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一、讲究仪式感
通常使用的工资标准是××%的基本工资+××%的绩效考核（或者提成）+××%的年终奖励（或季度考核）。绩效考核包含业绩达成和过程考核。一般来讲，比例根据企业的规模或销售模式进程不同而变化。初创期企业销售目标不容易制定，也没有规律，难以采用绩效达成制，多以提成制为主，低底薪高提成，没有过程考核，如果产品力再强，那么很容易激发员工的销售热情。成熟期的企业，品牌力、产品力比较强大，渠道和客户规模有了一定的基础，更讲求销售的质量，多采用绩效考核制和过程考核制。过程指标如开发新客户数量、堆头数量等等，随着营销策略和阶段的不同而随时调整，但考核指标不宜过多，2~3个为佳。三大部分的比例可以在创业期的40%、40%、20%到成熟期的60%、30%、10%之间波动。过程激励可以放到薪酬的考核里，也可以将一部分放到额外的日常激励中使用，更灵活，可以随时根据销售进程或单独的销售战役施加，也可以随时撤销。工资薪酬里的激励与日常的过程激励相互弥补，工资薪酬的激励不足，可以施加日常的过程激励来弥补一部分，这个激励又增强了销售人员对管理层所期望的动作，共同达到对员工行为的激励。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
第三章 “卧底”、“偷师”教案二：决策力——迅速“抓住”发大财机会的能力训练
10.2工艺组织
工艺组织如表10-1所示。表10-1工艺组织序号主题内容1工艺技术部² 负责组织、承担并归口管理工艺技术工作；² 负责组织制定高效、合理的工艺管理工作程序；² 负责贯彻执行上级有关技术工艺方面的方针、政策和相关法律法规，制定相应的规章制度并负责组织实施；² 负责组织工艺研究管理工作，推进新工艺的应用、推广交流；² 研究、掌握和推广应用新技术、新工艺、新材料、新装备；² 负责组织工艺技术创新和科研发展工作，并同步开展相关知识信息库的建设，加强知识管理；² 负责公司生产工艺策划，编制公司的技术组织措施和工艺工作计划，并组织检查落实；² 负责保证产品设计的结构工艺性；² 负责公司工艺布局、工艺方案的设计；² 负责新产品开发和既有产品改进设计方案的工艺性审核；² 负责公司产品制造与修理工艺技术文件的编制、审核、验证和管理，解决生产中的技术工艺问题；² 负责非标工具、非标装备的设计，参与鉴定工作；² 负责公司材料定额和工时定额管理2综合技术部负责组织制定工艺工作规划，开展工艺标准化工作，收集工艺情报3资产管理部² 负责工艺所需设备的管理，使之经常处于完好状态；² 负责对工艺工作中环境保护情况的监督检查；² 负责组织制定或配备工艺装备、专用设备的操作规程；² 参加对工艺方案合理性的审查与评价4质量检查部² 负责材料、零部件和产品的质量检验，生产现场工艺纪律的监督；² 负责编制并实施检验文件；² 负责与工艺部门和生产车间共同做好工序质量控制；² 负责计量器具的周期检定；² 参加对工艺方案合理性的审查与评价
一、天灾：把销售的整个环节剥离了
很多企业发现产品滞销是在产品进场之后，发现产品不动销，去门店一问，店员说发红包就卖，不发红包就不卖，或者说是总部重点品种就卖，不是重点品种就不卖。你扭头回总部去谈重点和首推，总部一句话：你能拿多少促销费或者促销资源？然后你就傻眼了。你心想：你不是说底价给你，销售交给你吗？都底价供货了，哪里还有促销费？然后产品就不得善终了！问题出在哪里？总结起来就是：你剥离了销售的每个环节，没有从一定的高度来思考整个销售的环节，产品销售不仅仅是进场就完成了整个销售。再说明白点，你在谈判进场的时候，只在考虑产品如何进场，而没有去思考产品进场后如何动销。所以为了进场，你一味地满足客户的进场费和进场扣率，你总是指望着以满足客户“首推”的扣率进场，然后坐在家里数钱。试想，当你把产品销售的命运交给别人（连锁药店）手上的时候，你还能过得滋润吗？你只顾自己谈判省事，尽快进场，所以就不考虑以后，只管现在，这就是剥离了销售环节。如果每次开发客户时，你都对客户做好全面的调查，对症下药，开发与动销全部都设计好方案，考虑到进场后滞销要采取哪些手段，你面对产品滞销时，还会束手无策吗？还是我常说的那句话：OTC销售不是坐等其成，也不是水到渠成，而是精心谋划的结果。是我们挖好了坑，设计好了套路，让客户往里面跳，而绝大多数的各位，是掉到客户的坑里，然后哭天喊娘。好吧，不想产品滞销，进场前的调查和进场的谈判时就请你设计好方案。

