热门：快消品零售营销老板
第一节锁客，开口讲好三句话
我们刚接触顾客的时候，前三句话很重要。前三句话讲不好，顾客往往逛一圈就走了，或者不论导购员多么热情，顾客就是不讲话，让你干着急。锁客，就要讲好前三句话。哪三句话？怎么讲？不仅如此，刚接触顾客的时候，还要注意：哪些话是有效的，哪些话是多余的，哪些话是错误的。这里给大家很多破冰话术、接待话术，需要导购员背诵，结合自己的理解，应用到实际场景。顾客临柜，我们要学会锁客，锁客就要讲好三句话，直捣黄龙，让顾客留下来，撬开顾客的嘴巴，获得有价值的信息。锁客过去有三句话，现在也有三句话。因为时代在变迁，所以锁客的三句话也在变化。我们先看一下15年前的话术。第一句话术：您好！你是看黄金还是看铂金？你是看项链还是戒指？你是看彩金还是钻石？第一句话是与顾客搭讪。为什么用“看”不用“买”？这和顾客心理有关系。顾客临柜，你不知道他是逛一逛，还是真正的消费者。“你是买黄金还是买钻石”，“买”字，顾客有心理压力。顾客心说不买，我又不买，赶紧走吧。不然我自己不好意思。但是用“看”字，就缓解了压力！看看又不要钱，希望你能多看看，多比较比较！多欣赏欣赏！一“字”之差，前者能赶走顾客，后者能留住顾客。第二句话术：您好！你是自己戴还是送人？问顾客的目的。临柜的顾客形形色色，有的人很爽快，直接告诉你是自己戴还是送人。有的人很反感：“我的事情，凭什么告诉你？”更多的人基本上都不讲话，因为你问多了、问着急了，才会说“随便看看”。不然就不说话！这时候，很多导购员就没有话接，默默跟随在顾客后面，被顾客牵着鼻子走。当顾客不讲话，或者说随便看看的时候，有第三句话来引导顾客。这句话就像指挥棒，可以让顾客跟着你的节奏走。第三句话术：这里有刚到的新款，要不要看看？只要是临柜的顾客，对新款都很感兴趣。买东西的人肯定想了解最新款的产品，闲逛的人也想了解一下现在的新款趋势、时尚是什么样的。只要你说有新款,顾客就很感兴趣，这样你会引导顾客看产品。然后再引用第一句话术，把顾客带到想看的产品品类区。前两句话，顾客可能不理你。当你说了第三句话。神奇的事情发生了，顾客心里想“新款在哪里”？你立即说：“先生/女士，请跟我来，新款在这里。”好像一个无形的指挥棒，指挥顾客去看新款。这三句迎宾话术，现在从各行各业到各个品牌，大家都在说。“你好，你是看××还是看××？”“是自己用还是送人？”当顾客不讲话或者说“随便看看”时，告诉她：“这里有刚到的新款，要不要看看？”90后、00后成为消费的主力军，他们的消费习惯变化很大。一是通过网络对产品有清楚的了解；二是他们很自我，不希望被打扰。迎宾的前两句话有可能不会理你。我为什么要告诉你？你不要烦我，现在请你闭嘴，可能是他们的心里话。针对目前终端激烈竞争的状况，以及迎合新生代的消费习惯，我把迎宾三句话调整一下，一是针对陌生的顾客，二是熟客，三句话有所不同。
四、主动提供市场信息，让信息产生价值
依靠区域经销商制模式进行市场运作的厂家都有一个困惑，就是对市场信息缺乏快速的获取途径和方式，就算是一些B2C的企业，如快速消费品企业在大渠道和大推广的销售模式下，也无法将管理触角深入到经销商下面的零售卖点及消费者，这样就对市场信息缺乏准确的把握和了解，就无法获取零售终端及消费者的真实需求和想法，进而无法真正高效满足市场要求，从而提高企业的竞争力和盈利。而对于工业品企业来说，切实了解用户的需求，以及对现有产品失效的分析更是改进和开发产品最重要的途径，但由于厂家不能深入市场和用户，就无法了解到用户最真实的需求。经销商是深入到销售一线，与消费者或者购买者最近的，能真实了解市场需求。同时，经销商运作区域市场，也关注到竞品或者替代品在市场上的一举一动，这些都是市场上真实的信息，经销商可以据此调整自己的销售行为。同时，可以将这些信息及时反馈至厂家，厂家可以充分利用这些信息调整竞争策略，更能放大信息产生的价值。下面将从经销商的角度阐述如何高效地管理市场信息，与厂家共同利用市场信息，创造市场生意机会，来赢得区域市场销售的强势地位。
内容介绍
时间：7月2日周三晚19：30专家：许翔，联合利华全域重点客户及商用策划总经理。在国内快消品行业已有二十余年前端和中台从业经验，先后服务于达能、雀巢太太乐和联合利华等多家世界五百强企业，具有丰富的线下和线上实战管理经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：快消品营销攻占城市市场组合拳
借口公司责任的销售经理
