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三、分散风险
鸡蛋不能放在一个篮子里。自己的钱再多，也不能投在一个地方。在创业时，自己只能拿出一部分钱来用，不足的部分只能融资。
第六章常用模型
模型是反映现实情况的小规模、简化的视图，可呈现优化工作过程和人力投入的场景、策略或方法。它有助于解释事物在现实世界中的运作原理，还可以塑造行为并指向解决问题或满足需要的方法。有些模型是在考虑项目和项目团队的情况下开发的，而其他模型则属于较为通用的模型。在可行的情况下，本章中的模型将在其适用于项目情形时予以介绍。本章的内容未介绍如何开发或创建新模型。介绍的模型描述提供了一个高层级视图。项目团队成员和其他干系人可以参考许多来源（例如，#的标准产品库和PMIstandards+™），以获得有关模型更完整的描述和说明。
第二节业绩差距与机会差距
BLM将差距分析分为两类，即业绩差距和机会差距，也被称为双差分析。BLM为什么要将差距分析分为两大类呢？我们在第一章中曾经介绍过，BLM深受《创新跃迁》这本书的启发和影响。迈克尔•塔什曼教授通过大量实证调研发现，每隔10年，美国《财富》500强名单都会发生翻天覆地的变化，如20世纪80年代全美最受尊敬的十大公司，过了10年之后没有一家能进入美国《财富》20强。究其原因，似乎很少有企业能够跳出成功者的诅咒，即曾经的王者在成熟市场所构建起来的竞争优势，当面对新时代的到来时，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。为了打破这种成功者窘境，塔什曼教授在《创新跃迁》一书中给出了解决方案：“领导者需要建立二元性组织，即领导者需要在企业内部建立两套系统：一套应对成熟市场，着眼于成本和质量，管理好现有的产品及服务；一套要应对新兴市场，着眼于速度和适应力，管理好未来的创新业务。”就构建二元性而言，组织需要以定义机遇为起点，继而形成全新的战略，并结合战略和现实业绩的缺口，寻找另一元的方向。对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者需要通过主动地催化危机，人为制造出缺口，如图2-1所示。图2-1业绩和机会缺口示意图了解了迈克尔•塔什曼对于二元性组织的定义，我们再来解释双差分析：（1）业绩差距。在现有业务设计不变的情况下，企业已实现经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述。按照《创新跃迁》书中观点，业绩差距适用于企业成熟市场机会的突破，渐进式创新是主要的实现手段。（2）机会差距。在改变业务设计的情况下，现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估。机会差距是企业为了抓住新兴市场机遇而主动制造的业绩缺口。企业解决机会差距的主要手段是跃迁式创新。业绩差距很容易理解，也是当下所有企业常用的差距分析方法。机会差距的理解有一定难度，需要特别理解改变业务设计和跃迁式创新这两个概念。下面以浙江海正药业和江苏恒瑞医药举例说明。浙江海正药业公司成立于1956年，于2000年7月上市，股票代码600267，当年营业收入5.18亿元，市值40.79亿元。江苏恒瑞医药公司成立于1970年，于2000年10月上市，股票代码600276，当年营业收入4.85亿元，市值36.8亿元。两家企业2000年上市之初，主营业务高度相近，均为特色化学原料药和抗肿瘤成品药。20年过后，2020年恒瑞营业收入277亿元，利润63亿元，市值6000亿元。海正营业收入113亿元，利润4.17亿元，市值159亿元。2014年之前，海正的营业收入一直高于恒瑞，位居中国特色原料药的龙头地位。而恒瑞在2015年之后一骑绝尘，不仅远超海正，还在2020年成为中国证券市场市值最高的药企。两家起点如此相似的企业，之所以在20年后命运迥异，原因非常复杂，但最核心的一点就在于恒瑞通过创造机会差距缺口，进行了全新的业务设计，并成功实现了跃迁式创新，即从特色原料药企业成功地转型为仿创新药企业。中国化学制药行业发展起步比较晚，长期以来绝大多数企业以生产原料药为主。海正一直围绕特色原料药的市场进行深耕细作，主要客户为欧美日各大制药企业，公司经营模式是按订单研发及生产，打造原料药的成本和质量优势。