业部门能力都很强，但是不愿意与其他部门或业务单元协同和配合。所以会出现每个部门业绩都不错但企业整体业绩平平的情况，在流程上要保证协同和协调并创造这样的文化与机制。合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标。许多药企在确定经营目标时，上下级不是掐架就是博弈。作为上级总想通过高目标压下级提升自己的业绩，而下级也总是提出种种理由予以“软”抵抗。损害的则是企业的权威和规则。④与运营实施流程相匹配的是运营实施计划，特别是对于比较大的项目，然后就是在运营实施中的过程管理和权衡艺术。⑤在运营实施流程中，一定要设置评估环节，在项目一开始就明确会有一个评估环节，以终为始，会改进落实绩效。许多药企决策者将不理想的经营结果或者决策推卸给执行力不强或下级，从以上分析可以看出，这一点连同决策者自己都不会相信，执行者更难以相信，所以执行出现问题就是理所当然了。由此联想到近来王阳明热，大家都强调“知行合一”，很多人都将“知”和“行”并列起来。笔者以为这是对“知行合一”最大的误解，以笔者的认知，没有“行”或“行”不到位或者“行”的结果与目标相差很远，那就是没有“知”。从这一意义上说，不存在没有“行”的“知”，也不存在“行”不好的“知”，一定是“行”并有良好结果的“行”才是你的真“知”。所以，解决决策和执行问题关键在于坚持以下三项原则：（1）以终为始。从落实和执行的角度进行决策，将决策与执行有机结合。（2）系统性。不再头痛医头脚痛医脚，而是合理安排好决策和执行在整个企业的轻重缓急、远近虚实。（3）整体性。将个性化的决策和执行放到整个企业的大背景下，就清楚这个决策和执行的位置，也就不会顾此失彼、摁下葫芦浮起了瓢。三个关键环节：（1）以中国的历史传统、药企特点和管理人的管理风格，人治仍会是很长时间的显著特点，我们的制度能力和流程能力还有很长的路要走，这是中国现阶段药企决策和落实必须客观面对的现实，所以选准人是保证执行效率和不走样的重中之重。（2）在保证纵向职能有效和有效率的过程中，改进横向协同能力，使药企能够尽可能整体、一致面对客户和市场需求。（3）将决策尽可能细化、精准化、明确化和数字化。许多决策难以落实与不同岗位、不同层面、不同职能对同一个决策的理解不同有关。所以，要对决策及要达到的目标尽可能细化、精准化、明确化，数字化，还要回头问一下决策者和执行者“怎么确定是否达到目标了”？这是必要而且重要的一问，能够回答这一问题，表明决策的目标和确定标准是明确的。
（二）生产部统筹三级文件
三级文件××-03-07CNC操作指导书CNC操作指导书
第4节 薪酬结构的“3S”设计模型
薪酬结构设计的“3S”（Structure、Scale、System，即薪酬结构、薪酬比例和薪酬体制的缩写）模型如图5-1所示：图5-1薪酬结构设计的“3S”模型在薪酬结构设计的“3S”模型中，薪酬结构和薪酬比例调整是其中的两个方面，考虑问题的出发点还是要从薪酬体制本身来考虑。常见的薪酬体制主要包括以下五种类型：（1）岗位绩效工资制：以岗位为基础的薪酬体制。主要的薪酬结构由岗位工资和绩效工资构成。岗位工资制比较适合职能管理人员、工程技术人员等类别。（2）能力工资制：以员工能力为基础的薪酬体制。主要薪酬结构由能力工资和绩效工资构成。能力工资制的前提是企业建立员工能力管理系统，一般比较适合技术类人员。（3）业绩提成制：根据完成业绩的好坏进行薪酬支付的薪酬体制。常见的模式是“底薪+提成”，比较适合销售类人员。（4）计量工资制：根据完成的工作任务量，以“量”或者“时间”作为计酬依据的薪酬体制。计量工资制比较适合于生产操作类人员。（5）年薪制：根据年度完成的经营责任或业绩予以付薪的薪酬体制。年薪制主要由基本工资和年薪构成。一般情况下，年薪制比较适合企业中高层、单位负责人等领导岗位。