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七、经常去群里冒泡，不要让别人忘记你
有很多人，进群之后就再也没有冒泡。如果是对你有用的群，你一定要经常群冒泡，长时间不去，很多人就把你忘记了。尤其你付费的群，更不能冷淡他，一定要去和群里的人多互动。玩社交，要人家记得你的存在，唯一的办法就是互动，没有其他的方法。很多人说，我真的很忙，我真的没有时间，其实去群里，可以得到很多资源，让你成长。
2.阜丰U鲜：从家庭到餐饮
阜丰集团，世界味精大王，其味精产量占据中国市场的半壁江山。不过，长期以来，阜丰集团领先于业界的是基于B2B的原料味精业务，但是其基于B2C的品牌味精业务却发展一般。为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团将调味品业务作为未来重点发展的业务板块，希望通过味精延伸到复合调味料，以此来顺应调味品市场的发展趋势。基于此，阜丰集团推出了U鲜品牌，以小包装味精与鸡精作为核心品类，掀起了大力拓展调味品市场的攻势。在实际运作中，阜丰集团制定了大力度的销售政策来激励渠道成员对味精和鸡精进行广泛铺货，最高时其给予的返利比例达到了33%。在如此大力度强刺激下，渠道商纷纷大量进货乃至于囤货，单纯从发货数据来看，阜丰U鲜味精和鸡精一度获得了翻番的增长。不过，阜丰集团以这种方式运作一年以后，却发现销售增长的势头不再，即便给予渠道的利润非常丰厚，但是产品销售的速度也难以提升。原来，前期销售的增长主要来源于渠道铺货的增长，而后期需要通过消费者持续购买的增长动力明显不足。问题究竟在哪里呢？至汇咨询通过分析认为，阜丰U鲜选择的市场边界出了问题，阜丰集团为了打造有影响力的品牌，特别聘请了代言人，希望以此在调味品市场建立品牌地位。因此，阜丰集团将U鲜味精和鸡精的市场边界定义在了家庭消费市场。然而，这个选择对于阜丰U鲜味精和鸡精来说并非是正确的选择，其原因在于：（1）对于味精而言，其市场边界主要有两类：一类是工业企业客户；另一类则是餐饮客户。对于家庭消费来说，味精已经在走下坡路，近几年来媒体上都是对味精的不利传播，甚至不少定位于高端消费的餐饮终端都跳出来抨击味精。所以，U鲜要运作家庭消费市场是不明智的。尽管阜丰集团是大企业，味精也是完全经生物发酵而成的，但是消费者就是认为味精不是好东西，任你怎么说都没用。（2）对于鸡精来说，其市场边界一类是餐饮客户；另一类则是家庭用户。虽然家庭消费是一个主要的市场边界，但是市场集中度已经很高了，尤其是太太乐一个品牌就占据了整个市场的半壁江山。在这个市场边界中，阜丰U鲜鸡精论价值比不过太太乐，论成本比不过区域性的杂牌，由此陷入了上下夹击的不利局面。正是由于阜丰U鲜选择错了市场边界，才导致整体业务的增长陷入停滞。为此，至汇咨询建议阜丰集团重新定义市场边界，跳出家庭消费市场，将重点放在餐饮市场。一方面，餐饮市场是味精的主战场，对于鸡精也有一定的市场空间，除此之外对其他一些复合调味料，如鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面，餐饮市场在整个调味品的渠道中占据一半以上的比重，调味品在餐饮终端的成本占8%左右，这足以说明餐饮市场对于阜丰集团的重要性。另外，选择餐饮市场也是充分考虑了阜丰集团的商业模式与资源配置。在商业模式上，阜丰集团并不擅长针对家庭消费的品牌化运作，其核心能力主要基于成本优势的B2B运作，而这可以通过在性价比上建立优势来拓展餐饮渠道，与大中型餐饮终端的合作就可以通过B2B的模式来进行，这在一定程度上可以利用阜丰集团已经具备的核心能力。在资源配置上，拓展家庭市场就必须进入大型商超系统，这要求企业投入大量的资源，并且还要被零售商占用大量的资金，其结果就是投入产出成效很差。