但从全球市场来看，化学原料药的复合增长率一直保持在6%左右，由于受限于整个行业的增长缓慢，尤其是我们国家越来越重视的环境保护措施，使传统的中国原料药企业不仅成本骤增，而且发展空间受限。海正在2010年后也尝试转型，通过与美国辉瑞进行合资企业进军制剂行业。但新的业务一直无法真正建立自身强大的研发和营销能力。恒瑞早年虽然也做特色原料药，但他们主动创造出一个更大的机会差距—仿创新药品。这个全新的业务领域所需要的成功关键要素，包括客户选择和价值主张、价值获取/盈利模式、战略控制、业务活动范围等与传统的原料药业务完全不同。为了填补机会差距，恒瑞需要重新进行业务设计。不仅如此，新的业务设计需要与之相匹配的组织结构、业务流程、文化氛围、人才队伍等，恒瑞管理团队面临极大的业务变革挑战。当选择了新的更大成长空间的新兴业务后，恒瑞缩小业务种类，聚焦于高附加值的仿制药品和仿制创新药品的研发，将资源大力投向研发能力建设和营销能力建设。恒瑞研发费用占营业收入的20%以上，是中国药企研发投入占比最高的企业。恒瑞不仅在中国人才市场招募研发人才，还面向全球招聘顶尖科研人才，形成了自己强大的仿创新药研发能力。同时，恒瑞还自建了庞大的营销队伍，直接面向医院提供产品和服务。更大的风口来自于2015年以后，国家开启了国内药政监管的彻底改革，鼓励中国药企的自主创新，以恒瑞为代表的仿创新药龙头企业显著受益。2015年至2020年间，恒瑞的产品毛利率高达85%以上，年营业收入增长率持续稳定在25%以上。强大的药品创新和营销能力，再辅以中国企业具备的成本优势，恒瑞实现了从原料药向仿创新药的华美转身。通过海正和恒瑞的案例，我们可以看出企业真正的跨越式发展来自于新业务的发展壮大，而不是老业务的精耕细作。就拿近期数据来看，2022年全球原料药市场规模为2040亿美元，制剂药市场规模为11054亿美元，后者的市场规模是前者的5.4倍，不仅发展空间巨大，也可获得更高的毛利率。恒瑞为了开展更有发展前景的新业务主动创造机会差距，努力弥补研发和营销的短板，通过组织变革和管理创新，实现了惊险的跨越。很多企业沉浸在成熟市场的繁荣以求精益求精，却忘记了真正为企业带来飞跃式发展的是跃迁式创新而非渐近式创新。通过主动制造机会缺口，企业逼迫自己打破舒适圈，跳出熟悉的市场和业务模式，去洞察外部环境的变化并寻找新兴市场的巨大商机，是BLM提出双差分析的巨大价值之一，对很多企业有醍醐灌顶之效。二元性组织意味着存在两套并行的系统：一套系统着眼于成本和质量，主要针对成熟市场；一套系统则围绕速度和适应力，主要针对新兴市场。就构建二元性面言，组织需要以定义机遇为起点，继而形成全新的战略，并结合战略和现实业绩的缺口，寻找另一元的方向。对于那些现实业绩已经非常不错的组织，管理者必须通过主动在催化危机，人为地制造出缺口。BLM的双差分析，就是从二元组织角度重新思考企业成熟业务和新兴业务的不同战略和打法。通过业绩差距分析和机会差距两个维度的分析，持续寻找成熟市场和新兴市场的商机，并建立两个市场不同的关键能力。不将今天、明天、未来的事情混为一谈，才能做到吃到嘴里、守着锅里、种着田里这三步曲。【作者感悟：创新和变革只有起点永无终点】2020年，恒瑞医药营业收入277.35亿元，归母净利润63.28亿元，取得自公司成立以来最佳业绩。2021年该公司实现营业收入259.06亿元，同比下降6.59%；归母净利润45.3亿元，同比下降28.41%。这是恒瑞医药上市20多年来首次出现营业收入和净利润双降的情况。2022年公司营业收入212.75亿元，同比下降17.87%，归母净利润39.06亿，同比下降13.77%，连续两年取得负增长。真真应了中国人的那句老话：“人无千日好，花无百日红。”恒瑞历年营业收入对比分析图，如图2-2所示。图2-2恒瑞历年营业收入对比分析图恒瑞的业务下滑，即有外部因素的影响，如新冠疫情导致医院肿瘤类、麻醉类、造影剂类用药的减少，但更重要的原因是该公司似乎也无法逃脱成功者的诅咒。就似迈克尔•塔什曼教授所言，曾经的王者在成熟市场所构建起来的竞争优势，当面对新时代的到来时，往往会从优势资产转变为埋葬自己的负债。恒瑞在过往10年的快速崛起是该公司通过跃迁式创新实现了生物进化，完成了中国药企从原料药供应商向仿制药品供应商的转型。