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第三章常见消化系统疾病顾客心理分析与引导金话术
4.3.2 需求预测的策略
谈到需求预测，先要在公司层面讨论清以下问题：​ 企业预测的目的和用途。​ 企业是否需要建议一个正规的预测流程。​ 由哪些部门负责和参与预测流程。​ 预测的技术问题：该采用定性还是定量方法，预测所使用的数据来源、预测系统的开发、预测模型的选择、预测精度的衡量和监控。（1）预测的目的和用途。预测的目的包括通过预测来设定基线，对预测的波动进行监控并设定合理的安全库存以覆盖波动；跨部门的计划团队的理解和信息集成，使用同样的数据进行决策。基于预测来预算运营成本，包括设备和人力资源；基于预测提升竞争力和生产效率以降低成本，提升交付和客户需求响应速度。笔者见到的企业将预测数据主要用于：1）安排主生产计划和成品库存计划。2）进行长周期部件的生产/采购。3）进行产能测算和投资决策，不同的需求需要预测的层级不同。消费品行业的预测流程已经相当成熟，当前主流的ERP公司，如SAP和ORCALE公司的预测软件流程都内嵌了这个方法。基本上是基于预测数据进行主生产计划安排，企业必须做出决策或者在SKU层级进行预测，或者预测在产品族上，通过比例分配分解到SKU上。预测流程第一步是进预测数据安排主生产计划，进行数据清洗；第二步是进行统计预测；第三步进行预测计划员的调整，第四步进行销售部调整；第五步进行最终预测。预测直接用在主生产计划在很多行业是不可行的。笔者辅导过一家大型化肥厂，公司销售副总挂帅立项预测改善项目，而且专门开发了销售预测的报表系统，并将预测精度纳入每个销售经理的KPI考核指标，然后该项目最终还是失败了。笔者详细地分析了历史出货数据，发现在该公司，很多区域是根本无法基于历史出货数据进行统计预测，这是由于每年农民种植的作物有波动，因此需要的化肥种类也不同。此外，化肥用量也受天气影响，如果雨水太少，农民可能放弃施肥。基于历史出货数据进行预测是不可行的。这个预测项目并不成功，笔者辅导完这个项目一直在思考为什么直接采用消费品行业的标准预测流程行不通，最近有些感悟，表面上化肥行业与消费品行业类似，都是经过经销商卖给最终消费者，但实际上两者不具可比性，一个是独立需求，另一个是相关需求。例如卖洗衣粉，品牌商可以通过促销等手段拉动消费者购物，可以吸引消费者更换产品品种，因此这是独立需求；而化肥行业，企业最多是从竞争对手那里争取消费者，农民种的是玉米，让他购买水稻化肥根本不可行。而要根据所在区域的种植品种来预测又超出了销售经理的能力。而且复合肥行业企业的制造周期很短，投料到产出只有几小时，采用最大/最小量和经济制造批量的逻辑会更可具操作性。工业品成套设备企业多数是按照订单交付，直接进行成品出货预测不具可行性，但企业需要对生产能力进行测算，笔者服务过的一个国内的汽轮机制造企业在2012年时企业面临是否要对燃机进行重大投资，燃机生产中有一种关键设备轮槽铣，与一般的汽轮机不通用，单台投资几千万人民币，设备交付周期接近2年。燃机使用天然气，其运行费用远远高于使用煤的汽轮机，如果燃机国内需求不能大幅度提升，投资就会浪费；但如果不投这个设备，需求起来时企业接单的数量受到限制。企业的领导层预估到国家未来对环境治理的趋势，果断投资。随着京津冀环境治理，很多燃煤电厂转为燃气电厂，企业赌赢了市场。很多公司的预测的目的是为了保证长周期物料的供应。以笔者辅导过的一家安防企业为例，在这个行业中，芯片作为核心部件，芯片厂商往往具备更强的实力，而芯片的制造周期长达3~4个月，而客户需要的交付周期只有1~2周。因此，终端生产厂家必须要自己储备芯片以应对市场波动。因为成品型号远远多于芯片型号，没办法在成品型号上进行预测，基本上只能根据过去几个月的芯片用量来预测芯片需求。此外，很多专用芯片有最小投料量，芯片厂商的8英寸产品线一个批次就是35~40K，专用芯片终端企业必须一次采购这个批量。因此，在这类企业，只能针对物料进行预测。（2）企业是否需要建立一个正规的预测管理流程？笔者认为，品牌企业都需要预测未来的需求，只是根据企业的产品市场特征、产品工艺特征来决定预测在产品的哪个层级上的差异。而部件供应商是否要进行预测，则要基于品牌企业是否提供滚动预测。汽车和家电企业这类消费品的品牌制造商，每家企业需要建立成品层面的月度预测流程。一般是基于历史数据和促销计划的统计预测流程，预测展望期需要覆盖内部制造+物料采购周期。