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5-5 用概率论证项目可行性
不但风险投资是基于概率的统计，其实很多金融产品都建立在概率统计的基础之上，例如保险、信贷、租赁、典当等等。我儿子在美国学的是精算专业，并考了美国精算师的资质。回国以后，我想试试他学的本事，给他布置了一个作业，让他设计一个中国特色的以房养老项目的数量模型。这个养老项目的基本商业模式是每个老人入院时要先交一笔费用（30万~50万）入养老基金，交费的具体标准要根据他入院的年龄确定。然后养老基金会给老人发一张消费卡，在养老院的所有消费都可以刷消费卡支付，费用会逐一从卡中扣除。另外，老人须将自己空置的房子抵押给养老基金，养老基金一方面可以将房子抵押给银行，借款建设养老院，另一方面可以将房屋使用权出租，将所得租金（扣除管理费后）充入老人的消费卡，供老人在养老院内消费。在老人去世之后，基金将房产和消费卡里的余款归还给他们法定的继承人或者遗嘱指定的继承人。显然，老人们预先交的费用等于提供给养老基金的长期贷款，然后通过老人们的刷卡消费，逐渐返还本息。如果不够，还可以用他们房子的租金来支撑后续的消费。由于老人的消费都在院内结算，其卡内的存款不会流出养老院，可以形成一个内部的资金池。池内积累的资金和老人房屋抵押的银行贷款，可以用于养老院的建设投资和日常运营费用。在这个数学模型中，在给定的当地平均房价、房租租金、银行利润的基础上，剩下两个最重要的变量是：（一）假设老人入院的平均年龄是75岁，他们预交费用的最低门槛应该设定多少，才能完成养老院的建设并支撑今后可持续的运营？（二）在上述设定费用的基础上，入院的老人能够活过80岁、85岁、90岁、95岁和100岁的概率上限各是多少，才能维持养老院免于破产？这个数学模型计算的结果表明，这个养老院项目的成败，竟然在很大程度上取决于老人寿命的概率值。假如25%以上的老人能活过100岁，这个以房养老的项目就注定要破产。要知道，一个老人入院的缴费门槛是预先设定的，但是他在这里能活多久却是不确定的因素。我们总不能天天祈祷他快点去世吧？那么怎么办呢？概率带来的问题也许最好用概率去解决。不妨设计一个保险产品与保险公司对冲概率。让保险公司的期望值与养老院刚好相反，希望老人越健康越好。老人活过设定的年龄界限的概率越高，他们收的保费越多，赔付得越少。
消费心理
四、跨部门战略协同：从依赖识别到契约锁定
4.1协同需求的两大识别路径跨部门协同需求并非事后沟通，而是在指标分解与重点工作分解过程中主动识别：基于KPI分解的协同识别：分析影响指标达成的驱动因子，明确需兄弟部门支撑的关键要素。例如华为云BU的AI业务增长，需向海思提出“升腾芯片交付满足率≥98%”的要求，向政务云部提出“国密一级安全认证完成”的要求。基于重点项目的协同识别：梳理项目推进的关键卡点，识别依赖的兄弟部门资源与动作。例如“升腾万卡集群攻坚战”，需光产品线Q1前交付800G光模块，需2024实验室Q2前发布CCAna8.0软件版本。4.2协同需求的谈判与确认4.2.1协同谈判的核心原则跨部门协同谈判需遵循“有理有据、互利共赢”原则，避免单方面强制要求：明确需求依据：基于战略目标与项目逻辑，阐明协同需求的必要性量化协同标准：将协同要求转化为可衡量的指标，如“Q1交付800G光模块5000个”平衡各方利益：考虑协同部门的资源约束，在时间、资源上寻求平衡点4.2.2谈判升级机制若部门间无法达成一致，需启动升级机制：一级部门负责人协商：针对争议焦点进行直接沟通公司层面裁决：由战略委员会或高管层介入，基于公司整体目标做出最终决策4.3协同关系契约化：横向合同机制4.3.1横向合同的核心价值将跨部门协同关系转化为正式合同，是解决协同难题的关键创新，核心价值在于：避免事后推诿：明确各方责任与交付标准，减少“口头承诺”的不确定性强化执