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第2节​ 避免规划的误区
对于规划，经销商普遍都缺乏认知，存在极大的误区，这也造成其没有充分发挥出规划的价值。在他们的眼中，规划就是一些方向和目标，很“虚”，并没有特别的价值。对此，笔者认为一定要针对经销商正本清源，令其真正理解规划的内涵和价值。规划不是目标。很多经销商都会将规划误认为是目标，有了销售目标就有了规划，这是一个典型的误解。道理很简单，因为目标不会自己实现，难道说我想成为行业第一就真能成为第一吗？我想销售额10亿元就能真的是10亿元吗？不少经销商老板会说：“我只要一个目标和结果，如何实现不管，这是销售人员需要思考的问题，否则要他们干啥？”做经销商哪有这样简单？如果行，人人都可以成为经销商了。目标不是规划，目标的作用在于激励团队而不是指导行为，这是有本质差别的。规划不是构想。还有不少经销商会将构想当作规划，比如我们要进入中心城市，要对区域进行精耕细作，要加大力度拓展现代渠道，要强化终端陈列，要推出中高档产品，等等。实际上，这些构想都无法构成规划，因为构想只是一种愿望，而愿望不会自己实现。看起来这些愿望比较明确，但这些愿望最多只是一个方向，表面上似乎具体了，到实际操作的时候就会发现，其实什么东西都没有。规划是途径。实际上，规划根本就不应是空洞的，任何目标、构想或愿望实际上都不是规划，规划必须是具体的、可操作的。规划其实就是一种途径，是如何去实现目标或构想的一种现实途径，就像中国当年的实现四个现代化，那只是一个宏伟的目标，并非规划，而分别在工业、农业、军事和科技上的具体措施才是规划。通过对如何实现目标或构想的途径进行分析、组合和选择，就形成了适合经销商自身的具体规划，通过这个规划，就能清晰地指导和规范整个团队去实施和执行，因此才能使整个团队的行为产生合力。规划是方法体系。要是规划真正具有指导整体团队行为的作用，就要使规划形成一套完整的方法体系，在这个方法体系中，对整个经销商运营的各项要素都要进行系统的组合，并通过组合形成不同的实施方法。比如要实施区域市场的精耕细作，就要在规划中体现，对区域市场要进行怎样的分类？哪些区域市场适合精耕细作，而哪些区域不适合？要进行精耕细作究竟要采用哪种模式，是深度分销还是分销联合？更重要的是，当经销商的规划出来后，还需要根据规划针对资源配置进行具体规划，否则缺乏资源的规划只是“纸上谈兵”。规划并非是想象中很虚的东西，其实规划是非常实在的体系，唯有在规划上做“实”了，方能达到目标和构想上的“虚”。另外，根据笔者对经销商的深入研究，还发现经销商在制定规划时普遍存在以下缺陷：①缺乏专业性：规划的专业性体现在专业的部门、职能、人员和流程，但是很多经销商往往都是由老板根据自己的经验和认识来做规划，这种做法的成功取决于老板对市场的了解程度、判断能力及必备的专业素质，风险很大，成败集于一人。②成为空架子：很多经销商的规划仅仅是走形式，制定出来并不是为了真正地执行，只是表现经销商做了这方面的事，在实际工作中要么缺乏操作性，要么随意变动，要么按照经验行事，制定出来的规划根本不起作用。③数据不准确：规划作用不大的一个重要表现就是缺乏数据支持，一种是具体的数字，另一种则是发生的现象，经销商做规划时对这两方面的信息往往了解不精确、分析不准确，从而造成规划对实际工作的指导意义不大。④缺乏策略性：很多经销商制定的规划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，造成实际工作中存在营销推广方向的严重问题，没有做正确的事。⑤缺乏系统性：就是整个规划缺乏整合，各个部分各自为战，没有在整体的营销策略思路和目标下做事，对经营活动的轻重缓急把握不准，实际工作中经常发生冲突，资源利用不合理，对突发事件也无法有效应对。以上问题使经销商的规划无法真正产生有效的指导作用，反而被有的经销商认为规划没用，其实是经销商自身不得其法罢了。
案例：王老吉的成功是完全依靠定位吗