前期阜丰集团就耗费大量资源进入了几家大型商超系统，可业绩远远抵不上投入的资源，于是后期阜丰就将商超渠道交给经销商运作，但是缺少了企业费用的支持，经销商也不会大力拓展，就这样阜丰的商超运作成为一块鸡肋，陷入进退两难的境地。如果以餐饮市场为核心则不会出现这样的问题。一是作为调味品的主渠道，可以较快地实现业绩增长；二是费用投入不会像商超渠道那么多，也不会被占用过多的资金，这些可以通过与经销商的合作来解决。目前国内能够专业运作餐饮市场的企业并不多，阜丰集团的竞争压力不大，可以在较短的时间内占据一定的市场份额并获得竞争优势。在重构后的市场边界战略指引下，2017年阜丰U鲜复合调味品实现了近50%的增长。
四、核心总结
战略解码的本质是将企业战略转化为可执行、可衡量、可考核的行动体系，其核心逻辑是“组织一体化+战略聚焦+层层分解”。企业需跳出“职能拆分”的思维定式，从系统视角审视组织整体，提炼核心CSF，通过红钉子指标、重点工作、KPI的层层落地，结合验证机制、责任锁定、军令状等保障措施，确保“力出一孔”。工具是辅助，思维是核心。企业在实践中需避免“工具崇拜”，通过对战略解码底层逻辑的理解，结合自身规模与行业特性灵活适配，让战略真正指导经营，推动企业在复杂多变的市场环境中实现可持续增长。
一、项目亮相期锁客动作
项目亮相期，也就是项目出街的初期阶段，这个阶段销售中心还没有开放，距离开盘还有一到两个月左右的时间，客户主要通过各个外展厅以及网络等渠道了解项目信息。亮相期的锁客一般是进行客户意向登记，意向登记表需要提前准备好，主要登记客户的联系方式、居住区域、工作区域、购房目的、关注面积、家庭结构、购房预算、关注点、置业套数等信息，登记这些信息的目的之一是为了方便项目后面品牌发布会、开放售房部或者样板间开放等活动电话邀约，另外，需要通过登记表进行统计分析项目的客户情况，比如根据客户的居住区域和工作区域，就可以大致判断项目的主力客群来自于哪，及时调整项目的广告投放和拓客作战线路，达到精准投放目的。这一批初始登记客户也就是很多开发商称的大客储，客户并不是那么精细化，大部分客户意向度还确定不了，资金实力、购买周期、购房区域选择等都表现得不是很明显，需要经过后续节点的筛选，在这段时间，有的开发商为了提高锁客率及转化率，会制作一些邀请函或者VIP卡物料发放，并且每张卡上有特定的编号，通过这个邀请函或者VIP卡可以参加项目的品牌发布会，并且后续开盘可以享受一定的优惠。比如有的机场附近项目会结合国际机场特点，制作“护照”，客户在展点办理护照，护照可以盖章打卡，品牌发布会盖章一次，营销中心开放再盖章一次，样板间开放再盖章一次，认筹的时候再一次，只要将护照上的章集齐，客户就可以凭借护照开盘享受额外的护照折扣；还有些项目会结合项目的特定价值点制作相对应的物料卡，比如地铁口的项目会制作地铁卡，学校旁的项目会选择做学生证、毕业证等物料，总之，结合项目的价值点来制作相关的物料。客户意向登记表序号姓名联系方式居住区域工作区域购房目的购房预算关注点家庭结构置业套数关注面积备注12345
贯通端到端的流程
客户经常提起要梳理“端到端流程”，我想起很多年前第一次在项目中被客户提及这个概念，也是疑惑了很久，以一个IT理工男的认知，从学计算机画流程图开始，每个流程都是从“begin”到“end”，哪个不是端到端？后来才逐步意识到，管理上的流程，有很多种不同的“端”，而且，每个人心目中都有自己的“端”。 我不太认同“端”是“客户”这个定义，如果将“端到端流程”理解从客户端来，最终回到客户端去的整个流程，那么所有企业与客户关系的本质，无非就是客户有需求，企业有产品，将产品卖给客户，从客户手中收到回款，这个流程太大太单一，基本上就是企业所有流程的总逻辑。