行约束：合同条款与部门考核、奖金包直接挂钩，提升协同优先级提升协作效率：提前锁定协同资源与时间节点，避免临时协调的低效4.3.2横向合同核心要素（模板示例）协同事项甲方（需求方）乙方（供给方）交付标准（底线/挑战）交付时间责任追究800G光模块供应华为云BU光产品线5000个/6000个Q1末未达标则扣除乙方10%协同考核分国密一级安全认证华为云BU政务云部完成认证/获得优秀评级Q2中旬未达标则影响甲方市场准入，乙方承担50%损失必胜编译器5.0交付终端BG2012实验室编译效率提升50%/60%Q1末未达标则终端BG产品上市延期，实验室承担相关成本4.4协同承诺的汇总与公示一级部门需将协同关系汇总为《战略协同承诺表》，包含两大核心内容：外部协同需求：需兄弟部门提供的支撑事项、交付标准、时间节点外部协同承诺：向兄弟部门承诺的支撑事项、交付标准、时间节点该表需在公司内部公示，接受全员监督，确保协同责任透明化。
Tips：定点开会、定期休会
设定一个自己公司开会的独有惯例并长期坚持，比如说，每周三的早晨8:00~10:00开会，时间雷打不动，参加人基本固定，议题议程也都有自己的设定规则。这种模式的定点开会有三个好处：-​ 让参会人能更好地进行日程设定，在安排其他事项的时候避开开会时间。-​ 稳定团队期望值，这样对各类问题解决都有好处。-​ 会议的时间和议题固定是“任务导向会议”向“过程导向会议”转变的现象之一，也是公司管理水平提升的好现象。与此类似，公司还可以设定定期休会机制。例如，每周都可以设定一天休会，这一天里面，无论什么情况都不得组织和召开会议。让领导和员工在此期间内有整块时间可以处理相应问题，免于被打断。
二、如何进行翡翠陈列
导购员练习翡翠产品的陈列，也是基本功。首先，翡翠的分类原则。在产品的陈列上，要学会分类。分类原则是将相同品类集中拜访，如将观音、佛、手镯、十二生肖挂件按照各自品类集中陈列，更有利于消费者的对比和选择。要让消费者感觉到：这里某类产品比较集中，有挑头。其次，产品的价格过渡原则。除了品类集中陈列，还要考虑同类产品的价格过滤原则，就是同一类产品的陈列，也要按照价格段从低价到高价过渡摆放，这就是商品的价格锚点效应（比如佛挂件，按照1000元以下、1000~3000元、3000~5000元、5000元以上的价格段陈列，这样消费者就会选择中间价格段的产品）。最后，竞品对比原则。在陈列时要考虑竞争对手，不要把弱项产品与竞争对手同类商品放在同一面，而是把自己有某类优势的产品与竞品相比，要么突出品质优势，要么突出价格优势，或者突出规模优势。如果实在没有优势，就陈列不同的商品，让顾客无法集中对比。总而言之，与竞品对比，要么突显优势，要么突显差异。
6. 生产计划运作关键考核指标
三、一级部门重点工作分解与项目化管理
3.1重点工作的两大来源一级部门的重点工作由两部分构成，共同支撑指标达成：公司级重点工作分解：承接华为“十大管理重点工作”等公司级任务，部分任务需跨部门协同完成，通过WBS（工作分解结构）分解至具体责任单元。部门自建重点工作：基于自身指标达成需求，识别必要的支撑措施并打包为项目。例如供应链部门为完成“成本降低5%”指标，自建“大宗包材和结构件集采降价”项目。3.2重点工作承接的核心步骤3.2.1组建项目起草小组由一级部门牵头，联合财务、HR、采购等相关职能，组建专项小组，核心职责包括：解读公司级重点工作的战略意图与核心要求制定项目章程，明确项目目标、范围、资源需求评估项目所需人力、预算、时间等关键要素3.2.2制定详细项目任务书项目任务书需包含七大核心要素，确保任务落地可执行：商业论证：阐明项目的战略价值与紧迫性，验证对公司目标的支撑作用目标与范围：明确项目核心目标、交付成果及边界（避免范围蔓延）里程碑计划：设定关键时间节点与阶段性成果，如“Q1完成产品原型开发”组织分工：明确项目经理、核心成员及