1.1.1研发管理部9大职责

研发管理部设立的目标是结合公司实际情况优化研发流程，规范研发过程，同时提高研发质量和效率，保证各个部门之间有效的协作，确保产品数据作为公司的技术资产有效地保留和传承。提供资料开发和翻译服务，为产品开发和市场推广提供有效支持，负责产品认证工作。研发管理部9大职责如表2-4所示。表2-4研发管理部9大职责
一、稽核标准
稽核的主要工作有进行市场的检核，对照标准，找出差异，反馈给管理层，追踪整改等主要工作。（一）检查工作，并进行汇报根据各项标准严格进行：（1）稽核公司产品、价格的异常状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（2）稽核公司的促销活动执行情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（3）稽核公司与竞品的广宣、终端形象情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（4）稽核公司的渠道状况，生动化陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（5）稽核店内的特殊陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（6）稽核销售人员工作状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（7）调查竞品的市场现状，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（8）分别记录2~3位消费者产品的购买行为。（9）其他安排的稽核事项。（二）整改工作（1）制订稽核计划和稽核总结。（2）整改安排。
练习九：关于提升会议产出价值的关键2——辨识现象背后的真问题的个人行为改变
表3-5关于提升会议产出价值的关键2——辨识现象背后的真问题的个人行为改变序号问题类别优化方向改变行为（同前2个练习）排序1找不到真问题之就问题表象谈决策措施①理清What、Why、How之间的关系2②使用5Why等分析法深度挖掘内部可控对策3看不到真问题之惯性思维去决策措施①考虑问题的前提，突破个人经验知障4②辩证分析，突破个人立场知障
三、建立培训师的自我管理边界
如果说通过前面的阐述，基本表达清楚了“自我管理对于培训师职业成长与发展具有非常重要的作用和价值”这一观点，那么接下来需要思考的是，到底什么是培训师自我管理边界的界定尺度？为什么需要以此为尺度对自我管理边界进行界定？在回答这一问题之前，作者愿意先跟读者诸君分享一段经历：相信绝大多数职业者在从业之初，尤其是这份职业饱含着自己内心很多的期待并且是经过慎重选择的情况下，都会热切期盼自己能够在最短时间内有更加专业，甚至是优秀的表现。所以，和大家一样，作者也同样暗自努力，试图在最短的时间内能够成为一名合格的，甚至是优秀的培训师。可问题在于，经过半年多的苦学、苦练之后，要独立面对几十名陌生面孔的学员完成一堂培训课（至少6个小时以上），仍然是毫无底气，更不敢想学员能否满意这件事情了——因为致命的不是不懂自己主讲课程的相关理论知识、实践技能及某些解决问题的思路和方法，而是不知道，更无法用更丰富的培训素材去阐述、演绎那些自己想分享给学员的内容。再加上其他一些因素，包括担心自己忘记内容、担心自己语言表达不够精彩、担心有学员不接受自己的观点、担心无法回答学员可能提出的各种问题等，有时甚至怀疑自己能否做好一名称职的培训师？