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第十三章 为什么要实施合伙制
把阿米巴做成合伙制，在实施之前，我们就要多问几个问题：企业为何要投这个项目？合伙人为何要与我们在一起？企业平台最终价值为何？有什么核心资源是对方所依赖的？如何挖掘出企业特殊性资产的潜力，从而将企业做成平台，双方互利相成，共同做大平台？这也是平台阿米巴的思维。更重要的是，同样的人才，由于合伙制改变了组织架构和契约合同，员工的行为就会随之改变，潜力也被充分激发，这也就是合伙制鼓励创新的力量。企业实施合伙制，主要出于几个目的：留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。
一、微创新提案活动与提案的自主实施
微创新提案活动是公司通过一定的制度化奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施有利于改善企业经营绩效、提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。由于微创新提案活动强调员工自主实施，因此“写提案”也就是写“改善结果报告”。从以上定义中可以看出，微创新提案活动有以下两个基本特征：1、制度化的奖励措施。公司要建立一套有效的和可操作的奖励制度及提案审核标准。提案审核标准是用来核准员工提案的有效性和效果的。奖励制度就是通过制度化的奖励措施，对员工的提案进行精神和物质的奖励，激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。2、原则上要求提案者自主实施改善。我们坚持认为，对一个企业来说，只有那些可实施的并且已实施的提案才是真正有价值的提案。公司要求或鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。自主实施改善既可以培养员工自主发现问题、自主解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。当然，那些出发点及创意都好，但受客观条件限制不能实施或不能自主实施的提案也应该在奖励之列（参与奖）。
二、掌握对重要工作安排的四个要点
工作时间安排有缓急之分，而工作内容和性质则有轻重之分。对于一些重要工作，在进行安排时需要和一般性的工作进行区别对待，要掌握好以下四个要点。要点一，明确工作负责人。重要工作对企业的重要性大，影响面广。因此，首先，需要上级人员选择合适的人，即能胜任此项工作的人并且是可靠的人来安排此项工作；其次，为了保证工作能够顺利开展，达成预期的结果，防止出现扯皮和推诿的现象，必须明确具体的负责人；第三，人选必须是唯一的。要点二，确定可衡量和可量化的完成标准。对重要性的工作安排，要求工作达成的结果能够进行量化，并能够有效衡量。比如，下达销售指标时，相关销售量、销售额等指标必须要数字化；市场开发工作中，相关经销商开发数量、市场铺货率、终端渠道开发家数、产品陈列的具体要求等均需要实现量化；市场销量提升率要能够和前期进行比对和衡量，等等。要点三，确定工作完成的时间期限。对工作完成的时间进行具体要求，比如，工作完成的时间为××年××月××日。要点四，要对工作完成的结果进行考核评估。在现实工作中，由于缺乏事后的考核和评估环节，致使工作人员对重要工作不上心，导致重要性工作的问题层出不穷，错误反复出现。因此，上级人员一定要对重要工作的结果进行必要的评估和考核，保证重要工作能够达成预期，让接受重要工作的负责人对工作有足够的重视。而要促成这一成果，上级人员一定要做好两方面的工作：一方面对重要工作的考核评估必须按时进行，即确定考评时间；另一方面将工作的考核结果与激励直接挂钩，提升人员的责任心和积极性。小提示：1.重要工作的开展只有采取考核，并将考核的结果与奖惩挂钩才能引起足够的重视，工作的结果才能按照预期实现。2.员工不会做你希望的事，只会做你要考核的事。
8.内购会订单表
5.餐饮业渐成商业综合体的主力军