消费品部件供应商，如果其制造周期短于客户订单交期，则一般不做部件层面预测；如果制造周期长于客户订单要求的交付周期，则需要预测并备库生产。一般来国际品牌公司消费品制造商提供预测，并保证负责吸收预测不准产生的额外库存。例如通用汽车会进行40周成品预测，并分解为零件预测发送给供应商，在零件变更时有专门的退市管理流程来解决供应商的额外的零件库存。施耐德电气会提供给供应商13周滚动预测，同时要求供应商必须持有2周的部件安全库存。在客户提供预测的情况下，部件供应商计划组织相对简单，然而国内品牌企业通常不提供滚动预测。某国内企业每月25日给供应商提供下一个月的需求计划，并要求供应商在每月1日开始供货，供应商必须根据自己的经验来组织生产。多备的库存，如果赶上产品切换退市，品牌供应商也拒绝消化。而工业品企业，如飞机和汽轮机制造企业，则需要针对宏观经济环境建立多因素模型，或者更多的是企业管理层的直觉。后者更多的是一些经验模型，与具体行业结合更密切，没有公开的通用的系统。工业品企业的预测案例里面最著名的可能是波音和空客20世纪末对跨洲航空市场需求的预测。波音认为，未来的市场增加的份额是二线市场之间的直飞需求，因此开发出了波音787这种超远程中型飞机；而空客认为市场需求为航空枢纽之间的点对点，然后再中转到二线市场，因此开发出了空客380这种超级大飞机。结果是空客输了，其空客380飞机只有少数航空公司采用，销售出的台数都无法折回投资的研发成本。工业品部件供应商多数是按照客户订单组织生产，即使预测也是在产品族层面用于核心部件的备货或者产能策划。例如在一家电气部件行业，为了减少设备切换损失，提升作业效率，企业设定了每个零件的标准制造批量，提前将零件制造出来，在接到客户订单后组装为成品。（3）由哪些部门负责成品预测。多数企业是由销售部负责预测，基本上有两种模式：​ 由分公司/销售经理提报销售预测，销售管理部进行调整。​ 由销售管理部集中进行统计预测，然后根据各分公司的市场活动等信息调整预测值。采用第一种流程的出发点是分公司更贴近一线，知道市场动态，给出的预测更准确，销售管理部的调整更多是进行品类的平衡。在实践中会发现，分公司销售人员填报的预测的精度经常还不如直接用历史数据进行统计预测。于是，部分公司就在系统中先进行统计预测，然后展示给销售人员，要求销售人员根据自己的市场信息对统计预测数据进行调整，并给出调整的原因。但这种做法还是需要销售经理进行历史数据分析、统计模型选择，销售人员抵触情绪较大。部分公司会采用第二种办法，由销售客服人员的专人进行集中预测，包括历史数据分析、异常数据处理、统计预测。然后与销售沟通市场信息后，在系统中进行销售调整。目前，采用后一种方法的公司更多。笔者认为：​ 企业应该实施联合预测，将统计预测与销售人员的主观认识相结合。同时，要将这个预测结果用于能力计划、采购计划等各环节。​ 应该在销售部的客服科中设立专门的预测计划员的岗位，来推进联合预测。一线销售人员更关心销售额，每个销售人员管理那么多经销商，虽然天天跑市场、了解市场趋势，但几百种产品，指望销售人员搞清楚实际的每个规格产品的历史销量、未来出货数据是不可能的，他们只能关注几种主销产品的销量及趋势。而客服部门的人员，一是能接触到详细的出货数据；二是与经销商有直接联系；三是能及时掌握市场活动的信息，是企业中最合适做预测工作的部门。（4）预测的技术问题。通常的预测技术包含定性技术、定量技术。定性技术：基于直觉和判断评估。定性方法主要考虑外部因素：竞争、新客户、主要客户的计划、政府法规、经济周期、环境问题、天气、全球趋势、领先指标趋势，例如房屋建筑会影响建筑材料和家具、出生率会影响幼儿产品。如表4-3所示。表4-3定性方法在企业实践中，定性方法更多的用于企业中长期发展规划，每家企业都有其特定的方法，没有什么行业统一标准。在正常的运营中，更多的是使用历史出货数据的定量方法。定量技术：基于数字关系计算出来。
5．第五步：客户关系管理
