通过数据可以很好的分析流程中存在的问题，结合面对面沟通调研等技术，能够更加准确的定位业务问题，为数字化再造提供指引。一、从数据分析发现流程效率问题显然，我们可以对流程运行的效率进行分析。对流程效率进行分析的意义自无需赘述，提高流程效率能够提高市场反应能力，提升客户体验和满意度,增强风险控制能力,推动组织运营质量和竞争力的全面提升。下面，我们通过某公司领用流程的实际案例来探讨如何通过流程数据发现流程存在的问题。某公司A是一家集团型服务企业，主要提供设计咨询服务，在城市S拥有1000多名员工，分为集团本部和7家法人子公司。为更好的保障员工日常办公，员工可根据自身需求从公司申请领用日常办公用品每年办公用品费用约20万元。同时A公司自建IT运维团队，为员工提供IT桌面运维服务，每年IT配件费用约20万元。现在员工反馈，领用流程的流程效率存在问题，领用审批的时间太长。在收到反馈后，笔者对当前流程进行了分析。根据前期积累的流程文档，领用流程分为几个步骤。首先是申请人填写领用申请单，经所在部门负责人、相关预算经办人、预算所在部门经理、库管员审批通过后，如果所需要的物资有库存，则申请人到库管员处领取物资，如果没有库存的话，信息提交到采购部门，等采购到货后再由库管员通知员工过来领取物资。当前领用流程：图表31当前领用流程示意图笔者调取了该流程的运行数据，经过分析，该流程确实存在一定的效率问题，流程的平均耗时超过20天。图表32当前领用流程运行数据统计仅有约60%的领用需求能够在2周内完成。图表33当前电脑及配件领用耗时分析46条领用流程超过1年未处理。按照流程责任的归属，领用流程属于行政部管理，集团行政部制定业务规则，各子公司行政人员遵照执行。基于以上对流程整体耗时的数据发现，对集团行政进行补充调研。集团行政虽然也知道领用流程存在一定的效率问题，但面对这样的数据还是吃惊不已。首先这个数据准不准？存不存在业务实际已经处理，但是没处理线上流程的情况？结合最后一个节点库管员的反馈，这种情况确实是有可能的，操作者毕竟是人，不是机器，不可能说在给到申请者物资的同时就恰好能够处理掉流程，中间有点差异是正常的，原则上当天处理掉就可以了，但是如果很多天都不处理，那肯定是有问题的，对库存的数据就有影响，属于库管员的失职。因此，面对上面的数据，要么确实反应业务上存在问题，流程效率过低，要么部分人处理流程的态度存在问题。不管哪种情况，至少都说明存在问题。既然明确问题，那么接下来就要继续分析，问题在哪里。集团行政下决心要改善效率问题，提出要看看是哪家子公司、哪些流程角色存在问题。于是，我进一步对不同子公司流程效率进行分析，发现不同公司间确实存在差异，几家平时业绩一般般的公司在领用流程上暴露出其管理能力的低下。图表34不同子公司流程效率分析不同审批角色之间，效率也存在较大的差异，部门领导往往耗时较久。原理上，员工只有具备充分的办公资源才能够更好的工作，才能够产出足够的价值，因此，部门领导应当重视给员工提供充分的办公资源，但是现实确变成了阻碍，通过调研，我们发现有几个原因： 部门领导出差频繁 更加注重谈商务，对领用这一事情并不关心 觉得拖一拖员工就自己买了，可以省成本图表35某子公司XX年各季度领用流程审批耗时-按节点我们把上面第二轮数据分析和调研的结果反馈给到集团行政。不同公司之间的效率差异反映出各公司管理水平的差异，集团行政至少可以从行政条线加强管理，也应当如此。部门领导的情况值得研究。出差不方便处理其实是小事，借助移动审批就可以解决；领用这个事情在部门领导的事务里面确实不是特别重要的，而且全集团领用办公用品的量不过一年20万左右，是不是有必要领一支笔也要领导审批值得反思；拖一拖省成本的想法乍一听有点道理，但是成本账不能这么算，作为一家服务型企业，人才是该公司的核心竞争力，公司的人才战略之一就是建立企业的内部品牌，节省下来的这一点成本根本无法弥补公司整体品牌价值的损失。从第二轮数据分析我们找到了问题最为严重的部分公司和流程角色，并且对问题的成因也进行了一定的分析。基于数据发现流程问题后，我们很容易进行适当的优化。首先，对当前存在的大量呆滞流程，集中清理。