从2018年开始，国家医保局先后开展了四批国家药品集中采购，以切实缓解患者看病难、用药贵、负担重的问题，进入医保集中采购名录的仿制药占据了大部分。比如，在2018年，恒瑞有18个品种中选医保集采名录，中选价平均降幅73%。全球化学药品市场大致分为原研药、仿创新药、仿制药、原料药四大阵营。长期以来，恒瑞60%～70%以上的营业收入和80%以上的利润来自于仿制药和仿创新药，随着国家医药集采政策的持续推进，仿制药和仿创新药产品必然从之前的高毛率变为薄利产品。恒瑞想改变当下的困局，只能向原研药进军。原研药从研发到上市需要经过5000～10000个化合物筛选，然后再进行临床前研究，以及Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期临床研究，成功后方可注册上市，上市后还要进行Ⅳ期临床研究。整个流程下来花费至少20多亿美元，且耗时长达10～15年时间，成功率不到10%。原研药的阵地，长期以来被欧美日等发达国家的药企牢牢占据，没有强大经济实力和研发能力的企业压根无法染指。谁能摘得这块化学制药皇冠上的明珠，谁就进入了全球化学药企的第一梯队。成为真正意义上的原研药企业，不仅仅对于恒瑞，是所有中国药企实现跃迁式创新的唯一方向。
第四章从筹划到落地——非固定资产投资类项目
第三章我们已经展示了固定资产投资类项目的实操过程，第四章我们将会展示非固定资产类投资项目的案例。在实际项目中，不可能只有固定资产投资类项目，更多的是搭配了一两个非固定资产投资类项目一起构成整个募投项目。再次重申，非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类，对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。重复改为如下：同上第三章，募投项目都通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划和确定，首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示非固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
四、补充说明
（一）持股主体最上层持股主体没有要求，可以是自然人、个人独资企业、合伙企业、公司，但中间层必须是公司。否则，控制规则是完全不一样的。（二）层级不能太多从理论上说，层级越多，所需投资越少，由于税负等问题，层级不能太多，一般两三层比较常见。（三）67%、51%的说法是不准确的（见上节）（四）“股东”与“出席股东”的差异（见上节）（五）有限责任公司章程不能设置同股不同权（见上节）小结：杠杆股权控制，可以将它看成直接股权控制的复合版或升级款。因为其基础还是直接股权控制，只不过叠加了层级。所以，直接股权控制的各项规则，杠杆股权控制同样适用。这也是我们要在上一节首先介绍直接股权控制的原因。不过，杠杆股权控制也有缺点，每一层都需要持有大比例股权，但对创业公司来说，资金经常是有限的。有没有一种模式可以用极少的资金，实现对目标公司的控制呢？当然有，有限合伙就可以实现这一目的，相关内容在下一节介绍。
2、​ 职能专业化
经销商在构建组织体系时必须体现出核心部门的专业化职能。所谓职能专业化，指的就是部分关键职能必须非常清晰和确切，并且要有专门的部门或岗位来承担，而不是和其他职能都混合在某些部门或岗位中。目前经销商普遍重视的职能就是业务拓展，但是在配合或支持业务拓展的相关职能上还比较薄弱，无法体现出其专业化运作水平，需要经销商在组织体系中进行强化。这类职能主要体现在以下几个方面：-​ 策略规划职能：经销商普遍缺乏对经营活动的专业规划职能，基本上是靠老板自己根据经验和直觉来应对，但随着市场环境日益复杂和规模扩张，仅靠经验和直觉是不够的，需要进行系统的专业规划，包括品类规划和渠道规划。-​ 市场统筹职能：在经销商的经营活动中，有大量的活动需要相互配合，比如产品与渠道、业务与后勤、投入与核销等，要使这些活动得到很好地配合，就必须有专门的部门或岗位来进行统筹，否则就会造成大量的扯皮和推诿，影响经营活动的高效开展。-​ 过程管控职能：经销商通常对结果非常重视，但对经营过程关注不够，也会影响到经营的成效。尽管业务拓展职能是组织的核心，但是也需要逐步强化过程管控职能，为业务拓展提供更好的支持和帮助，同时提高业务拓展过程中的规范性和工作成效。
