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十五、沉劲
什么是沉劲？内功太极拳的基本劲法。是指松沉、下按的意思。周身放松，意念下放，安心舒体，能下放才能沉，能沉才能提，才能聚。沉与重，不可理解为同义词。重为有形，沉为无形，重呆而滞，沉劲活而有似松非松、似紧非紧之形，与重绝不相同。人们在学习推手时，对于沉、重、轻、浮大都不能分辨清楚，所以易入歧途。“运用中双重为病，其因在于填实，填实则不明虚实而气闭力呆；双沉不为病，因为它能活泼变化；双浮为病，由于缥缈；双轻不为病，因其自然轻灵。但轻浮则不同，亦为病；半轻半重不为病，偏轻偏重才为病，因半者，半有着落，偏者，偏无着落。偏无着落则失方圆，半有着落不出方圆；半沉半浮为病，它失于不及；偏浮偏沉为病，它失于太过；半重偏重为病，它滞而不进；半轻偏轻为病，它灵而不圆；半沉偏沉为病，它虚而不实；半浮偏浮为病，它虚而不圆。”③那么，怎样才算适度呢？太极拳谱云“双轻不近于浮，是乃轻灵；双沉不近于重，是乃离虚。”④这两者才算最佳境界。总之，内须轻灵不昧，而外气清明，能留于肢体，才算正法。发劲能沉，则发人更有威力，劲道也更猛。因为神之意气，由背而臂而手，达于人身，使之腾空跃出，犹如拍球，拍得愈急，球升的愈高。此劲颇猛，为发劲中的重要劲力之一。《太极拳论》所云：“如意要向上，即寓下意，若将物掀起而加以挫之之意，斯其根自断，乃快之速而无疑。”对此，习练者必须详加揣摩，方可领会其中之意。正所谓“拳打万遍，其意自现。”
三、特性、功效和利益之间的关系
在呈现利益的时候，有一个标准语式，按照这个逻辑呈现会清晰明了。因为（有×××特性F），所以（产生×××功效A），对你而言（就有了×××利益B）。小练习：​ 请罗列出你的主打产品的所有特性F。​ 请从上面的特性推导合理的功效A。​ 请总结该产品的F和A，推导合理的B。请根据上述的总结，结合以下常见的客户人群，呈现出不同的“F/A/B”。针对患者：针对医生：针对药剂师：
1.公司组织架构
【作用】将公司组织架构目视化张贴出来，让所有员工了解公司中高层。【范围】中高层管理人员。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50~100cm，长100~200cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义【注意事项】①人员架构图要留部门、职务、姓名甚至电话。②照片拍摄要统一服装、背景、颜色。【管理标准】①专人管理架构板，根据公司发展及时更新内容，让员工及时熟悉公司中高层。②行政部门确定公司人员架构板管理人，定期维护，清洁卫生。
3.2提案改善的介绍
为激发每位员工的想象力、创造力和发现问题的能力，综合每位员工的智慧和经验，提出有利于公司生产改善、管理水平提高及业务发展的提案改善，达到消除浪费、降低成本、优化流程、提升效率、提高质量、改善工作环境、提高公司经营水平、激励员工士气的目的。提案改善是针对工作中存在的所有需要改善的地方，提出的可实施的方案，一般提案活动的范围，可以涉及企业的所有方面，安全、卫生、工作环境、成本、库存、质量、效率等，期待效果可以是有形的、无形的。提案改善受理的范围包括：①管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场/行政/财务等管理，提高团队士气等方案；②品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案；③降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工装夹具或设备改善，搬运改善，布局改善，仓库库存、降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的提案；④生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案；⑤有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。很多公司对在公司内容开展提案改善的活动，来激发员工的改善意愿，进而为公司持续改善创造生机。一般的情况下，制造企业会分为几个小组，将公司的所有人员分配到相应的小组内，由小组作为一个单位来运行各个小组的提案申报、审核、汇总。组别部门组成第一组组长：副组长：第二组组长：副组长：第三组组长：副组长：第四组组长：副组长：表3-2-1提案小组部门单位提案人提案日期提案性质□个人□团体提案名称提案编号团体成员姓名/工号（一）改善前状况（问题点描述）（二）改善目标及对策（改善手法）（三）实施及推广可行性描述，后续新开发的专案类似此种制程及类似现象的问题可引用推广(四）预期效果/效益（评价）（请提供效益计算方法及佐证资料）评价类别创新度可实施性实施效果推广性评审结果提案处理方式□采纳□保留□不采纳评审签字表3-2-2提案申请表月份：序号提案日期提案改善名称提案人归属单位提案类别评审立项决议实施执行人/单位协助执行人/单位实施完成日期提案得分实施得分备注采用保留退回1　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　表3-2-3提案改善汇总表序评价项目评价基准评分1创新度（25分）模仿1.本期提出0～5分2.引进和模仿其他公司应用1.本期提出5～10分2.对本职工作没有做到进行更正的提案10～15分3.在此之前没有类似的方法、提案或制度15～20分创新1.在应用条件的基础上20～25分2.能更高层次考虑问题（即超出本职工作范围）3.改善提案对改革的促进有非常大的作用2可实施性（20分）困难1.提案的内容对目前条件或其它方面的支援、投资都几乎无法实施5～10分可实施1.通过一些其它方面支援或投资即可实施10～15分容易实施1.不需任何投资或支援即可实施15～20分3实施效果（35分）一般1.改善效果不明显或稍有改进0～10分2.经济效益收益很小显著1.节省费用在0.5万～1万/半年10～25分2.效率、合格率提升10%～20%3.安全、环境、形象、制度等有明显改善效益巨大1.节省费用在1万以上/半年25～35分2.效率、合格率提升20%以上3.安全、环境、形象、制度等有突破性改善4推广性（20分）无1.只限于本工位0～5分一般1.可适用于本部门5～15分极广1.适用于公司各部门2.可作为标准化文件15～20分表3-2-4提案评分标准组别第一名第二名第三名备注项第一组累计提案数当月明细姓名提案数姓名提案数姓名提案数表3-2-5提案各组排名明细表奖项评分核定权限评审等级奖金参与奖50≤X<60评委会鼓励50元礼品入围奖60≤X<75一般100元三等奖75≤X<85良好200元二等奖85≤X<95分优秀500元一等奖≤95分突出1000元表3-2-6提案奖励标准表组别第一名第二名第三名第一组提案分值提案等级姓名提案数姓名提案数姓名提案数参与奖入围奖三等奖二等奖一等奖表3-2-7提案改善月度排名表
一、战略控制内容
