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APPENDIX　　德鲁克主要著作一览表　　1.DieRechtfertigungdesVolkerrechtsausdemStaatswillen.Berlin:F.Vahlen,1932.　　2.FriedrichJuliusStahl,konservativeStaatslehreundgeschichtlicheEntwicklung.Tubingen:Mhr,1933.　　3.DieJudenfrangeinDeutschland.Wien,1936.　　4.TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1995.NewYork:JohnDay,1939.　　5.TheFutureofIndustrialMan.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1995.NewYork:JohnDay,1942.　　6.ConceptoftheCorporation.NewYork:NewAmericanLibrary,1983;NewYork:JohnDay,1946.　　7.TheNewSociety:theAnatomyof.IndustrialOrder.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1993.NewYork:Harper&Row,1952,1950.　　8.ThePracticeofManagement.NewYork:Harper,1957.　　9.MarketingandEconomicDevelopment.Philadelphia:AmericanMarketingAssociation,1957.　　10.TheAmerica'sNextTwentyyears.NewYork:Harper,1957.　　11.LandmarksofTomorrow:AReportontheNew'Post-Modern'World.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1992.NewYork:Harper&Row,1959.　　12.PowerandDemocracyinAmerica.NotreDame:UniversityofNotreDamePress,1961.　　13.OurEmergingIndustrialSociety.Detriot:DetriotIndustrialMission,1962.　　14.ManagingforResults:EconomicTasksandRisk–TakingDecisions.NewYork:Harper&Row,1964.　　15.TheEffectiveBusiness,theEffectiveExecutive.London:BritishInstituteofManagement,1964.　　16.TheEffectiveExecutive.NewYork:Harper&Row,1985,1967.　　17.TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1992.NewYork:Harper&Row,1969.　　18.SomeGeneralImplicationsoftheResearchoftheHarvardUniversityProgramonTechnologyandSociety.Cambridge:HarvardUniversity,1969.　　19.PreparingTomorrow'sBusinessLeadersToday.EnglwoodCliffs:Prentice-Hall,1969.　　20.Men,IdeasandPolitics.NewYork:Harper&Row,1971.　　21.DruckerTalkstoBritain'sManagers.London:BritishInstituteofManagement,1972.　　22.Management:TasksResponsibilitiesPractices.NewYork:Harper&Row,1974.　　23.TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismCametoAmerica.NewYork:Harper&Row,1976.　　24.Managementcases.NewYork:Harper'sCollegePress,1977.　　25.PeopleandPerformance:theBestofPeterDruckeronManagement.NewYork:Harper'sCollegePress,1977.　　26.AnIntroductoryViewofManagement.NewYork:Harper'sCollegePress,1977.　　27.AdventuresofaBystander.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1994.NewYork:Harper&Row,1979.　　25.ManaginginTurbulentTimes.NewYork:Harper&Row,1980.　　29.Technology,ManagementandSociety.NewYork:Harper&Row,1980.　　30.TowardtheNextEconomics,andotheressays.NewYork:Harper&Row,1981.　　31.TheChangingWorldoftheExecutive.NewYork:TimesBooks,1982.　　32.InnovationandEntrepreneurship:PracticeandPrinciples.NewYork:Harper&Row,1985.　　33.TheFrontiersofManagement:WhereTomorrow'sDecisionsAreBeingShapedToday.NewYork:TrumanTalleyBooks,1986.　　34.TheNewRealities:inGovernmentandPolitics,inEconomicsandBusiness,insocietyandWorldView.NewYork:Harper&Row,1989.　　35.ManagingtheNon-ProfitOrganization:PrinciplesandPractices.NewYork:HarperBusiness,1992;HarperCollins,1990.　　36.DruckerintheHarvardBusinessReview.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991.　　37.ManagingfortheFuture:The1990sandBeyond.NewYork:Dutton,1992.　　38.Post-CapitalistSociety.NewYork:HarperBusiness,1993.Boston:Butterworth-Heinemann,1993.　　39.TheEcologicalVision:ReflectionsontheAmericanCondition.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1993.　　40.CrossoverBetweentheNonprofitandBusinessSectors:symposiumreport.Tokyo:TheSasakawapeacefoundation,1994.　　41.MaxShachtmanandhisLeft:asocialist'sOdysseythroughthe"AmericanCentury"AtlanticHighlands,N.J.:HumanitiesPress,1994.　　42.ManaginginaTimeofGreatChange.NewYork:TrumanTalleyBooks/Dutton,1995.　　43.PeterDruckerontheProfessionofManagement(HarvardBusinessReviewBookSeries).PresidentandFellowsofHarvardCollege,1998.　　44.DruckeronAsia:ADialogueBetweenPeterDruckerandIsaoNakauchiNewYork:Harper&Row,1998.　　　　45.Bonaparte,TonyH.&Flaherty,JohnE.PeterDrucker-ContributionstoBusinessEnterpriseNewYork:NewYorkUniversityPress,1970.　　46.Tarrant,JohnJ.,Drucker,theManwhoInventedCorporateSociety,Boston:CahnersBooks,1976.　　47.Beatty,JackTheWorldAccordingtoPeterDruckerNewYork:FreePress,1998.　　（根据网站www.Peterdrucke.at资料整理）