另外一种解释认为这个“客户”不仅仅包括外部客户，还包括内部客户，我也不太认同，如果将客户延伸到公司内其它部门，或业务的上游都叫客户，那么这个上游是按照部门算，还是按照岗位算？如何基于这个诠释，那么APQC中任何一个3级或4级流程，都有确定的流程上游岗位，那么都算“端到端流程”，那就太多了，与APQC流程框架下的流程就没有区别了。因此我认为，将端到端流程中的“端”定义为“客户端”，是不合乎逻辑并且没有实际的价值的。（一）端到端流程的定义端到端流程在管理咨询、信息化蓝图设计中常被提及，但业界似乎也没有一个标准的定义，很多时候强调企业流程应该是从客户端开始，回到客户端，我在网上查了一下，大致典型的定义如下：迈克尔·哈默认为：端到端流程是一组有组织的相关活动，共同创造客户价值任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。MBA智库认为：端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。我认为，这些定义和诠释都有一定的道理，是从不同的角度去诠释端到端流程，但又不是完整、全面的诠释端到端流程概念，而且，无论是国际流程相关的标准，还是IBM的架构定义，以及日常流程应用中提及的端到端流程的内核外延，似乎都没有明确的诠释。首先，国际上已经有APQC标准的企业流程分类框架，是以价值链为基础，按照分层分级的方式进行流程定义，这其中并没有特别强调端到端的流程概念；其次，参考IBM企业架构方法论（EnterpriseArchitecture）,流程框架及其流程对应企业业务架构中的业务域、业务子域、业务组件、业务活动等一系列业务分类描述，因此，也没有特别强调端到端的流程概念；第三，在日常流程优化的场景下，除了典型的LTC（leadstocash）、ITR（IssuetoResolution）等，似乎还有很多也是端到端，例如从人员进入到退出、从采购到付款、从创意到产品等，似乎也没有定式。我给端到端流程下了一个定义：“端到端流程”是一个相对的概念，是为了避免管理脱节、实现企业运转高效、流程整体最优，而将一系列流程按照明确的管理目标或需求进行有机关联后形成的一个（表达上）完整新流程。我理解，首先端到端流程在APQC这样的国际流程体系框架下，它是一个相对的、虚拟的、为了更好表达某种管理逻辑而将一些典型的、（可能是不同级的）流程串接起来的流程。其次，最重要的是串接这样的端到端流程的目的，更多是解决流程断头、业务协作的问题，也是解决整体效率和效果最优的问题。 （二）端到端流程的价值出现端到端的原因，往往是因为企业内部协同有断点，就是任正非认为：端到端就是解决流程断头的问题。企业因为专业分工，必然会划分部门，然后基于部门去搭建部门内业务的流程，自然，部门间的流程，往往就有了断点。企业内部流程断点，或协调不畅通，并不能意味埋怨人员不协作、意识不到位，我认为这首先是现代企业专业分工的一种必然，基于专业分工形成（专业工作或专业管理）流程，自下向上，“堆积而成”企业流程，自然就有很多断点，而且整体效果必然会大打折扣，因此，堆积而成”企业流程，需要通过自顶向下的梳理、整理，才能形成企业级的流程框架体系。因此，端到端流程首要是解决企业内外部由于专业壁垒或组织壁垒导致的业务不协同，断点的问题；其次，是要解决整体效果最优的问题。 （三）建立并优化端到端流程的方法按照端到端的流程梳理，一定程度上能解决企业流程断头的问题，也是自顶向下建立并验证合理的企业流程框架体系的重要手段。在实际流程优化梳理中，首先自顶向下的分层分级流程框架，在主价值链上就端到端的描述了协同业务，其次是按照企业协同或效率的短板，去刻意拉通多个流程，例如从出差申请到报销打款的全过程、从一颗粮到一滴酒的生命周期全过程、从资产规划到资产报废的生命周期全过程，以及集成供应链、集成研发管理（IPD）等，这些流程过程应该更多参照一些最佳实践去优化、拉通。 