战略控制是战略管理的重要环节，直接影响企业战略的效果。战略控制为决策者提供重要反馈，帮助决策者明确哪些内容是符合实际的、哪些是正确的、哪些需要修正的，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。战略控制是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后的绩效，与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业所处的内外环境协调一致。1.战略控制的主要内容​ 设定绩效标准。根据企业战略目标，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。​ 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。​ 设计并采取纠正偏差的措施，以适应环境的变化。​ 监控环境的变化。高度重视环境关键因素的变化，判断战略前提条件的变动。​ 激励战略实施的执行主体，以调动其自我控置与自我评价的积极性，以保证战略实施有效。2.战略控制的类别图7-1战略实施中的控制（1）事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略实施计划，战略规划与经营计划和财务预算紧密结合，明确符合SMART标准的绩效指标，明确战略控制的程序和标准。（2）事中控制即过程控制，对战略实施中的关键性过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。（3）事后控制战略实施计划付诸实施之后，将实施结果与原战略实施计划评价标准进行比较，由职能部门及各业务群或业务单元定期向企业高层管理人员对战略实施结果进行述职和复盘。（4）自我控制激发组织中各级责任者的积极性和潜能，促使其自我评估、自我控制来实现目标。自我控制意味着更强的激励，相信志同道合者是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。从控制的切入点来看，战略控制可以细分为:财务控制：这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。生产控制：即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模控制：销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。质量控制：包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、财务管理、人力资源管理、企业文化管理、风险管理、信息工作等一系列非生产工作的质量。因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在于全员质量意识的形成。成本控制：通过成本控制使各项费用降低到合理水平或最低水平，达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制上，要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算，缺乏成本意识。因此，划小核算单位，找到责任主体和责任人，建立基于责任主体的核算体系非常重要。
第一节 珠三角及广东全域投资策略综合分析
一、概况及特征珠三角城市群是我国南部地区最重要的城市群，没有之一，是我国改革开放以来形成最早的城市群，也是中国城市群中经济最有活力、城市化率最高的地区。说了一堆全国之最没啥概念，还是看几组数据更直观：先说说人均GDP，珠三角2016年人均GDP11.43万元，是全国人均GDP最高的城市群，这一数据在全国仅略低于天津的11.51万元和北京的11.47万元，超过上海的11.36万元，也超过长三角核心圈16市的11.12万元。再说说城镇化率，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，远高于我国常住人口城镇化率57.4%。高出长三角城市群17个百分点，京津冀城市群21个百分点。从总体上看，珠三角已经达到美国81.8%和加拿大82%等发达国家的城市化水平。最后说说企业活力，珠三角共有国内A股上市公司564家，仅次于长三角城市群，几乎是京津冀城市群的一倍；同时对于房地产行业而言，全国房企50强中有36%的房企总部位于珠三角，且这些房企大佬们如恒大、碧桂园、万科都曾陆续登上了房企老大的宝座。为了更加全面的了解珠三角，我们此次研究的珠三角城市群，除了原有的珠三角9个城市以及环珠三角5个城市，还包括了广东省其他区域的7个城市，共21个城市。从卫星灯光图可以看出，珠三角城市群区域一体化进程发展较快。现已逐步形成以广州、深圳为核心城市，以东莞为副中心，以佛山、江门、中山、珠海、惠州、肇庆、清远等为次级副中心的多中心结构的城市群。从整个大湾区来看，广州、深圳、香港灯光亮度最高，是整个湾区的核心。珠三角城市群重要特征：1、城市群区域间经济和城市发展水平不均衡。珠三角和环珠三角及广东其他城市差别较大，珠三角9市人均GDP是其它区域城市的3倍以上，而珠三角9市城镇化率则高出其它区域35个百分点，差距巨大；2、城市群广、深、港三家论剑，深圳经济总量已超过广州、比肩香港，成为粤港澳湾区最具竞争力的领头羊。深圳2017年GDP总量为2.24万亿元人民币，而2017年香港实现地区生产总值为2.66万亿港元，按照2017年人民币兑港币平均汇率1.1552折算，2017年香港GDP为23049.14亿元，深港GDP仅差611亿元。3、城市群内部产业链完善，发展潜力持续上升。城市群依托出色的贸易、航运设施建设和金融业发展，产业格局由出口加工业向具有"轻、智、终端"特色的高科技业逐步转型。4、城市同城化发展趋势明显，新的城市都市圈正在形成。继广州佛山同城化之后，广州中山也开始同城化发展，而“珠江三角洲地区轨道交通同城化规划”则明确提出“同城化”的交通理念,以此引领珠三角基础设施的一体化,打造“一小时生活圈”。按照大湾区的规划发展节奏，珠三角将最终形成广佛肇、深莞惠、珠中江三个紧密型都市圈。5.制造业优势与创新驱动促进城市群经济高速增长，珠三角9市二三产业占比较高，且以深圳为代表的创新驱动力较强；专题：世界四大湾区主要情况对比粤港澳大湾区是指由珠三角城市群9市和香港、澳门两个特别行政区组成的城市群。与美国纽约湾区、旧金山湾区和日本东京湾区并肩的世界四大湾区之一，是国家建设世界级城市群和参与全球竞争的重要空间载体。从空间分布来看，世界四大湾区均位于太平洋和大西洋沿岸，且均位于北纬22度至40度之间，地处人类北纬黄金生活圈，自然资源丰富生态环境优越。从卫星灯光图看，世界四大湾区城镇和人口集聚程度极高，且沿海岸呈带状分布，湾区内均有领先的世界级城市。从人口和经济等指标看，粤港澳湾区的占地面积最大、人口最多，经济总量在东京湾区之后，位列第二，但人均GDP仅为东京湾区的1/2，纽约湾区的1/3，旧金山湾区的1/6。从交通运输和产业发展等指标看，粤港澳湾区的机场和港口吞吐量均位列第一，产业发展突出金融、航运、电子、互联网等产业，但世界500强企业总部均少于其它湾区，经济活力有待培育提高。二、城市群综合分析珠三角城市群国土面积4.2万平方公里，占全国的0.44%；地区生产总值9.2万亿元，占全国的10.87%；常住人口0.6万亿人，占全国的4.34%。珠三角城市群与我国其余两个世界级城市群对比，国土、人口以及地区生产总值均最低。这种差距不仅体现在经济总量数据上，区域间城市发展水平不均衡等问题。目前，珠三角城市群常住人口城镇化率为85%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。珠三角城市群中，深圳、佛山、东莞的城镇化率较高，分别100%、94.95%、88.8%。而从商品房销售金额对比来看，珠三角城市群商品房销售金额仅次于长三角城市群，房地产市场。比较成熟珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；从城市群投资潜力雷达图可以看出，珠三角城市群的人口、经济、城市个数等规模较小，但城市等级体系、产业发展、财富水平、交通便捷度城镇化率和房地产市场热度比较高。从城市群经济联系强度图可以看出，珠三角城市群与长江中游城市群和海峡西岸城市群联系最为密切，其次与中原城市群、成渝城市群、山东半岛、京津冀城市群联系较为密切。珠三角内部城市经济联系强度表从珠三角城市群经济联系强度图可以看出，广州和佛山（2.1309）联系最为密切，其次广州和东莞（0.2861）、深圳和东莞（0.2034），广州和深圳（0.1429）等城市联系较为密切。