8.热爱工作本身

职业精神，或者叫专业精神，或职业化，这对我们来说太重要了，因为这真的是我们最缺乏的，企业和个人都一样。对于很多企业来说，最大的问题是还未意识到职业化的价值、必要性，因此也从未认真地、深入地探索、思考过什么是职业化。在这种情况下，企业就是在没有“职业化”意识的前提下选择人才以及展开工作的，或者以极其肤浅或错误的职业化观念看人、看工作。要想搞清楚什么是职业精神，那就得先搞清楚什么是非职业精神，即什么是不职业的行为、心思。那么，什么是非职业化呢？我们平时是怎么工作的呢？非职业化精神意味着，在工作中，出发点不是问题本身、工作本身、事实、真理（自己内心对问题的真实看法），而是自己的私利、私心。比如，在开会、讨论问题时，如果是看领导脸色行事，逢迎老板，这个人显然是非职业化的人。作为企业或老板、管理者，这种人在危害工作、公司。因为他根本不关注问题，不思考怎么解决问题，而是把注意力都放在逢迎上，他必然会误导公司。同时，如果老板也是非职业化的，那就会喜欢逢迎，说问题、说真理的人自然被排斥，这个公司怎么可能做得好呢？没有职业化精神的人，他们不喜欢做这些事情：业余时间读书、学习，读MBA，看专业杂志，思考专业领域问题，平时的关注点都在专业领域（这是潜移默化的、随时的学习和思考）。但是，他们可能对厚黑学、心理学、国学、励志、官场职场小说等感兴趣。因为这就是他们的真实情况，就能引起共鸣。所以，越是非职业化的人，他的专业知识就越是稀松。不是不聪明，而是他把精力放在提高逢迎能力的方面。非职业化的表现是很隐秘微妙的。比如，我们都会认为任劳任怨、不抱怨加班的人是美德，是好员工。这是我们的价值观、文化的特点。那么弘扬加班的内涵是什么呢？就是在赞扬个人的奉献精神。这是在强调个人性的能力（包括道德上的榜样）之下的掩盖问题。比如，掩盖效率低下和浪费资源、没有效果的工作、不公平的任务分配、工作设计的不科学性、流程制度不合理性、缺乏对人的尊重、强行让员工加班的不正义等。也就是说，凡是突出个人作用而忽视问题本身的思维方式都是非职业化的。就如什么是销售经理的职业精神呢？人际关系能力，察言观色，反应快，沟通能力强，脸皮厚，勤快、不怕吃苦，等等。是这些吗？销售人员需要这些能力，但是这仍然是用“能人”思路。销售人员的职业化的体现是，对客户的理解，对客户的服务意识（把注意力都放在解决客户的问题上，而不是逢迎客户、与客户个人搞关系上），帮助客户服务好他的客户，帮助客户提高他们的效率、效果、降低成本、品质更优越，即帮助提高他们的竞争力，等等。将精力放在这些地方，以及具备这样的能力的人，以这种思维方式做销售工作的人，他们才是职业化的销售人员。而且，我们会感到职业化的做法是多么的善和正直啊。因为职业化的销售经理的思想和工作的核心就是帮助客户，用自己的产品和服务帮助客户发展。因此，对于一家企业来说，你是重视一个销售人员的酒量，还是重视他对公司产品知识、技术的深入掌握的程度呢？你是重视他的察言观色能力，还是看重他对客户企业问题的敏感度、关注度呢？你是看重他知识面广博、口若悬河，还是看重他对品牌、定价、分销、财务知识、市场细分、消费者心理等的知识的深度呢？职业化与否就自然现形了。一个心理医生的职业化的表现是什么？比如他如何对病人的抱怨进行反应呢？如果像家人、朋友、同事、哪怕是陌生人那样的反应，就是个人化的反应。一般情况下就是在抱怨生气，会抱怨病人的抱怨。但是一个职业化的心理医生呢？他视抱怨为心理疾病的症状，他感兴趣的是了解抱怨的根源即病人的心理创伤，如何让对方意识到自己的抱怨及抱怨的丑陋。他了解心理医生的职业职责之一就是忍受病人的抱怨（包括各种心理、情绪的症状），因为这是治疗工作的一部分。相对于专业知识的精通，销售人员对客户问题的敏感、关注，心理医生对病人的抱怨情绪的忍受，或者一个律师对真相的尊重和坚持，才是职业精神的核心。即对工作本身的有意义感、热爱，在工作里找到自己的价值，以及丰富的同情心和在工作中克制自己的私欲、情绪、好恶、私利的正直、克己的品质。相对的，一个私心太重、太功利化、追求享受、人品低劣、肤浅浅薄的人，绝不会具有职业精神。企业需要明晰必须建立起职业化体系（如老板、高管建立了职业化意识，招聘培训等环节中对职业化的管理等），员工们需要清晰自己要追求、崇尚职业化精神（意识到职业精神比专业技能、知识更加重要），我们每个人需要清晰要在自己的一生的生活里培养出高贵的品质和进入更高的精神世界。职业化，是一个人的素质的体现。