在中国企业家群落中，最有个人魅力的是教父式企业家，柳传志、任正非是其中的代表人物。他们深谙国情，善做哲学总结，极具煽动力。他们的商业辞典中几乎都是战争术语，他们最推崇不战而屈人之兵，攻心为上。任正非对内的训话中，常常可以找到这样的词句：“不要把客户关系当作买卖关系，要做诚实的商人，要把优惠和好处让给客户，要关心客户最关心的问题，真正赢得人心——得人心者得天下！”在非市场化环境中杀出来的华为，深谙客户关系管理法则，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠当初生啃、一步步罗织起来的。例如，2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上，华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了，用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。还有另外一个故事，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络，况且，当时拓展国际市场也需要大量有经验的销售人员。于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为的河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择。
七、微信营销就是阅读量、粉丝量
很多企业看到别的公众号阅读量很高，一打听粉丝量几十万，就认为如果自己的公众号有这么多粉丝，那么转化为客户，销量一定不少。于是，这些企业把阅读量和粉丝量作为核心目标，而不是切合实际的考虑企业的特点，企业公众号就变成了鸡汤文，阅读量蹿红，但没什么用。作为老板，如果你认为微信营销就是微信群发，微信营销就是发发朋友圈，微信营销就是做个公众号，那你OUT啦！这样的思维仅仅是停留在前几年的微营销阶段，在今天早就过时了。
盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。

桓公匡合，济弱扶倾。

第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩
第三节建立快速联动反应机制，让人人关注业绩划分阿米巴，需要建立以市场为导向的快速联动反应机制。快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节的快速联动；使市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。建立以市场为导向的快速联动反应机制，其主要内容为：（1）供需环节的联动。包括阿米巴组织之间的产销联动、供产联动、供销联动，主要是为销售、生产与市场提供保证。（2）工序协商的联动。各个阿米巴组织之间要通过上道工序和下道工序之间沟通，随时协商，互相创造条件，做到利润最大化。有效发挥联动作用，鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。（3）多元联动。要形成多个阿米巴单元通报沟通和共同协商的决策机制，有效保障一级阿米巴、二级阿米巴都能进行联动。（4）区域联动。高利润对应的是高风险。阿米巴单元要抓住采购原材料的时间节点，通过加强各个区域阿米巴的整体联动，把经营风险降到最低。（5）高层联动。企业的主要高层领导要加强联系，同时，阿米巴的生产、采购、销售直接负责人要加强联动。 由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过划分阿米巴，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；通过市场联动机制，使内部阿米巴单元在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现阿米巴领导人与快速联动两个机制的“协同互动”。 快速联动反应机制的主要特点： 一是市场导向。市场经济条件下，市场需求就是最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各阿米巴单元的行为方向。 二是快速反应。以现代信息技术为手段，企业内部各阿米巴单元对市场信息的及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行经营决策。 三是动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。 案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升E公司是一家大型电机设备制造公司，为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化,导入中国式阿米巴经营。