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：珠三角城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市深圳、广州存在外溢，其周边的佛山、东莞、惠州等城市市场较热；珠三角城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为4:3:2；核心城市及周边重点外溢城市处于捡漏区；由于大湾区规划，导致房价短期内急速上升，一般城市目前大多处于快销区、抛货区；珠三角属于一线城市群，目前市场相对过热，且该区域为碧桂园、恒大等知名房企的大本营；从目前的市场价格来看，仅河源、阳江、肇庆、潮州、韶关等城市的地货比相对较低。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市;黄线框内的重点拓展城市,主要包括珠三角的肇庆和广东其他区域的河源；重点关注肇庆，肇庆人口410万，GDP超过2000亿，整体供需平衡且涨幅不大，紧邻珠三角核心区的规划新区，具有较大发展空间；挑货区重点拓展城市有云浮、潮州、韶关；湛江、惠州处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出珠三角城市群作战地图，主攻城市有河源与肇庆以市场化公司一般选取的投资评审标准作为筛选器，中山、江门、佛山、汕尾、汕头、揭阳城市销售利润率为负，除战略考量外，能不进驻则不进驻；清远、阳江、梅州、云浮、茂名、广州城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，广州、深圳、珠海、佛山、中山、东莞已进驻TOP50房企均超过30个，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
7.令调味品企业的发展更加迅速
不少调味品企业通过多年的发展，仍然处于一个低水平增长或者停滞的境地，实际上并不是这些企业不够努力，也不是这些企业的产品不好，有的时候恰恰相反，这些企业非常努力，产品或服务也不错，但就是无法快速发展。面对这样的状况，企业就一定要反思了，这一定是自己的战略存在很大的问题。如果企业经营得很辛苦仍无法取得业绩的持续增长，这就意味着企业的战略存在局限，一个具有正确战略的企业是不应该这么累的。
8.参加优享会利和弊都有哪些
应用场景：酒店是否参加优享会判断从2018年携程推出“优享会”后，业界一直褒贬不一，利于酒店获取流量和对酒店长久经营有负面影响不绝入耳。参加“优享会”利和弊，从下面三点可以分析判断：（1）酒店要搞清楚“优享会”是什么优享会是携程2018年推出酒店参加，在携程上达到黄金及以上会员级别的用户，提供相对应的预订权益的会员工具。由参加的酒店方承担成本，可以对比参照酒店自己发行的会员卡。简单地讲，就是携程对自己一定级别以上会员提供一种由酒店参加并提供的一种会员服务。（2）加入“优享会”的条件是什么参加条件：酒店都可以参加优享会。若服务质量分＜B或点评分在4分以下，在列表页不显示“优享会酒店”标签。参加方式：点击即可加入。选择酒店提供的折扣及权益，输入报名手机号，成功加入后即刻生效。折扣规则：折扣上限为黄金95折，铂金90折，钻石85折。给予低级别会员的折扣不可高于高级别会员折扣。（3）酒店参加“优享会”利和弊都有哪些弊端分析：​ 参加优享会后结算价格会比之前低，尤其是遇到携程高级别的会员，酒店到手价较低。​ 扰乱自有的会员和其他渠道价格体系。会员级别不同价格折扣也不同，调整价格比较麻烦，各平台之间容易出现调整价格而导致的违规现象。​ 对协议公司客户有一定的负面影响，维护不好容易流失。​ 酒店需要付出一定的成本。​ 参加优享会后由于折扣叠加，有些酒店人看不懂其规则和算法。总之，很多排斥优享会的酒店朋友，是因为没有搞清楚优享会的底层逻辑、实际用法和带来的价值，没有搞懂规则、折扣和叠加后具体的价格，对于录入价、底价、卖价、展示价之间的关系没有搞明白。利益分析：第一，给酒店带来更多的流量。参加优享会后酒店在列表页、详情页、订单提交页等都会有额外的优享会标签展示；在筛选项中会有单独的会员权益筛选项；在酒店版块第二屏有优享会酒店独立入口。由于参加优享会增加了流量入口，会给酒店带来更多的流量。第二，提高酒店客人档次。携程是中高端商务客人的预订平台，携程优享会会员3亿多人，酒店通过参加优享会进一步优化了酒店的客人档次，因为优享会的会员是携程的核心会员。第三，利于与携程业务经理搞好关系。酒店参加优享会，便于与携程业务经理搞好关系。因为携程业务经理的KPI考核就有优享会参加的酒店数量。第四，是酒店在携程上形成良性循环必要的措施。酒店参加优享会或参加更多的活动及使用权益工具，都是为了做更高的产量，酒店收取更多的客人订单，酒店参加优享会后会形成一个较好的良性循环。总之，携程优享会是一把双刃剑。如果酒店不缺流量，不缺订单，则可以不参加。如果酒店体量比较大或者出租率较低，则建议参加。

3.​ 国际管理学会

1928年11月，时任沃顿商学院院长以及作为21世纪基金会的信托人的约瑟芬·威勒茨与厄威克联系，邀请他去国际管理学会（theInternationalManagementInstitute）担任总干事。国际管理学会总部设在瑞士日内瓦，是由1927年参加世界经济大会的国际联盟成员国提议建立的。动议提出后，由国联的附属机关国际劳工组织（InternationalLaborOrganization，ILO）第一任总干事、法国国务活动家艾尔伯特·托马斯和21世纪基金会的创立人爱德华·费莱勒达成共识，成立国际管理学会。这个组织从初创到停办，厄威克始终是核心人物。从1928年11月正式成立，至1934年1月停办，厄威克一直担任该学会的总干事。本来，这个学会可以在管理研究和推广方面做出更大的成就，但是，由于国际形势的变化，受希特勒当选德国总理以及瑞士放弃金本位制等因素的影响，学会的资助者撤走了资金，断了经费来源，导致学会被迫关闭。在国际管理学会工作的几年中，厄威克有很多杰作。他的经典论文《领导和控制的原则》（PrinciplesofDirectionandControl）被收入约翰·李（JohnLee）1928年编撰的《工业管理词典》（ADictionaryofIndustrialAdministration）之中。这本“词典”是对截至当时的管理理论总结和分析的力作，“标志着一个新时期，其唯一缺点是过于超前了它的时代”（《管理备要》，中国社会科学出版社，第110页）。1933年，厄威克出版《明天的管理》一书，也被时人誉为“30年代英国的一流作品”。同年，厄威克给英国科学促进协会的工业合作部提交的论文《作为一个技术问题的组织》（Organizationasatechnicalproblem），照样是管理研究的经典，后来这篇文章收录在厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（PapersontheScienceofAdministration）之中。更重要的是，厄威克在国际管理学会这几年的工作，为推广和普及管理知识、推动管理研究立下了汗马功劳。为了表彰厄威克这几年在国际管理学会的出色工作，巴黎商会曾授予他银质奖牌。值得一提的是，厄威克主持国际管理学会期间，不仅关注着欧美，而且把眼光伸展到远东。科学管理在中国的传播，也与厄威克有密切联系。1929年，厄威克以国际管理学会总干事的身份，主动通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J.B.Tayler）教授居间联系，推动中国成立研究管理的组织。戴乐仁是毕业于利物浦大学的学者，是燕大经济系的创办人之一，对中国农业经济有着杰出的研究。在他的推动下，南京政府的工商部长孔祥熙和次长穆藕初开始倡导在中国建立研究管理的学会。孔祥熙虽然是个官僚，但毕竟拿过美国奥柏林学院和耶鲁大学的正规学位，对西学不算外行9。穆藕初更是一位管理专家和实业家，他在德克萨斯留学时就与泰罗、吉尔布雷斯通信往来，获得了翻译泰罗著作的授权并得到泰罗赠送的资料。泰罗的《科学管理原理》就是由他翻译出了第一本汉语译本。他们同厄威克的提议一拍即合，1930年6月29日，“中国工商管理学会”（英文名为TheChinaInstituteofScientificManagement）在上海正式成立。会上，孔祥熙、穆藕初、杨杏佛等15人被推举为理事。杨杏佛是与穆藕初齐名的学者，他本来在康奈尔大学学习机械工程，1918年在哈佛大学商学院获得MBA学位，此后以科学社为阵地向中国传播科学管理。这个学会在穆藕初、杨杏佛等人的运作下，积极开展管理学的理论探讨和科学管理的实际推广活动，直到抗日战争爆发才打断了这一进程。而这一切，又与厄威克的穿针引线有着千丝万缕的联系。