3.4.2战略解码方法

什么是年度经营计划？企业年度经营计划是指按照章程规定，组织以及组织的各个组成部分在规定的时间内制订出每年的常规性计划。在企业经营管理中，年度经营计划有着十分重要的地位。不管企业规模大小，为了维持长期的运营都应该制定年度经营计划。在进一步探讨年度经营计划之前，先探讨“一致性”要求的问题。“一致性”是企业战略的核心要求，需要满足内外部对齐、长中短对齐、上下对齐、左右对齐（四对齐）。为了达到“一致性”的要求，需要重点查验点不同层级、不同范围规划之间的协同。卡普兰和诺顿在书中提出了一个检查企业战略一致性的框架，他们认为组织协同存在以下八个关键协同点（其中四个是重中之重）：①企业战略指南：公司总部制定战略指南，下属单位（业务单元、支持单元）根据指南制定各自的战略；②董事会和股东的协同：董事会负责对公司战略的评估、批准及其监督；③从公司总部到总部支持单元：将公司战略转化为公司政策，再交由总部支持单元管理跟踪；④从公司总部到业务单元：将公司关键任务逐层分解到业务单元战略中；⑤从业务单元到支持单元：将业务单元关键任务合并到支持单元战略中；⑥从业务单元到客户：向目标客户群体传达客户价值主张，并反映在特定客户的反馈和衡量指标上；⑦从业务单元到供应商和外部合作伙伴：将供应商、承包商和合作伙伴所共享的关键任务反映在业务单元战略中；⑧公司总部的支持：业务单位支持单元的战略应该反映出总部支持单元的关键任务。之所以花相对多的篇幅来强调来“对齐”，是因为对齐是为了确保公司、事业单元以及部门等不同层面在目标、策略、行动计划与资源保障的一致同步，这无论是对于中长期战略规划（在2.6.6节已经做过讨论），还是年度经营计划均为如此；而与中长期战略规划不同的是，年度经营计划更加侧重操作指引，是企业排兵布阵的作战地图，它包括三大核心要素（可以称之为“一条线”），如图4-40所示：经营目标、重点工作、行动计划，这与华为的提法“五个一致性”（即机会－目标－策略－行动计划、资源）是一致的，也是我们在上一节中讨论的战略解码结果（经营计划、重点工作和行动计划是一致的）。战略规划要“化简单为复杂”（这是战略规划的全局性、长远性所决定的，不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰），然而年度经营计划却要“化复杂为简单”。图3-40战略解码三大核心要素正如BLM框架是作为中长期战略规划的工具（只不过战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、正式组织以及氛围与文化已经涵盖了战略规划中的主要要素，BLM框架的“工具属性”并不明显），在3.4.2讨论的“战略解码方法”也是一个解码工具，同时适用于不同层级。年度经营计划制定（即战略解码方法论的应用）关键步骤，如图3-41所示：图3-41年度经营计划制定关键步骤下面，对上述步骤分别进行讨论。（1）制定年度经营计划关键步骤（之一）在这个环节中，除了对中长期战略进行澄清和回顾以外，关键的输出是确定三年关键任务、市场与环境的主要变化（相关输出模板详见第七章，下同）。（2）制定年度经营计划关键步骤（之二）在这个环节中，关键的输出是年度目标达成情况、年度重点工作达成情况回顾、年度发现的主要市场机会。（3）制定年度经营计划关键步骤（之三）①导出公司年度经营目标在这个步骤中，将会应用到“战略分解六步法”中的步骤二（请回顾“战略分解六步法”中相关内容）。德鲁克认为：“企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上”战略执行真正的敌人——日常事务，后者往往导致我们忽略最重要的目标：重要目标需要你做一些全新的事情，这些新事务往往会和原有的日常事务发生冲突，由此产生的紧急事务可能会消耗你大量的时间和精力。在这个环节中，关键的输出是年度目标、目标值（及其依据）。公司年度目标实际上是做五年滚动预测，需要考虑中长期战略目标分解在当年度的任务，并把修正之后的目标纳入经营计划。Ⅰ.2022年年度目标公司年度目标包括财务和管理两大类（以下指标仅为举例，实际需要调整）。