从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。E公司导入中国式阿米巴，具体做法如下：一、阿米巴单元划分的维度   E公司从两个维度开展“划小阿米巴单元”工作，一是经营单元维度，主要指集团、分公司、三级子公司等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决如何创造高收益问题。二、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一   导入阿米巴经营模式的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导阿米巴单元关注投入产出的全过程。同时赋予阿米巴单元自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权等。   划分阿米巴的关键是实行“巴长”负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，如“巴长”经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，保障“巴长”对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保“巴长”享有人员管理权、激励分配权等，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。三、统一划分指标和核算口径   遵循统一确定收入和成本核算的总体原则划分，一是将客户划分到阿米巴单元，再将与之匹配的量收、成本归集到阿米巴单元；二是简化成本分类，便于基层管理者理解；三是统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。四、建立有效的考核激励机制   制定了统一的考核框架，将激励考核与阿米巴经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，将员工薪酬和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。    
第七章 两大效能的提升计划
“效能”的原意是指事物所蕴藏的、有利的效用能量，主要从能力、效率、质量、效益四个方面体现出来。本章中所提到的组织效能是指组织能力与组织效益共同作用的表现，员工效能是团队氛围与员工能力共同作用的表现，这两大效能的提升将有助于组织和员工活力的激活。提高组织和员工的效能可以有效地增强企业的竞争力，有竞争力的企业才有生命力，同样，具有生命力的企业也会提高组织和员工的效能，所以为了提高企业竞争力，实现每个经营单元的经营目标，对组织效能和员工效能的诊断与提升显得至关重要。一方面，通过诊断可以了解现有的组织效能和员工效能的水平；另一方面，通过诊断也可以了解自己经营单元与其他先进经营单元的差距，为下一步提升与改进指明方向。由于组织效能的提升与员工效能的提升密不可分，所以，组织和员工的共同发展是提升计划的最终目的。本章所提到的两大效能提升计划包括组织效能提升计划和个人效能提升计划。效能提升系统的一般分为四步，具体见图7-1。第一，对效能水平进行诊断，并将诊断出的问题进行归类，分析是属于组织效能问题还是员工效能问题。第二，针对每个问题进行具体分析，并提出改进措施。第三，将改进措施推行实施，从而提升组织效能或员工效能。第四，对推行结果进行评估，并对原先的措施进行调整修正。图7-1效能提升一般步骤
五、客户成功与需求洞察的实践要点
（一）客户成功：从交易思维到共生思维的升级·                    ToB业务的核心关键：对于ToB企业而言，关注客户的商业成功至关重要。企业不仅要销售产品或服务，更要帮助客户将其转化为生产力，实现与客户的共同成长。例如，华为通过提供解决方案，帮助运营商提升竞争力，从而实现了双方的共赢。·                    价值决策的导向作用：企业应深入分析产品如何帮助客户挣钱。例如，在销售设备时，不仅要关注设备本身的性能，还要关注客户使用该设备后，其产品的成本、质量、效率是否优于竞争对手，以此作为价值决策的重要依据。（二）需求洞察：超越客户表述的深层挖掘·                    需求的本质特征：研究表明，80%的客户需求是隐含的，客户往往无法清晰、准确地表达自己的真实需求。例如，在售前咨询过程中，直接询问客户“在业务和管理过程中，流程方面存在什么问题”，可能会导致客户因无法准确表述而使沟通陷入尴尬境地，这就需要企业主动引导和挖掘客户需求。·                    华为的实践方法：华为通过大量销售人员包围客户，及时捕捉客户的需求信号。同时，要求研发等部门人员定期到客户现场，与客户进行深入交流，以更好地了解客户需求，为产品设计和服务优化提供依据。