企业端到端流程是由企业中流程框架下的各流程串接而成，而不是另外一个新流程。合理的端到端流程，得先基于合理的流程框架进行搭建。实现企业流程的端到端，实现最大化的业务协同，一方面是建立企业流程框架与流程地图，描述并定义企业流程及其衔接关系，另一个方面，也是最重要、最有效的方式，就是通过企业信息化平台中的各应用系统打通，来固化企业端到端流程。企业数字化建设中，系统集成是企业级信息平台发展必须走过的路，而IT端往往就需要业务说清楚“谁跟谁集成、集成什么”的问题，然后才能设计集成方案和实施。而要回答这个问题，系统与系统的集成点就来自两个方面：第一是流程框架中的各级流程间的关联关系，第二是基于公司管理特点与管理短板下的端到端流程，这两个方面，基本上就能识别出在公司当前业务固有逻辑和管理特征下（部门间）的重要协同点，基于这些点的企业系统集成，就能满足企业级应用的管理要求。
（三）领域流程管理委
领域流程管理委是公司二级决策平台，是公司各一级流程业务域内的最高决策机构，一个一级流程对应有一个一级流程管理委。领域流程管理委负责一级流程业务域内重大决策事项的决策，以及各管控级流程所有者提交上来的升级决策。通常企业只需要针对核心业务流程成立领域流程管理委，管理支撑类流程通常不需要成立，可以根据人员情况进行适当合并，即一个领域流程管理委可以负责几个一级流程的决策。（1）人员组成一级流程管理委员会主任一般由该领域分管副总担任。领域流程管理委成员有：一级流程所有者、二级流程所有者、流程控制人员（PC）、流程管理部门代表、IT部门代表、人力资源管理部门代表，待决策事项涉及相关人员。流程管理委建议设置秘书角色，通常从一级流程控制团队（PC小组）组长中选择合适的人选来担任。（2）决策事项所辖业务域一级流程架构评审决策；所辖业务域一级流程变革规划报告的评审；所辖业务域一级流程变革项目里程碑决策。通常包括：流程变革项目立项决策、流程优化方案评审决策、流程变革项目试点总结评审、流程变革项目验收批准；由跨部门评审会提交上来的升级决策事项。（3）决策程序可以采取定期例会制，比如一个月一次，或一个月两次。在会前由领域流程管理委秘书负责收集决策议题。紧急情况下，可以申请召开领域流程管理委临时会议。由议题提出方提前准备好会议材料，领域流程管理委秘书审核通过后，随流程指导委例会通知发出。议题提出方简要陈述决策材料，重点阐述决策事项的关键点、跨部门间的分歧点及待决策点。流程管理委成员对决策材料进行质询，议题提出方负责解答。流程管理委成员就决策事项进行讨论，给出各自的决策建议，流程管理委主任综合与会人员意见，做最终决策。流程管理委秘书出具会议纪要，并负责跟进决议落实到位。特殊情况无法召开评审会时，可以采取邮件评审的方式，但必须在邮件评审前一周将决策材料发给相关人员。（四）跨部门流程评审会跨部门流程评审会是公司三级决策平台，也被称为平级决策机制，用于解决管控级（三级、四级）流程跨部门之间的日常问题。跨部门流程评审会的有效运作，有利于实现跨部门管控级流程问题的快速决策与解决，提升公司跨部门协作能力与效率。（1）人员组成管控级流程所有者，流程控制人员（PC）、问题涉及相关部门代表，必要时可邀请流程管理专业人员、流程客户代表参加。（2）决策事项管控级流程跨部门问题，以及管控级流程文件发布前评审。（3）决策程序跨部门流程评审会由问题提出方发起，采取临时召开会议方式。问题提出方式负责准备好会议材料，需明确决策事项并做好充分的决策前论证分析。由流程控制人员（PC）负责安排会议，发出会议通知。问题提出方阐述待决策事项，要求把问题描述、建议解决方案、跨部门之间分歧点说清楚；管控级流程所有者引导与会人员讨论，从流程价值与目标视角来评估问题解决方案。决策方式可以采取集体决策制，如与会人员2/3以上同意视为决策通过，否则不通过；也可以采取由管控级流程所有者负责决策，如果与会人员有不同意见时，允许其向领域流程管理委提效升级决策。流程控制人员（PC）负责出具正式决策并跟进执行。