似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。
三、年度战略检讨会的核心要点 时间：1:00:55
年度战略检讨会的核心是反思年初制定的战略和经营计划是否仍然适用。因为经营计划是基于对规划期内外部环境的预测制定的，而环境可能发生预期外的变化，需要通过检讨会调整方向。（一）三大核心内容1.检查战略制定时预测的内外部环境是否发生变化（如预期的机会消失、未预期的机会出现）。2.对比预期结果与实际结果，分析差距的原因（是执行问题还是战略设计问题）。3.根据环境变化和差距原因，调整经营策略和思路。（二）八大关键问题（实战框架）1.上半年经营目标是否达成？差距有多大？明确未达成目标的具体业务、部门和价值链环节（如研发、生产、销售哪个环节出了问题）。2.经营结构是否健康？收入高、利润高不一定代表经营健康。例如，某企业上半年收入7亿，但5亿来自恒大（后破产），或80%的利润依赖一款产品（面临生命周期风险），均存在隐患。3.内外部环境与预测是否一致？例如，年初预测特朗普可能上台，但未预料到关税政策的严苛程度，需调整美国市场的经营策略。4.上半年的策略和项目是否有效？若策略无效（如高价策略导致产品滞销），需及时更换方法；若项目未达预期（如市场推广效果差），需分析原因并优化。5.运营与组织体系是否能支撑业务？检查流程是否高效、关键岗位人员是否稳定、团队士气是否高涨。若关键岗位人员大面积流失，需调整招聘或留人策略；若流程繁琐，需简化优化。6.资源是否投放到高价值领域？对于低收益、高投入的项目（如一款无市场前景的产品仍持续投入研发），应及时砍掉，将资源转移到更有潜力的领域。7.哪些经验可复用？哪些教训需避免？组织能力是否提升？总结成功案例的经验（如某区域的渠道拓展方法）和失败案例的教训（如因客户准入不严导致欠款），并评估流程、制度是否得到完善。8.下半年目标和策略是否需要调整？根据环境变化，确定是否要抓住新机会、放弃旧机会，以及资源（预算、人力）是否匹配调整后的目标。（三）参会人员与议程1.参会人员：公司高管、各部门负责人，以及战略、财务部门的核心人员。小企业若没有专门的战略部门，由承担战略规划或运营管理职责的部门主导。2.议程安排：l 回顾上半年：复盘目标达成情况、环境变化和战略假设偏差。l 展望下半年：各部门提出策略建议。l 专题研讨：针对新机会的把握、环境突变的应对等核心议题制定具体方案。（四）目标调整原则l 原则上不调整：年度目标一旦确定，应尽量坚持。若员工未完成目标，但为未来打下基础（如开拓了比亚迪、华为等大客户，明年有望签单），可在考核上适度宽松（如评优秀、加薪）。l 特殊情况可调整：如合作的政府政权更迭导致订单归零，或行业发生重大变革（如政策禁止某类业务），可调整目标，但一年仅一次调整机会（仅限本次会议）。
第四章 互联网医院的管理
从目前市场上的互联网医院看，主要的建设主体分为三种：政府主导建设型、医院主导建设型、企业主导建设型。其中政府主导建设型是各级政府部门支持指导下建立的区域分级诊疗平台，如乌镇互联网医院、四川互联网医院、宁夏互联网医院等。医院主导建设型是医院原有信息化基础上升级而成的远程接诊平台，以服务医院或医联体范围内患者为主。如浙一医院互联网医院、广东省第二人民医院建设的广东省网络医院、四川大学华西第二医院。企业主导建设型，通过与一家或多家线下实体医院合作为患者服务，如39互联网医院、阿里健康网络医院、好大夫银川智慧互联网医院、丁香园银川互联网医院等。
女人不是祸水
下一句“家人离，必起于妇人。”这在历史上的争论很大，也因此使周敦颐先生戴了一顶“歧视妇女”的帽子。从字面上看，一般人都容易理解成家庭治不好，搞得四分五裂了，其原因都在妇人身上。其实，周敦颐先生真是冤枉啊！这都怪过去注解此文的人，大多没在《易经》上下过工夫，所以望文生义，不晓得这句话的真正含义。仅从字面上看，好像是说女人把家搞散了，所以红颜是祸水、女人是毒药……其实远不是这么回事。下面我们一起来分析一下家人卦，就会明白周敦颐先生的本意。风火家人，上卦巽为风，下卦离为火。“家人离，必起于妇人”就是说家人这个卦，它的下卦或者说内卦，是单卦离。家人卦中最重要的一爻是六二多，就是内卦离的中间一根阴爻。六二爻一方面得了中位，另一方面还得了阴爻的本位，是既得中又得位，所以在整个家人卦中起着关键性的作用。