五、新型渠道经销商
所谓新型渠道，指的就是随着时代发展而涌现出来的新型渠道形态，比如平台电商、社群电商、微商、食材直配、外卖渠道、无人商店、互联网城配及新零售渠道等，这些新渠道的发展非常迅猛，而且各有其特色，其经营规则也是各不相同，即便是已经广为接受的平台电商，天猫、淘宝、京东、苏宁、唯品会等各个系统的规则都不一样。在这些平台上，既有厂家直接开设的旗舰店，也有经销商直接开设的专卖店，还有众多网络分销商开设的专卖店，再加上平台自行设立的零售店（如天猫超市等），形成了非常丰富的电商渠道业态。而食材直配、外卖渠道也是近几年来发展迅速的新型渠道，前者如美菜网、美团网等都在拼命发力，后者则主要是在美团网和饿了么两者之间展开竞争，这些新型渠道都蚕食了传统渠道的市场份额。另外，城市配送这个领域也正在被互联网巨头所占据，典型代表就是阿里巴巴的零售通和京东的新通路，其瞄准的都是中国数百万家的零售小店，发展势头非常迅猛，他们直接就成了这个渠道的经销商。目前这类新型渠道的经销商也在不断兴起，针对调味品行业的主要集中在平台电商、食材直配和外卖渠道这几个方面，这类渠道对经销商的运营水平也有较高的要求，关键在于大数据运用和高效供应链建设，这和传统经销商的运营模式不一样，要求必须运用互联网的思维来开展运营。
第九章 如何实施阿米巴：战略与组织（分）
阿米巴的经营过程中，绝对不是为了管理而管理，而是激发员工的潜能，驱动员工的自主经营的意识，面向客户。我们要结合每个企业的阶段、特点和运行情况，有步骤地去实施阿米巴。我们可按三大模块实施阿米巴：战略与组织（分）、目标与核算（算）、人才与激励（奖）。如图9-1所示。图9-1阿米巴三大模块实施阿米巴，进行组织划分，首先分析外在的竞争环境，从而制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元，而不是直接将现有的部门划分为阿米巴。
四、封闭渠道经销商
所谓封闭渠道，指的就是像单位食堂、航空铁路配餐、加油站超市、服务区超市、旅游景点超市、校园超市等，这些渠道不同于普通的大众商业形态，能够容纳的品种和品牌数量不会太多，而且部分渠道还需要具有特别的保障，比如幼儿园、学校或者一些企事业单位的食堂和超市等，所以要进入这些渠道的门槛较高。针对这类封闭渠道的经销商通常具有较广泛的社会关系，能够通过良好的人脉来获取进入这些渠道的资格，当然其本身也需要具备足够的资金实力和一定的管理水平，尤其在涉及部分需要公开招标的渠道时才会具有竞争力。封闭渠道经销商的专业化程度不需要太高，其运营的关键就在于打通相关人脉，甚至投入资源来买断某些渠道的经营权，资源因素在其中具有举足轻重的地位。
四、企业发展模式：重资产发展向轻资产发展转变
“攥在手里的才是自己的。”这是医药企业发展的惯性思维。一方面，受限于过去国家对药品研发和生产的绑定政策；另一方面，企业家对于成为大型制药企业目的追求，导致单一的研产销垂直一体化的重资产发展思维模式根深蒂固。上市许可人持有制度的推行，解除了药品研发和生产的捆绑管理，未来企业发展模式将发生重大改变，过去封闭式的发展模式将逐步向平台型合作式轻资产发展模式演变。过去五年，你可能不曾听说过华领医药，一家核心团队只有十几人的小公司，现在已发展成为最具成长力的创新型医药公司之一。现在的华领医药仍旧没有一间实验室、一个生产基地。从外资企业引进在研新药，靠着“左手CRO+右手CMO”的轻资产发展实现新药的产业化。专业、深度、开放、合作模式将是医药产业新的发展趋势。过去“补齐短板”才能构建企业核心竞争力、做大做强，现在“长板做长”、资源聚焦成为企业新的战略竞争手段，未来哪个企业的差异化优势越突出，竞争优势就越明确。
  
    
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