图表36超时呆滞流程处理情况其次，和集团行政的沟通，找出具体的责任人，尤其是部门领导节点审批人的审批效率进行分析和展示，督促相关责任人及时完成审批。图表37A公司领用流程效率分析-到人其次，为提高常用物资领用流程运行效率，避免无效审批，对领用流程进行调整：当领用单内物料为白名单物料且领用单整体金额小于2000元时，不经预算部门经理审批（由预算经办人审批即可），白名单物料为常见备库存物资。有库存时预算经办人审批改为通知预算经办人。其他方面的辅助措施还包括： 流程被驳回后邮件通知领用申请人 被驳回后不处理一定时间后自动终止 核对清理物料，及时冻结不用的物料，维护系统简洁，避免员工选到没有的物料 梳理普通员工常用物料，减少普通员工领用时的选择内容，避免误操作 梳理系统操作手册，沉淀经验通过以上措施，我们成功的将领用流程的效率提高了接近4倍。图表38流程效率变化当然，由于受到变革观念、旧有习惯的影响，仍然还有审批节点、有人工操作，因此领用流程的耗时仍然还要一周，直到2年之后，管理者意识到减少审批并没有带来额外的风险，通过我们长期的数据跟踪，并没有出现员工随意领用物资的情况，我们才再次对这个流程进行了优化，将流程改造为领用即通过，监管活动改为采用事后报表分析，终于将员工获取办公用品的时间压缩到当天，这就是后话了。二、从数据分析发现流程质量问题除了要关心效率外，流程质量也非常重要,甚至比流程效率更为关键。作为企业运营的核心载体,流程的质量决定着企业业务活动的顺畅程度,直接影响企业的发展质量和效益。高质量的流程设计科学、环节明确,能够保证业务活动有条不紊、高效顺利地执行,从而确保企业预期目标的实现。一个设计合理的产品开发流程,能够帮助企业按期按质交付符合客户需求的产品，反之则充斥着漏洞和缺陷,难免导致业务执行偏差、效率低下,阻碍目标达成。其次,重视流程质量有利于降低运营风险。通过标准化、规范化,高质量流程将业务活动中的合规风险、操作风险、舞弊风险等风险因素降至最低。同时,优质流程往往配有严密的监控措施,能够及时发现并纠正潜在失误。而低质量流程存在太多漏洞,难免酿成各类风险事件的发生,给企业带来重大损失。再次,重视流程质量直接关系到客户满意度。高质量的流程产出质量有保证的产品或服务,必然能更好地满足客户需求、提升客户体验,而低质量流程则会带来诸如产品缺陷、服务延误等一系列问题影响客户体验。客户满意是企业立足之本,重视流程质量正是维系企业长期发展所需。此外,优化流程质量有助于企业降低运营成本。返工、补救、纠错等额外工作将造成大量资源的浪费,而高质量流程能最大限度避免这些无谓损耗,从而降低运营开支。与此同时,规范化的高质量流程还能带来运营效率的提升,更好实现企业经营目标。下面我们通过某企业合同审批流程的实例，来看看如何通过数据分析，发现流程的质量问题。A公司是项目型公司，每月都有大量的合同签署，合同审批流程对其运营和发展具有重要意义，曾经就发生过因合同信息错误产生的纠纷。A公司的合同审批相关流程分为以下几个部分，其中销售合同审批流程是控制风险的关键，通过子公司商务、技术、管理，集团市场营销、运营、管理、财务等人员的参与，分别就各自的专业领域对合同条款以及合同内容进行审核。图表39A公司销售合同相关流程关系示意图笔者一开始对销售合同审批流程进行了效率层面的分析，但是经过和经营管理部门的沟通，发现其实公司并不是很关心销售合同审批流程的快慢。这很容易理解，集团所有的合同都由经营管理部组织把关，主要的目的是确保合同条款经过严格审查,合同内容合法合规,没有遗漏重大风险,能够最大限度保障公司利益。所以重点不在于审批快慢,而是要确保审批环节中的把关作用发挥到位。于是，我们尝试采用其他的方式来分析流程数据，提出一次审批通过率的概念，来表征流程的质量。