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笔记28：销售管理者要学会提问
是不是所有的管理者都要比下属强？都要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上是司马昭之心，路人皆知。监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度，要进行授权，对过程按照权限进行监控，并要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，一样的情况，文不如诸葛亮、武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……显然是要看人格的魅力和领导者的胸怀。很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。 管理者原则 首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功的。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢听人说别人坏话。我认为：这人绝对是一个没自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。 管理要授权 管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？我们做了多年的销售和营销的人，营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，要把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属也没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。要有自信。最可怜的管理者总是害怕别人夺他的权、“篡”他的位，什么事情都掖着藏着，生怕你知道了，影响他的威望，用信息不对称来维持他所谓的权威和话语权。看到这样的人，我觉得很可怜，很同情他。要大气。天下没有不散的筵席，大家在一起共事，总有分开的一天，如果这样，不要秋后算账，要有魄力要够大气，要承认他的价值和感谢他，最好是在他不在的场合；要对离开的人进行公正的评价，千万不要说坏话，也不要在人走了以后开批斗会，否定一切。没有人，一切都是零。一位业界的大佬说：“心在一切都在；心不在，一切皆无”。真是洞悉人性的金玉良言。 保证执行力 几乎每个企业无论大小都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却也未必。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系得更紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好的完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，但有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线企业营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。 1.      明确的目标 这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。 2.      完善的制度 并不仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！” 3.      团队整体素质 整体素质并不是人人都要一样，而是需要互补，需要独挡一面的人才。在其带领下，才会有战斗力，如果大家一样，听谁的都不知道，战斗力从何而来？团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满着执行力并能保证执行的团队。
