在中国推行精益生产不可避免地会遇到计件制,而精益连续流单元生产的运作也势必触及薪酬方式的改变。制定利益分享机制,从传统单一的个人计件制到团队计件制,结合绩效考核,最终向现代管理的综合计时制管理模式转变,适应精益生产授权小组的团队作业方式,员工得到实惠,提高团队归属感。 计件工资和精益生产之间有矛盾,这似乎成了精益生产推动者共同的困惑。计件工资体系在国内企业很常见,笔者曾经为很多国内计件制企业设计过基于精益生产改善的计件工资系统。计件工资是批量生产思维的产物,批量生产追求规模效益(不管是某工序还是公司整体),计件工资就成了推动规模效益、规模效率最简单、最直接、最有效的措施,促使员工尽最大努力提高产量。精益生产追求整体效率最大化,这需要所有环节协同作战,节拍一致。局部效率最大化反而让整体效率下降,同时产生浪费,计件工资是导致过量生产的三大核心原因之一。我们辅导过的国内企业,基本上都是采用计件制的企业,在导入精益生产项目初期,尤其是精益改善的效果开始呈现,准备调整管理模式时,确实存在很多困难。员工方面,打破了独立的计件工资的传统,如果处理不好,肯定会导致员工不满,甚至离职;老板认为,投入改善的费用需要得到回报…… 一、制定利益分享机制对员工和老板而言,他们更关心自己的利益。通过精益生产得到的收益需要在员工和企业之间平衡,在实施前设定好分成比例,与所有人沟通。这很重要,直接决定了改善能否继续实施下去。通过样板示范线提高效率,员工加班次数少了;提高企业同员工的分配比例,员工6成、企业4成,员工工资在单位时间内有增长;老板虽然暂时获利少了,但企业的产出多了。我建议,不要在时机不成熟的时候草率下调工价,否则,很快会有大批的老员工离开你的企业。 我为一家广东中山电工企业推行精益生产项目,三个月内建立了样板车间,人均产量提高了43%,大家非常高兴。然而,我们低估了老板的耐心,老板的风格是一切以财务收益为结果。在第四个月的时候,老板坚持下调工价,无论我们咨询团队和工厂内部管理人员如果劝阻,应该在时机成熟的时候实施劳资双方平衡的机制,但老板根本听不进去。在工价下调的下一个月,35%的员工辞职,员工对精益项目的抵触情绪开始蔓延,现场改善成果无法维持和推广,原来从各部门抽调到精益办的专员陆续离开精益办,改善工作陷入僵局,精益项目推行到第六个月的时候已无法再开展有效的改善活动,非常可惜。 其实在本质上,即使工价不下调,企业一样能得到利益。同样的人员、同样的设备、同样的生产线,产能与品质提升了,企业在不需要增加投入的前提下就能更好地发展。事实上,企业本来就有提高员工工资的责任,通过精益改善,员工享受到改善带来的实惠,比简单的涨工资更有效。 二、授权管理,小组团队计件制实施精益生产后,很多企业采用连续流单元作业,员工以小组团队的方式配合生产。这时,典型的做法是由授权员工组织自己的工作团队,实施小组团队计件制。由个人计件转为小组团队计件制,可能会产生一些意想不到的情况:由于工价不合理(比如,部分工价偏高),或者部分特别努力的高技能员工的阻力,这些工人在实施团队计件时其工资可能会受影响;个别员工偷懒导致其他员工有意见……实施团队计件时,必须充分做好员工沟通工作,让员工理解团队计件制的必要性和好处。(1)必要性:传统孤岛式的布局和个人计件制为企业造成搬运及过量生产浪费,不利于企业的发展。(2)好处:有助于团队协作。员工之间不再孤立作业,而是组成为共同目标奋斗的团队,大家按节拍工作,相互协助,可以增强员工的归属感和集体感。这里还有一个细节,就是在精益改善的过程中,有一些浪费消除了,比如,物料搬运、工序取消、作业优化等,这些浪费剔除后,工价也相应减少了。而节省的工价可以按照上述的“利益分享机制”,把节省的工价的一部分分享给小组团队,员工得到实惠,自然就会接受新的管理方法。 三、逐步实施计时制在计件体制下,企业想把管理的功能交给员工驱动,实际上,这种模式方式弱化了管理的作用。优秀的企业基本上采用计时制,强化管理和管理者的作用,现在,已经很少有外资企业采用计件制了。推行精益生产就必须打破计件工资体系。计件工资以数量为导向,使员工更关注产量而非质量,容易产生质量不良品,并出现过量生产的问题。同时,现场管理问题的后果将会转嫁到工人身上,比如,无偿加班等,管理者对这些问题视而不见。既然计件工资既造成了质量不良和生产过剩的浪费,又消除了改进的驱动力,那么,企业可以在开始阶段,在试点区域采用团队计件的方式,逐渐过渡到以计时制为基础的综合考核方式。然而,简单的取消计件工资也是不可行的。 山东某家机械制造企业,招聘了一位外企工作经验丰富的总经理,改革之一就是取消计件工资,改为计时制。结果以失败告终,不得不改回计件工资。原因是效率大幅度下降,任务完不成。 从计件制到计时制转换的过程中,生产及管理模式必须同步改变。比如,孤岛式的产线布局很难评价团队效率,简单的计件制如果不辅之合理的绩效考核反而会降低效率。大家都知道,传统加工工厂的工艺流程比较复杂,不同产品工艺路径不同,基本上采用模块化的布局,即相同的工序或设备布局在一起,流程交叉现象严重,如图3-1所示。 图3-1某公司产品搬运路线图 追求整体效率和团队效率,就要有整体或团队衡量和控制措施。在这种流程里,既没有有效的整体衡量标准(公司都没有办法定义某种产品什么时候可以下线,应该下线多少)。即使定义了衡量标准,员工也无法知道自己的工作与整体结果的直接关系,做多了不见得好,做少了工资照拿。