通过初步的摸排，我们发现大多数流程均一次审批通过，少量流程需要审批两次、三次，极少量流程会来回反复三次以上，因此，我们设定了以下指标：一次审批通过率=（期间完成流程，且流程一次性审批通过）/期间完成流程总量二次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过一次）/期间完成流程总量三次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过两次）/期间完成流程总量三次以上审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过三次及以上）/期间完成流程总量对201X年X月数据进行分析统计，我们了解到A公司销售合同一次审批通过率在83%，二次审批通过率16%，三次审批通过率1%，另有1个合同审批三次以上。图表40A公司销售合同一次审批通过率分析（年初）我们缺乏足够的情报，无法判断业内标杆企业销售合同一次审批通过率应当多少，但是根据集团下各子公司之间的横向对比，我们知道，某管理水平在集团内具有良好口碑的子公司，其一次审批通过率在90%左右，因此，我们横向上，在子公司之间，可以以90%作为暂时的目标，纵向上，以当期的83%作为标准，逐步提高。现在，83%的实际值表明,有相当一部分（17%）合同在初审时就被发现存在问题,需要反复修改，1%的合同甚至需要三次及以上审批,这无疑增加了审批的工作量和时间成本。反复审批的现象,说明合同的初次起草质量不够理想,有可能是起草合同的商务人员对合同的理解不足、单纯的录入错误、各环节审核人对合同审批要求的不确定或者其他的一些原因。对流程发起者、各环节审批人进行调研访谈可以了解到发生这种重复审批的原因，但是这涉及到大量的人员，访谈工作量巨大，因此我们决定先在审批流程中做一点小改动，即在审核人驳回流程的时候，必填驳回原因。在积累了两个月的数据之后，我们把所有被驳回过的流程的驳回原因提取出来，剔除掉明显乱填的驳回意见后，再次对数据进行分析。经过归类，我们发现，常见的驳回原因有以下几种：1、合同单价偏低。A公司所在行业竞争激烈，各个子公司为了能够获取合同往往压低价格，某些省份A公司需要市场突破可能就会同意以较低的价格拿单，有些则不行，需要博弈和决策。2、基本信息填错。商务在填写合同审批的时候，有一些基本信息明显填错，例如面积，单位是平方米，但是有些商务平时习惯了使用万平米作为计量单位，到了系统上一时没有转换过来。3、财务相关信息不会填。内部的合同金额拆分、各类税的税额计算、价税分离、市场营销相关费用的计取，这些都是常见容易搞错的部分。这些原因占到总量的60%以上。我们将第二轮的数据分析情况给到经营管理部，并进行沟通分析。合同单价偏低的问题近年来愈发明显，公司可以根据不同的业务设置一系列指导价，但是不能简单的说低于指导价就不行，还是应当基于具体的市场环境、营销目标进行分析研判。对此，流程上应当采取预警提示，同时经营管理部门应当尽快给出什么情况下可以适当降低报价，以及降低到多少为合适的指导性意见。基本信息填错的问题应当杜绝，对此，信息系统上设置了一些校验规则，一些有明确验证规则的比较好处理，比如联系人手机号，可以校验位数，像上面提到的面积，可以根据各公司的实际情况做分析，比如A公司分析下来合同中面积一般很少会小于100平方米，也极少会超过100万平方米，因此设置了当面积字段的值小于等于100的时候，系统弹出提示，提醒商务注意是不是把单位搞错了。财务问题填错的，说明商务人员确实较为缺乏财务相关的知识，后续由财务部定期组织相关培训，并且将财务知识纳入到商网人员必须要掌握的知识，开发了在线培训课程供商务人员平时学习。经过以上的优化，到当年末的时候，流程的一次通过率基本维持在了90%以上。图表41A公司销售合同一次审批通过率分析（年末）我后来在复盘这个流程，其实对销售合同审批流程的分析揭示的是前道工序-销售合同录入的质量，并且当时的分析建立在流程审批过程中能够发现所有问题这一基础上，如果考虑审批活动本身的质量的话，我们就要从它的后道工序合同归档流程的数据去分析判断。另外，要提升流程运行的质量，较之提升流程运行的效率要更为复杂，其成因更加多样化，解决问题的手段也更加多变。总之，从这段经历至少可以明确的一点就是，通过数据能够分析得到流程的质量，能够了解到流程所代表的业务本身的运行质量。
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