在具体的薪酬管理职能建设中，针对不同类型的员工，企业需要有不同的薪酬体制支撑。在此基础上，首先需要重点解决的关键问题是薪酬标准的问题。以H企业为例，由于员工几乎没有薪酬调整的空间，所以，它可以采用宽带薪酬的方式，给每个岗位设定一定的薪酬区间，目的在于激发员工在即使没有获得岗位提升的情况下，仍然有薪酬提升区间的工作动力。经过调整，员工工资每年都有一定的增幅，有了宽带，这部分增幅就有了“落脚点”。其次就是要平衡保障性和激励性之间的关系。通常情况下，“比例”是一个很好的解决手段。综合外部大环境、企业经济效益等因素，设定一定比例，这有利于平衡保障和激励之间的平衡性。各部分薪酬结构的比例确定需要遵循一定的基本原则：岗位等级越高，浮动部分的比例相对大一些；一线业务人员，浮动部分比例相对更大。根据一些企业的做法，基层职能人员的固浮比可以达到8:2甚至9:1，在企业高层领导级别，6:4、5:5、4:6的比例都可以考虑。针对H企业现有人员的薪酬结构和比例，它可以考虑适当加大固定部分的比例，这对提升员工的“稳定感”会有比较大的作用。最后还要注意的问题是，各部分薪酬结构的定义必须明确，并且相互之间尽可能不要有重叠的含义。曾经，我服务过的一家企业，在薪酬体制改革之前，薪酬结构中有一个项目叫学历津贴，后来在改革过程中取消了，将它纳入到岗位工资范围内，并且跟员工个人薪酬标准的确定结合起来，因为在岗位工资里已经包含了学历因素。企业在进行薪酬体系变革时，通常会面临结构调整问题。薪酬结构的调整会影响到薪酬的分配方式和分配额度，进而影响到员工的工作心态。企业必须要在“稳定性”和“激励性”之间取得平衡，因此，薪酬体系变革的关键在于能否让企业接受、让员工接受。判断的依据有很多，在此强调两点。一是工资体制改革的时候尽可能不要降低员工工资，或者保持绝大多数员工工资不低于改革之前的水平；二是要强调员工收入构成和分配方式。如果改革后的员工收入没有降低，而分配方式相对更科学合理，这更有利于员工的保障和激励，那么这种改革就可以说是成功的。
三、项目设计方法论
培训最忌讳平铺直叙采用单一的灌输方式，混合式学习方式给我们提供了另一种思维，让我们可以按照成人学习特点，分阶段进行设计，紧张而有趣，明快而轻松，逐步实现理念普及、技能演练和行为改善的目的。我们可以通过在线学习、课堂学习和在岗实践三种方式进行设计，值得一提的是，这里虽然说的是三种学习方式，其实也可以作为阶段名称。（一）在线学习包括E-learning和E-maillearning两种方式，系统覆盖基层管理者的管理知识，契合新任基层管理者培训需求，通过每周2~4个主题的自学，熟悉和理解管理的基本理念和知识。E-learning是在线学习最常见的形式：短小精悍，生动活泼，通常在60分钟内可以完成一个主题的学习；通过一系列标题结构化的组织学习内容：概述、基本概念、常见问题、提示和误区、资源等；精炼的学习内容紧密贴合学员当前的需求，使阅读者在最短时间内概要性地了解一个学习主题，实现学习时间价值最大化。E-maillearning是用mail将短小、漂亮而利于阅读的Flash文件发送到学员邮箱（或链接到公司服务器）。与E-learning高效互补；以案例方式入手，方便学员接受；每个主题仅需5~8分钟就可完成学习，同时可以重复学习。（二）课堂学习在讲师的引导和组织下，学员通过倾听、练习、情景模拟、案例教学等方式，以及与讲师、同学之间的研讨而扩展管理视野，加深对相关知识的了解并掌握技能。它的好处在于能够与讲师当面沟通，答疑解惑；容易创造好的学习氛围；利于学员深刻理解相关理论；能帮助学员掌握相关技能；便于相互学习，建立人际关系。课堂学习也强调不同的情景采用不同的教学策略，一般常用的教学策略有讲授、行为示范、案例学习、小组讨论、角色扮演、练习，具体含义如表10-1所示。