职责分工预算与资源：列明项目所需资金、人力、技术等资源配置跨部门协同需求：识别需兄弟部门支撑的关键节点，明确具体要求风险预案：预判项目推进中的潜在风险与应对措施3.3重点工作分解实操案例（华为鸿蒙原生生态项目）3.3.1项目核心信息赞助人：公司高管层Owner：终端事业群软件部总裁项目经理：跨BG抽调的核心技术负责人战略目标：生死线：鸿蒙TOP5000应用全覆盖商业线：鸿蒙设备（手机、IoT等）突破10亿台体验线：原生应用流畅度超苹果20%，功耗低于苹果15%作战范围：主战场（手机、平板、车机），次战场（IoT、智能穿戴），不含海外GSM市场资源配置：战略预算50亿，组建3000人鸿蒙突击队，跨BG集中办公一年3.3.2跨部门协同需求（关键依赖）2012实验室：Q1前交付必胜编译器5.0，编译效率提升50%，未达标则实验室总裁担责华为云：为开发者提供免费云端编译算力与AI插件支持海思：保障升腾芯片供应满足率≥98%3.3.3激励机制设计破格提拔：核心骨干20%破格提升名额，与项目成果直接挂钩专项奖金包：公司单独列支奖金，不占用终端事业群原有预算荣誉激励：设立“鸿蒙先锋”专项奖项，强化团队认同感3.4重点工作WBS分解方法3.4.1分解的三大核心逻辑WBS分解需遵循“不重不漏、逻辑清晰”原则，核心逻辑包括：按交付内容分解：如“天目计划”（供应链国产化替代）分解为芯片国产化、射频器件国产化、生产设备国产化等子任务按风险类别分解：针对高风险环节单独设立子项目，如“战略扩库存”作为独立子任务按业务场景分解：结合不同应用场景拆分，如鸿蒙项目按手机、车机、IoT场景分解子任务3.4.2分解实操案例（供应链天目计划）供应链一级部门承接“天目计划”（全面替代美国供应商，实现零断供），通过WBS分解为四大子战役：大脑攻坚战：计算存储芯片国产化，由采购部芯片专家团牵头射频模拟电源攻坚：射频器件国产化，由采购部通用器件专家团牵头生产设备攻坚：生产设备国产化改造，由制造部门牵头战略扩库存：关键物料战略储备，由计划部门牵头
第6章 人员管控：服务制胜
有媒体报道，2013年娃哈哈营业额只完成了782.8亿元，2014年销售营业额收入是728亿元，整体销售额下降7%，和之前许下的千亿目标相差甚远。在这里，我敢说业界媒体透露出来的数据也太低估娃哈哈了，这些数据说明你还不了解娃哈哈，甚至于连娃哈哈的业务是怎么做的你可能都不知道。凡是在娃哈哈干过客户经理的人都知道，娃哈哈销售额数据的计算都是厂价不含税计算的，还有每年经销商代垫费用和促销政策折扣的销售额几十亿元都没有计算进销售额营收。实际上2013年娃哈哈的销售营收收入至少是828亿元，2014年实现销售营业收入至少是842亿元，各项指标继续领跑中国饮料行业。大多数人都认为娃哈哈一路发展到今天，实现这些庞大的销售额数据的重要秘诀是娃哈哈奉行的联销体营销模式，或者说是娃哈哈的保证金制度，它们把娃哈哈的合作伙伴与娃哈哈的利益紧密联系在了在一起，是这些被联系起来的经销商队伍帮助娃哈哈攻克了一个又一个的市场。其实在这些庞大的数据背后，除了联销体营销模式，还有一个重要因素，就是娃哈哈完善的人才储备和人力资源队伍建设。作为现代实体企业，要想快速发展，无论你采取什么模式，都是人为的，你可以叫他A模式，也可以叫他B模式，但有一项模式是不能少的，那就是人员管控。强大的内部凝聚力是非常重要的，而有效的人员管理则是保证公司内部凝聚力的重要方法。管理一家公司，有两个最重要也是最关键的权力，一个是人事管理权，一个是财政管理权。简单点说就是管人和管钱。有人说京东靠四张表管理着近8万人，那么娃哈哈又是靠什么管理着5万人呢？下面就我从基层业务做到集团人事管理和集团内训的经历，和大家分享一下娃哈哈是怎么管理人的。
二、商城系统的模块