三、打造品类的思维模式
（一）产品即品类打造品类首先是确定具体的产品。产品包括实体和虚体两部分，实体部分是产品的实际功能，如真材实料。仲景香菇酱里面有香菇，脉动饮品里面含有维生素等，企业能够生产一个优质的产品，这已经是基本功。虚体部分包括产品的概念是否精确，包装设计所传达的品牌精神能否触动消费者的心理等。产品只有做到内外兼修，才能够获得消费者的青睐。（二）品类即品牌集中资源去打造所选定的品类，让其能够成为企业的“头牌”产品，从而通过这个产品带动公司其他产品的销售。如新希望乳业推出的24小时巴氏鲜牛奶，这个产品既代表着新希望乳业“打造中国鲜奶第一品牌”的理想，同时通过24小时巴氏鲜牛奶的极度新鲜，完成与消费者的沟通。既然这个产品能够保证24小时限时销售，新希望乳业的其他产品也不会差。这个产品概念由此及彼，从而带动整个品牌的更新。（三）品牌即传播打造品类的过程，也是品牌传播的过程，要通过传播行为来进一步促使消费者产生信任。在塑造品类的过程中，必须要做到一致性。产品包装、宣传物料、广告片、终端形象、销售话术都要体现产品的核心价值，从而才能够在视觉上让消费者感受到强大的品牌力量。
9.3缺陷管理
9.3.1缺陷模板缺陷模板如表9-11所示。表9-11缺陷模板序号属性说明1缺陷编号缺陷的顺序号，自动更新2缺陷名称填写缺陷名称3所属项目填写所属项目名称4所属模块属于产品的哪个模块5缺陷类型生产工艺、安装维护、电控问题、硬件问题、一致性、稳定性、软件功能、性能、界面问题、易用性、逻辑问题、兼容性、EMC、安规、环境试验、文档问题6缺陷重要性致命、严重、一般、提示，同问题管理7发生概率必现、偶发8提出人/提出日期填写提出人和提出日期9缺陷状态新增、未修改、已修改、暂不修改、拒绝修改10发现阶段概念、计划、开发、验证、发布、生命周期11发现版本填写产品的内部版本12解决版本填写该缺陷计划在哪个版本解决13描述和建议填写缺陷的详细描述和处理建议9.3.2缺陷流程缺陷流程如图9-3所示。9.3.3软件测试缺陷类型软件测试缺陷类型如表9-12所示。表9-12软件测试缺陷类型序号类型内容1致命由于程序所引起的死机，非法退出，死循环，数据库发生死锁，因错误操作导致的程序中断，功能错误，与数据库连接错误，数据通信错误2严重程序错误，程序接口错误，数据库的表、业务规则、缺省值未加完整性等约束条件3一般操作界面错误，打印内容、格式错误，简单的输入限制未放在前台进行控制，删除操作未给出提示，数据库表中有过多的空字段4提示界面不规范，辅助说明描述不清楚，输入输出不规范，长操作未给用户提示，提示窗口文字未采用行业术语，可输入区域和只读区域没有明显的区分标志
十、物料：设计营销物料的关键是什么
前面我们逐个分析了外部媒体的特性，对于企业内部来说，也有不少的宣传资源可以高效地利用起来。但就我个人的观察来看，实际上很多企业内部的营销物料都没有发挥出其应有的价值，甚至是在浪费企业有限的资源。接下来，我们就把企业内部常用的几种营销物料的设计要点做一次解析，以最大化地提高企业资源的利用效率。
前言：为什么从“流程管理”到“和谐会议体系”
有些读者熟悉我的《流程管理》（第一版、第二版和第三版）和《流程革命2.0》（《流程管理》的第四版），因此，看到此书会问：“和谐会议体系是流程管理以外的新领域吗？”答曰：“非也。”我们帮助企业做流程梳理、设计、优化，时常碰到一个难题，就是流程的执行被干扰了。被什么干扰了？◆被各种临时会议、各种临时决策干扰；◆被各种效率低下的会议、各种只看中局部利益的决策干扰。◆被各种延期再延期的会议、各种彼此冲突矛盾的决策干扰。 图1“忙什么呢？”“忙着开会呢。”已经是经理人的常见对话 因此，我们开始为“流程得以执行”营造一个环境——“和谐的会议体系”。