第一章、把握流程规划的本质
马云说：“做企业赢在细节，输在格局”。流程管理也一样，流程管理首先要解决格局问题，然后再是细节。离开了格局，流程管理没办法成功，是没有灵魂的，是没有战略导向的，是没有模式上的优势的；离开了细节，再好的格局也是空中楼阁，无法落地，虽美丽但不真实，不能够落地，产生实实在在的价值。流程规划决定了流程管理的格局，本书就是围绕如何提升企业流程管理格局、建立战略导向的流程架构进行阐述。
五、监管大棒
2018年，监管层加大对金控集团的管理力度。3月，周小川、易纲先后点名金控集团，并针对风险、监管方向进行表态。3月9日，周小川公开发言，称有一些集团虽然不叫金融控股公司，但在集团内部已经构成了金融控股的实际操作行为，可能控股了多家金融机构，比如有证券、有保险、有银行、有信托等。这样一些行为带来了一定的风险，这些东西应该纳入金融控股公司的管理。商业巨头们嗅到危险的气息，闻风而动，避之不及。比如中植系转让全部中融信托股权，海航系也从“买买买”变为“卖卖卖”。3月28日，中央全面深化改革委员会审议并通过了《关于加强非金融企业投资金融机构监管的指导意见》。2019年7月26日，央行发布《金融控股公司监督管理试行办法(征求意见稿)》，对非金融企业设立金融控股公司做出了严格限制。
六、微信，无所不用其极
除了生鲜部以外，乐城超市的其他采购部门也采取事业部的管理方式，比如乐采团队。乐采团队是怎样产生的呢？采取赛马制，将选人过程选秀化。乐城超市的运作流程是这样的：第一阶段是公司内部人员集体报名，相当于“中国好声音”的海选阶段。这一阶段的考核内容，主要是让选手进行品种的研究和调研。在集体报名的8个人中，乐城超市会给选手制定样板店，比如江苏的周茉食品店，然后让选手去研究休闲食品，乐城超市要求选手外出考察自主去寻找商品、研究商品，所有费用都由公司承担。另外，每位选手还可以从公司领取500元试吃费用。第一轮考核的时候，每位选手都要通过PPT现场演示，讲述他对自采产品和产品体系的了解，以及对产品的进价和售价的了解。第一轮PK结束后淘汰2位选手，剩下的6位选手进入第二阶段。第二阶段的考核要求更高。选手要对市场进行调研，并做出详细的营销计划。第二轮PK结束后，又淘汰2位选手，剩下的4位选手进入第三阶段。第三阶段也就是实战阶段。4位选手分成2组，公司给每个组10万元营采经费。每组拿这10万元去采购，然后在超市的休闲食品专区售卖。另外，公司会给每个组招聘2名营业员。第三轮考核的标准有很多项，包括进货时的运费、人员的差旅费、商品的损耗和库存的周转等，这样不仅考核了小组管理团队的采购能力、协调能力，也考核了小组的营销、促销技巧。乐采团队的买手必须要做到营采一体化，不仅要能买，还要能卖。第三轮PK的胜出组，最终将成为乐城超市的买手。对于买手，乐城超市提供优厚的薪水待遇，比如年底薪升为8万元，外加提成。如果正常情况下日销售额能达到2万元的话，买手的月收入会接近1万元。乐城超市采取赛马制选出的买手，在机制上也有保证，他由事业部单独考核，在可控范围内，通过比赛来引导买手学习，让他们对学习有兴趣。如果不采取赛马制，而是安排一个买手，然后逼他去学习，那将会是一件很难的事。买手的技术没问题，品行再跟踪一下，基本上就会成型。用这种模式，乐城超市计划在2014年年底成立10个事业部，基本完成直采体系。
第三节铺货工作全流程之店内动作
五、股权激励