表10-1教学策略教学策略特征及适用范围讲授讲师向学员讲授知识层面的信息。这种方式主要用于简洁高效传递深奥、抽象的知识行为示范通过讲师示范或者录像演示，学员对其表现进行分析与研究。这种方式主要用于人际交往的技巧和沟通技巧的培训案例学习根据一个书面或口头描述的情景，学员独自或者以小组为单位进行对案例进行分析，并分享发现或建议。这种方式主要用于训练分析能力小组讨论学员被分到3~6人的小组进行快速的讨论，然后分享讨论的结果。这种方式主要用于发挥学员的参与性，表达自己观点，共同解决问题角色扮演学员通过扮演真实情景下的特定角色来练习一项新的技能或应用新学到的知识。这种方式主要用于人际交往的技巧和沟通技巧的培训练习学员通过使用行为指导，独自或者以小组为单位练习讲师示范的技能。这种方式主要用于强化一项技能（三）在岗实践按照PARR（在岗实践行动计划），在关键的领域实践标准管理动作，触发在岗位上的真实改善，更进一步巩固技能和培养习惯。它的好处在于可针对最重要、学员最需掌握的技能反复练习；在工作中学习，检验学员对技能的实际掌握程度；遇到技能运用问题，可在专家和上级指导下提升。PARR是Prepare(准备)、Act(实践活动)、Reflect(自我反思)和Review(分享回顾)的缩写。（1）Prepare(准备)思考希望达成的发展目标，设定清晰的学习目标，并鼓励学习者与自己的主管或导师进行沟通。在指导下为实践活动进行必要的知识与技能准备。（2）Act(实践活动)按照学习设计，有步骤地参加实践活动。实践活动的形式可以自己制定，也可以是观察专家成功的展现某种技能。（3）Reflect(自我反思)对实践活动中的行动及其原因进行自我思考，激发学习者对下一步改进点的认知。及时记录心得体会，加深对所学知识、技能的理解。（4）Review(分享回顾)与导师、教练、专家或同事就实践活动进行回顾，获得来自他人的见解或辅导，使既有的学习经历得到升华。
9.要让用户能够“找得到”
搜索产品的核心需求是什么？让用户能够“找得到”。不能小看“找得到”这几个字，觉得它不够性感，没有高科技的感觉。其实能够实现“找得到”已经可以改变世界了。谷歌一直不计代价地在搜索引擎产品上追求极致，哪怕产品已经“超越”了用户的需求。（摘自《谷歌产品观》）谷歌对“搜索”这个产品的看法，不正是对它的沉思冥想而来吗？不管我们是做哪个行业的，学习、素质、知识差异如何，只要进入沉思中，探究“搜索”这个产品的本质是什么，我相信大家的结论都是一样的，即“找得到”。沉思即行动。在看到“搜索”的本质就是“找得到”之后，我们还会想着做其他的与此无关的事情吗？多元化、高利润、在羡慕下的追随模仿等，还会对我们有诱惑力吗？我们只会日思夜想：“怎么才能做到找得到”。即便是“搜索”行业乃至在其他一切行业中的跟随者、模仿者，即在面对完全成熟的产品概念和实体时，也应该静下心来，静思产品（如“搜索”）的本质是什么。在沉思它的时候，就已经不是模仿了，而是在创造。因为事物的本质不是某人发明创造的，它不是你的、我的、他的。在文章中还写道：“产品观，就是一家企业的价值观。”正是如此。一家在抄袭、仿制、粗糙应付、利益第一的观念下开发产品，他们的价值观也必是不择手段、贪婪、私利、冷漠、急功近利的。也就是说，这是一群不择手段、贪婪、私利、冷漠、急功近利的人。
四级文件××-04-043客户满意度月度统计表
客户满意度月度统计表
（二）KA促销活动具体展开