在加多宝将王老吉凉茶做成功之前，偏隅于广东的众多凉茶企业之所以未能将凉茶做强做大，其根源就在于受限于凉茶的原有市场边界。传统的广东凉茶企业都是遵循当地传统的消费理念，将凉茶当作一种功能性的药饮，是广东地区民间常用复方或单味土产草药煎熬而成的饮料，将药性寒凉和能消解内热的中草药煎水作饮料喝，以消除夏季人体内的暑气，或冬日干燥引起的喉咙疼痛等疾患。当这些凉茶企业处于药饮消费的市场边界时，其未来的发展空间是极其有限的，不要说其他地域的消费者不会接受，就连本地的消费者也无法大量饮用。而加多宝则改变了市场边界，将其从传统的药饮消费市场转到了大众饮料消费市场，并且将凉茶具有的降火属性与消费者喜食火锅但却怕上火的消费心理相结合，调整了凉茶的口味，使其成了一款能够预防上火的饮料，极大地扩展了王老吉凉茶的市场边界，更是借此重新定义了凉茶饮料的品类属性，实现突破性发展。实际上，要说加多宝的成功源于“怕上火”的定位，倒不如说是源于改变了凉茶的市场边界。否则，仍然诉求“怕上火喝王老吉”而不改变市场边界，也不可能获得后来的成功。从加多宝集团出来的高管曲宗恺在描述王老吉为什么在温州做成功的一篇文章中就说到：“温州市场的成功在于加多宝战略上没有把王老吉作为凉茶来运作，而是作为一款饮料来操作，无论是在餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的，这也是为什么王老吉在温州能够比在广州卖的还好的深层原因……经过市场调研，加多宝内部一致认定了王老吉凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：第一，王老吉是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样，都属于饮料类；第二，王老吉在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；第三，王老吉有别于普通饮料，它能有效预防上火。”据广州成美营销顾问公司所述（最早与加多宝合作的顾问公司），2003年2月，成美在为王老吉所做的品牌定位研究报告中指出——首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位是“预防上火的饮料”，独特的价值在于“喝红罐王老吉能预防上火”。由此可见，定义市场边界才是王老吉成功的根源，但这恰恰被绝大多数人给忽略了。
存以甘棠，去而益咏。乐殊贵贱，礼别尊卑。上和下睦，夫唱妇随。
五、误区五：只重市场销量，忽视品牌建设和宣传
E企业新产品“活力维生素”饮料投放市场后，E企业在不去考虑自身新产品有没有品牌做基础的事实，希望在较短的时期内形成产品热销，在只有促销政策支持没有任何宣传投入的市场指导方针下，给整个销售团队下达了半年内回款2000万元的销售指标。面对上级领导给出的不可能完成的目标，E企业的销售团队在“努力做销量”的营销方针指导下，开始在促销政策上做文章，并设定了经销商进货额度越大促销政策支持越大的进货奖励政策。由于有高额进货奖励政策的支撑，在前两个月市场销量攀升非常快，月度销售额达到了预期300万元/月。但是，进入第三个月后，由于市场动销慢，销量出现了断崖式下滑，月度销售额仅有100万元/月，且市场开始出现窜货和乱价行为。第四个月销售额跌至10万元/月，第五个月“活力维生素”饮料再也没有了“活力”。一方面经销商货卖不动；另一方面市场一片哀鸿，产品价格彻底击穿，产品只有更低的价格没有最低的价格，“活力维生素”彻底失去了活力。分析：品牌与产品销量是相辅相成的，二者不可偏废。很多企业推出新产品的目的仅仅是增加销量，并没有将新产品做成品牌的意识或意识不够强烈。在只要销量不要品牌的理念指导下，企业往往会忽视三大问题：第一，没有明白企业新产品究竟满足的是什么需求，哪个层次的需求，新产品虽然在促销和市场支持的引导下，实现了部分销量，但是这种销量只是假销量，最终会因为没有目标消费者和缺少重复购买的消费者而失败；第二，形成的销量没有相应的拉动能力做支撑，毕竟无法长久；第三，由于忽视品牌建设，缺乏有效的宣传，导致产品没有知名度，网点的要价越来越高，新产品的正常利润无法支撑渠道网络建设费用，新产品成为企业的负担。这三大问题的出现，企业发现在市场上相同外型、相同质量、相同价格的产品，却因拥有不同的品牌而命运迥异，这就是没有品牌造成的结果。企业要提高新产品的生命力，只能从提高企业的推销能力和宣传方面入手，扎扎实实做好销售的基础工作和宣传工作，做好新产品的品牌建设。