正是在这种无比焦虑而又找不到更有效的突破困境方法的时候，一位前辈给了我一个非常有意思的建议。他告诉我：“信琳，如果想做好一名培训师，你需要不断提醒自己：只要是有人的地方，你就是一名培训师！”真可谓“听君点破一句话，胜过低头忙半年”。必须承认，当我真正按照上述指引实践的时候，的确取得了非常明显的效果——除了能够发现、收集到更多可以在课堂现场使用的素材外，我在朋友聚会、家庭聚餐、个人之间交流等纯粹的生活场景中，也念念不忘假定这是一个培训课堂现场，也把自己定位为一名培训师的时候，的确找到了一种很美妙的感觉。不但在内容的演绎和解读上找到了更多的方法和思路，更有意思的是，在职业风范上也给了自己很好的约束……可是，凡事都有两面性：当我一边喜滋滋地感受自己“突飞猛进”的进步的同时，另一件很糟糕的事情已经在悄悄发生了……直到半年多以后的一天，也是一次家庭成员的节日聚餐。当我接过一个话题，正准备开始以培训师的姿态和感觉发表自己的意见和建议的时候，当时还在小学四年级念书的女儿，竟然提出要提前离开而中断了我的“眉飞色舞”……事后问起缘由，她才告诉我：“爸，我们都支持你做好一名培训师，可是在家里就没有必要给我们上课了吧？”直到这个时候，我才想起来很多时候也有类似的暗示，只是自己当时“忘乎所以”没有留意，如果不是女儿这么直接地告诉我，估计自己还会深陷在“这条道”上……事后时常回忆起这段经历，我才慢慢明白并且醒悟过来：一个成年人，除了有职业身份和角色外，在实际生活中还有其他很多不同的身份和角色。当一个人的行为表现与他当下所处场景氛围所属的身份和角色不相符的时候，该是一件多么糟糕的事情。这就引发出一个值得思考的问题：一个人，尤其是一位职业者，是否需要有一个职业身份的边界？这个边界的界定尺度在哪里？通过对身边各种从业者的行为表现进行观察之后，我们会发现一个特别有意思的情形：凡是那些让你相处起来感觉很舒服，甚至能够让你产生自觉尊重意愿的人，都有一个非常重要而显著的特点——那就是他在“那个现场”所有的行为表现，都与人们对其身份和角色的预设相融合、相匹配。否则，总是会有某些时刻让人感觉不舒服，即便对方有更高的“社会地位”和其他值得肯定的“成功之处”。基于这一观察到的事实，我们似乎有理由推导出这样一个观点：任何一种身份和角色，都有一个对应其身份和角色的边界。培训师作为一个职业身份和角色，也必定有其相对应的边界。因为任何一名培训师，除了在确定的职业场合中是一名培训师外，在其他更多的生活场景中，还有更多不同的身份和角色。如果这种看法成立，那么培训师这一角色的边界界定至少要考虑两个维度的因素，即场景和场景中的人。具体包括：一是当下所处的场景是否需要你履行某些培训师的职责？二是在当下这个场景中的人是否已经预设了你是培训师的身份？是否已经释放某些明确的信号，需要你通过履行培训师的某些职责向其提供帮助？这两个维度的因素考量都有一个共同的指向，即职业职责。既然培训师的职业边界直接指向其职业职责，那么培训师的自我管理指向和依归，就应该是其职业职责。这形成了培训师自我管理边界的界定模型，如图1-1所示。图1-1培训师自我管理边界的界定模型需要补充说明的是，在具体到行为模式层面之前，我们首先需要对自己（即培训师）的角色有一个理性判断，即此角色到底在群体生活和社会关系体系中处于什么样的位置？然后进一步了解，社会对此角色的行为规范期望包含哪些重要的内容，并据此对职业角色的责任和义务的范畴有一个清楚的认知。最后，才能确定应该秉持的态度和行为方式。
TPM活动的目标
TPM活动要达到的四大目标为：灾害零化、故障零化、不良零化、浪费零化。在TPM活动推行过程中，要把需改善的事物变成一个个具体的管理项目，再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展，对管理目标做出不断的调整与优化。因此，TPM四大目标的实现过程是一个持续的动态过程。只有以此四大目标为改善的终极目标并持之以恒，才能持续减少故障、减少浪费，全面提高企业管理水平。
1、​ 势是什么