规划KA促销要先了解采购的特点，依照这些特点来规划和安排：​ 采购的需求：​ 对老板有交代（例如：价格有竞争性，营业外收入······)​ 销量提升：这是硬指标。​ 来客数增加：能为店铺带来人气，吸引人潮。​ 客单价增加：增加进店顾客的整体客单价。​ 营业外收入能增加。​ 特殊性（例如：新产品、新包装支持·····)​ 获利率增加。​ 增加该店铺知名度（例如：广告上有该店铺Logo……)​ 竞争性：比其他同行价格低。​ 采购对促销活动接受与否的判断，依据：​ 竞争力：比其他同行更有优惠。​ 独特性：新颖独特的促销，更有助于吸引人潮和建立店铺不一样的形象，活化氛围。​ 活动内容有深度，操作起来简易。​ 销量/销售利润能不能双保证，或者最低保证一个也可以。​ 时间点（档期）有没有，安排在那个档期最好。​ 老板额外的要求要考虑：比如可以大量进货，但促销后要退回积压的库存；原来的库存要补偿毛利损失等。​ 采购最常犯毛病：​ 有促销但订货量不足，由于库存管理的要求，采购往往最容易出现的问题是备货不足。​ 有陈列但位置不够大，或不对。各种各样的原因导致采购或门店经常变更已经谈好的陈列位置。​ 价格标示非当初协议价格，比如自动再降价一点。​ 如为连锁超市，采购控制力不足，则各店陈列、铺货、库存量也不同。​ 采购最担心的是：​ 被领导责骂：销量未提升、利润未达标、价格比同行高等。​ 做促销但缺货：厂家供不上货，货架、堆头上没货了，缺了一片，好难看。​ 同样商品同时在不同超市做促销，但竞争力比别人差。​ 采购最喜欢厂商的是：​ 提供销量大、利润又高的商品。​ 能提供相应的行业市场资讯。​ 能提供相应产品及趋势资讯。​ 协助其达成营业外收入目标。​ 提供额外支援。  1.超市问题发现或计划推广在KA促销活动的提案可能有两方面的缘起。一种情况是业务发起的，针对在KA交易过程中发生发现的问题（销售下滑、生意机会，因生意中某方面的需要对客户的承诺，配合客户的临时性活动等）。另一种情况是公司市场部统一发起的在KA规划的活动，目的可能是新品上市推广、主题促销，固定档期促销，其他目的统一活动等。2.促销规划（1）品项与已进入此超市系统的各产品线兼顾，选择合适的产品组合。原则上，每个产品线在一段时间的周期内都要做一次推广，吸引消费者注意力，过长时间不促销就会失去品牌活力。选择本系统内的主力单品与非主力单品搭配，要根据销售达成或者系统的实际情况来判断。品项的选择在档期选择上要合理，避免频繁的重复安排。品项选择时，特别考虑竞争因素。（2）时间安排时间段的选择上要必须与活动门店档期一致，统一安排的档期也要考虑这个实际情况，不搞一刀切。业务反馈排期时，提前考虑到各系统档期的安排规律和周期。（3）门店/陈列的选择门店选择时要特别慎重，尤其对于系统客户，有些活动必须是全系统开展，有些可以选店或单店开展，所以要根据具体情况合理选择开展的门店。陈列选择上，根据销量与费用预估，一定要选择特殊陈列位置，堆头或者端架，配合的KT板或者特殊堆头的制作同时考虑进去。活动规划时，考虑要求活动期间扩大主货架或者调整主货架位置到好的位置。（4）促销活动方式包括体验（试用、试吃、试饮）、特价、买赠、第二件特价、限时限量、抽奖+游戏等。根据客户形态搞大型、中型或者小型户外活动。与KA做联合促销或者其他品牌做联合促销等。（5）价格涉及零售价的变动、客户对毛利变动的要求（KA客户特价时，可以损失部分毛利）、活动补差的三方承担比例（厂方、经销商、KA)、补差的方式、活动进价的约定（何时变价，何时恢复，有些超市是前七后八，也就是提前7天，延后8天都是特价进货），以及活动费用核销的方式等。（6）POP/主销物/道具海报（卖场安排、厂方安排还是要现场手绘）、DM、货架牌、台卡、道具，物料的数量等。以上物料何时安排制作、何人负责制作。（7）费用与效果预估涉及的相关项成本费用、销量和销售额的预估、差价的预估、活动费用率（费比）、公司或客户的利润率等。3.初步与公司/客户沟通活动方案正式出台前，需要跟公司相关管理部门和系统客户沟通活动草案，就及活动规划的内容做全面或者部分有选择性的沟通。与公司要全面沟通汇报，与客户主要沟通活动形式和场地、陈列要求，涉及费用等内容。