在2.3.1节中我们提出近期目标更加量化，用以检验组织是否按照战略目标前进，因此年度经营计划中的经营目标确定十分关键。确定具体目标因人而异，基本原则是兼顾中长期战略意图、近期经营重点以及当前主要瓶颈等。Ⅱ.目标值（及其依据）目标值的确定也十分关键，同时它也会影响绩效考核结果，与每个人的切身利益息息相关。华为一般采用“四比法”来确定目标值，“四比法”分别是与行业发展趋势比、与竞争对手比、与企业内同类业务比以及有自己过去比，这是一种比较高效的方法。参考“四比法”，笔者推荐目标值确定的五种方法（详见第七章）。在实际中，还可以将目标值分为底线值、达标值和挑战值三个档次：底线值一般为达标值的80%（低于底线值为0分），达标值体现了公司战略意图（一般比预算还高一些），挑战值一般为达标值的120%。②导出公司年度重点工作与行动计划在这个步骤中，将会应用到“战略分解六步法”中的步骤三、四、五和六（请回顾“战略分解六步法”中相关内容）。在这个环节中，关键的输出是公司重点工作、行动计划。Ⅰ.2022年公司重点工作年度重点工作不宜过多，这里出现的问题是主管往往都希望将自己所负责领域的工作成为当年的重点工作，以获得更多的重视和资源倾斜。公司重点的来源（输入）是这里的关键问题（不可遗漏，也不可随意增加），如下所示，公司重点工作的来源包括三个方面：第一个来源是“中长期战略规划关键任务与任务”，这是在中长期战略规划制定时确定的，不可更改；第二个来源是“年度经营计划回顾和年度经营目标”，由当年要实现的经营目标所确定；第三个是其他方面，包括当年新发现的商业机会等。当然，与之前在2.4.2节中指出的一致，重点工作最终也是通过“排序”而获得的。确定重点工作之后，需要进一步确定工作计划。重点工作与行动计划容易混淆，两者的区别是前者是“做什么”（有哪些重点工作？），后者是“怎么做（每个重点工作的步骤是什么？）”。确定行动计划的意义有两个：一是做“沙盘推演”；二是偏于战略执行的监控（“一件事情要做三次”，这是第一次）。此外值得注意的是，关键任务、重点工作与行动计划是基于“项目”的（回顾一下项目管理的定义、特征及项目管理和职能管理的区别）。PMI在《PMBOK指南》对“项目”的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这个定义反映了项目的本质，指出了项目具有临时性、独特性和目标性。这是理解关键任务要进行项目化的前提：项目是临时的、独特的、需要渐进明细的工作，而职能经营是永久的、重复的、需要在标准化的生产线上进行的工作，这是项目与运营经营的这三大主要区别。再次强调：要对关键任务、重点工作以及行动计划进行项目化管理。通过“重点工作”及其衡量标准的设定，也就完成了从战略目标到实施策略的构建，但策略并不是能够分配到具体人员的具体事宜，如果企业战略落地止步于此，就会陷入“执行漏洞”：所有人都知道打算做什么，却没人为之负责。重点工作往往涉及等头多的人员，它并不等于某项具体工作，而是可能需要多件工作共同完成。如果不能把人员明确地安排到具体的事项上，就会出现策略偏差或者工作变得模糊不清的状况。Ⅱ.2022年公司行动计划重点工作、衡量指标（一个重点工作可能有多个衡量指标）及行动计划（战略和行动计划是“多对多”关系）Ⅲ.2022年公司行动计划所需的资源③导出部门年度目标、重点工作和行动计划在这个步骤中，实际上是重复上述步骤，只是分析层级变成了部门，关键点是把握目标分解的基本原则。目标分解基本原则包括三个：一是层层分解，自上而下；二是纵向到底，横向到边；三是回顾检查，确保关联。在这个环节中，关键的输出是部门经营目标、重点工作、行动计划。经营计划的主要管理部门（包括经营计划管理部门、战略管理部门、财务部、人力资源部及其他相关职能部门）：制定相关战略，制订和开展经营计划；提供相关模板、指导相关业务单位完成相关内容；对经营计划的执行效果进行日常管理并提供相关数据；保证相关资源的到位，支撑经营计划的落实；对重大问题和风险进行预警和跟踪。接下来，基于愿景、战略导出的战略目标、业务设计和关键任务等，制定各业务的年度计划，与全面预算（在3.4.4节进行讨论）、战略绩效（在3.4.5节讨论）形成三位一体闭环。三大管理流程紧密联系、环环相扣，成为一个有机整体。