新产品的销量如果没有品牌做基础，新产品发展将成为无本之木、无源之水，难以长久。正确的做法：“兵马未动，粮草先行。”新产品上市要学会先打雷再下雨，雷打得越响，产品的知名度就越高，上市的难度就越小。尤其当今供大于求的市场“滞胀时代”，销售就是“存在即被感知”，即顾客只相信、购买他们所“感知”（知道、听说）的产品（即品牌产品），任凭你的产品多么优秀，如果不善于广告宣传或者不进行广告宣传，新产品就难以被顾客“感知”，新产品也就难以建立起知名度和品牌，新产品就很难销售出去，就等于“不存在”。那种“先上市再慢慢宣传”及“有销量就有品牌”的想法和做法，都已经落伍了。具体的做法是，新产品上市之前，预先展开宣传攻势，为建立新产品的知名度，为新产品上市成功奠定基础。第一步，新产品刚上市，要考虑如何赢得渠道成员的认可和支持，成为渠道成员心中的知名品牌，只有采取有针对性的宣传，才能够说服经销商，增强他们的经销热情和信心，才能充分调动渠道成员的信心，取得渠道的合作与支持，有利于通路的顺利构建。一般新产品上市之初主要做好以下工作：第一，教育通路，用适当媒体向渠道传达企业综合实力和产品的优势信息及基本利益，发布企业的优惠政策、服务方式及推广支持；第二，宣传首次进货的好处，吸引尝试进货；第三，设定促销方案，帮助中间商进行分销；第四，加强对终端的跟进，促进试用和首次重购。第二步，当渠道分销达到一定程度后，需要考虑如何对消费者进行宣传和推广，让消费者能够感知，进而拉动消费者。在此期间，需要做的工作有两个：第一，通过宣传告知消费者，让他们较详尽地了解新产品的有关信息，通过宣传让消费者认识产品激发消费欲望，培育市场需求；第二，开展促销推广，以及多渠道的传播建立产品知名度、美誉度和吸引力。最后，新产品的宣传和品牌建立是一个持久的过程，不可能一蹴而就，企业必须清楚，循序渐进才是王道。
第九章剖析名企合伙制
剖析名企合伙制，旨在通过对标管理，以行业内或行业外的一流企业的合伙制作为标杆，从合伙制方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习名企推行合伙制的先进经验来改善自身的不足，从而更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
四、强卖公司
创始人将企业看作自己的孩子，除了在企业中有经济利益，还有心理和感情因素。另外，企业也承载了创始人的价值和荣耀。对于卖出公司，创始人是很不情愿的。除非万不得已，他们是不会让这种事情发生的。但VC不同，VC会投资很多企业，你的企业只是他们诸多投资项目中的一个。他们的基金是有年限的，他们的投资是要退出的。如果企业能够IPO，这当然对VC和创始人都有好处。但如果IPO无望，那VC下一个比较好的选择，就是卖掉这个公司。即使创始人不愿意，VC作为最大股东，也是可以主导这件事情的。更何况当初融资时，也会有相应的条款做铺垫。
九、分享一点心经
（1）以终为始，以目标规划行动。（2）凡事预则立，不预则废。（3）站在全员和全局的角度考虑和处理问题。（4）有问题不可怕，问题就是机会。（5）凡事必有起因，凡事必有结果。（6）例行工作标准化，例外工作例行化。（7）一切重在坚持，习惯必成自然。（8）跟踪检查是强化执行力的有力武器。（9）所有的借口多源于懒惰与不自信。
九、制造：预估价格在100000元以上
对于消费类电子，如果要持续批量生产，你很可能需要建立制造工厂，因为代工生产的人工成本将是一项很大的支出。与使用3D打印生产的塑料原型不同，大规模生产的塑料零件使用注塑成型，这需要使用昂贵的钢模。
终端团队管理参考表格工具
三、新管道总是打败旧管道
营销策略的变化很多时候跟自然物种很相似，强的打败弱的、新的打败旧的。营销运作也一样，总是有一种适合市场运作的新的管道运作来取代已有的管道运作。比如省级总经销被地级分销商取代，微信取代了QQ聊天并彻底颠覆了手机短信和移动通话，智能机器取代有人值守商店等，短时间来看矛盾冲突不断，从长远看这种创新对营销的发展及消费者都是有利的。
第四部分 工业品品牌与渠道