网络商城系统的架设，除了简单进、销、存等网上销售基本流程外，顾客端需要包括用户注册登录、商品的浏览及搜索、在线订购、客服咨询、支付、评论、订单查询等；后端需包括商品的发布及添加修改、打折促销、会员管理、界面自定义、在线客服、订单管理、邮件群发、批量处理等多种功能。以下表格为某电商服务商总结的商城系统列表，基本囊括网络商城中的各个模块。表4-9网络商城商品管理功能模块商品管理商品管理商品参数商品属性商品规格商品分类商品发布商品编辑商品筛选商品品牌虚拟商品兑换商品赠送商品库存管理积分兑换积分赠送库存警告商品入库商品出库到货通知表4-10网络商城会员管理功能模块会员管理会员管理会员等级注册项预存款评论管理会员添加会员编辑会员查看咨询管理积分调整预存款调整评论审核库积分管理咨询回复咨询显示等级优惠邮件消息短信消息注册项配比表4-11网络商城订单管理功能模块订单管理订单管理收款管理退款管理快递单发货管理订单查看订单编辑订单筛选退货管理订单打印订单审核订单收款发货点订单退款订单发货订单退货订单收货订单完成订单失败表4-12网络商城系统管理功能模块系统管理系统设置地区管理支付方式配送方式物流公司发送消息消息列表草稿箱支付插件地区运费支付宝财付通存储插件银联支付QQ登录新浪登陆登录插件管理员角色管理日志管理表4-13网络商城内容管理功能模块内容管理导航管理友情链接页面管理标签管理广告位商品标签页面模板打印模板广告管理邮件模板短信模板主题设置缓存管理静态化管理索引管理表4-14网络商城营销管理功能模块营销管理促销管理优惠券SEO设置SITEMAP价格促销积分促销赠品促销包邮/免运费表4-15网络商城报表统计功能模块报表统计访问统计会员统计订单统计订单数统计订单金额统计会员积分排名会员余额排名消费金额排名商品评分排名商品点击排名商品销量排名统计设置
4.奖金发放时间确定方法
二十四、压制式竞争策略
基于“竞争对手是你搞大”的理念，有条件的经销商，应首选压制式竞争策略。何为压制式竞争策略？不是处处比人强，而是“关键处”、“肥水处”务必压着对手打。我们先看两个压制式竞争的案例。【案例一：如此卖菜】我所在的小区、对面的小区以及左右两侧的小区大约共计5000多户，入住率90%以上，每日对蔬菜的需求量非常的大。虽然有个比较大点的菜市场，但毕竟有点偏远。所以就在中间地带出现了许多在路边摆摊的，随着他们的原始积累以及城管的不断来袭，有两家在中间地带，分别开了15平米左右的蔬菜店，生意很滋润。然而好景不长，没到半年，就杀进来一个程咬金，一下子同时开了2个店（夫妻俩一人管一家，后来我们才发现他们是一家子的），每个店都在40平米以上（将近3倍对手），而且店的位置都比其他家的要好（你想找到更好的位置、更大的面积，对不起，没有了）。每天早上都有几辆专门运蔬菜的车停在附近，菜多、新鲜、送小菜还大气，这样一搞，偏远位置的菜市场生意就更差了，另外两家小店没过2个月就宣布倒闭了。现在，这个程咬金在蔬菜方面堪称一家独大。之后开始以类似的方法操作水果。不过此时，他却找不到比原来的两家水果店更好的位置了（人家先入为主，都霸占好多年了）。于是他采取的办法是“大店+大单品+APP下单送上门”。大店是指他的店面比最大的对手大40%。做大单品是收缩产品线，重点力推2-3个品类上，甚至有时聚焦在一个品类上，于是利用量多拿货成本低的优势疯狂打折销售。为了解决位置不佳的问题，他支持直接送货上门，为吸引住户加APP，别人送个平果或品相差的火龙果，他直接送上最新鲜的大西瓜。结果，他很快就成为销售最好的水果店。但他还是为位置不理想所耿耿于怀，最后直接以两倍的租金成本，把对手的店硬是挖了过来。现在蔬菜和水果都是他们家的天下了。最近观察到，他们又开始涉足烤鸭了。哎，遇到这样的狠角色，你还能做些什么呢？这就是典型的压制式竞争策略。【案例二：开业狙击】在某市，某家居品牌一直稳坐老大位置。2011年全国排名前三甲的某品牌进驻该市场。