之所以是会议体系，说明不仅仅是关注“一个单独的会议怎么主持、怎么开好”。之所以“和谐”，说明要管理各类会议之间的逻辑关系、前后关系、内容依附关系。还有，报表和会议是否和谐、会议和流程是否和谐、会议和职责是否和谐。来吧，如果你是疲于开会的经理，如果你是抱怨会议效率的经理，如果你曾经经历书中人物欧阳、吴总一样的场景，欢迎给作者王玉荣女士发邮件，邮箱为luna.wang@AMT.com.cn，或者致电AMT，(AMT全国统一服务热线400-881-2881。如果您希望进一步了解流程管理、会议管理等方面的最新资讯和实践案例，也欢迎关注AMT公众微信号“AMTGroup”,并与我们在线交流。最后，我们要鸣谢AMT的咨询客户：李宁集团、上海石化、上海家化、温州红蜻蜓集团、深圳魏斯蒙、神威药业、万科集团和青岛啤酒等企业，这些行业领先企业在“企业经营分析体系提升”、“会议体系梳理与设计”、“报表体系盘点与看板设计”等方面的思考、探索，以及和AMT顾问一起的共同实践，是检验任何“管理观点”和“管理法则”的最终真理。也感谢AMT合伙人侯波、徐志科、张立峰、梁建军，AMT研究院院长葛新红，以及AMT的很多顾问同事，他们的体会、感受、实践中咨询方法论的发展，推动本书及后续系列书籍不断成文、不断更新，与时俱进。
三、认识自己
学习人际风格的目的是提高自我认知和对他人的理解，并由此改进人际关系创造更有效率的工作和生活环境。刚才你已经有机会初步判断自己的颜色，但你可能会困惑：很难给自己下一个诊断是什么颜色的人？或许像红色，但还有点蓝；或者像绿色，但还有点黄色等。你的感觉是对的。其实每个人都是“混色”的，每个人都是四种颜色不同强度的独特结合。然而你一定有一个本色，在高压力或无意识的状态下往往会反映出来。这就是用颜色来定义人群的行为特征的原因。原来使用其他动物的定义不足以清晰地说明人的行为表现，也许一个人身上会有多种表现。如果用颜色来定义，就会方便很多，因为颜色之间是有渐变效应的，可以更客观地描述人群特征。如图3-2所示。图3-2四种颜色不同强度的独特结合大家也许会说他们身上还有很多其他颜色的行为特征，刚才说过，人是混色的，但一定有主色。我们需要判断的是主色行为，或者说是当下主要表达的颜色。因为我们与对方的交往是建立在当下行为基础之上的。我们对公众人物或者客户的判断只能通过他们的公众事件的外显行为去判断。
（二）尔朱氏集团的三大成因
尔朱氏集团能够在北魏末年一步一步发展壮大，其凭借主要有三点：一是有稳固的根据地，秀容川经过尔朱氏的几代经营，已经成为尔朱氏家族的绝对控制区，这就为他们外出征战提供了坚强保障；二是尔朱氏家族人物众多，他们在北魏末期的政治舞台上已经积聚起相当大的实力；三是与六镇兵将的结缘，进一步壮大了实力。下面就稍作详细讲述。首先，来看第一点。经过几代人的经营之后，秀容川已经成为尔朱氏的政治老巢，这是尔朱氏参与政治的根本保障。在行政隶属关系上，秀容川地属肆州（北魏肆州下辖永安、秀容、雁门三郡，治九原即今山西忻州），但在地缘政治上，却是并、肆二州之间的屏蔽，因此秀容川就成为争夺、经营并肆地区所必须控制的关键性区域。尔朱荣要从根本上确保秀容川的安全，就必须进一步控制并、肆，将并肆地区经营为自己的势力范围。从北魏朝廷方面来说，一方面不得不借助尔朱氏的力量以压平动乱，另一方面却不希望并肆地区从此成为尔朱氏的一统天下。据历史记载，当尔朱荣率部到达肆州的时候，“（肆州）刺史尉庆宾畏恶之，闭城不纳。荣怒，攻拔之，乃署其从叔羽生为刺史，执庆宾于秀容。自是荣兵威渐盛，朝廷亦不能罪责也。”此事值得我们深思，那就是：肆州刺史尉庆宾为何拒绝尔朱荣入城？我们认为，尉庆宾此举应当是奉朝廷旨意行事，正反映了北魏朝廷不愿意尔朱氏在肆州地区进一步发展的心态。对于尉庆宾拒绝自己入城背后的政治含义，尔朱荣自然也是心中有数，所以他不惜冒着与朝廷决裂的危险，而一举攻克肆州，并任命从叔尔朱羽生（？—531）为刺史，将肆州控制在自己手中。