城市化进程，各地城市综合体快速发展，在互联网销售的冲击下，服饰业、百货零售业双双走向低迷，商业综合体是集社交、休闲、娱乐、学习、购物等多功能的城市休闲生活目的地。餐饮在商业综合体中的占比持续上升，成为商业综合体名副其实的“主打牌”。餐饮对客流量的巨大拉动优势，使品牌餐饮企业逐渐成为商业综合体竞相争取的对象。一些餐饮企业与国内大型连锁商业地产公司进行联动，确保与商业综合体一起享受客流福利。连锁商业综合体所提供的稳定平台、吸引的消费人群及良好的基础设施建设，与餐厅的品牌效应优势互补，双方捆绑发展有利于降低成本和提升扩张计划性，盘活了传统商业综合体的经营模式。新型商业综合体和购物中心正在迅速调整商业结构，购物、餐饮、娱乐的比例格局通常为7:2:1，如今已普遍形成了5:3:2，一些新开的商业综合体中餐饮的比重更是升至总量的40%~50%。对于餐饮企业来说，“傍”住商业综合体的“借光”战略也日益成为选址的优先选择。
私下批评与公开表扬
有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上几句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行。其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但公司七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那儿，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。诚然，平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人很好，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，工作中也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，要随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地：是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。  宋博士观点：“私下批评，公开表扬”非常正确。管理者既不能怕批评而做老好人，也不能吝啬对员工的表扬。管理者要尽可能地创造一个“对事不对人”的管理氛围，让事情和人分开。一方面，管理者要告诉大家，批评不是为了让某个人难堪而是为了解决问题；另一方面，管理者要有自我批评的勇气和意识；最后，管理者要有开始（不做老好人）的勇气。 
2.任务确认规则
任务确认规则，是帮助抢单模式，确认分拣单应该在分拣员的抢单请求中，选择谁来作为最终的任务执行者。首先，参与抢单的分拣员都必须符合抢单资格，分拣单落在哪个分拣员的身上都是可以完成的，只是完成的质量、效率因人而异。为公平起见，一般情况下抢单模式遵循的第一原则都是时间原则。谁最先提出的抢单申请，就由谁来操作。除此之外，根据仓内情况还可增加一些权重，作为辅助决策。例如分拣员技术等级、分拣员差错率评级、分拣员按时完成率等。
1.调味品企业区域拓展的问题
许多调味品企业在区域扩张上还缺乏有效的策略，常见的一个误区就是：区域拓展缺乏系统的策略规划，只是盲目地开发，对市场区域的拓展缺乏明确的规划，空白点多，市场运作粗放，渠道覆盖不全，而且对产品结构组合缺乏明确的思路，对价格体系也缺乏系统规划，其结果就是根本不可能建立起战略根据地，更糟的是还将市场做成了“夹生饭”，进退两难。笔者通过对部分调味品企业区域市场的系统调研诊断发现，他们的区域拓展整体上处于零散和粗放的局面，区域市场之间缺乏有机联动，总体局面较为被动。具体表现在：（1）区域市场拓展零散。这些调味品企业的区域布局零散，缺乏清晰的区域战略布局，区域的重要性和梯度性没有呈现出来。同时，渠道拓展模式也很零散，缺乏清晰的渠道拓展策略，七个城市就有四五种拓展模式；产品结构零散，产品与渠道之间、不同品类之间、不同价格之间的关系零散，缺乏有机的复合。（2）区域市场拓展粗放。这些调味品企业对渠道维护非常粗放，缺乏清晰的渠道拓展策略，渠道管理基本是简单沟通和政策投放；对于终端管理也很粗放，缺乏对终端覆盖的规划，对终端陈列、价格管理等缺乏有效地监督；客户管理粗放，缺乏清晰的客户设置标准，客户合作趋向于压货和回款，难以得到客户的大力支持。
一、手段1：用霸屏软件，篡改客户的百度搜索页面
在第七章第五节里，我特意用XFM的案例讲解了霸屏软件，这里就不再重复。我为XFM做网络市场调研，除了在网络上搜集数据，还需要打电话了解竞争对手的电话服务情况。当我打电话咨询这家使用了霸屏软件的公司时，他们的服务态度总有那种爱做不做的感觉。想明白了就是这个心思：依靠我们的流氓手段，反正你只能找到我们一家的广告，别人家你找不到。