老大开始有点如坐针毡了，因为他非常清楚：如果不能利用自己的先发优势、历史积淀优势、品牌优势、成本优势一开始就压制住对手，后面的日子肯定不会好过，甚至40%的客流都要被它分流走。该经销商通过调研，准确的获得了对手的开业时间、开业促销力度、广告投放计划。和厂家沟通后果断决定以双倍的推广投放、更低的价格优惠，直击对手要害。结果对手开业营业额不足2万，自己期间营业额却高达280万。对手厂家要让经销商开业当日收回前期投入的豪言壮语破灭，对手经销商信心严重受损。然后又经过了2次如此对决，结果如出一辙。对手经销商和团队信心彻底崩盘，从此一蹶不振，甚至开始偷偷的多样化经营起来，厂商矛盾日益尖锐，越做越差，被市场彻底边缘了。这位常年的老大依然稳坐老大位置，更重要的是，其他经销商再也不敢轻易触碰他的蛋糕。这就是一战打出多年安稳，打出了自己的威风，吓破了敌人的心胆。压制式竞争的前提前提首先你必须准确判断这个市场足够有吸引力。战果都不能支撑你压制式火力成本的，那就是赔本赚吆喝了。这就需要做好市场的充分研究。其次你必须能在关键成功要素里找到压制的机会。位置？面积？价格？等等，最核心的成功要素里必须存在机会或者颠覆机会。否则在不关紧要的地方下刀子，花费多，却不见痛痒不见血，就是瞎折腾、浪费火力了。这就需要我们非常了解影响顾客的关键购买因素以及对手的致命缺陷。再次你必须有一定的资金实力，没有弹药，单纯喊是没用的。最后你必须是一个理性的赌徒。有识，还要够胆。天天算小账、小富即安的经销商不适合这种玩法。压制式竞争的指标要求说明销售指标区域销售额第一区域销售量第一硬指标位置最好面积最大装修最佳店数最多广告最猛软指标团队最悍导购最强服务最好口碑最佳最能折腾最不敢惹提防落入敌人圈套压制式竞争尤其要注意避免在错误的方向发动错误的战争，分散了兵力，浪费了弹药。先看一个真实战例：某著名可乐品牌红方，在某小城遭遇另一著名品牌蓝方的奇袭，以超低价迅速侵入红方经销商和终端体系。区域经理江湖告急，主张必须接招，否则就兵败如山倒了。老总看到之后，仔细分析了一下：“该区域市场很小，一直以来都是红方占据绝对优势，俗称红区。蓝方这次应该是以低于成本的价格杀过来的。如果以同样的打法，蓝方损失不大，因为他的份额有限；红方的损失就惨重了。所以，可以判断，对手这样的奇袭也不会持续太久，只是一次开山爆破罢了。但是如果任由其折腾也不行，所以我们要以其人之道还致其人之身，选择一个他们的蓝区，我们以同样的方法杀过去。这就叫做围魏救赵。”结果如此一折腾，战争很快就平息了。试想，如果盲目听从区域经理的江湖告急，就火拼上了，会怎样？所以，我们要动若脱兔，必先静若处子。最后，特别补充压制式竞争的三个注意事项：以竞争为导向，先入必须为主，后发快速制人对于对手的动作，要么不响应，要么必须实施压倒性火力狙击逢敌公开亮剑，但绝不暗箭伤人，以免形成恶性循环
第十九章纯真的电商
为何将标题写作“纯真电商”？原因是希望本书的观点更多带有客观“发现”的视角，少带一些主观“发明”的造作色彩，我的确不认为自己能够发明什么新东西，尤其是从所谓的“智慧”角度能够发明什么新东西，所有事物原本都是朴素天真的一个存在。哪怕是发明创造，归根结底也是一系列遵循自然规律的“发现”堆叠出来的。古人讲“道德”之性，说的是人对“道”本身的认识、理解、接纳、遵循和把握，和我们讲的道德品行完全是两件事情。“道德”高，则“智慧”大，最终两者是一体的。哪怕是做慈善，不讲究道德尺度和智慧方法，都容易害别人，或者给自己招来恶名。圣人注重以“仁”为大根基，此为“大仁”，也讲“天地不仁”和“圣人不仁”，此为“小仁”。光一个“仁”字，一辈子也讲不透。四书五经原是极好的东西，有志于做事业的朋友不妨挤出一些时间去读一读，循序渐进，探其幽微，有无限风光。好书如良医，良医问病，见身又见性。言归正传，按条罗列：
  
    
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