4.善用助推的力量解决问题
职能部门HRBP馨菊最近在解决一个职能部门间人员迁移的问题，她在推动几个部门的时候出于不给其他人造成过多邮件干扰，于是选择最小范围内发送邮件，只是在操作层面的人员中发送，有时连她自己的主管都没有发送。结果她发现那些负责操作的人工作积极性不是很高，而且相关部门的主管突然关心起这件事情，问起事情的进展，然后馨菊只能逐个解释一遍。这个现象被哲涛留意到了，他对馨菊说：“我发现你发邮件有一个特点，就是倾向于把发送对象往小范围里发送，能不抄送更多的人就不抄送。我能够理解，这种做法也有其合理性，但是对于一些重要的事情，特别是项目性的事情，一定要确保信息的同步性，相关利益者要知会到位。“如果你通知不到位，可能不同的相关方不在同一节奏上往前走，后面的沟通成本就会比较大。比如有的做法可能相关方是不同意的，到后面对方知道了，反过来说你没有告知，这就是你的责任了。所以，信息知会周全是让大家都担负起各自的责任。“同步信息的好处是可以推动多方同步做工作，促进事情的完成。有时，即使收到邮件的人没有马上做出实质上的行动，但保持意识上或精神上的紧张性也是好的。因为有意识，在关键的时候或适当的时候对方就会采取行动，或促进其他人采取行动。”馨菊听了，感觉领导在批评自己，心里有点不好受，但觉得哲涛说得很有道理：“是的，领导，确实有主观抱怨我没有发邮件发给他。”哲涛接着说：“能不能意识到事情覆盖的人员范围边界，是对HRBP的解决问题的思维视野是很重要的衡量与考验，说明了你的格局有多大。很多时候，我们往往盯着眼前的小范围、小动作去做文章，却从不想把事情扩大到更广的范围、提升到更高的高度解决。我有过这样的经历，就是自己一个人张罗半天也没什么进展，但有一次无意抄送了一个邮件给一位高层领导，结果这个领导回复了一个邮件，下面一连串的人都紧张起来，马上推动问题的解决，问题瞬间迎刃而解。所以，这就是巧实力的作用，也就是助推的作用。一个外部力量的助推，使问题的解决加速N倍。”馨菊怀着敬佩的眼神望着哲涛，说：“助推真是好方法。”哲涛还告诉馨菊两个工作小技巧：一是注意把事情沟通知会到位，在发邮件或当面沟通时要把背景与进展信息说全，不要直接进入做事情本身，可能沟通对象连为什么要做这件事情都不清楚。二是要及时把相关的人串联起来，避免很多时候是单线联系，而没有使应联动的人没有建立连接。比如这件事情应该是由B与C沟通去完成，但A作为开始接收到任务的人，只是单线的与B、C沟通，却没有把B与C串联起来（如邮件上串联、当面沟通的串联等），而有时候，这种关键的串联发挥的作用是很大的。
三、六脉神剑决胜工程项目
在做了精准的SWOT分析以后，经销商老板该怎样运作项目呢？你去问很多老板，他们告诉你的第一句话就是找关系、喝酒做客情。用这样的方法操作工程项目或许前几年还可以，工程项目采购对于专业的要求越来越高，采购决策的透明度越来越高，因此经销商老板一定要摒弃传统夫妻店做工程的思路，要想做好项目，经销商老板就必须从单兵作战走向团队配合，培养自己专业的销售团队，用专业的手法运作市场。第一剑：市场定位。经销商老板需要分析自己主要做什么类型的项目？为什么自己做得很累？因为很多老板不管什么项目都做，是肉就想扒拉进自己的碗里，不累才怪。像周总这样只服务五星级酒店，就越做越专业、越做越轻松。我在照明公司做项目销售主管的时候，公司把项目类型进行了细分，银行、医院、机场、学校、商铺、精装房地产，每一个类型的项目不管是在产品需求还是在服务需求上都存在着很大差异。如果你做的是学校的项目，那么就需要清楚学校按照功能分有教室、图书馆、宿舍、食堂、篮球场等场所，每个场所对于照明照度的需求是不一样的，根据不同的照度需求来设计照明方案，最后再提供专业的照明产品。如果你拿着这样的方案去跟客户谈，就很有说服力。