主管也管控不好,不知道员工怎么做更好,管不了还不如不管,加上本来就反对薪酬改革,员工没人管,如同吃大锅饭。   只有流程变得清晰、简单、看得见,整体绩效才可以衡量,员工知道怎么做会让整体绩效和个人绩效更多。主管也有清晰的指标、方法掌控结果,跟踪过程。这样才具备了取消计件工资的条件,如图3-2所示。 图3-2某公司改善后的产品搬运路线图 计时制不是简单地只按工作时间计算报酬,应该采用“计时工资+绩效考核”的模式,从计件制到计时制的调整,必须要有配套的薪酬绩效考核体系。没有绩效考核的计时制没有动力和压力,因为每个人都有惰性,而且员工往往不是向“被期望”的方向走,并非公司、主管期望员工认真、努力工作,员工就会那样做;人们总是按照“被衡量”的方向迈进。因此,希望员工提高效率、提高质量、遵守规章制度、保持现场秩序和环境、加强团队合作,就必须将这些变成绩效考核指标,与员工收入紧密相关,而且比例不能太小。一般情况下,绩效收入要占员工总收入的1/3以上。除了绩效考核外,计时工资对主管提出了更高要求。虽然绩效和每个员工利益紧密相关,但毕竟不是一个人的事情,而是一个小组、一个团队的事情,因为人的想法不同,工作态度也不同,目标也不能完全一样,这些都会给团队带来冲击和负面影响。如果让这些负面影响扩大,结果也会越来越糟糕。因此,主管对团队的组织、协调、管理、控制、指导就变得更重要了,对主管乃至整个管理体制提出了更高的要求。如果这方面没有基础或准备,取消计件工资也不合适,那么,替代方案就是整体计件制。 四、绩效团队计件模式单一的计件制会使员工与企业之间变成赤裸裸的“劳动—报酬”的交易关系,但单一的计时制对特别行业或工序也有风险。采取计件制或计时制要根据企业、产品、行业的特点,有些行业或特殊的加工方式,可以采用有弹性的薪酬方式。 我们辅导的一家不锈钢企业,在精益改善之后,在总装车间和抛光车间实施不同的薪酬模式,在总装车间建立连续流生产后实施“计时工资+绩效工资”的体系,并根据不同因素(岗位、技能、工龄)等设定基本薪资标准。但是在抛光车间,我们评估之后并没有采取计时制,因为抛光工序非常特殊。(1)抛光工序的作业环境较差,建立连续流生产不太合适。(2)抛光工序对员工的技能要求比较高,员工难管。(3)抛光工序是工厂的产能瓶颈,员工有时会带回去加工或者找人帮忙,计件制对产能更有利。基于以上考虑,我们采用了“计件工资+绩效考核”的方式,通过绩效考核,让员工同时关注整体或团队的目标,而不仅仅是“劳动—报酬”的交易关系,增强了员工的归属感。 事实证明,这两种机制并存的方式是正确的,员工不但没有抵制精益改善,而且还积极参与改善活动,因为他们从精益改善和整体目标的达成中得到实惠,更有成就感。
这批“入侵者”将因无入境许可证穿过边境进入德兰士瓦境内而被捕入狱。看过名单的读者会留意到,如果警方知道他们的姓名,可能会放过其中几个,因为他们就是这么对我的。之前我被抓过两三次,但过后警察就不再在边境和我纠缠了。所以这批人动身的消息我们对谁都没说,自然更不会把消息透露给新闻界了。除此之外,成员们都接到指令,不向警方报上自己姓名,只声明到了出庭时才会自报家门。这类案件警方已是司空见惯。在养成谋求被捕的习惯后,印侨为了拿警察开涮,常常拒绝报上自己的姓名。如此一来,凤凰村小分队依葫芦画瓢,警方并未觉得出奇,顺理成章地就把他们抓了起来。他们随后受审,被判处三个月的苦役监禁(1913年9月23日)。那些多次落空的德兰士瓦姐妹们也进到纳塔尔境内,(P.428)但并未因无入境许可证而被捕。于是她们前往纽卡斯尔,开始按原计划开展工作。她们的影响迅速扩散,如燎原之火势不可挡。听了姐妹们悲惨的遭遇,再想到万恶的3英镑人头税,矿上的劳工当场就暴跳如雷,集体罢工。从电话获悉这一消息,我是喜忧参半。怎么办呢?我事先也没料到会有如此惊人的大众觉醒,措手不及,既没人手也没钱来应对接下来的工作。但我很清楚自己的任务:我必须亲自赶到纽卡斯尔,全力以赴。于是我即刻动身出发。到了这个时候,政府再不能对这些无畏的德兰士瓦姐妹放任自流,不能任由她们继续活动。她们也被判三个月的苦役监禁,与凤凰村小分队成员关押在同一座监狱(1913年10月21日)。这一系列事件深深地触动了南非和国内印度人民。原先一直无动于衷的费罗泽萨爵士也为之动容。1901年他还曾强烈反对我去南非。他认为,印度未获民族自由之前,国内对海外印侨爱莫能助。(P.429)在非暴力抵抗运动初期阶段,他也不以为然。但这些妇女的入狱改变了他的看法。正如他在孟买市政大厅发表的演讲中所言:一想到这些女子与真正的罪犯被关在同一所监狱里,他就血脉贲张,印度再也不能对印侨的遭遇睁一只眼闭一只眼。这些女子的勇气真是无以言表。她们都被关押在马里茨堡监狱,在狱中真是受了不少折磨。吃的是最差的牢饭,还要干洗衣的活儿。一直到快刑满释放时都不许外界给她们送吃的。其中有位姐妹发过愿,只吃特定的饮食,好不容易狱方才答应提供所需之食物,但提供的全都是令人难以下咽的次品。这位姐妹急需一些橄榄油,开始狱方不给,等后来给了,却是陈年的哈喇油。她提出自己出钱买,却被驳回,说监狱不是酒店,给什么就得吃什么。熬到出狱的时候,这位姐妹瘦得只剩一把骨头了,我们花了好大力气才保住了她的性命。