股权激励最开始用于经理人的报酬时，目的就是对经理人进行长期的激励。但是随着股权激励在实践中用得越来越多，其目的已经开始发生变化。激励：对于一些没有上市或产融结合计划的非上市公司，实施股权激励的目的就是对经理人进行长期利益的捆绑，主要目的就是打造利益共同体。股改：对于有产融结合计划的企业，在IPO过程中会配合股改对管理层和核心骨干员工实施股权激励。其目的除了激励的基础目的，还有一个更重要的目的是把管理层变成合伙人，寻找企业发展的新动力源。市值管理：上市后，公司实施股权激励的目的除了完善公司治理结构，对管理层进行长期激励外，更重要的目的是基于市值管理的需要，向外部投资者表明管理层对公司未来是非常看好的。股权激励的方式主要有员工持股计划、股票期权、限制性股票、业绩股票等等，具有不同的优缺点。如图5-2所示。图5-2常见股权激励方式的优缺点对比
10-2 重量级的拳手三招毙命
很多跨国公司占领中国市场，玩的也是这一套。当它们来到中国的时候，发现中国市场已经被很多民族企业和民族品牌占领了。怎么办呢？你以为它们会跳进国内市场与国内的品牌企业一刀一枪去抢客户吗？今年的目标是占领百分之十的市场，明年的目标拿下百分之二十，积小胜为大胜，用时间换空间？不，这不是跨国公司的风格。跨国公司大多都是上市公司，手里都抓着摇钱树，先摇它一大堆钱回到中国市场，再看看谁有品牌，谁拥有客户，谁有市场份额？然后开个天价，把它们统统买下来。然后……结束战斗。中华牌牙膏、美加净牙膏、小护士护肤霜、大宝护肤霜、苏泊尔不粘锅、南孚电池、统一润滑油、乐百氏瓶装水、双汇火腿肠、青岛啤酒、哈尔滨啤酒、重庆啤酒、云南大理啤酒、水井坊白酒、五星电器、佳木斯联合收割机、好孩子童车、威孚内柴、金龙鱼花生油、白加黑感冒药、毓婷避孕药、洁花洗发液、孔雀牌电视机、桦林轮胎、西北轴承、上海轮胎橡胶、上海贝尔制药、乐凯胶卷、晨鸣纸业、德龙钢铁、锦西化机……，我们可以列出一份长长的被外资并购的国内企业的名单。这些品牌企业过去都曾经是著名的民族品牌，可是现在都成了被外资控股的企业。按照资本思维的眼光，它们中间有很多企业是用极其低廉的价格被收购的，但是这个在今天看来极其低廉的价格却足以让当时的它们喜出望外了。这说明了思维模式的高度差和时间差，归根结底是维度差，国内那些品牌企业正是停留在产品思维阶段的时候，被海外跨国公司轻取豪夺，收入囊中的。如果把市场竞争比作拳击场，那么产品思维是轻量级拳击手的打法，跳进场内你一拳我一拳地竞技，数身上的点数论输赢。而资本思维是重量级拳手的打法，跳下场去，一出手就KO，三招毙命。第一招是准确锁定目标。锁定那些细分行业的龙头企业，具有影响力的品牌企业，只要锁定了并购目标，就志在必得。收购了这些企业，就等于将其拥有的所有客户和市场份额收入囊中。不但一步登上龙头企业的王位，而且直接消灭了竞争对手，一石两鸟、一箭双雕。第二招是迅速融到资金。融资不是去借钱，而是直接印钱，借钱太缺乏技术含量，至于怎么印钱请参考前面的章节。那些跨国公司明白，要拼技术它们最多赢得时间，要拼市场它们可暂时赢得空间，而拼资金它们将赢得战略上的主动权。手里抓着一大把钱，你想干啥就可以干啥，想买谁就可以买谁。融资能力恰恰是国内企业的弱项，融资环境恰恰是中国经济的短板，跨国公司就是利用境内外融资环境的势能差，一举掌握了并购重组的主动权。第三招是敢于开大价钱。谈斤论两、锱铢必较的砍价手段，漫天要价、坐地还钱的谈判策略，不过是产品思维的雕虫小技。资本思维算的是大账而不是小账，看的是市值而不是产值，只要目标有价值，就直接拿钱把你砸晕，趁你还没有学会资本思维之前，开出个超出你期望值的价格，一举把你拿下。从战术上看，虽然多花了点钱，但是从企业战略发展的角度看绝对值得：节约了时间，避开了风险，垄断了市场，降低了综合成本。
  
    
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