“自是荣兵威渐盛，朝廷亦不能罪责也”一句，反映的正是尔朱荣控制肆州以后尔朱氏家族与北魏朝廷的关系：尔朱荣势力集团的真正形成，就是在控制肆州之后，从此北魏朝廷对于尔朱氏只能求助或仰仗，却不能有任何指责。在控制肆州不久，并州也落入尔朱荣的手中，从此以后，以秀容川为中心的并肆地区就成为尔朱氏集团东征西讨的根据地。并、肆二州相比较，尤其以肆州最为尔朱氏之政治根本。一般情况下，肆州的军政事务都是由尔朱荣本人处置，而一旦外出征讨，他总是要留下关系最为亲密、也最有能力的堂侄尔朱天光（496—532）代理肆州事务。例如，后来尔朱荣领兵到河北征讨葛荣的时候，镇守肆州的任务，就交给了尔朱天光。作为尔朱氏的发迹之地，秀容川则为其最后之老巢，特别是并州、肆州失守的情况下，这里就成为尔朱氏负隅顽抗的最后一窟。为什么这么说呢？我们可以举两个事加以说明。事例一，503年九月，尔朱荣在入朝的时候，被孝庄帝元子攸（507—531，字彦达，北魏第十位皇帝，献文帝拓跋弘之孙，彭城武宣王元勰第三子，谥号孝庄皇帝，庙号敬宗）刺杀。得知尔朱荣被杀的消息后，尔朱荣的侄子尔朱兆（？—533，字万仁，胡名吐没儿，尔朱荣堂侄）立即刻率部进攻洛阳，要为尔朱荣报仇。但是我们注意到，就在尔朱兆快要攻克洛阳的时候，却突然撤兵。尔朱兆的举动该作何解释？原因就在于秀容川出现了紧急情况。原来，孝庄帝在谋划刺杀尔朱荣之前，就已经“密敕”纥豆陵步蕃（？—530）等人做好袭击秀容川的准备。就在尔朱兆进攻洛阳的时候，纥豆陵步蕃也对晋阳展开攻势，并做出攻击秀容川的态势。这就迫使尔朱兆不得不放弃进攻洛阳，而“回师御之”。所以，孝庄帝在诛杀尔朱荣的同时，派遣军队袭击秀容，目的就是为了从根本上摧毁尔朱氏的战略基地。尔朱兆无暇留居洛阳而回师防御，则是为了确保秀容这一战略基地的安全。秀容川对于尔朱氏之重要性，由此可见。事例二，531年七月，高欢（496—547，字贺六浑，原籍渤海蓨县即今河北景县，出生于怀朔镇即今内蒙古固阳西南，东魏权臣、北齐政权奠基人，高洋称帝建立北齐，追尊为献武皇帝、庙号太祖，后改尊为神武皇帝、庙号高祖）北伐尔朱兆，“尔朱兆大掠晋阳，北保秀容。……尔朱兆既至秀容，分兵守险，出入寇抄。”这个时候的尔朱兆及其所率军队，实际上已经是负隅顽抗的败军残将，但是，依然令兵强马壮的高欢一时难以措手。一直到第二年的正月，高欢才利用尔朱兆岁首宴会、防守懈怠之机，派遣窦泰（？—537，字世安，大安捍殊即今山西寿阳人，祖籍清河观津即今河北武邑）偷袭，攻破秀容川，消灭尔朱氏。尔朱兆能够以败军之师抗衡高欢半年之久，也表明秀容川乃是尔朱氏经营数世的根本，很不容易摧毁。再来看第二点。尔朱氏能够在北魏末年政治舞台领一时之风骚，与其家族人物一时鼎盛，也有关系。如前所言，尔朱荣的父亲尔朱新兴虽然偏居秀容川，但是一直与洛阳政坛往来密切，并以雄厚的财力为尔朱氏参政铺开了一条坦途。仅据《魏书》尔朱氏列传所载，在尔朱荣领兵进入洛阳之前，已经有相当数量的尔朱家族人物任职于北魏朝廷。他们是：尔朱荣（直寝、游击将军）、尔朱菩提（尔朱荣子，羽林监→直閤将军）、尔朱兆（平远将军、步兵校尉）、尔朱侯真（孝文帝时，并、安二州刺史，始昌侯）、尔朱买珍（宣武帝朝，武卫将军→华州刺史）、尔朱彦伯（奉朝请→奉车都尉，尔朱荣从弟，祖侯真、父买珍）、尔朱世隆（500—532，字荣宗，尔朱荣从弟、尔朱仲远之弟，孝明帝时，直斋→直寝→直閤）。可见，尔朱荣能够在魏末政治舞台叱咤风云，并非无源之水。早在孝文帝南迁洛阳之时，尔朱氏家族就已经有很多人在朝廷任职，其中还有一些人担任近侍皇帝的禁卫武官，因此可以说早在魏孝明帝时，尔朱氏已经积聚起一定的政治实力。及至尔朱荣进入洛阳，成为北魏朝廷的擎天之柱以后，尔朱氏之势力遂臻于一时之盛。第三点，尔朱荣奉命征讨六镇，从另一个角度来说，也是为他提供了接近六镇的机会。自诸史籍，尔朱荣势力空前膨胀并形成为军事政治集团，是在征讨六镇的过程中收降了大批六镇将领之后。尔朱氏集团中的骨干分子，绝大部分出自北方六镇，或者本来就是六镇叛乱将帅。