夫势者，便治而利乱者也。译：势这个东西，是便于统治，同时也有利于祸乱的。故《周书》曰：“毋为虎傅翼，飞入邑，择人而食之。”译：不要给老虎添上翅膀，否则它将飞入城市，逢人便吃。（出自《难势》势是中性的，既可以用来治理好国家，也可以用来为乱天下。民者固服于势，寡能怀与义。译：势能强制性影响人们的利害得失，进而支配人们的行为，仁义则需要人们有自觉心才能改变自己的行为。（出自《五蠹》）可以看出，势的特点是强制性，强制性增减人们的利益。。君执柄以处势，故令行禁止。柄者，杀生之制也；势者，胜众之资也。废置无度则权渎，赏罚下共则威分。译：君主掌握了权柄柄具有势位，所以能够令行禁止。权柄，是决定生杀的职责；权势是制服众人的资本。废除和建立法制如果没有一定的标准，君主的权柄就会受到轻慢；和臣下共同掌握赏罚大权，君主的威势就分散了。（出自《八经》）此处柄、势并提，柄就是可对他人生杀的权力，势则是在柄基础上形成的可制服众人的基础。势行教严，逆而不违，毁誉一行而不议。译：君主运用权势，管教严厉，臣民虽然有抵触情绪，也不敢违背。（出自《八经》）势的突出特点就是强制性，不要你心服，而是要你口服。无威严之势，赏罚之法，虽尧舜不能以为治。译：加入没有威势、赏罚权，即使尧也不能治理好天下。（出自《奸劫弑臣》）这里把“威严之势”“赏罚之法”并提，其义相类，核心即指赏罚之权。
【案例】26天把美团点评从4.3分做到5.0分的步骤和方法
凯达金连海酒店位于兰州市红古区政治、经济、文化中心——海石湾镇华龙广场。酒店共计客房85间，店面前临红古区委、区政府和109国道，背靠青藏铁路和兰青高速公路，附近有大型企业——兰州炭素公司、民和镁厂、兰州铝厂等；周边的旅游胜地有青海的塔尔寺、甘肃天祝的天堂寺、森林公园——吐鲁沟，国内保存完整的土司——鲁土司衙门等。图4-1凯达金连海酒店（1）酒店现状兰州市红古区金连海酒店共计85间客房，加盟甘肃凯达连锁酒店品牌时，该酒店美团外网评分为4.3，凯达酒管团队用时26天，经过6个步骤，有效提升了凯达·金连海酒店美团外网点评分数。（2）步骤方法第一步：系统优化凯达团队在进驻酒店接管以后，首先优化了美团外网所有的房型照片，包括图片展示，修饰，选角等，做出了全方位的照片优化。第二步：活动梳理与覆盖凯达团队进行了活动的全方位覆盖与梳理，门店线下也配合大美卡拉新冷启动，进行了凯达金连海酒店的美团流量提升，酒店美团订单开始逐步提升，让酒店前厅部门有机会使用凯达点评转化六步曲来转化美团的五星好评。第三步：任务安排店长进行月度工作部署，按照美团好评总基数进行分工安排，由金连海酒店店长助理许珍负责带领前厅部其他同事完成，许店助在接到任务后，将任务从每周分解到每日，再分配到每个班次，同时召开部门全员参加的目标冲刺会议，分别从员工的意识层面、执行层面两个维度入手，进行了全员关于点评数据工程重要性的认知培训与工作安排。第四步：机制保障凯达金连海酒店张店长在点评数据冲刺工作中，设立了专项团队积分激励，设立周好评转化冠军奖，双重激励，多层触发员工的冲劲与执行力；目标就是全盘提升全员参与的积极性，再结合凯达公司的团队竞赛机制，参与凯达公司门店间的点评转化竞赛，无形中团队间的竞赛机制也刺激了金连海团队的工作积极性。第五步：过程跟进除目标任务分工与积分制激励外，店长带领管理层，通过晨会和适时督查形式，及时反馈点评数据，不断跟进既定指标的落地达成情况，发现问题及时改进。第六步：关键节点此项工作实施过程中，凯达金连海酒店前厅部员工结合自身每天的工作任务，高效率地执行凯达点评转化六步曲操作标准，掌控与实施点评转化“关键节点”：抵店前问询引导，抵店后宾客体验度及时关注询问，离店时体验度再次询问与点评转化话术应用等，全力以赴执行，每天美团五星好评转化率从30%提升到一周后的60%，最终做到每天90%的好评转化率，并且在这些数据中，品质点评的占比最高达到60%。（3）成果体现美团渠道的点评总基数，经过团队26天的积极工作，增长350条，其中带图点评210条，点评分数从初始的4.3分提升到了满分5.0分。
  
    
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