第二剑：打造团队。从夫妻店向公司化运营转型，最基本的配置就是打造专业的销售团队。如果还像原来一样老公跑工地、老婆管财务，游击队早晚得被正规军收编。只有拥有了专业的团队，才能把经销商老板从低头赶路的状态中解放出来，一名老板应该把更多的时间和精力花在战略规划和运营管理上，而不是每一个订单的开发与维护上。当然，打造一支具有超强战斗力的销售团队并非易事，首先需要经销商老板转变思路，很多老板都抱怨现在的人很难招，我觉得不是人难招而是好人难招。当老板总是希望用最低的薪水招到一名顶尖的销售高手的时候，自然遇到招人难的问题。铁打的营盘流水的兵，销售高手不是招来的而是经销商老板培养出来的。从这一点来看，打造团队首先需要经销商老板提升能力，从原来的销售谈单技能转变到带人管团队的能力。如果经销商老板在这个能力上存在短板，短期内没办法提升，那么充分借用厂家的资源，让厂家的销售经理帮助自己组建团队并且培养团队是一个好方法。第三剑：目标管理。当经销商老板拥有了自己的销售团队后，接下来要做的事情就是让团队发挥价值。沙场秋点兵之后，将军要做的就是把士兵送上战场，可是任何一场战斗离开了将军的战略部署，再优秀的士兵也不知道这场仗怎么打，也就没有取胜的可能。目标管理就是要求经销商老板为每名销售人员划定销售区域、制定销售任务、设置考核机制，并且做到流程的监控管理。有些经销商老板跟我说工程项目销售人员是最难管理的，因为工程项目通常销售周期比较长，采购金额比较大，“三年不开张，开张吃三年”，针对这种情况该怎么办？其实所有的销售工作都可以进行量化考核，不能量化考核是因为我们还没有找到方法而已。当我们把一个项目分解成若干个跟进阶段的时候，销售人员的考核也就量化了。对于工程项目销售来说，通常分为信息搜索、企业接触、递送资料、确定关键人、投标和项目交付等阶段，当一名销售人员按照这样的销售流程跟进一个项目时，经销商的监管工作就轻松了。第四剑：信息搜集。既然经销商老板愿意操作工程项目，就说明经销商老板很可能在当地市场有一些人脉关系。有些经销商老板做项目是等别人找上门的，而有些老板做项目则是自己上门找别人。有了团队的经销商可以让销售人员通过专业的手段去搜集项目信息，但是真正能够快速切入的一定是经销商老板的关系项目，所以做工程项目销售的经销商需要想办法积极拓展自己的人脉资源，从而接触到更多的项目信息。我认识的一些经销商，名片上印着很多的职务，“××协会的会长”“××市青年企业家”“政协委员或者人大代表”等，经销商老板的各种身份角色都是他的社交圈子，没有社交圈子的经销商想要做项目无异于闭门造车。在有了足够数量的信息之后，经销商需要和自己的团队进行SWOT分析，确定哪些项目是自己的主攻方向，哪些项目是需要放弃的鸡肋。第五剑：项目公关。项目销售既要在专业上超越对手，也要在客情关系上强于对方，否则想要做下一个项目谈何容易。项目攻关需要经销商老板搞定项目采购方的关键人，只搞定自己的线人显然不够，最好能在客户内部多埋几条线，关键时刻谁都可能帮你、谁都可能拆你的台。项目销售通常会遇到各种不确定因素，自己辛辛苦苦跟了大半年的项目，很可能仅仅因为客户方的人事变动导致自己的努力付之东流。做项目销售，对于经销商老板来说不能得罪甲方的任何一个人，哪怕是一个扫地的阿姨都可能决定这个项目的生死。投其所好，是销售人员洞察客户、赢得客户信任与好感的重要法宝，在跟客户接触一两次之后察言观色就能知道别人喜欢什么、爱好什么，找到一些话题从而快速建立关系，这绝非一两句话就能说清楚的。冰冻三尺非一日之寒，对一名经销商老板来说是多年的市场历练。第六剑：项目交付。因为我并不是在写项目销售的书，在此就将项目销售过程中的沟通谈判技巧、招投标策略等惊险刺激的谈单故事一笔带过，将重点聚焦在经销商老板项目销售渠道开发的问题与方法上。在成功拿下甲方的销售合同后，接下来就是经销商老板的项目交付能力了。由于经销商老板团队缺兵少人，在项目交付的过程中自己真正的实力暴露在甲方面前，销售时的种种承诺无法兑现，会降低甲方对经销商的信任。因此，与其过多地追求工程项目的数量，不如在工程项目的质量上下功夫，对于任何一个项目的交付都做到追求卓越。把每一个工程都当成样板工程来交付，那么你的服务就是最好的口碑。