2、​ 厂商双方商业模式对接重组的要素
由于厂商各自的商业模式涉及厂家复杂的运营价值链，双方商业模式的整合并非易事，需要按照一定的方法来推进。要实现厂商商业模式的整合，就必须在以下四个方面进行清晰的界定和规划。1.角色定义角色定义是厂商商业模式整合的第一步，各方都必须明确各自在渠道运营价值链中的角色。首先，厂家应该根据产品的定位来确定渠道的结构，然后经销商再按照厂家的规划进行落地，具体包括渠道长度（层级）、宽度（类型）和密度（数量），不同的产品定位需要不同的渠道结构来进行匹配。简单来说，就是高价值的产品定位要求较短的渠道层级、较窄的渠道类型和较少的渠道数量，而低价值的产品定位与之相反。针对不同渠道层级的不同渠道类型，经销商可以采用能力-资源的双因素模型来界定厂商各方在渠道运营价值链所承担的角色。以厂家的角色定义为例，可以分为以下几种：-​ 能力强-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型和渠道运营型经销商，可以充分利用厂家的能力与资源，其中后三类经销商能够与具有实力的厂家进行良好配合。-​ 能力强-资源少：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以充分利用厂家的能力，由于该类厂家更加重视经销商在渠道运营上的能力，后四类经销商可以利用自身的专业水平与厂家达成紧密合作。-​ 能力弱-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以通过利用厂家的资源来获得更多的利益，但从合作中收获更大的应该是渠道运营型和品牌运营型经销商，能充分发挥自身的专业能力，并和厂家充足的资源互相结合起来。-​ 能力弱-资源少：适合渠道运营型和品牌运营型经销商，因为这两类商家的专业能力和资源很好，如果厂家的产品不错，即便能力弱、资源少，经销商也可以运用自身的实力来帮扶其实现增长，至于批发流通型、客户直供型和物流配送型都不适合，缺乏专业化的市场运营能力，只能和成熟的厂家进行合作，否则很难将市场做起来。2.渠道功能明确厂商各自的角色后，接下来就要确定各方在渠道运营价值链的各个环节中分别承担什么功能。以渠道管控型角色的厂家为例，在厂商合作价值链的每一个环节中，都包含谁主导、谁辅助、谁参与、谁执行、谁监督几项关键内容，也就是厂商各方需要承担的功能角色。-​ 市场规划：需要明确由谁来制定规划，包括经营目标、政策、模式等，还要确定由谁来参与规划制定，并承担具体的职能，如信息提供、政策研讨等。-​ 渠道拓展：需要明确由谁来主导渠道拓展，谁作为辅助，谁负责执行，谁负责监督，以及需要通过何种方式来完成。-​ 渠道管理：需要明确在渠道持续运营的过程中由谁来主导、谁辅助、谁执行、谁监督。-​ 资源投入：通过上述渠道运营功能的界定，厂家需要明确各方需要投入多少资源，以及采取什么方式来投入。3.利益分配根据不同的渠道层级、角色及功能定位，厂家应该合理制定整个渠道价值链中各方成员的利益分配额度及形式。通常而言，渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。对于前台毛利，需要确定渠道各环节的产品差价及毛利，包括零售商、批发商、分销商、经销商和厂家自身。在这个过程中，厂家首先需要确定零售价格，确保能为消费者接受并具有竞争力，在此前提下再根据每个渠道成员的利益诉求来确定渠道价差。一般来说，零售商追求较高的毛利率，批发商看重较高的毛利率，分销商需要稳定的毛利率，而经销商自身则需要必要的毛利率，厂家对于这些必须清晰地了解。最后，厂家再根据自己的战略规划来确定毛利率，并且基于毛利需求来确定成本标准，这是一个完全市场化的利益分配方式，而非厂家传统基于成本导向的利益分配方式，更有利于厂家对整个市场格局的掌控。对于后台毛利，重点在于确定费用类型和政策，对于渠道运营中所需要的费用类型，按照类型可以分为市场费用和销售费用，按照性质则可以分为固定费用和变动费用，而对于费用政策，则需明确什么费用由渠道成员自己承担，什么费用则由厂家承担。按照惯例，一般固定的平台类费用都由渠道成员承担，比如开户费、物流费、客情费、导购员工资、退货费等，而品牌特定的运营费用则需由厂家提供支持，比如条码费、特殊陈列费、DM费和专职促销员等。4.运营保障在确定了厂商合作中各方的角色、功能和利益分配后，经销商还必须明确各方都应该采用什么样的运营体系来确保执行，具体包括：-​ 组织设置：不同的角色和功能需要各方的组织体系进行相应的设置，否则功能难以充分发挥。一个批发流通型的经销商和一个渠道运营型的经销商，对于组织结构的设置和职能定位是完全不同的。前者较为粗放，后者则需要一定的专业化要求，而渠道运营型的经销商对于组织构建的要求最高，批发流通型的经销商要求最低。-​ 人员配置：根据组织设置来构建相应的团队成员，其中包括技能水平和数量，通常来说，批发流通型经销商对人员配置的要求最低，经营最粗放，客户直供型和物流配送型的经销商较高，而渠道运营型和品牌运营型经销商则对人员配置的要求很高，团队规模最大，专业化水平也最高。-​ 硬件配置：除了人员，经销商还需要通过必要的硬件配置来实施经营的职能，包括办公条件、仓储条件、配送车辆等，这些都直接与上述组织设置与人员配置相关联。-​ 管理体系：厂商合作的各方都要在管理体系上进行对接和融合，从而将规划和功能通过具体的流程、制度和考核加以固化，不管是什么样的激励体系和管理制度，都必须与对方的整体战略规划及商业模式相匹配，不能为激励而激励、为制度而制度。有的战略模式只需要简单的激励和制度即可，而有的战略和模式则需要构建完善的激励体系和规范化的制度体系，必须因地制宜，不能一刀切。
隐德中有真君子
下面还是回到原文中来。《诗经》中说“衣锦尚絅”，衣锦，就是穿上五彩缤纷的锦缎衣服；尚絅，就是在锦缎彩衣外面，还要罩上一件素色的禅衣。依我们这个“时尚到死”的时代观念来看，古人这不是多此一举吗？为什么要这样呢？其实，这是中国人一贯低调作风的体现。按时下的说法，就叫作不露财，有钱不要在人前显摆，不然会惹麻烦。接下来子思就点评说：“恶其文之著也。”一般人都不希望锦缎衣服太鲜艳、太惹眼、太招摇，那么，君子的德行也是这样。真正的君子，也不希望自己太惹人注目，也不喜欢显山露水。所以中国古人心目中的真君子，都是有“隐德”的，既有内在的君子德性，又和光同尘，与周围环境打成一片，朴实平常得让别人看不出差别来。“故君子之道，闇然而日章；小人之道，的然而日亡。”闇然，就是藏而不露。老子说“知其白，守其黑”，就是同样的意思。我们做事情，不要动不动就大肆宣扬，事情还没有开始做，就到处宣传、包装，闹得满城风雨，生怕人家不知道。真正懂得为人之道、做事之道的，就不会这样。所以，我经常跟朋友们说，要学会潜行密用，要神不知鬼不觉就把事情办成了。佛教里经常说“随缘任运”，就是告诫我们不要太刻意，刻意了就不是随缘，而是攀缘，攀缘就不能自在任运，就会碍手碍脚，不得自在。《道德经》里讲“和其光，同其尘”，就是指你所处的环境，你外在的缘分，如果是一片光明的话，那你也要表现得同样光明，与光明环境打成一片，让人分不出彼此来。如果你所处的环境是灰尘一片，那你也要化为一粒丝毫不起眼的灰尘。总之不要出格，不要显眼，不要与周围的环境格格不入，这才是君子之道自处“闇然”的智慧。但是，什么叫“闇然而日章”呢？是指你内心的德性、内在的光明，你精神之中的觉照能力，会随着你“闇然”的隐德而日益增长，并且越来越显现出它的力量来。虽然你外表平平常常，不显山不露水，但是没有什么事能难得了你，没有什么坎翻不过去，没有什么是你拿不起、放不下的。这个就非常了不起！同时你没有任何执着，见了就做，做了就放下，了了有何不了？这样做人做事，那就非常潇洒自在啦！“小人之道，的然而日亡”，小人正好相反。“的然”，就好像拍着胸脯，什么事情都敢揽，什么大话都敢放出来，生怕自己出不了风头，生怕别人不知道自己，这就是“小人之道”。这样的人，信他一次就不能信二次，所以他的人缘必然就会越来越差，自己的路也会越走越窄。我们在社会中经常碰到这样的人啊！见面熟，主动热情得很，神通广大得很，说不定你一开始就会相信他的忽悠，真以为他就是你命中的贵人。这样的人，他把事情说得钉钉然，仿佛一切都包在他身上，天上的鸟儿都能够哄下地来。但是，失信几次以后，就没人再相信他了。所以，小人就是华而不实，说话很少能兑现，时间长了，就没有他的市场，没人理他了。