仅据《魏书》《北齐书》《周书》等，粗略统计如下：叱列延庆、贾显度、樊子鹄、贺拔胜、贺拔岳、贺拔允、侯莫陈悦、侯渊、侯景，高欢、窦泰、尉景、厍狄干、潘乐、段荣、斛律金、孙腾、司马子如、蔡俊、韩贤、刘贵、任敬延、张琼、斛律羌举、慕容绍宗、步大汗萨、王基、万俟普、万俟洛、可朱浑元、破六韩孔雀、宇文泰、宇文导、寇洛、于谨、赵贵、独孤信、侯莫陈崇、梁御、若干惠、怡峰、刘亮、王德、达奚武、侯莫陈顺、豆卢宁、宇文贵、杨忠、王盟、韩果、厍狄昌、田弘、梁椿、王勇、宇文虬、耿豪、窦炽。上述57人都是后来西魏、北周或东魏、北齐创基的主要军事将领，其中包括高欢、宇文泰这两位东、西政权的缔造者。他们原本都是出身于北方六镇，或原属破六韩拔陵、杜洛周、葛荣等六镇叛乱势力的将领，都是在同尔朱荣作战的过程中或尔朱荣“举义旗”的时候，投身尔朱氏的麾下。因此，尔朱荣的势力能够在极短的时间内空前发展，并逐渐形成魏末最强大之军事政治集团，与尔朱荣拉拢、收容六镇反叛势力实有直接关系。如陈寅恪先生在论述六镇起兵的问题时就曾指出：“六镇兵经过三次转手。第一次由破六韩拔陵转到葛荣手上，葛荣赖之以继续与洛阳统治者作斗争。第二次从葛荣转到葛荣的镇压者尔朱荣手上，尔朱荣欲倚之以壮大自己的势力。第三次从尔朱氏手上转到高欢手上，高氏赖之以建立东魏与北齐。……自杀朝士，禽葛荣，尔朱氏的势力不可一世。”可见，正是在打垮葛荣、收编其六镇数十万军队之后，尔朱荣的势力，方才盛极一时。
第三节基于理解和权衡的谈判策略
前面讨论了谈判准备5个步骤的第一个步骤：确定谈判目标。本章我们将讨论谈判准备的其他步骤：考虑对方需求、分析双方实力、制定谈判策略。
第三节 阿米巴股权激励方案及方法
企业导入阿米巴经营模式之后，随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化,为了合理激励阿米巴管理人员,创新激励方式,纷纷推行了股权激励机制。股权激励是一种通过阿米巴经营者获得公司股权形式给予阿米巴经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与阿米巴决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为阿米巴的长期发展服务的一种激励方法。一、阿米巴股权激励方案主要形式主要有先持有本巴股份，必要时折算成公司股份。首先可以让阿米巴的成员先持有本巴的股份。公司有30个阿米巴或100个阿米巴，不要让员工一开始就持有公司的股份。在一家公司里，你是这个塑料车间阿米巴的成员，就持有塑料车间阿米巴的股份，分享塑料车间阿米巴的资产和利润。你是组装阿米巴的人员，就持有组装巴阿米巴的股份。最后激光电子阿米巴、塑胶阿米巴、组装阿米巴形成上面一个制造车间阿米巴，那么你就持有这个部分的股权就可以了。本巴股份在必要时折算成公司股份。股权已经给阿米巴成员了，如果公司准备上市，要么就把员工的股权抹掉，要么把阿米巴的股份转为公司的股份。每个阿米巴的股权通过它的资产折算一下，最后形成公司的股份。也就是在以前的阿米巴单元，一个员工占了20%的股份，但折算成公司的股份之后，可能只有0.1%的股份。二、阿米巴股权激励的方法股权激励的方法有很多种，我们重点介绍如下几种方法：（1）股份转让股份转让是通过股票的转让而实现的。股票转让是指股票所有人把自己持有的股票让与他人，从而使他人成为公司股东的行为。即企业老板将阿米巴的股份，以一定的价格转让给阿米巴成员。（2）资产增值转股例如，这个阿米巴，不可能把当年的利润全部分光，肯定有一部分的利润，要转到第二年的资产里面去，那么这部分增值的资产也可转换公司股份。（3）股份期权期权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是股权激励的一种典型模式。通过在公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励阿米巴经营者、改善治理结构。