效率报表该怎么制作
很多企业有生产日报表，知道今天的产能，但是没有生产效率报表。生产日报表不等于生产效率报表，很多人认为两个表是一样的内容，其实不是这样的。生产日报表体现了一个订单今天做了多少件产品，说明的是计划完成率怎么样，体现的是计划订单数量完成了多少的程度。生产效率报表体现了一个班组或者一个车间在一定时间内作业速度的快慢，说明的是作业效率高低，体现的是一定时间内作业速度的快慢问题。生产效率报表应该包括的特定要素有：作业起止时间、投入工时、生产合格产品数量、产品的标准工时、异常时间。只有这些要素有了才能够正确算出生产效率。
传统门店的困境
传统门店的“三低”困境：进店客流量低、客流转化率低、客单价低，是结果，也是表象。“三低”困境的真正原因是传统门店里店员的顾客管理工具已经全面落后了，落后于移动互联这个时代。从豪宅装修、集成厨房、教育服务、保险等“深度涉入”产品，到家用电器、百货、服装、零食、餐饮等浅涉产品，传统门店店员的作业技能都是相同的三板斧：打鸡血（情绪鼓动、奖赏刺激、团队文化）；成交技巧（话术、仪态、道具等）；报表管理（销售记录、顾客档案）。打鸡血、硬推销的后遗症，是过度热情骚扰惊吓了顾客；顾客档案录入后，大部分变成了死记录，导入顾客关系管理系统后，变成垃圾短信的浪费营销。很多门店店员的培训已经看出上述问题，开出“用心服务”的药方，可是，由于缺乏真正能够落实“用心”的工具，用心服务还是落入打鸡血、成交技巧的老套路。传统门店服务有两大流派：一派重心是深度服务、极致细节，代表是五星级宾馆；另一派重心是增值服务，贴心顺畅，代表是海底捞。究竟应该学哪个？没有统一答案，而要明白两个标杆门店服务的背后逻辑。五星级宾馆记录了入住客人的详细信息，常客的细节信息更完备，喜欢的房间、喜欢的餐厅、喜欢的餐点等，让入住的客人有回家的感觉；海底捞是流水席，经常需要等座，所以就发明了消除等座烦躁的各种“额外”服务，而且有专人负责，这其实等于将就餐服务服务前置是个很简单的设置，目的是留住顾客，让顾客感觉舒服。五星级服务技能需要高素养的培训，相对简单的海底捞竟然也变成了“学不会”，或者学不了。其实是不明白背后的道理：对海底捞来说，五星级老顾客的服务是不需要的，因为海底捞的流水超过接待能力，翻台率是核心。反之，五星级宾馆也不需要学习海底捞的做法，五星级宾馆的顾客需要更细致、更深入的服务，满意度甚至惊喜度，是五星级服务期待的顾客体验。因此，每个品类的门店服务，并不是简单的到处学高招的问题，而是要深度解析各自门店的基本状况与问题，解析出需要解决的关键问题，才能设计出有针对性的员工作业流程（SOP）。即使如此，在新的时代面前，传统的门店服务方法论也陷入困境。对大多数品牌来说，门店的三低困境并没有解决，很多商场因为门店服务员比顾客多逐渐倒闭，绝大部分门店不知如何提高进店客流的转化率、提高客单价。“三低”困境的本质，是传统门店只有冷冰冰的顾客购买，买了商品的顾客除了需要售后服务，与门店几乎不再有互动与关系。这样在平台电商、社交电商的冲击下，消费者不断地被截流，企业的电商等于自杀，等客上门的门店越来越门可罗雀。平台电商对于实体门店的确是分流消长的关系，移动互联却是实体门店重振雄风的救星。实体门店自带流量，可是实体门店还没有掌握“流量炼金术”
  
    
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