第二节单一品类结构下何时实施品类延伸
品类占位对于企业来说是一个持续的过程，当企业已经在某一个品类上成功实施占位之后，通常都不会只停留在这个品类上，而是要拓展另外的品类。企业这样做的理由通常有三个：其一，一个品类能够给企业带来的营业额有限，不能满足企业对于经营规模或者利润的追求；其二，虽然企业已经做到了品类占位，但是还有其它的竞争者在尾随竞争，这个品类地位未来也有可能失去，因此需要未雨绸缪对其它品类进行拓展；其三，市场变化迅速，其它品类也会出现更好的发展机会，需要顺势把握品类机会实现更快地发展。这些理由都有其客观的道理和现实的必要性，所以关键并不在于要不要实施品类延伸，而是什么时候才适合品类延伸，这就是一个经营节奏的问题，节奏把握好了，品类延伸就能够获得成功，节奏没有把握好，就很有可能延伸出一锅“夹生饭”，新的品类做不好，老的品类也会被弱化。1、企业从单一品类向多品类延伸的条件：1）原有品类必须获得领先的市场地位。人心不足蛇吞象，人的欲望是无穷的，但往往又没有能力去驾驭自己的欲望，所以“狗熊掰玉米”的现象屡见不鲜，旧的还没有守住，就想着要去拿新的，到头来剩下的也只不过还是独一根，白白耗费了力气！在原有品类市场地位不稳固的情况下实施品类延伸，就是企业经营中的大忌，企业至少应该等到在品类中已经获得了明显的优势，再去实施品类延伸，这样可以让自己的步伐走得更加稳健。红牛将功能饮料品类引入中国，通过和华彬集团的合作，多年来一直坚持在这个品类中耕耘，而华彬集团也是在红牛做到了200多亿元的销售额之后，才逐步引入了VOSS芙丝矿泉水、唯他可可椰子水、果倍爽少儿饮品等品类，这种品类延伸就完全没有问题。加多宝集团在2010年将凉茶品类做到150亿元左右的销售额之时，才推出了昆仑山矿泉水品类，彼时其已经牢牢占据了凉茶品类的领导地位，实施品类延伸是完全适合的。香飘飘也是通过多年经营，在杯装冲调奶茶牢牢占据了领导者的地位之后，才推出了液体杯装奶茶和果汁茶品类，这种情况下实施的品类延伸是非常有必要的，更何况香飘飘的杯装冲调奶茶品类已经出现了天花板，液体即饮品类才有更大的发展空间，所以香飘飘的品类延伸为其开创了第二增长曲线，自推出果汁茶品类后的2019年1-9月：MECO果汁茶7.71亿元，同比增长12.72倍。而在2023年，香飘飘冲泡奶茶品类的营收同比仅增长9.37%，而以果汁茶为代表的即饮品类营收的增长则高达41.16%，这些数据都印证了其实施品类延伸的成功。2）在原品类进入爆发期之前要坚持聚焦拓展。准确把握品类的发展阶段，是企业战略的核心所在，在品类的发展转换过程中，企业极有可能丧失掉已经占据的品类地位，被竞争对手钻空子，所以，企业必须把握好品类发展的关键阶段，不放过其中的每个重大机会，这才能够成为品类绝对的领导者。海天味业在调味品行业中之所以遥遥领先，就是因为其对品类发展节奏的把握非常到位。酱油品类的整体竞争格局是“一超多强”，这个“超”就是海天，之所以称其为“超”，就是因为海天酱油品类的销售额一骑绝尘，其高峰期2021年的销售额高达142亿元，而第二名呢，连它的零头都不到。可以说，海天几乎把握住了酱油品类这二十年来的全部重大机会，比如草菇老抽、金标生抽、味极鲜、零添加等，所以才诞生出多个超15亿元的大单品，这些都是和海天对酱油品类发展格局的把握分不开的。有了对酱油品类的长期坚守，海天才赢得了绝对领导者的地位，在此期间对黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等品类的延伸就变得适当其所。还有东鹏特饮，自从其推出瓶装功能饮料以来，就始终坚持在这个品类上巩固自身的实力，即便是功能饮料经历过数次高潮低潮的变化，仍然坚守在这个品类，直到2016年出现爆发性增长，成功跃上20亿元台阶，然后继续发力，直至2023年功能饮料营收高达103.36亿元，这种战略定力是令人钦佩的。而光明乳业在推出莫斯利安成功占位常温酸奶品类之后，并没有持续强化对这个品类的深度掌控，并没有在区域和渠道上实现更广泛的覆盖，错失了品类先发者的领先机会，无法真正拉开跟随者的差距。而伊利安慕希正是抓住了领导者在区域和渠道上的弱点，仅仅3年时间，它的销售额就超过市场领导品牌莫斯利安，如今已成为中国常温酸奶市场首个200亿品牌。之所以伊利安慕希能够后来者居上，主要是做到了3点：第一，及时跟进领先者，同时把握常温酸奶市场爆发期的到来，迅速借势发力；第二，采用饱和攻击的战术，强势占据消费者心智，同时利用全国性渠道网络迅速实现渠道下沉，同时构建竞争壁垒；第三，在全国范围实施大力度传播，在消费者心智中将安慕希等同于常温酸奶，抢先实现全国性品类占位。3）延伸的其它品类要和原有品类具备同样的市场边界。企业刚开始从单一品类进行延伸的时候，通常来说在核心能力和资源配置上都有所不足，最好不要跨越太大，延伸的品类和原品类应该具备同样的市场边界。比如海天从酱油品类延伸到食醋、料酒、蚝油、黄豆酱等品类，这些品类和酱油一样都属于烹饪型的基础调料，就可以为消费者构建一揽子的厨房烹饪解决方案，这样的品类延伸是可以相互助力的。如果品类之间在细分的市场边界有所不同，但是在大的市场边界还有一定的共同性，再加上企业的核心能力和资源配置都很强，也有可能获得成功。比如康师傅、统一、今麦郎这三家方便面企业，以及达利园这家烘焙食品企业，都成功地延伸到了饮料品类，这除了饮料和方便面、烘焙食品都属于大食品饮料领域之外，还和这几家巨头企业都拥有广泛的渠道网络、强大的品牌影响力和雄厚的资源支持，这几个要素整合在一起，即便饮料和其它食品品类之间也存在着较大的差异，但这些企业也仍然可以延伸成功。不过，这种品类延伸只适合具备前述三大要素的企业，对于众多的中小企业来说并不太合适，这是我要特别提醒的。至于品类之间的市场边界相差很大，这时候实施品类延伸的风险就很大了，比如霸王从洗发水延伸到凉茶，两者的市场边界完全没有交集，再加上霸王错误理解了凉茶，失败就不可避免了。4）延伸的其它品类要和原有品类具备同样的消费属性。对于刚开始品类占位的企业来说，除了品类之间的市场边界要尽量相同之外，原有品类和延伸品类之间的消费属性也最好相同，这样才能最大化地保障品类延伸的成功。企业在经营中的原则应该是做一些“必胜”的动作，而不是做一些超过自身能力的高难度动作，品类延伸就是这样。其中的原因就在于，企业在实施品类占位的过程中，往往会形成和这个品类消费属性相一致的核心能力，如果品类消费属性发生变化了，就很有可能造成企业核心能力和商业模式的不匹配，从而给新品类延伸造成阻碍。比如像以味精原料为核心品类的企业，其擅长的核心能力是大规模生产、总成本领先、价格随行就市和大客户销售，但是如果要延伸到针对家庭市场或餐饮流通市场的调味品，通常就会面临很大的挑战，因为后面延伸的品类要求企业具备多样化的产品组合、差异化的品牌价值、稳定的价格体系和系统化渠道运营的核心能力，这样一来就给企业的品类延伸带来了极大的挑战，这也是目前味精原料企业向调味品延伸还没有出现成功者的原因。现在不少领先的食用油企业都在拓展调味品业务，但是成功者还很少，表面上看起来食用油和调味品都是用于厨房烹饪的，但实际上这两大品类的消费属性有很大的差异，食用油具有大宗原料的属性，品种较少，消费者对价格很敏感，而调味品则具有半成品的属性，品种丰富，具有品牌溢价，而且需要充分的消费引导，这种品类间的消费属性差异，给食用油企业拓展调味品造成了极大的挑战，反过来也一样，调味品企业要进入食用油领域也几乎很难成功！5）不要同时延伸过多的品类。企业在经营中除了要决定做什么以外，更重要的是要决定不做什么，要控制住“贪婪”这个人性的弱点。体现在品类延伸上，就是要求企业不要同时延伸过多的品类，胖子不是一口气吃出来的，饭要一口一口地吃，品类也要一个一个地延伸，什么都想要反而什么都得不到。