经营定位系统没有问题,战略、规划、计划流程完善;职能管理系统功能完善,营销、制造、运营、财务职能管控健全;那么,企业市场竞争力、组织竞争力形成则具备了基础。市场、组织竞争力形成需要持续的行为努力。没有具体行为,任何理论、理念、梦想、目标、蓝图、计划都无法实现。因此,价值创造、创新行为驱动,是竞争力形成的关键!工作心态被动、团队精神散漫、组织氛围压抑,这种状态下企业有能力也发挥不出来,有价值目标也无法实现。战略好、规划好、计划好,组织结构也好,但是组织文化不好,奋斗精神不足、工作心态不良,则什么竞争力都无法形成!行为动力或组织活力十分重要,而且容易被忽视。这类所谓重要但不紧急的问题,一旦引发问题、导致经营管理障碍,影响生存发展时,要着手解决可能就晚了。很多企业在温水煮青蛙,不知不觉就衰退消亡了。行为驱动力强弱,取决于经营思想、管理理念和激励机制等文化管理功能。资源价值决定市场竞争力,所以要进行经营价值目标定位;职能能力决定组织竞争力,因此必须培育专业职能价值创造能力;机制活力决定文化竞争力,因此必须完善行为激励与鞭策驱动机制。改革开放前,物资匮乏、生产力落后、生活贫困;改革开放后,物资丰富、生产力发达、生活富裕。改革开放前后,最大的差异是体制与机制不同。社会经济发展取决于体制与机制驱动力,企业经营管理更加如此。企业人的意识、精神、心态、行为与企业组织机制功能导向密切相关。1.要专制还是要民主集权专制是一种经营管理机制风格;这种组织机制模式的背后,是保守思想意识和被动防范管控理念。这种组织文化机制模式中,充满唯命是从的氛围气息。组织机制具有专制倾向,多数人的工作意识与行为必然具有被动服从的特征。被动服从的意识与行为模式,必然严重束缚企业组织的创造与创新能力。不管承担什么责任,没有权力在责任范围内自主推进工作时,唯一的选择就是上面怎么说就怎么做。不是因为没有想法,而是有想法也无济于事。专制集权模式是企业释放组织创新、创效、创造能力的巨大障碍!民主是一种经营管理机制风格;这种经营管理机制模式的背后,是进取思想意识和责权利分享管理理念。这种组织文化机制中,员工充满力争上游的工作意识与行动。民主组织机制中,工作能动性比较大,容易养成积极主动的意识与行为习惯。具有主动积极的行为习惯,必然促进组织创造力的提升与发展。2.要监控还是要引导全程监管是一种经营管理模式。这种机制模式,不但设定目标、界定责任,而且规定行为方式、监管过程。这种经营管理模式下,人成为设备或工具,失去自主意识和工作空间。这种经营管理模式,导致企业组织丧失创新创造能力。结果导向是一种经营管理模式。这种模式通常经营管理比较简约、高效。组织不注重行为过程监管,而聚焦目标的设定与业绩结果评估。设定好目标、界定好责任、制定好游戏规则,然后“八仙过海,各显神通”。这种机制充分释放能量、挖掘潜能,企业组织的创新与创造能力比较强。3.要利益均衡还是利益差异利益均衡是企业利益分配管理理念、方式。这种理念方式下,收入比较平均和稳定。利益均衡的企业相对安稳,创新活力不足,优劣之间没有明显的收入差距。水平则不流,这种利益机制必然缺乏行为驱动力。业绩导向是企业利益分配理念方式。业绩导向利益分配方式,注重岗位工作价值创造与能力业绩体现。收入状态会有起伏,优劣之间的收入差距比较明显。业绩导向利益分配,能够形成较强行为驱动力,组织创造、创新效率较好。4.要保守还是要开放墨守成规是一种文化意识或观念。过分追求严格管控时,很容易陷入墨守成规的文化氛围。规矩多、规矩严,大家都规规矩矩、相安无事,创新、创造、突破可能遭受非议。多一事不如少一事,成为共同的工作理念或行为原则。激励创新是一种文化理念。渴望发展、力求突破,会激励员工大胆创新,会包容创新的摸索失误。充满创新突破文化气息的企业,通常比较容易形成创造力。组织精神与行为驱动力强弱,取决于责权管控模式、利益分配机制、文化理念与氛围。宽松的责权管控、差异化利益分配、积极主动的文化氛围,才能让企业形成较强的行为驱动力!企业组织的精神与行为驱动力,就是文化竞争力核心。
关于经济学与管理学之间的关系,有个不是很雅的比喻,即“马桶”和“小便池”论。大意是:管理学是小便池,经济学是马桶;管理学能解决的问题,经济学也能解决;管理学解决不了的问题,经济学还是能解决。既然要说管理学,那就先以经济学开个头,因为企业运营离不开经济大环境,企业的管理者需要了解经济运行规律,并顺应经济发展的趋势。经济与经济学常识是需要掌握的。我个人认为,当了解或掌握了经济学基本理论与知识,或者说掌握了经济学的思维范式时,我们看待现实中的经济与社会现象,就可以达到一种总揽全局的高度,并时常会有醍醐灌顶的感觉,哪怕这种认识可能是错误的。经济学有很多理论分支,每个理论分支的思考角度都是偏颇的或缺失的,但在解释社会、经济现象时,总有经济学理论可以帮助人们理解其中的经济规律。即使是事后诸葛亮,也不影响人们对经济的总体认识。毕竟人们总有给已发生的事情找原因的动机,无论因果关系是否说得通。海尔的张瑞敏说过,“没有成功的企业,只有时代的企业”,这就意味着企业在实际运营中与整个经济大环境和其所处的时代是息息相关的。企业管理者要做的是,时刻秉持实事求是、因势利导、顺势而为的理念,制定企业战略并执行。另外,经济学与管理学阐述、解构事物的方式也是相通的,就拿这两个学科最核心的部分—时间维度来说:•经济学中,时间是主线,对国内生产总值(GrossDomesticProd-uct,GDP)的核算、对通货膨胀的评估、对经济周期波动的分析、对劳动生产率的提升等,都与时间相关。