第10章股权激励的技术性

这部分内容有些深奥。顾客偏好，就是指顾客自己的固有认知，虽然是对是错都有可能，但顾客对此深信不疑，且很难改变。如果品牌或产品事先提炼好的卖点，与顾客偏好对应，那就很好；如果与顾客偏好不符合，自己品牌或产品卖点压根儿就不是顾客所关注的，该怎么办呢？那就需要进行顾客偏好转移，不能否定顾客的偏好，但要把顾客忽略的重要事项（就是自己产品的最大卖点）层层剥离出来，通过SPIN法则，把顾客非关注的，又是产品最好的优势放大。把顾客偏好所忽略的层面深度挖掘出来，语气一定真诚、专业、肯定，让顾客有“恍然大悟”之感。如果功底差，没能让顾客“悟”过来，顾客就流失了。

一、产品搜索排序规则介绍

4.确定不同渠道的管理规范

所谓管理规范，就是对渠道的拓展过程进行系统的管理，也就是销售人员常说的市场维护。要想在市场竞争中胜出，单纯的结果导向已不能应对形势的要求，必须关注渠道的发展过程，确定关键环节的管理规范，从而打造一条顺畅的通路。在传统的渠道管理体系中，调味品企业并不重视对渠道过程的管理，销售人员的目标主要集中在总销量的短期目标上，往往会忽视影响长期优势的渠道建设，因此，也必须由渠道经理负责对渠道的整体管理。随着渠道的细分，渠道经理必须对每类渠道进行细致的管理，在基础管理的原则上结合不同渠道各自的特点，制定出具体的管理标准，从而指导销售人员开展工作。（1）渠道目标管理。渠道经理应该根据总体策略目标，确定每类渠道的具体目标，如销量、铺货率、生动化等指标，并将其分解到各区域，制定相应的考评政策，引导销售人员正确执行渠道管理措施。（2）渠道拓展管理。渠道经理要明确不同渠道的整体拓展模式，比如针对传统渠道是自然辐射还是建立分销联盟体，针对现代渠道是直营还是通过经销商拓展，是进行全国性合作还是分区域开发，采用什么方式开展铺货等，为销售人员提供整体的策略方向指导，并且根据不同的开发模式配置相应的费用资源，确立具体的费用标准。同时，还可以配合区域销售人员，根据区域特点确定相应的渠道开发模式，提高区域渠道开发的有效率。（3）渠道形象管理。渠道形象的重点是生动化，无论传统渠道还是现代渠道都必须重视，渠道经理必须确定不同渠道的整体形象建设标准，包括陈列标准、POP标准、人员沟通标准、形象维护标准等内容，并将关键内容提炼出考评标准，还要针对销售人员进行系统深入的培训。（4）渠道价格管理。价格管理是管控渠道冲突程度的核心，渠道经理除了采用协议约束的方式外，还必须强化区域销售人员的日常管理，其重点就是在信息管理体系中及时反映不同渠道的价格指标，并采取快速有效的协调解决价格差异，严格控制价格冲突的范围和程度，尤其是跨区域的KA终端。（5）渠道信息管理。渠道经理必须建立起一套完善的信息管理体系，以此掌握不同渠道的发展动态，从而不断跟进渠道目标的完成状况，根据差异发现问题并找出原因，及时予以解决，推动区域销售人员重视对渠道的过程管理。