元气森林近几年就经历了品类延伸的调整。元气森林对于气泡水品类的拓展非常成功，也非常经典，将一个传统的碳酸饮料品类重新定义为“气泡水”，赋予了零糖零卡零脂的健康概念，迅速赢得了年轻人的心智，也成功占据了气泡水品类的领导地位。在可口可乐、农夫山泉等巨头的围剿下，元气森林为了谋求更大的生存发展空间，迅速将品类延伸到功能饮料、茶饮料、植物饮料、矿泉水、液态奶等领域，这个步伐跨的就有点大了，因为在每个延伸的品类之中都会遇到巨头的狙击，没有一个市场是可以轻松应对的，这也就意味着给自己同时找了大量的强势对手！由于资源和精力受到分散，元气森林气泡水的市场份额被竞品所蚕食，2019年之前，元气森林在气泡水市场的占有率高达85%，但2020年竞争对手纷纷跟进：可口可乐的小宇宙、农夫山泉的苏打气泡水、东方鸿鹄的哪吒气泡水……至2021年下半年元气森林市场占有率下滑到50%左右，可口可乐的小宇宙AHHA、农夫山泉苏打气泡水分别在25%、18%左右。在这种局面下，如果元气森林还是坚持在多条品类战线同时开战，很难从围剿中脱颖而出。从实际运作来看，元气森林逐步抛弃了同时推大量产品的做法【其2023年的新品（包括旧产品的新口味）数量只有2022年的三分之一】，将品类重点放在了电解质饮料和养生植物饮料上，借势健康消费趋势重点打造了“外星人”和“自在水”两个子品牌，前者2023年销售额已超过30亿元，而后者2024年有望超过10亿元。由此看来，把握节奏才是正道！6）延伸品类时要把握好资源的合理配置。品类一旦增加，企业必定就会面临资源的分配问题。现在企业经营的每个品类都不容易，就像以前一家人养个七八个子女都行，用散养的方式就够了，可是现在每一个孩子都是精品，都不能输在起跑线上，每多养一个孩子，给一个家庭就会带来百万元以上的负担，资源顿时就会捉襟见肘。所以，现在企业绝不能只顾着生，而来不及养，既然要生，就一定要做好充分的资源保障，如果资源不够，那就宁愿不要生，否则营养不良，哪怕有再好的基因也不可能茁壮成长。2、企业实施品类延伸需要考虑的关键要素：1）新品类的市场机会大吗？企业在增加品类业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从三个方面来看：其一是品类的市场容量大不大，如果企业选择的品类市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦。品类的市场机会与市场边界有关，不同的市场边界代表着不同的市场容量，比如糕点、休闲糕点、休闲食品、食品、食品饮料等就是不同市场边界的代表品类；当企业在进行品类延伸时，必须考虑所要延伸的品类是否具有足够的市场容量，能否基于消费者的心智扩展市场空间，否则有可能导致分散企业的资源和精力，无法成功打造出对企业快速发展有利的大品类。比如喜之郎多年来始终谋求在果冻品类之外进行延伸，在向糖果、能量饮料领域进军失败之后，其后发现了海苔休闲食品这个品类，跟随波力推出了“美好时光”海苔，投入了大量资源进行传播，最终将“美好时光”打造成了国内海苔休闲食品的第一品牌，但是由于这个品类的市场容量太小，在这个领域领先并没有给喜之郎带来更大的综合竞争优势。再后来随着香飘飘奶茶的崛起，喜之郎又迅速跟进到这个品类，推出了“优乐美”奶茶，这次战略选择终于正确了，因为通过竞争的放大作用，冲调奶茶市场容量扩展到了近100亿元；经过全力投入打造，“优乐美”奶茶成为了冲调奶茶的第二品牌，既给喜之郎集团带来了销售额的突破，又帮助喜之郎获得了更为强势的竞争优势。其二是品类销量及销售额的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的品类。企业的品类延伸还必须考虑其成长性是否高，正确的选择应该是顺势而为，如果选择对了处于发展趋势的品类，那么企业就能够借势获得快速成长，达利在这一点就判断的非常准，其推出蛋黄派、薯片、凉茶、功能饮料等产品时都正处于上升期，故此都取得了很好的成果。其三是品类中的市场集中度高不高，这涉及到竞争的激烈程度，如果市场集中度不高，那么机会相对就较大。如果一个品类能够同时满足上述三个条件，那就可以毫不犹豫地果断进入，如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择品类就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了！2）新旧品类业务之间的市场边界有关联吗？企业实施品类延伸时，需要分析与现有品类之间的市场边界是否有关联，如果有关联，就意味着这两种品类的业务属性相似，而如果没有关联，那就意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对于企业来说就存在风险了。一家醋企老板问笔者能不能开发保健醋或养生醋，我的回答是否定的，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非其现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上其已经不属于调味品了。另外，企业在考虑进行品类延伸时，还必须考虑延伸后的品类与现有品类之间在属性上是否具有一致性，如果新品类与现有品类之间在消费属性上存在着较大的差异，那就将对企业的经营带来挑战，甚至有可能造成新品类的失败，而如果品类之间的关联度很高，消费属性基本一致，就有利于新品类的成功。比如回头客在铜锣烧品类的基础上推出欧式蛋糕和华夫饼，由于都属于糕点休闲消费属性，因此相对就容易获得成功，就像娃哈哈在其饮料主业内延伸推出的新品类基本上都获得了成功，因为都是饮料的消费属性，但是其向休闲食品领域推出炒货和向服装领域推出童装就不成功。当然，也有企业在多个不具关联的品类上进行延伸获得成功，比如达利从糕点领域进入到饮料领域就很成功，康师傅、统一等也都是在多品类实现了成功发展，但是这些毕竟还是少数，失败的还是大多数，从食品企业成功的普遍性来看，还是品类相关的企业要更容易获得持续成功，这从绝大多数企业都在相关业务领域内成功经营可以得到印证。3）不同品类之间的核心价值是否匹配性？在进行品类延伸时，企业还必须考虑新品类是否符合原有品类的核心价值定位，要知道，企业的核心能力都是围绕着自己的核心价值来构建的，如果新品类与此不匹配，就很难得到企业现有资源和核心能力的支撑。比如某企业原有品类的核心价值是“高性价比”，那么在延伸时就要看新品类的核心价值能否与之相匹配，研发、生产、供应链以及营销等能否有效支撑新品类的运营，如果出现矛盾，要么企业就要调整品类来匹配核心价值，要么就要修正企业的核心价值并重构价值链，否则新品类就难以获得成功。4）不同品类业务的工艺是否相似或生产设备能否共享？对新品类业务的选择还需要分析其与现有品类的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享，如果可以，并且在市场边界相似的前提下，就可以选择这个新品类。比如一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，而这两个品类都属于调味品，那么自然企业可以同时经营这两个品类。5）不同品类业务的销售渠道能否共享？选择新品类还需要同时考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源，如果能适应，那么新品类就容易在渠道中存活下来，如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源，如果可以，那这个新品类就可以选择，而如果不可以，那么就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到“先胜而后战”，如果做不到这一点，那就宁愿不要做！6）企业资源是否支持多品类业务？无论干任何事情，都必须要考虑资源的匹配，能不能够支持对多个品类的经营。