能否稳定GDP的增长、能否管控通货膨胀、能否进行经济逆周期调节、能否提高全员劳动生产率等,都是以“单位时间内”“时间周期规律”来评估的。◀第一章经济与经济学•管理学中,在讨论如何做正确的事、如何正确地做事时,时间同样是主线,只是把经济学的广泛概念放到了一个具体的行业或企业中。对市场规模的测算、对行业发展速度的评估、对企业生产效率的提升等,同样是以“单位时间内”“时间周期规律”来分析的。为了使经济学与管理学相融合,大学的管理类课程中,多会设置管理经济学的课程。在众多教科书中,H.克雷格·彼得森与W.克里斯·刘易斯合著的《管理经济学》[1]较为著名,它提倡以经济学的方法论去解决管理需要面对的问题。第一节了解经济运行的基本逻辑一、经济运行的基本逻辑我们生活在社会与经济活动中。无论你是否愿意,都无法和社会与经济生活完全剥离开—哪怕你离群索居、自给自足。如果你想解读经济运行的基本逻辑,美国经济学家格里高利·曼昆的《经济学原理》[2](首次出版于1998年)无疑是值得你阅读和学习的。如果你没有时间或兴趣去读原著,那么知道书中阐述的十个经济学基本原理在经济运行中的基本逻辑,同样可以一窥经济与经济学的本质。《经济学原理》围绕三个问题阐述了十个原理,对于这些原理的展开与解释,可以从企业管理的角度一并进行。二、经济学的第一个问题:人们怎样作出决策?•原理一:人们面临权衡取舍。人们为了获得一样自己需要或喜欢的东西,多数情况下需要舍弃另一样东西,这就是关于取舍的决策,需要在不同的东西间进行选择。也就是说,不能“既要又要”,甚至“还要”。在我们的人生中,有些时候只有舍弃和再舍弃,而没有多少选择获取的机会。相信企业管理者对这点更是深有体会。企业创立初期,资源有限,想做又能做的事不多,必须进行权衡和取舍。企业发展壮大以后,特3效率免费:管理需要知道的常识别是不少企业上市融资,或者赶上了市场大趋势,有了充足的资源,还是需要进行权衡和取舍,不能什么都做。太多的企业进军房地产领域,最终铩羽而归,连带这些企业经营的主业也走向没落—这便是明证。伊查克·爱迪思所著的《企业生命周期》[3],以一个人从出生到死亡的过程,对企业在每个周期中遇到的问题和抉择作了阐述(见图1.1)。企业发展到不同的阶段时,需要通过不同的管理方式进行权衡和取舍,这值得我们提前了解与学习。稳定期盛年期·/青春期未老先衰分手学步期·创业者陷阱或家族陷阱婴儿期·企业婴儿夭折孕育期创业空想死亡成长阶段老化阶段图1.1企业生命周期同样,顾客为什么会选择某个企业的产品和服务?顾客又是如何进行衡量与取舍的?企业只有了解了顾客是如何作出取舍决策的,才能为企业产品和服务确定方向与标准。•原理二:某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西。因为人们面临着权衡取舍,所以在作决策时,人们要对可选择的东西与事物的成本和收益进行比较。只是成本往往并不是轻易可以被计算出来的。4◀第一章经济与经济学对于企业而言(其实对于个人而言亦如此),决策的沉没成本受到了太多的关注,而机会成本常常被忽略。•沉没成本,是指已经发生的且无法通过后续决策收回的支出。从决策的角度看,以往发生的成本只是造成当前状态的某个因素,当前决策所要考虑的是未来可能发生的成本及其所带来的收益,而不应考虑以往发生的成本。•机会成本,是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会,或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即正在从事的经营活动的机会成本。通过对机会成本的分析,可得出企业应在经营中正确选择经营项目,其依据是实际收益必须大于机会成本,从而使有限的资源得到最佳配置。对于个人而言,机会成本同样是适用的。认识到沉没成本和机会成本的本质后,企业管理者需要厘清思路,以此作为决策的依据。顾客同样关注成本。质量、价格(成本)和交付期,这三个关键指标是顾客决策时所考虑的,而价格(成本)又经常起到关键作用。拼多多、希音(SHEIN)等的崛起说明了价格的重要性,商家免费赠送这一促销手段更是屡试不爽。•原理三:理性人考虑边际量。生活中有很多决策都与现有行动计划的增量调整有关,这些调整就是所谓的“边际变动”。边际效用价值论是一条经济学理论,是供求平衡理论的基础。当面对市场作出反应时,企业的各种考虑与决策都是人作出的。相较于个人难以理性考虑,企业是可以通过内部治理机制来使企业集体理性思考,并得出正确结论的。当然,也不排除群体迷失,陷入乌合之众的境地。顾客是理性人吗?赫伯特·西蒙的“有限理性”理论,以及他对认知心理学的深入研究,促使行为经济学兴起—这已经可以说明顾客投资、采购或消费的决策并不是理性的。感性消费与冲动消费常常发生。5效率免费:管理需要知道的常识•原理四:人们会对激励作出反应。人们作出的决策基于对成本与收益的比较。当成本和收益发生变化时,人们的决策及行为也会发生变化。这种激励既可能是主观人为的,也可能是客观环境变化导致的结果。人们对于激励的反应多是感性的。在企业管理中,如何激励员工是永远不过时的话题。人们会对激励作出反应,这点是确定的。但他们的反应是否是企业想要的,就是另外一回事了。在符合人性需求的基础上,激励员工作出对企业有益的反应,获得企业想要的结果,无疑要贯穿激励机制制定和执行的始终。