期权激励的授予对象主要是阿米巴的高级管理人员，因为这些员工在公司中的作用是举足轻重的。他们掌握着阿米巴的日常决策和经营，因此是激励的重点。另外，阿米巴的技术骨干也是激励的主要对象。比如，一个阿米巴今年的利润目标是1000万元，如果完成了1000万元以上，而且是三年连续增长，那么公司就给这个阿米巴10%的股份。（4）增资扩股增资扩股是指阿米巴向社会募集股份、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权，从而增加阿米巴的资本金。如果一个阿米巴的资产是1000万元，巴长要跟投，投多少呢？至少10%。100万元，好了，那阿米巴的资产就由以前的1000万元，再加上巴长的100万元，就变成1100万元了。三、操作：现金购买，分红回填，业绩转股股权激励员工的核心：用明天的财富激励今天的员工；用社会的财富激励自己的员工。诚然，股权激励是非常重要的一种长期激励手段，但是若采取了不合适的方法，也会带来无尽的烦恼。阿米巴在实施股权激励时，应该明确实行激励计划的目的，透彻分析阿米巴内外部的情况，从而选择最佳的激励方式。案例海尔推出股权激励，让员工成为经营者近年来，海尔集团持续深化人单合一双赢模式，逐渐将海尔转型为一个创业平台、一个生态系统。同时，海尔也以股权激励等方式激发员工积极性，通过广大一线的员工从下至上了解、满足用户需求，并凭借由此实现的精准营销推动公司业绩稳定增长。海尔推出了股权激励计划，为公司董事、高级管理人员、公司及子公司核心技术（业务）人员戴上“金手铐”。通过人单酬表实现了组织绩效和个人绩效的有机连接，以人单合一的机制激发员工的创新力，从原来的被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并形成直面市场的自组织即自主经营体。海尔的股权激励方案，建立了以公司、股东与员工利益一致性为基础的长效管理机制，有利于促进公司持续健康的发展，为股东带来更高效、更持续的回报。同时，充分调动激励对象的积极性；促进网络化战略发展目标的实现：支持利共体的创建、升级、达标，使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致。
第二章差距分析
差距分析是对企业制定的目标与预期结果进行比较，或者对企业制定的目标与实际结果进行比较，分析两者之间是否存在差距。若存在差距，进一步分析造成差距的原因并制定措施(如改变战略、调整执行等)以减少或消除差距。唯有缺口，方有创新。深刻理解BLM的业绩差距和机会差距，并让双差分析可视化，是令全体员工充满强烈的不满意感知，全身心投身于企业的渐进式创新和跃迁式创新活动中的有效手段。
1.禅的境界是觉知，禅的方式是相对
什么是禅？我举一个例子。 我站在讲台上讲课，我的两位助教——张老师和孙老师坐在讲台的两侧，我问台下的听众：“张老师高一点还是孙老师高一点？”有人说张老师高一点，有人说孙老师高一点，众口不一。我叫张老师和孙老师走到讲台前边来，让他们面对面站到一起，大家一看就得到答案了。 这就是禅。禅是一说就多，不说刚好。刚好是什么意思？我什么都没说，但做了一件事情——让他们面对面站在一起，大家就直接看到了答案。当然，也不要把禅理解成“不说”。“不说”不是禅，“不说”而又能让人直接看到结果、看到答案，这才是禅。那么，“说”不是禅，“不说”也不是禅，“做”是不是就是禅？企业的人哪个不是天天在做？但那是不是禅？还不是。因为货为什么出不来，我们不知道答案；产品为什么品质不好，我们不知道答案；仓库还有多少物料，我们不知道答案；几天能出货，我们不知道答案；供应商什么时候能把物料送过来，我们不知道答案。禅的要义是什么？是保持觉知。为什么企业的人每天在做，却不能说是禅？因为仓库有多少物料你不知道，供应商什么时候送货回来你不知道，什么时候出得了货你不知道，哪个工序出了品质问题你也不知道。这能叫行禅吗？这叫行运。