这个资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须要能够同时支持多个品类的正常经营，很多企业的多品类扩张最终都是倒在资金链断裂上；另外还有供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不仅仅是有钱就能够买到，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，你再有钱也没有用。如果新品类无法得到足够的资源支持，那就绝不能选择新品！7）不同品类业务的商业模式是否匹配？选择新品类还需要考虑其适用的商业模式是怎样的，与现有品类的商业模式是否匹配，如果匹配，自然没有问题，如果不匹配，那就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有品类的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新品类的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销，这两种商业模式的差异就很大了，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，这并非短期内可以实现的。当然企业可以整合外部资源，就像传统的企业拓展网络渠道一样，自己缺乏团队，那就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务才行。8）企业组织/团队的能力是否匹配？最后，选择新品类业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么品类，最终都是要靠组织和团队才能实施下去，如果无法匹配，那么企业也不能贸然做出选择。这个方面往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效地运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，反之也必然无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来的。所以，如果新品类的经营与企业的基因不匹配，那就很难获得成功，为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新品类的经营要求，也就是要调整组织和团队。3、“中国炒货第一股”洽洽曾经的品类多元化为什么难以突破业绩瓶颈？本世纪初，“洽洽”瓜子凭借独特的产品定位、加工工艺创新、产品包装差异化，在瓜子这一小食品上大获成功，至今仍对消费者有着巨大的吸引力。自2010年开始，洽洽开始跑马圈地，并购重组，走休闲食品多元化发展之路，并于2014年成立“洽洽味乐园”电子商务公司和“新动力”饮料公司，希望能够成为有骄人业绩的成功企业。但洽洽食品收入有段时间长期徘徊在30亿元左右，其中相当重要的一个原因就是洽洽在主业上增长空间有限、增速太慢。据洽洽食品年报显示，其2012-2017年的销售收入分别为27.5亿元、29.88亿和31.13亿、33.1亿、35.13亿、36.03亿，六年营收复合增长率仅为4.7%，处于缓步发展的状态。一直以来，洽洽食品以其产品优质和健康的品牌形象备受其他炒货竞争对手的羡慕，根据炒货行业协会的数据，洽洽是炒货行业当之无愧的王者，其营业额达到第二名的数倍。但从洽洽食品介入工业糕点、薯片、果冻等休闲品类的那一刻起，幸运就不再眷顾于它。1）多品类扩张是洽洽应该选择的发展路径，但战略不精准导致其多品类发展不力商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。因此，洽洽食品在上市前很长一段时间，都是首先巩固自己的主营品类：国葵系列、豆类、南瓜子类、坚果类、花生类等产品，积极培养核心竞争力，再以此为基础，伺机考虑多品类扩张。当其于2011年上市后，拥有了足够的现金流和发展底蕴，则欲趁势快速成长，以传统炒货为核心业务，以差异化的休闲食品为增长业务，希望实现企业5年100亿、10年200亿的战略目标。多品类扩张是洽洽食品的长期战略逻辑，其未来目标是将瓜子以外的业务收入占比提升至50%，但目前洽洽瓜子外的业务收入仅占总营业额的20%，这离50%的目标还有点遥远。洽洽食品2010年推出喀吱脆薯片、2013年并购小康和上市蒟蒻果冻、2014年创新推出撞果仁和2015年预发力常温乳酸菌饮料，从烘焙到调味品，从高端果冻到坚果再到乳酸菌饮料，洽洽食品背靠资本市场动作不断，但多品类扩张的路径并没有令其成为最出色的成长冠军，增长始终处于缓慢的状态。洽洽食品的多品类扩张本没有错，在食品行业的一线品牌中，康师傅、统一、旺旺等均是多品类发展获得成功的，可见多品类扩张确实能够提升企业的综合实力。但可惜的是，洽洽食品的多品类扩张战略似乎都没有踩到正点上，从而导致了最终的折戟。具体分析如下：•​ 多品类之间的关联性不足：在坚果炒货品类之外，洽洽食品进入的各个品类间的关联性都不强，行业本质也不一样，这对于多品类扩张战略会带来极大的挑战。通常国内企业在进行多品类扩张的时候，所考虑的就是在现有的平台资源上将新产品嫁接上来，比如品牌资源、渠道资源等，洽洽食品也是如此。但问题是，这种基于现有资源的多品类扩张战略，真的可以让企业获得成功吗？在我们看来，这并非如此简单！要进行多品类扩张，企业就必须搞清楚目的是什么，搞清楚多品类扩张的关键是什么，否则只不过是做做表面功夫。洽洽在进入果冻行业、收购小康进入调味品行业以及发展乳酸菌饮料等品类扩张行为时，由于消费群体、消费需求、渠道特性以及行业态势都有很大的不同，使得洽洽食品在坚果炒货行业构建起来的品牌知名度和渠道网络，实际上并无法对全新的行业带来直接的帮助，一切都还要重新摸索。比如高端果冻行业特质是针对小众人群、强调产品品质、注重情感因素、渠道选择性覆盖；饮料行业的特性则注重口感、包装创新、情感沟通、便利和快速，整个行业非常注重规模化发展，对渠道网络建设有着极高的要求，类型多、层级少、网点密集；而调味品行业则与餐饮消费紧密相关，具有消费地域性强、品种多样化、渠道复杂化等特性，与其他食品行业的运作有很大的差异。这让我们联想到某些明星在成名以后，也想利用自己的影响力来发展其他业务，比如服装、餐饮、化妆品等，但极少有能够做成功的，投资可以，但要自己参与经营，则基本上都是以失败告终！问题就在于这些业务的运营特性与明星唱歌演戏的行业特性有着太大的区别，仅仅靠着明星的知名度是远远不够的，在商场上，明星的头衔只不过是“浮云”而已！因此，企业在发展多品类业务时，除了从现有资源的优势来考虑之外，更要从多品类之间的行业本质来思考，这才是企业对待多品类扩张战略的正确做法。•​ 战略跟随没认清竞争态势：企业拓展多品类业务要充分考虑发展阶段和竞争态势，要准确判断行业竞争程度和竞争是否有序，否则将会陷入到不利的局面。笔者发现洽洽食品的多品类扩张有一个特点，那就是跟随性，无论是早餐派、饼干型薯片、蒟蒻果冻还是即将推出的常温乳酸菌饮料，都是以跟随的方式进入到这些行业。但一个严重的问题是，洽洽的跟随似乎都没有赶上行业发展的最佳时间，始终都处于被动的局面。以洽洽推出的新产品动力乳酸菌为例，这也是一个典型的机会性追随产品，该产品的上市并未充分认清竞争环境，错过了最佳时机；当前的常温乳酸菌饮料行业已同质化严重、进入门槛低、竞争白热化，可获得的增长余地小。不论从战略聚焦、先发规模、品牌概念、市场基础等因素综合来看，洽洽进入得都有些晚了，未来必陷入同质化竞争的泥潭，无法收获太大的利益；在同质化的竞争态势下，一般企业不愿意退出市场，会持续通过价格战实现市场份额的挤占，故洽洽新动力乳酸菌即便能存活也必将面临苦战，这绝不是一个好的战略选择。2）洽洽的商业模式不能充分支持多品类扩张的拓展一个成功的品牌背后总是有其独特的商业模式，这一点几乎用不着怀疑，问题是，这些品牌真正获得成功的基因是什么？譬如洽洽，为什么彼时北有正林的大肆扩张，东有姚生记、大好大、阿明的狙击，家门口还有真心和小刘的贴身搏斗，但是仍然可以劈开一条通道，超越甚至领导了整个炒货行业？洽洽到底靠的是哪种核心能力才做到的呢？洽洽食品面临的困境，是全面进军休闲食品、乳酸菌饮料、调味品后因资源分散而导致的能力缺陷。