家人卦的卦辞、彖辞也说得很清楚，卦辞说“利女贞”，就是说这一卦对女性来说，是很有利的，是很好的。经过这么一分析，“家人离，必起于妇人”的意思就很清楚了。原来周敦颐先生讲的是，家人这一卦最要的是内卦离中间的阴爻，它代表的是家庭主妇。一个家庭要想搞好，要想有起色，“必起于妇人”，必然是因为家庭主妇很好。你看，跟字面上讲的正好相反。我们看家人卦的彖辞：“女正位乎内，男正位乎外，男女正，天地之大义也。家人有严君焉，父母之谓也。父父，子子，兄兄，弟弟，夫夫，妇妇，而家道正；正家而天下定矣。”从这里我们就明白了，中国人“女主内、男主外”的观念，理论根据就在《易经》的家人卦里。家庭事务要听女人的，外面的事务则要听男人的。如果男女双方都找到了自己的正位，那么不仅家庭会和睦兴旺，而且也是“天地之大义”，是天经地义的事情。如果按照这个原则来治理天下，当然就是“天下定矣”。这一章开篇讲的：“治天下有本，身之谓也；治天下有则，家之谓也……”实际上就是对家人卦精义的发挥。由此可见，周敦颐先生通过对《易经》诸卦的研究，对社会人生的理解非常透彻。说到这里，我又想起上次胥老师拿给我一本《太极图说通书义解》来参考，作者是湖南省社科院一位很有名的学者。他对“家人睽复无妄”这一章的解析，就把周敦颐先生如此精当的思想，当作封建时代重男轻妇的观念来批判，说什么“家庭之所以离异，起于妇人者固不可少，但起于男人者亦所常见，完全归咎于女方是不公道的”。唉!这都是哪跟哪啊？像这种具有学术地位、在世间拥有发言权的人，都带有这种偏见，对圣贤经典根本没有理解透彻就妄加批判，真是很可悲的事！人文学者们都是如此误解，更何况社会上的一般人了。正因为如此，我们在座各位就更应该发心，更应该担当起传承和弘扬中华圣学的使命来。
第六章珠宝首饰文化、民俗文化与销售话术
第一章到第四章的内容，主要是讲述珠宝初级导购员在销售中常见的困境和应对之道。侧重顾客心理研究、顾客接待技巧和相关的话术训练，也有一小部分内容涉及专业知识。要想成为中级导购员，就必须有过硬的专业知识。你的专业知识面越宽、越扎实，越能增强顾客的信任感。掌握必要的专业知识，是初级导购员的必经之路。本书第五章、第六章、第七章重点讲解专业知识内容，第五章主要涉及黄金珠宝首饰文化和民俗文化知识，第六章主要涉及钻石、黄金（含5G黄金、3D硬金、古法金）、铂金、琥珀和珍珠这几大长销品类的专业知识，和与此相关的销售技巧与话术。
后记：与很多人的对话
一个人不幸受了伤，你奔走相告，快来看呐，这人受伤了。你这样做，是不是有些不道德？很多人会说，这是二百五行径，不但不道德，还会招人骂，甚至招人打。没事儿你往人家伤口上撒盐做啥？可是，若这样做有着一个崇高目的呢？你让人来看，是要告诉观者如何避免受伤。即使受伤了，如何像他一样自救。很多人会说，你这样做还真是一个大好人呢。只是，却可怜了那受伤的人。可是，若那受伤的人是一位豁达的强者呢？他有缺点，但阻碍不了他的高大；他有瑕疵，但并未使他的光辉蒙尘。多少年来，他一直在跟自己斗争，受伤过，跌倒过，却依旧在行业之巅。很多人会说，这样的一位强者真该让大家好好见识下呢。他的高大可以让我们如山峰般高山仰止；他的光辉让我们如在春风里沐浴。他的缺点与尘埃，更让我们确信，这个世界上没有完美的神，只有真实的巨人。很多人会说，你能让我们看到他，了解他，真是做了一件大好事呢。只是，你征得这位强者同意了吗？你没有直接回答，只是说，你曾是这巨人的门徒，受过他的布道，而今结业闯荡。他太高，太远，你发出的微弱声响，传不到他的耳朵。很多人会说，若他真听到了怎么办？你赞美花儿，花姹紫嫣红；你赞美鸟儿，鸟啁啾嘤嘤；你赞美人儿，高情远致。你在赞美，亦是唱诵，这些话里，有顺耳之言，也有逆耳之语。谁会打那笑脸人，何况是卡兄？为尊者讳，文章尽可能、最大限度地对当事者名字进行了改编。也因为笔者水平、能力乃至文风的原因，文中所写之内容定有不少欠妥之处。若得指点一二，定当不胜感激。最后，要说的是感谢。感谢家人的陪伴，写作时给了无私的支持！感谢宝贝儿子，他是快乐与动力的源泉！感谢“博瑞森”，使这本书能够顺利付梓！感谢卡兄及所有领导、同事们，让你见证了那场盛事！感谢所有关心此书并提供帮助的亲朋好友们！我们都是好人，好人一生平安！
  
    
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