（二）可能是模式问题
模式问题是很多经销商的弊病，有些经销商甚至从开始做生意到现在一直是一种固定模式，薪资制度也是一成不变；还有部分经销商经营几个品牌，都是品牌商在运作，将公司搞成一个“卤水拼盘”，刚开始增长迅速，后期长时间无法壮大。那么，在经营模式方面有哪些改进方式呢？1.经营模式从经营的角度看，一般经销商的生意发展趋势是大锅饭——区域承包——合伙人模式。原因很简单，经销商经营的属性是区域市场运作，受地域的限制，营收靠商贸利润（赚的是产品进出差价），没有必要向品牌商企业那样规划公司的发展。当生意规模小的时候，没有老板和员工之分，大家一起干，老板既是领导又是业务，还是送货工；当生意到达一定的规模，老板集中精力做管理，将分配权逐步下沉，为激发员工的主观能动性可以适当地将市场区块化，承包给业务员；生意形成规模，老板的核心工作就是分钱。钱如何分？必须建立合伙人机制。所以，一个阶段一个模式，以不变应万变是行不通的。2.产品模式我把主线产品这一点放到了模式里面，是这样考虑的，经销商经营产品一般可以分为三个类别：​ 覆盖型产品，没有网点就没有销量，覆盖产品的主要功能是网点覆盖，是流通市场的硬通货，产品匹配市场绝大部分网点属性，也是网点和经销商之间的纽带，最适合做主线产品。​ 兼顾型产品，即兼顾网点覆盖和经营利润，是网点强化的补充，也是经营利润的补充。​ 利润型产品，是经销商获利的来源。经销商经营这些产品要明确产品的定位，尤其是主线产的选择和目的要清晰，否则就是产品模式有重大问题，影响增长。3.利润模式经销商想做大生意，没有钱是万万不行的，利润就是钱的来源。很多经销商发现做同样的生意额最后的获利情况有天壤之别，所以不合理的利润模式也是扼杀生意做大的元凶之一。利润模式是否合理就要研究投资回报率：投资报酬率能反映出经销商的综合盈利能力，有利于判断经销商经营业绩的优劣，更有利于优化资源配置。营业利润主要包括：毛利额=销售额（两个关键点是销量增长率和销售目标达成率）×毛利率其他收入=品牌月度、季度、年度返利+过程指标达成奖励营业费用=覆盖费用（业务薪资+车辆司机费用+运输费用等）+销售费用（渠道费用+活动费用+退换货费用+物料费用等）+固定费用（管理行政人员薪资+办公仓储租金）+财务费用（税务+贷款利息），也就是A=a+b-c运营资金主要包括：流动资金（品牌商的打货款、备用金）；应收账款（部分渠道先货后款）；库存占压（产品库存积压货款）；应付账款（银行贷款、品牌商给予经销商的信用先货后款政策、下游网络收到的预付款），也就是B=a+b+c-d。投资回报率=A/B。投资回报率越高意味着经销商的盈利能力越强，在这个等式中，经销商需要寻求无限扩大A和无限缩小B的经营模式来匹配自己生意壮大的发展需求。
第四节 训练工具——产品介绍的十大要点
结合需求讲产品触动顾客利益点顾客关注的部件（划√）话术提纲要点是否说全1.塑件不掉色、不褪色、不起皮2.车架车架粗、车架厚、车架重3.电池耐寒、耐热、长寿命4.电机动力大、提速快、跑的远、爬坡强5.车闸刹车稳、刹车柔、刹车死6.车锁骑不走、推不走、拿不走7.鞍座不变形、不塌陷、不断裂8.减震器一人骑就显作用，两人骑效果正好9.语音故障自动检测，缺电自动提示10.定速省力、省事、养护使用方法：一个顾客过来看完货离店3分钟内，导购员开始填写这个表格。根据话术提纲，你哪方面说到了就打“√”，没说到就打“×”。等下一个顾客过来之后，针对打“×”的项目，认真练习一遍，以完善自己的话术，顾客走后再填表。久而久之，话术提纲全都是“√”的时候，你就是介绍产品的高手。【思考与练习】一、市场营销教科书都会讲到FABE法则，每个英文字母代表什么含义？二、产品介绍实战高招有哪些？A、讲产品特点更要讲产品利益点B、强调产品的与众不同C、结合联系客户需求介绍产品利益D、把介绍产品与了解需求有机相结合三、如果按照价位推荐产品，是从低价往高价介绍好呢，还是从高价往低价介绍，或者先中间在两端？产品在地面如何陈列更容易介绍更容易成交呢？
第三章 战略就是画饼充饥
战略就是划地盘，占领消费者认知中的某一个位置。为了实现这一目标，组织各项资源，聚焦产品，打造行业首席知识官。
  
    
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