人们对激励的反应会受到保健因素的影响,同时会因为他们年龄的增长与生活阅历的增加而有所变化。企业的激励策略是需要依据实际情况进行调整和优化的,在保持基本原则不变的情况下,激励措施不能一成不变。三、经济学的第二个问题:人们如何相互交易?•原理五:贸易可以使每个人的状况都变得更好。贸易中往往存在着竞争。贸易和体育竞赛不同,不一定是一方胜利而另一方失败,而是可以达到“双赢”的效果。竞争的结果是贸易双方都得到好处,即“比较优势贸易理论”。英国经济学家大卫·李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》[4](1817年)中提出了比较成本贸易理论(后人称之为比较优势贸易理论)。比较优势贸易理论认为,国际贸易的基础是生产技术之间的相对差别(而非绝对差别),以及由此产生的相对成本之间的差别。每个国家都应根据“两利相权取其重,两弊相权取其轻”的原则,集中生产并出口其具有比较优势的产品,进口其具有比较劣势的产品。比较优势贸易理论在更普遍的基础上解释了贸易产生的基础和贸易利得,大大发展了绝对优势贸易理论,促进了全球贸易自由化进程。比较优势贸易理论同样适用于企业管理决策。企业经常会遇到的问题是:这件事交给供应商或合作伙伴是否更合适一些?比如大一点6◀第一章经济与经济学的企业都会有自己的法务部,但依然会选择一个长期合作的律师事务所来专门处理法律上的问题。不是企业自身的法务团队不能应对,而是委托外部的专业律师事务所更有性价比,即专业的律师事务所在某些领域中具备比较优势。稍加拓展就可以发现,即使是企业内部日常运营的工作,也可以在比较优势思想的指导下,借助外部的力量来完成。在医疗行业中,医药研发合同外包服务机构,即合同研究组织(ContractResearchOr-ganization,CRO)就是一例。很多实力雄厚的医药企业不是没有能力对药物做医学统计或临床试验等,而是与CRO合作更有性价比—这就是专业分工比较优势的一个体现。•原理六:市场通常是组织经济活动的一种好方法。分配资源有两种方法,一是通过中央计划,二是通过市场机制。前者实行的是计划经济,后者实行的是市场经济。计划经济与市场经济应该是互相融合的,可能一时难以划分它们之间的界限,但完全偏向一方肯定是不妥的。在企业管理中,大一些的企业,如集团类公司,是应该集中计划安排下面各子公司的经营,还是应该让下面的子公司为了应对市场竞争而自行决策?小一些的企业,应该对一线员工事无巨细地进行管控,还是应该让一线员工在符合公司原则的前提下自行发挥?企业应集中计划还是充分发挥市场机制的作用,是由企业的行业特点决定的。而且在企业内部,集中计划与市场机制并存的现象也十分常见。•原理七:政府有时可以改善市场结果。市场经济虽有很多优点,但也存在明显的不足,且经常会出现市场失灵的现象。政府对经济的关注有着有利的一面。对于中国而言,集中力量办大事,超前的基础建设无疑有力地促进了中国经济的发展。中国二元经济结构的现实,以及执政为民的出发点,使得中国政府在经济活动中承担了更多的角色。企业在经营时,必须关注其所在区域政府政策导向—这点怎么强调都不为过。中国的政商关系更是中国企业管理者所必须面对的问题,特别是7效率免费:管理需要知道的常识对于响应区域招商去投资的企业管理者来说。与土生土长的公司在当地天然拥有关系网等隐形资源不同,通过招商引资落地的公司,在为了公司运营而与政府打交道时,除了需要处理好与政府各级各类部门的负责人之间的关系,也需要处理好与基层办事人员之间的关系。通常情况下,政府招商引资将企业引入,政府主政官员对企业的态度是友善且积极的。主政官员对经济方面,如对招商引资项目、工业产值、税收收入、新增就业等的政绩要求较高。此时,企业只需做好自己的事,即合法经营、创造就业、提升产值、依法纳税。在企业遇到困难时,主政官员会积极为企业排忧解难。另外,政府基层办事人员多为当地人,有着当地人所独有的社会网络关系,天然的优势使得他们能为企业办理一些社区或辖区内的事务,执行力和效率是没有问题的。中国正在通过完善法治社会建设,将政商关系纳入法治治理的范畴,摆脱政府人治或至少大幅度降低政府人治的影响,消除权力寻租与营商中的灰色地带—这才是今后中国政商关系发展的趋势和方向。国家产业政策调整与经济逆周期调节,同样可以通过法治方式落实。只是对于民营企业而言,中国不同地域营商环境之间的差异还是显著的。以我的亲身经历为例,相信不少人会有同感。我曾经负责的一家企业由高校成果转化而来,其所研发和生产的产品为国家被“卡脖子”的技术。企业在北京成立,其筹建与初期运营得到了政府的支持以及社会的直接融资支撑。到了转产阶段,基于今后企业生产制造关于供应链、成本控制等方面的需要,我准备在北京以外寻找新的生产厂址,因此开始研究各地开发区招商政策并进行实地考察。长三角、珠三角地区的政府招商官员会提前做好准备,通过网络以及专业咨询等方式,对创新产品以及产品市场竞争态势进行初步的认识。当我们面对面沟通时,几乎不用我过多介绍企业产品层面的内容,很快便能达成共识,直接进入政策对接阶段,甚至开始关于厂房选址的沟通。在生产厂房规划要求以及配套设施上,长三角、珠三角地区的政府招商官员的专业性再次体现—他们对行业的理解能够使他们根据关于生产厂房建设的厂址选择、建筑需求、配套要求等快速匹配可承8◀第一章经济与经济学接的园区。四、经济学的第三个问题:整体经济如何运行?