品在工牌在业，精提炼聚传播。渠为伴道无限，定功能享收益。工业企业，品牌是个梦，渠道是个惑。品牌之梦几多愁。工业品是否进入了品牌竞争时代？工业企业要不要做品牌？做产品品牌还是做企业品牌？到底该如何做品牌？尽管大家对这些问题一直有着不同的回答，但品牌是工业企业跨越发展不可回避的问题。相对于消费品品牌，工业品品牌有其显著特点，工业企业决不能套用消费品品牌的做法。消费品品牌的塑造讲究知名度与美誉度，工业品品牌的塑造强调基础力与传播力。基础力，就是运用工业品品牌提炼六要素，精准提炼品牌核心诉求，承载并沉淀公司核心优势，以示区隔；在做好品牌区隔的前提下，我们再来研究品牌的溢价。传播力，即通过规模实力、员工行为、榜样用户等途径，在业内、圈子中对企业进行聚向传播，形成“推而荐之”的螺旋式传播。SY公司品牌基础力不弱，但没有进行品牌提炼，品牌区隔乏力，传播不力，我们运用提炼六要素与塑造两力模型，赋予了品牌新的生命。渠道之惑两茫茫。工业企业纠结着“想做不敢做”“边做边防”，渠道商抱怨着忍受用户与生产企业间的“夹板气”。工业品渠道起着“放大”与“支点”的作用，因此，企业应视渠道为伙伴、给渠道留空间，定渠道功能、分渠道所享，尽力脱离渠道困境。针对什么情况下与渠道商合作、选择什么样的渠道商、与渠道商怎样合作等一系列问题，我们提出了渠道空间论，据此，企业可以绘制自身的渠道策略地图。YZ公司的应用案例，对于生产制造能力相当、寻求渠道突围的中国制造型企业，是一个难得的实践探索先例。渠道看重品牌，品牌促进渠道。工业品品牌塑造与渠道管理，大多数通过营销活动展开。营销活动的质量取决于营销活动的策划，信任互动四回答了怎样进行工业品营销活动策划的问题。
问题：如何管控好战略规划
1.针对问题今天的问题是昨天的定位与规划所导致；今天战略定位、发展规划管控不到位，将导致明天的种种问题！表12-1定位与规划管控缺陷引发的问题问题现象竞争模式落后于环境要求业务量萎缩、利润下滑发展方向、奋斗目标不明确企业没有梦想、员工缺乏激情经营无目标、管理无依据资源配置无序、过程管理混乱（1）经营思想、管理理念、竞争模式等跟不上环境趋势要求不关注经营环境变化，思想固化，天天忙于自身的业务、事务；不关注产品、服务，人才、团队价值与能力的持续提升，管理理念僵化；最终导致产品服务不值钱、人才短缺、体系机制落后，竞争力不足。（2）没有远景梦想、缺失奋斗目标、团队缺乏激情、个人缺失动力企业没有远景梦想、没有具体奋斗目标，意识、精神、风气一潭死水；组织没有奋斗目标、团队没有努力前景、个人看不到发展希望；风气、氛围、精神、动力严重不足。（3）经营目标不明确、不具体，过程管理无依据、无序、低效投资领域含糊、市场定位不清、客户群体不明；追求什么价值、需要什么资源，培育什么能力等缺失明确要求；天天忙于管理、天天问题不断、障碍重重。战略定位、发展规划其实很简单。把该想、该议、该确定、该宣导的事简简单单做到位。2.成立战略规划管理组织企业没有确定的战略规划管控机构，战略规划管控肯定不完善；决策者独自难以承载战略规划职责，战略规划管控大包大揽非常危险；战略规划管控组织非企业日常工作管理机构。3.定期研讨企业战略发展编制战略定位与发展规划管理规定，制定战略规划管控流程；定期组织企业战略发展规划研讨，明确方向、领域、目标问题；战略规划研讨参与人员的广泛性，决定战略规划的正确性。4.确定编制战略规划文本根据研讨确定的方向、领域、目标，编制战略发展规划文本；战略发展规划文本是企业投资、资源配置、体系与机制优化的依据；文本内容根据企业经营管理需求确定，越简单越好。5.宣导战略发展规划战略发展规划文本不能束之高阁，必须在企业内部发行；组织不同层面的宣讲、宣贯活动；力求人人皆知，人人形成战略发展规划责任贡献意识。表12-2战略规划管控方法工作责任成立战略规划管理组织经营决策者定期研讨企业战略发展战略规划参与者确定编制战略规划文本运营职能管理部门宣导战略发展规划企业组织全员参与6.高管经营会讨论重点企业是否存在战略发展规划引发的问题？战略规划管理的难点是格局眼界，还是模式方法？战略规划是否解决了投资方向、竞争领域、资源配置目标问题？战略规划是否明确了价值竞争力、职能能力、体系与机制要求问题？
  
    
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