洽洽食品一直认为自己对渠道有着较强的掌控力，这一点足够令各个领域都可以得到成功的拓展；但实际上，洽洽食品具有的核心能力与果冻、调味品、乳酸菌饮料这些行业的要求有着较大的差距，企业多品类扩张必须考虑商业模式与行业特性的匹配性，这往往与企业自身的核心能力息息有关。每个行业的目标群体、竞争态势、价值定位、渠道结构、运营模式都不一样，洽洽食品同时在几个领域作战，每个领域都面临强大的竞争对手，都需要相应的核心能力加以匹配，这种难度是相当大的。以洽洽收购后的洽康食品为例，其传统市场为江苏、安徽、山东等区域，洽洽意图将洽康产品与自己在其他区域的渠道进行嫁接融合，以此来逐步实现全国的销售；但是，洽洽食品有想过休闲食品的渠道真的可以嫁接调味品吗？调味品要做大规模，就必须占据与调味品消费密切相关的餐饮渠道，这对于洽洽食品来说完全陌生，这又如何能够帮到洽康呢？这一切都表明，洽洽收购洽康从战略上看实在是非常勉强！3）不能单纯为了业绩而实施多元化企业在实施多品类扩张时，必须要从战略的角度来进行考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单将业务组合起来以增加整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。但是国内有不少企业，却往往是单纯为了做大业绩而实施多元化。之所以如此是因为：一方面国内市场的机会很多，而中国企业目前又多习惯于机会型发展模式，一旦机会来临，就根本顾不上对业务组合进行战略相关性分析了，先抓紧时间把机会抓住再说，有赚钱的机会怎么能放过呢？从国内市场的现状来看，能够抵御此诱惑的企业是很少的，洽洽食品进入乳酸菌饮料行业也大抵如此。另一方面，则是部分上市公司的战略规划本就不甚清晰，融了一大笔钱却找不到地方花，时间长了不是办法，为了应对资本市场的压力，于是也顾不上对战略进行系统而深入的规划，当前有什么热点就抓什么，先把声势造出来，至少可以稳住股民的心态，让股票价格好看，其它的以后再说，这种现象在国内的上市公司中还是常见的。其实多品类扩张对于企业的发展是有帮助的，但是为什么大部分企业都不太成功呢？根源并不在于多品类扩张本身，而是企业的眼光过于短浅，缺乏战略思维和规划能力，无法保证多品类业务的持续发展，更不能够使企业获得竞争优势。中国企业对此是不可不反思的！4）多品类扩张必须考虑品类和商业模式的相关性•​ 品类组合的相关性企业实施多品类扩张的理由，其实并非仅仅是增加业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老品类业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类扩张应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。以洽洽食品的价值主张“快乐的味道”来看，实际上还很难将旗下不同品类业务都有机地串起来，或者说有些品类的本质与“快乐”的情感价值主张并不吻合。因此，只有基于行业本质在不同的品类之间找到关联性，才是企业选择多品类扩张的正确方式。不同品类的关联性可以从以下几个方面来进行考虑：1）消费群体的关联：品类不同，但是针对的目标群体相同，在战略上就能形成协同；2）消费需求的关联：品类不同，但是针对的消费需求相似或者能够形成互补，也能够形成战略协同；3）产业链上下游的关联：将核心业务的上下游产业链环节也发展为业务单元，以进一步巩固核心业务单元的地位，这种多品类扩张是可取的；4）品牌核心价值的关联：品类不同，但是都符合品牌的统一核心价值主张，也能够实现战略协同，比如百事围绕着时尚流行同时发展饮料、食品和服饰业务。•​ 商业模式（即核心能力）的相关性跨品类经营还需要考虑商业模式与行业特性的匹配性，这与企业自身的核心能力有关，而在这方面，企业总是容易过于放大自身的核心能力。从本质上看，产品特性、渠道特性与消费需求的匹配，实际上涉及到企业的商业模式问题，洽洽食品在炒货及薯片领域所形成的商业模式，与高端果冻和乳酸菌饮料所需要的商业模式是有较大差异的，简单地共用渠道，就会因商业模式不匹配而导致新产品拓展成效，失败是理所当然的。从一个行业进入到另一个行业是很大的挑战，卖乳酸菌和卖休闲饼干薯片不是一个路子，卖高端果冻和卖炒货也不是一个渠道，实际上洽洽食品具有的核心能力与不同业务的要求是不太匹配的，也就是商业模式不同。以啵乐冻为例，洽洽食品拓展高端果冻市场，考虑的就是利用坚果炒货构建起来的渠道网络，但其实这二者之间是不同的；洽洽食品擅长的炒货商业模式是针对大众化市场的规模化发展，通过物流经销商将产品广泛分销到批发市场、农贸市场及零售店，而高端果冻所针对的却是中高收入群体的价值化发展，需要通过具备足够实力的运营型经销商将产品选择性分销到商超渠道、专卖渠道等。可见，洽洽食品擅长的核心能力对于果冻并没有太大的关联，仍然需要重新构建相应的商业模式及核心能力。5）新品类的成功必须准确洞察行业发展趋势尽管洽洽食品多品类扩张的三条线布局有着自己的考虑，但是不可争论的事实则是，作为较为成熟的薯片、果冻、乳酸菌这三大品类，洽洽食品的切入必将面临各行业大佬的虎视眈眈，这种选择也必将加大洽洽食品在运营中的难度。真正的好战略是“先胜而后战”，而非“先战而后争胜”，那已经不是最正确的战略了，为此企业必须对品类发展趋势要做到准确洞察。•​ 选准方向跨品类经营的企业应深入分析每个品类的业务结构、成长性和消费趋势，而不是仅仅看到表面的商业机会，更要避免对机会的过分放大。洽洽食品看到了薯片、高端果冻、常温乳酸菌的市场机会，但是对于不同品类的成长性、区域性、目标人群等还缺乏深入的分析。以成长性为例，洽洽食品就是高估了饼干型薯片的发展空间和成长速度，但实际上其增长已趋于停滞，行业内有前景的品类是百事菜系化的鲜切薯片和薯愿焙烤型的复合薯片，而洽洽食品并没有看清这个趋势；再从目标人群来看，不同的品类有着不同的消费群，而且消费者对不同产品的认知和认可度都不一样，消费属性也存在很大的差异，比如高端果冻和坚果炒货，如果盲目进入，就会给企业带来极大挑战。选择新品类需要战略眼光，很多企业虽然做了很多年，但是对于自己产品在行业及消费潮流中所处的位置却并不是非常清楚，对新品类到底应该切中哪个细分市场、在产品的创意和概念上做什么样的创新、跟随哪个品类做参考性创新等关键点很难做出准确判断。企业在发展多品类业务时，要么跟随进入成熟品类，要么以差异化定位创造新品类，而不管选择哪种方式，都需要基于行业和消费的趋势来了解品类所处的市场位置，此点对于企业来说至关重要。战略是为了获得竞争优势，企业的多品类发展反映了成长的方向，更决定了未来业务增长的潜能，如果企业对新品类的战略选择不清晰，或是一味的简单跟风，没有基于行业发展趋势创新核心价值，那么新品类的发展就无法构建竞争优势，在跨界后的多品类业务领域里，更无法找到推动企业持续增长的新引擎。•​ 选准时机企业洞察品类发展趋势的另一个表现就是选准进入的时机，这也很重要，你看准了方向，但如果时机选择不对，要么成为先烈，要么就跟在屁股后面喝汤，吃肉的好事是万万轮不上的！就像洽洽食品，其对于派、果冻、薯片和乳酸菌饮料等品类的拓展，其实都错过了这些品类发展的最佳时机，都是在品类成长的高峰过后、或者品类格局已定的局面下才进入的，从而造成处处落后手、处处占下风的不利局面。难道这是洽洽缺乏核心能力吗？显然不是，中国炒货第一品牌的名号可不是浪得虚名，在有能力的情况下仍然出师不利，显然主要原因更多是由于战略选择上的失误。所以，企业在实施多品类扩张时，对于节奏感的把握是极其重要的，其要旨就是通过对行业的洞察，掌握其发展的阶段性，即品类的生命周期，同时了解每个发展阶段的消费属性、竞争态势和渠道结构，再结合自身的战略方向及核心能力，如此便能够大大提高品类扩张战略决策的准确性。（作者按：所幸，后来随着洽洽创始人陈先保的回归，在战略上重新聚焦在“坚果炒货”赛道，并且及时推出了小黄袋每日坚果品类，从而迅速扭转了缓慢成长的局面，其在2023年的营收高达68亿元！）
  
    
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