•原理八:一国的生活水平取决于它生产物品与提供服务的能力。世界各国贫富不均,生活水平差距较大,原因在于生产效率的差别。这点认识很重要。生产效率的提升,才是经济发展水平和收入水平得以提升的前提条件。在生产效率没有得到实质性提升的情况下,经济发展与收入水平的提升带来的只是泡沫,迟早会破裂。与国家在世界经济格局的竞争中依赖国家的全民生产效率水平一样,企业的竞争优势同样依赖企业的生产效率水平。一家企业,只有其生产效率水平高于行业平均值,才有生产和发展的基础。如今,绝对的垄断是不存在的,行业间的融合在加深,相互颠覆已经在上演。•原理九:当政府发行了过多货币时,物价上涨。这是一种货币理论,指的是通货膨胀这一现象。通货膨胀是指流通中的货币数量超过经济实际需要而引起的货币贬值和物价全面且持续上涨的现象。这里没有提到汇率因素—有些国家的通货膨胀源于外部汇率的急剧变化所带来的输入性通货膨胀—这太错综复杂了。市场处于通货膨胀还是通货紧缩对于企业运营而言至关重要。对于外贸型企业,汇率波动的影响就是直接的。•原理十:社会面临通货膨胀与失业之间的短期权衡取舍。虽然通货膨胀不利于经济的发展,但政府很少会彻底地消灭它,原因在于通货膨胀率的降低会引起失业人口的增加—这是一个两难的问题,可以在菲利普斯曲线上反映出来。菲利普斯曲线由新西兰经济学家威廉·菲利普斯最先提出。此后,其他经济学家对此进行了大量理论解释,尤其是保罗·萨缪尔森和罗伯特·默顿·索洛将原本表示失业率与货币工资变化率之间的交替关系的菲利普斯曲线发展为表示失业率与通货膨胀率之间交替关系的曲线(见图1.2)。通货膨胀率高时,失业率低;通货膨胀率低时,失业率高。9效率免费:管理需要知道的常识失业率图1.2表示失业率与通货膨胀率之间交替关系的曲线当企业处于困难时期时,其需要进行成本管控,在员工的雇佣上面临两种选择:集体降薪和裁员。绝大多数企业选择的是裁员,而不是集体降薪。这里的基本逻辑是:如果降薪,那些有能力的员工可以轻易地跳槽,以获取与他们的能力相匹配的薪资。同时,降薪会让企业所有员工意志消沉。能集体降薪并渡过难关的企业,拥有很强大的企业文化。很多企业是不敢冒集体降薪这个风险的。五、通货膨胀前文多次提到了通货膨胀,我在此展开叙述。通货膨胀简称通胀,一般指在纸币流通条件下,因货币供给大于货币实际需求,即现实购买力大于产出供给,导致货币贬值,而引起的一段时间内物价持续而普遍地上涨的现象。在宏观经济学中,通货膨胀主要是指物价和工资的普遍上涨。通货膨胀的对立面为通货紧缩。通货膨胀和一般物价上涨之间是有本质区别的:后者是指一种或几种商品因为供求失衡而造成物价上涨,这种上涨是局部的、暂时的、可逆的,不会造成货币贬值;通货膨胀则能够造成一国货币贬值,该10◀第一章经济与经济学国的主要商品物价上涨是普遍的、持续的、不可逆的。当通货膨胀水平超过了居民收入增长水平时,通货膨胀对人民生活水平的影响是:既让已有的货币财富缩水,又让日常生活成本增加。而恶性通货膨胀—一般物价水平每月上涨率超过50%的一种状况—对人民生活的打击则是致命的。居民消费价格指数,也称消费者物价指数(ConsumerPriceIndex,CPI),是度量消费商品及服务项目价格水平随着时间变动的相对数,反映居民购买的商品及服务项目价格水平的变动趋势和变动程度。CPI按年度计算的变动率通常被用来反映通货膨胀或通货紧缩的程度。CPI及其分类指数还是计算国内生产总值以及资产、负债、消费、收入等实际价值的重要参考依据。都知道通货膨胀不好,那为何很多国家依然通货膨胀率高企呢?很简单,这是赖账的最简单的方法。一个国家借的债,通过印钱或敲键盘来还,于是钱多了,进而不值钱了。那么这个国家为何要通过印钱或敲键盘来还债呢?因为它通过税收所得的钱在收支不平衡(我们经常听到的财政赤字)时,可能不够还债,因此需要继续借债—借新债还旧债。需要说明的是,财政赤字是有利有弊的。财政赤字是指财政支出大于财政收入的差额,会计上通常用红字表示,所以被称为财政赤字。在现实中,国家经常需要大量财政资金来解决大量经济和社会问题,有时会出现入不敷出的局面,这是出现财政赤字不可避免的一个原因。财政赤字具有一定的调节作用,即在一定程度内可以刺激经济增长,也可以在一定程度上解决政府的燃眉之急。凯恩斯主义是建立在约翰·梅纳德·凯恩斯的著作《就业、利息和货币通论》[5]的思想基础上的经济理论。其主张国家采用扩张性的经济政策,通过增加需求促进经济增长,即扩大政府开支,实行赤字财政,刺激经济,维持繁荣。18世纪晚期以来的政治经济学或者经济学建立在不断发展生产从而增加经济产出的观点上,而凯恩斯则认为对商品总需求的减少是经济衰退的主要原因。由此出发,他指出维持整体经济活动数据平衡的11效率免费:管理需要知道的常识措施可以在宏观上平衡供给和需求。因此,凯恩斯的经济学理论和其他建立在凯恩斯理论基础上的经济学理论被称为宏观经济学,与注重研究个人行为的微观经济学进行了区分。以前,除了美国这个可以发行全球通用货币(美元)的国家,其他国家的通货膨胀,特别是恶性通货膨胀,都可以用上述大白话来解释。这种不负责任的通货膨胀,特别是恶性通货膨胀,自以国家信用担保发行的货币诞生以来,在过去的100多年里经常发生,现在仍在不少国家上演。截至2024年,美国竟然持续通货膨胀近3年了。