五、权利和能力

小王在开品开发中，快速的成长，新产品开发技能、沟通技能都得到极大的提升。1.具备的权力小王：张总，有时候真累，感觉自己没有权力让各部门尽快去执行，还经常会碰壁。我：有人说，市场部产品开发人员是一个企业的小总经理。但是，从职级上来说确实并不高，没有直接的职权去强制每个部门完全配合，却又必须保证各部门方方面面的工作有效、迅捷地对接和推动，实现新产品的成功，为企业提供源源不断的新鲜血液和支柱。那你该怎么办呢？你认为有哪些权力可以应用呢？小王：我认为必须有一定的强制权力，还要能沟通。我：看你怎么来理解，真正的管理人员很少使用职权的强制权力。很多从事产品职位的人，很快就能走上管理岗位，像宝洁公司的很多产品机理，出去后基本都是高管，甚至是CEO，他们在原来公司也没有什么大的强制权力。为什么会这样呢？权力的定义有以下两种：传统解读：一个人具备的让另一个人服从的力量。与权威、强制等密切结合在一起。科学解读：一个人影响决策的能力。组织因决策而存在，影响了决策，你就具备管理的权力，如图9-1所示。权利的运用是为了引导对方进行工作决策，而不是为了强制对方、扩大争执。图9-1决策过程从科学解读角度，权力与职级的关联性不大，与信息提供、问题界定、判断、制订方案等决策过程中的每一步密切相关。甚至即便是你不具备丰富的经验、能力，如果你能参与并在过程中发挥你的作用，比如信息搜集、整理等，你就具备了很大的决策权力。产品开发人员都应该运用哪些方面的权力呢？（1）合法的权力职权，依附于组织授予的基于组织结构的地位和职务带来的正当下达命令的权力。职权具有强制、奖励或处罚的特征，往往与你做出的科学决策匹配时才能发生最大效力。如果不匹配，比如你的决策根本就不对，就经常发生被抗权的现象。（2）强制的权力并不完全等同于职权之内的权力，可以超出职权，本身具备的能给对方带来伤害或损失的能力，比如身体的、精神的、财务的、生命的伤害或损失等。当你具备时，你就具备了强制对方的权利，通常与违法、违制行为相关联。（3）奖赏的权力也并不完全等同于职权之内的权力，当具备了给对方带来金钱、精神、职位、便利、提升等的能力时，就具备了奖赏的权力。（4）专家的权力这里就要结合前面讲的决策过程，由你的专业带来的力量，包括专长、特殊技能、知识、地位等。（5）感召的权力人格魅力、独特智谋、别人对你的倾慕带来的力量。小王：看来我能使用最多的恐怕只有专家的权力和感召的权力了。我：公司赋予你这个职位一定的职权，别的部门必须去做你要求的工作，为此你可以强制、奖励或处罚。但往往是别的部门同事确实面临太多的工作，他们也有自己的喜好和厌恶，这些都会决定他们的工作优先和配合度，从而让你的合法职权无法落地。更多要运用专家的权力，当你将前面所说的技能、方法等运用到工作中去时，对接就会非常有效，别的同事也会心甘情愿地配合你，这不拥有了最大的权力吗？但是，不利用职权以及强制、奖赏、处罚的权力也不可以，该要求的一定要求，该申请奖励的就申请奖励，该强制的必须去强制，这是由人性的优缺点、而不是由你的主观意愿决定的。这5项权力，你要综合使用，不要单单依赖某一种，当然专家的和感召的权力用得越多越好，那是个人价值的最大提升。小王：但总觉得这些需要较长的时间去磨炼。我：实际上，这也是管理能力的一部分，要花大力气去打造，不要指望一蹴而就。2.优衣库公司的连带式工作法我：介绍给你一个方法，是优衣库公司的连带式工作法，也是个理念吧。你要是能利用起来，会让你事半功倍。那就是善于运用和带动周围团队中的各种各样的特殊能力的人，比如管理者、专家等他们的力量，平常工作中多想想怎么与他们联动，那你就会很轻松，如图9-2所示。图9-2优衣库连带式团队工作法小王：明白了，善于借力，自己不懂、没权力没关系，别人有啊，会联合他们就是借用了他们身上具备的5种权力。我：产品开发人员必须有这种思维，去接用全公司的各部门专家、领导、有专门特长的同事来推动工作。3.能力的培养小王：权力的事情我明白了，能力呢？每天这样重复，一开始还很新鲜，时间一长，就觉得心理疲劳。我：你需要成长的还很多，一个产品人会的技能也很多，未来终究还是要走上管理岗位。技能大类来讲，有专业技能、解决问题能力和人际管理处理能力三大类。专业技能除了你现在掌握的这一部分还有很多比如产品管理、促销策划、活动推广、媒介、卖货、战略、品牌、渠道等方面的专业技能。其中更重要的是管理能力、解决问能能力、沟通能力、人际交往能力，工作分解与进度安排等这几项是一定要精通的。在目前的产品开发工作中，最容易得到锤炼。能力分为6个等级，如图9-3所示。图9-3布隆分类法知识可以学习，我可以指导、教会你去理解，但剩下的全都依靠你使用的次数多少来增长能力，从简单的使用，到在不同的情况下不断重复使用，都是锤炼技能的必经之路。像现在的产品开发技能，针对不同的竞争环境、不同的目标消费群体、不同的研发人员、不同的产品类别和工艺的每一款产品，开发起来都会碰到新的问题，你就能让自己不断提升到高级。小王：明白了，我得可劲地去找不同的困难，去使用，去提高自己。产品开发人员经常会碰到这两大困惑，必须让他们明白自己如何去克服和认识，才会让他们走出这种心理上的困境。