运气好，货出来了，运气不好，货出不来，这和打牌赌博差不多。所以，禅的要害是觉知。怎样觉知？觉知的最好方式是两个字：相对。判断不出张老师和孙老师谁高谁矮，让他们相对好了。一相对，就什么也不用说了。《道德经》说：“知者不言，言者不知。”知道不靠说，靠相对，靠面对面。你不知道问题有多严重，就把问题摆出来，让人与问题面对面；你不知道仓库有多少物料，你就到仓库对着账物卡查，让人与物料面对面；你不知道订单做到哪道工序了，就对单，让正在做的东西与要出的单面对面。排查就是我们推出的面对面的方式。只要面对面，什么问题都能解决。两个人有再大的矛盾，坐到一起面对面谈开了，自然就冰释前嫌。禅的境界是觉知，禅的方式是相对。《道德经》里有一句话，叫：“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”张老师的高是站在孙老师面前显出来的，孙老师的矮是站在张老师面前显出来的，这就是高下相倾。离开这个相对，高矮是不存在的，这个世界就没有绝对的真理，没有独立存在的“知”。所以，六祖慧能才说传法要懂得“出语尽双，皆取对法”。筷子是我们常用的餐具。我们常说一双筷子，而不说两根筷子，这就是“相对”思维。到餐厅吃饭，我们会说“服务员，请帮我拿双筷子”，绝对不会说“服务员，请帮我拿两根筷子”。一双筷子，前面是一，后面“双”是二。到底是一还是二？恐怕很难回答。中国有句老话叫“一而二，二而一”，这就是中国人的思维：一分为二，合二为一。中国人不搞绝对的东西。中国人说：“宁为玉碎，不为瓦全。”但又会说：“好死不如赖活着。”绝对是什么？绝对就是一。有用一根筷子吃饭的吗？没有。所以，中国人不搞一，中国人一定要搞二。但这个“二”又统一在“一”上，这就是“相对”思维、筷子思维。很多人学了西方管理就弄起了绝对，这是企业管理的最大障碍。只靠制度就是绝对。只靠制度为什么是绝对？只靠制度就是让活生生的人跟死的制度去对。这能对出结果来吗？这对用刀叉的外国人有效果，因为人家的思维是一。对惯用筷子的中国人没用，我们的思维是“二”，是“一而二，二而一”。所以，我们要懂得相对。 对拿刀叉吃饭的西方人来说，刀叉是“死”的，握刀叉的手是“活”的。西方人习惯于用活的对死的或死的对活的，这就是绝对。中国人是用活的对活的。大家知道，用筷子夹东西的时候，手指要动，两根筷子也不是“死的”，为了夹取食物，两根筷子一会儿张开，一会儿收紧，筷子和手都是“活”的，这就是相对。 所以，企业不能只有制度。中国人灵活，定多少制度都有办法应对。制度得要，但更多地要人跟人、部门跟部门面对面地沟通、协调，所以，我们要对单、要做现场排查，这都是让活人和活人、让人和问题、让问题和答案面对面的方式。生活中，我们经常说“相亲”、“相面”，这个“相”字就是见面的意思，也就是合二为一、两方走到一起的意思。可见，从“相对”这个词上可以看出，我们的老祖宗早就知道，只有放在一起，才能有“对”的可能，只有合在一起，才能“生”出一切。有“合”才有“生”，有“生”才有“对”。都“绝”了，哪还有“对”呢？都“绝”了，“对”又有什么用呢？相对会不会产生矛盾？当然会，相对就会有矛盾，但不能因为相对产生矛盾就不碰面了、就不对单了、就不排查了。不要这样，我们要懂得从相对走向相应。什么是相应？小孩子刚学着用筷子夹东西时候，他夹不了，只知道抓着两根筷子，让两根筷子相对。但他经历一次次失败，迟早会用得非常顺手，这就叫相应。很多企业为了解决问题，会也开了，检查也做了，但一开会麻烦就出来了，一检查矛盾就出来了。这是处于相对阶段，我们要通过承受相对带来的“苦”而走向相应。我们不能因为有麻烦、有矛盾，就不去面对问题。只有通过不断相对，才能解决问题，并最终走向相应。要让相对走向相应，更重要的是要订立标准、建立规则，才能在相对时减少碰撞，变得相应。     
第二章品类创新从哪里来
  
    
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