简单地理解就是美国在新冠疫情流行期间印刷的或敲键盘发行的美元太多了,之前超发的美元是由全世界买单,现在有些国家被踢出了美元支付体系(用不了美元),有些国家尽量不用美元交易了,所以美元印多了自然就发生了通货膨胀。如果美国不能在国内创造出财富或通过美元在全世界掠夺财富,以匹配多印出来的美元,美国就会发生通货膨胀。现在,美国一方面通过高调宣传人工智能(ArtificialIntelligence,AI),鼓吹制造业回流,从而画了一个大饼:AI能提升劳动生产率,创造出“大量”财富;另一方面,美联储通过缩表和高息吸引美元回流,造成世界美元荒,强势美元使得其他国家的货币贬值,为后续美元收割贬值的财富作准备—这招美国已经用了很多次。至于通货膨胀产生的原因,凯恩斯主义经济学认为是经济体中总供给与总需求的变化导致了物价水平的波动;货币主义经济学认为,是当市场上货币发行量超过流通中所需要的货币量时,就会出现货币贬值,物价上涨,导致货币购买力下降。该理论被总结为一个非常著名的方程式—费雪方程式:MV=PT。20世纪初,美国经济学家欧文·费雪提出了交易方程式,即费雪方程式。这一方程式在货币需求理论研究的发展进程中是一个重要的阶梯。在费雪之前,货币需求理论中所考察的货币,重视的是贵金属。在费雪方程式建立的时候,金币本身已不再占有重要的地位,而存款通货受到了重视。12◀第一章经济与经济学费雪认为,假设:•M为一定时期内流通货币的平均数量(是交易、流通中的货币数量);•V为货币流通速度;•P为各类商品价格的加权平均数;•T为各类商品的交易数量。则有:MV=PT或P=MV/T。这个方程式是一个恒等式,其中P的值取决于M、V、T三个变量之间的相互作用。费雪分析认为,在这三个经济变量中:•M是一个由模型之外的因素所决定的外生变量;•V由于制度性因素在短期内不变,因而可被视为常数;•T,即交易量,与产出水平常常保持固定的比例关系,是大体稳定的。因此,只有P和M之间的关系最为重要。所以,P的值取决于M数量的变化。六、经济学的模型既然经济学可以通过数学公式来解释经济现象,那么各种由数学公式表达的模型就成了经济学主要的模型设计中传播其经济学思想的方式。随着计算机技术的快速发展,特别是大数据的引入,宏观经济学与微观经济学都迎来了经济模型的黄金时代。使用历史上的、实时收集的相关数据,可以验证由理性假设推导出来的经济模型,以此推演、预测经济的发展趋势。同时,结合后续真实的经济数据,再次迭代、完善经济模型,为后续的经济预测做准备,以此类推。如果没有经济模型的帮助,各种国际经济组织、各个投行适时预测各个国家的GDP增长几乎是不可能的。经济学会建立各种理论模型,这些模型主要建立在各种理性假设的基础上。正是经济学的模型使经济学成为一门科学,虽然不是量子物理学或分子生物学意义上的科学,但依然是一门科学。13效率免费:管理需要知道的常识虽说“经济学家能做很多事,唯一做不了的是预测未来”,但至少各种经济模型可以帮助人们很好地认识经济社会运行的基本规律,用效用、成本、收益去解读这个错综复杂的社会。因为经济学模型太多,且我们每遇到或考虑一种特殊情况,就需要增加假设、增加系数,所以经济学模型十分复杂又极其多样。如果你想对一位经济学家造成伤害,只要说一句“你没有模型”就够了。经济学使用模型,核算的标的最终会落在货币,即钱上。唯金钱论肯定是为道德与良知所鄙视的,但经济基础决定了上层建筑,决定了社会的运行范式,这一点是毋庸置疑的,不会被人们的情感左右。历史上,趋利避害的事常常发生,金钱总能让一些人违反公序良俗。七、行为经济学纯理性人的假设确定的经济模型,难以解释微观经济学中的很多现象,毕竟人都是感性的。心理学与经济学的融合,形成了行为经济学。使用心理学研究的成果,完善微观经济学的模型,由此创造出的各类行为经济学模型,可以较好地贴合现实中人类的行为范式—这很好地增强了经济学的现实作用。在国家法律法规以及各种政策,特别是税收、社会保障(如医疗、养老)等与每个人紧密相关的政策的制定,以及企业商业战略与执行决策的落实中,行为经济学均发挥着很好的指导作用。行为经济学的相关内容,后面的章节还会提及。
何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关,不可一概而论。而流程再造与否,还取决于企业管理的基础与现状。另外,企业的组织准备,企业成员在思想上,技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。通常,我们会这样讲:是否决定进行流程再造,取决于企业战略,即你的企业想突破现有格局,欲打造行业一流、或超越同等水平企业,需要选择流程再造,否则按部就班,就难以实现超越目标。这往往是一种主动选择。还有一种情况是被动选择,那就是企业面临倒闭的风险,不进行流程再造,就像手脚坏死不截肢就有生命危险一样,必须截肢以保命,不实施流程再造企业就会滑向死亡的泥潭,迫不得已,为求生存而做出的选择。由此可见,当我们认识到了流程再造的积极作用和巨大意义时,就应该避免第二种选择,那就是在企业发展稳定的时候就主动进行流程再造,远比被动选择时背水一战要来得主动和从容。也就是说,企业任何时候都可以主动选择实施流程再造——只要企业有提升管理的空间就行。当然,我们知道从理论上讲做任何事情都有一个最佳时机——如果把握这个最佳时机,我们可以收到事半功倍之效!就我过去指导企业的经验来看,流程再造的最佳时机与企业的薪酬体系重建同步是一个不错的选择。我们在明确全体员工岗位职责的同时,对员工的责、权、利进行重新划分,让员工的权责对等、付出与回报对等,同时也是让所有的工作责任落实到每一个岗位。严格按新的流程规范员工行为,减少等待和浪费,从而大大提高企业整体组织的运行效率和效益,让薪酬的增加成为新流程运行的推动力,实现企业与员工双赢。这样做的最大好处就是利益驱动。流程再造本身是为了管理升级,与员工利益挂钩的管理改革也能争取大多数员工的参与和支持,管理升级的同时也一定可以促进流程再造的成功。以上是理想状态。退而求其次,只要企业做好了思想准备(接受流程再造的先进理念)和人员准备(掌握了流程再造的技术方法),随时都可以进行流程再造。