股份公司的未来

股份公司的未来不应该是股东的“财产”，而是全体员工的“社区”。试想一下，一群内部氛围极佳、目标清晰的管理者正在为公司的未来全力打拼，突然传来消息企业换老板了，企业被一个八竿子打不着的机构收购，然后很快又要被打包卖出。他（她）们会怎么想？内部的优良氛围必然荡然无存、管理者的“电量”快速下滑、企业的绩效无法得到保证，骨干离职、团队受到无法愈合的伤害。在未来，股东将无法再拥有生杀大权（也许会有“分红”和“下注”权，但不再拥有“拍卖”权），企业将成为自治的社区——真正的有限责任制将大放异彩——这一点，在巴西的塞姆勒公司（SemcoSA)）趋向于实现，国内也有一些企业正在尝试之中。这些企业的故事昭示着未来已经不再是一个想象，而是触手可及。

10、薪酬结构方案

1.1.1IPD适用的6种条件

（1）产品或项目多，员工按各自习惯的做法做项目，研发定义的产品不赚钱甚至亏钱的项目多。（2）企业研发规模相对比较大，人员急速扩张，没有统一的工作方法。（3）行业进入稳定发展期，产品没有太多的新技术、新创新。（4）长周期的项目，指产品投入开发到退市的周期，研发周期长、投入大，短则半年、长则数年的项目，上市后的产品存活周期也比较长。（5）产品技术相对成熟，产品比较稳定。（6）平台化开发，在研发“R&D”中偏“D”的产品开发。

（二）听清投诉者想说的是什么

不同的人有不同的表达方式，嘴上说的不一定是心里想的。与人相遇时，常会听到：“呀！很久没有见到您了，有时间我们坐坐吧？”意思好像是要请你吃一顿，其本意不一定，因为他使用了一个词——“有时间”，表明我现在不一定有时间；你也不一定有时间，就是你有时间，我还是可以没有时间。交流中，心口不一、口是心非者大有人在，听懂别人真正的话语含义是一项重要技能。只有明白对方信息传递的真意，才能使我们做出正确的判断。多角度的观察，是了解对方信息传递意图的有效方法，肢体语言往往能显露出其内心世界。当我们与人沟通的时候，语言的表达与肢体动作一般是统一的，这两者如果让一方感觉到矛盾，其表达的真意一定就有问题。所以，沟通不仅仅是信息的传递，还是一个读人心理活动的过程，这一点需要我们认真地观察和学习。

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