好心为什么总是办坏事呢?最根本的原因是,所要处理的事情太复杂,超出了一个人的认知能力。简单的事情,凭直觉和常识处理就可以了。复杂的事情,再这么处理就行不通。过于复杂的事情,甚至用所谓的科学方法也处理不了。手握一枚硬币,把手松开,会出现什么情况呢?只有一种结果:它会掉到地上。这是一件简单事情。它的结果,凭直觉和常识就能预测得到。所以,应对起来会非常容易。如果把手中的硬币,换成产品价格。如果把价格降低5%,又会出现什么情况呢?事情还会这么简单吗?我们可以想象一下会有什么情况发生:它可能导致销量的增长,也可能触发一场价格战。可能让一些顾客,因价格便宜而感到高兴。也可能让一些顾客,因产品不再尊荣而感到失落。它可能导致业绩的飙升,也可能导致业绩的滑坡,也可能对业绩不产生任何影响。在企业里,不仅有人财物等生产要素,而且有供产销等职能部门。企业的经营管理活动,纵横交错,盘根错节。一个决策,可能导致多方面的影响。一个结果,也会成为下一件事情的原因,产生一连串的连锁反应。因此,企业是一个复杂系统,经营管理是一件非常复杂的事情。这样一个复杂系统,有什么特点呢?第一,各个模块界限不清。企业高速发展,业务不断扩张,市场部提出增加人手。在面试时,人力资源部提出让市场部的人参加面试。市场部的人说:“我们实在太忙了,哪里顾得上这些事啊?!?再说,面试是人力资源部的事,叫我们干什么呀!”新人到岗后,市场部的人开始抱怨:“招来的都是些什么人啊?根本不适合做业务!”企业里有很多部门,招聘是不是仅是人事部门的事呢?推而广之,成本是不是仅是财务部门的事呢?销售是不是仅是营销部门的事情呢?工厂选址是不是仅是生产部门的事情呢?肯定不是!企业由供、产、销、人(事)、(研)发、财(务)等职能部门构成,它们之间的关系非常复杂,边界并不容易划清。第二,因果关系非常复杂。一些事情,之所以简单,是因为因果关系简单。有其因,必有其果,且通常是一因一果。复杂系统则不然,可能一因多果,也可能多果一因,因果关系很难说清。蝴蝶在这个地方扇动一下翅膀,在另一个地方就能掀起一场风暴,其中的道理谁能说得清楚?第三,是非对错不易辨别。一锅水哗啦、哗啦地开着,怎么才可以让它停止沸腾呢?可以用勺子扬一扬。也可以把锅底的柴火抽出来。前一个办法,就叫扬汤止沸。后一个办法,就叫釜底抽薪。扬汤止沸,虽然立竿见影,但只是缓解一下症状。釜底抽薪,见效虽然慢,但可以使问题得到根本解决。哪一个是更好的办法呢?能看透并不容易。因为前一个办法,从眼前看是对的,但从长远看是错的。后一个办法,从眼前看是错的,但从长远看是对的。所以看透它并不容易!企业里的很多事情也是这样。是非对错的界限,并不是那么分明。不能简单地贴上一个标签,说这是对的,那是错的。也很难套用一个模式,一二三四五,一路走下去就万事大吉。想当初,阿里巴巴、京东的业务模式,看好的不多。但它们今天却崛起了。相反,当初被很多人看好的模式,却早已销声匿迹。很多事情,孰是孰非,孰对孰错,难以辨别。
程挚还抽査了部分业务部门主管对员工的年度考核评价,他看到如下评语:​ 员工甲收到好几次周边部门的邮件表扬。​ 员工乙天天加班,吃苦耐劳。​ 员工丙工作态度很好,综合素质也不错。​ 员工丁经常帮助领导做一些额外的工作。​ 员工戊做的这个项目虽然失败了,但过程中很努力,付出很多精力。  程挚看了直皱眉头,认为这些理由都不是真正的绩效结果,这些只是现象,而非本质。这些现象误导了业务主管,使其对员工的绩效评价结果不客观,因为真正的绩效应该是员工在其岗位上对组织做出的价值或贡献。  如果员工的某些行为不能真正给组织带来价值或贡献,那么就是无效的行为。比如表扬信、加班、帮领导办理一些私事、项目失败等,都可能没有给组织贡献价值,而工作态度和综合素质等内隐的因素离贡献价值比较远,更不能称为组织贡献。所以,业务主管要透过这些表面现象,评估员工给组织创造的真正价值是什么。  程挚召集绩效管理COE李应龙,以及几个事业部的HRBP一起分析和讨论这个问题。他们认为业务主管在做绩效评价时存在很多误区,迫切需要纠正。于是他们组织了一场对业务主管的绩效管理培训。  在培训中,大家通过讨论,明确了看绩效要盯着该岗位的核心价值贡献点,有没有起到该岗位在组织中应有的作用。  但是,绩效评价又不能只盯着这几个点,还要看到更广泛的、非这个岗位所覆盖的灰色区域——岗位以外的事情,而这些事情也是能够给组织带来贡献和价值的,只不过是超越了员工所在岗位应有的价值贡献而已。  绩效评价要有更广阔的视野,不仅看到眼前的绩效,还要看到中长期的绩效,以及组织长久运行所需要的机制,比如夯实基础管理、建立流程等,这些工作也许不会立竿见影,但是其作用会慢慢体现出来。