我们觉得自己的销售经理做不好市场带不好团队，老是爱找借口，而销售经理们又觉得我们只爱给他们提要求下指标，不给支持或者是支持得太少——这样的矛盾，几乎在每一家企业都存在着。现在，就让我们进入某公司老总的办公室，旁听一下他和销售经理的对话：老总：从产品上市那一天算起将近两个半月了，销售部为什么只铺了607家店？销售经理：我们是个新品牌、新产品，市场接受度本身有限，又没有广告没有促销，所以铺货的难度非常大。再加上终端普遍反映价格有点高，客户担心买不动，观望心理也比较浓。所以……老总：我们不是有促销员在做流动促销吗？公司不是决定在铺货率上去后就做广告了吗？我们不是还有广告笔、X展架、遮阳伞和海报吗？况且，销售部9个人，也不至于一个人一天平均连一家店都铺不了啊？！销售经理：但是客户都被教育成熟了，不听这些啊……（低头沉思状）。老总：哪些铺了货的终端，我这两天去转，发现陈列位置太差了，应该多想想办法改善下陈列质量，产品才好走动啊！销售经理：陈列要钱。你看到的那些陈列做得好的品牌，比如统一、康师傅、娃哈哈，它们都给了陈列费的，有些50，有些80，还有一两百的。我们公司又没有这方面的经费。老总：我就不信那么多象我们一样的新品牌、小品牌，每一家都都做了广告、上了促销、给了陈列费……（有些上火）。象以上这些老总和销售经理的对话，许多人听下来都应该觉得耳熟，因为自己也经常碰到这样的情况啊！事实上，我们很难从根本上处理好这样的矛盾。而做为企业的高层及其老板来讲，在手中的牌尽管组合方式很多，但就这么一点的情况下，也不得不思考着如何去解决经常借口公司责任搞不好营销的销售经理难题。因为，自己的企业如果有这样的销售经理，往往意味着他们会等、靠、要，缺乏主观能动性，任由前面的拦路老虎拦着自己，也不会想办法去清除它，或者是缺乏克服营销难度的决心，这样的销售经理显然是无法带来企业营销的成功的。那我们有什么样的途径，解决这样的销售经理所带来的失败风险吗？一、用压力激发销售经理的潜力。这样的销售经理往往是高估市场难度低估自己及团队营销能力的人，但他们是有一定的潜力的，这种潜力正是销售经理们不畏企业资源少，主动想办法克服市场难题的宝贵财富。二、启发销售经理运用更多的销售道具。没有广告投放，但我们可以拿着广告刊播计划和平面广告设计去拜访客户；开始阶段没有促销，我们也可以拿着公司的促销活动计划去取信于我们的客户。这些书面的东西远比口头的承诺来得有说服力和可信度。除此之外，也并不是没有其他办法。比如我以前有位销售经理，谈一家连锁零售商老是谈不下来，客户告诉他除了一家有长久合作关系的企业外，其他和我们类似的所有产品都被拒绝了。但在我陪同他的一次协同拜访中，对方的采购经理却发生了360度的转变。为什么呢？因为我指导他书拟了一份详细的各竞品间的优劣势对比报告，其中包括产品研发能力、定位、价格、品牌前景及其渠道商做我们产品的ROI（投资回报率）分析。这让对方觉得我们的企业、我们的人、我们做事情的方式和其他企业不一样，应该比其他对手更有前途，从而增加了合作兴趣及信心。这次的事情之后，我的这位销售经理，相对以前变得更有信心和更有办法了。三、换一个有主观能动性有创造力的销售经理。一个更称职的销售经理就是一个更有办法、更懂灵活应变的部门主管。比如，铺货有难度，他会通过找手握一些知名品牌资源的经销商，搭车铺货；他会将广告促销支持换算成产品按合适的比例搭给经销商；他会将陈列经费折成产品的进货搭赠以应对零售商的要求。在争取更好的陈列方面，他会主张通过客情关系的增加、主动动手的狼性进攻等办法去改善。这才是我们所希望的销售经理。
二、利益平衡是保障
价值创造是企业存在的意义之所在，是第一位的；企业中各方利益干系人之间的利益结构与平衡则是企业有可能存在的根本，是第二位的。并且，在现实中。这个第二位的比第一位的更引人注目，因它而产生的对企业或正或负的作用来得更强烈、更致命，不可不察。企业利益干系人一般包括股东、经理人、员工、客户、供应商、政府机构及其延伸组织等，有些特殊行业（比如化工、能源等）还有本地居民。企业管理所努力的，是把各方企业利益干系人的博弈引导到合作上来。合作是最好的博弈局面。各企业利益干系人的合作，不是依靠泛道德意义上或功利意义上的说教就能奏效的，只有实打实的利益分配格局才能真正成为合作的基石。很大程度上，企业治理结构定义了企业主要利益干系方的利益关系，所以治理结构有问题的企业一定是很危险的。在中国企业史上，这样的案例数不胜数。而另外一个方面，企业良好的运营，除了股东、高级经理人这些关键角色，其他各方，比如员工、客户、供应商等也很重要，不可以忽略他们与企业的关系，他们的利益定位要在企业宏观考虑之中。受日本京瓷创始人稻盛和夫把员工发展放在首位的观念影响，近年来国内经常可以看到“员工第一”“客户第一”“股东第一”之辩。我认为，到具体量化级的排序意义不是很大，但有一点是可以确定的，就是企业与员工的关系应开始重新思考、重新定位。这不是道德意义上的，是功利意义上的。在封闭式思维模式下，人们是静态看问题，认为员工就是企业的工具，是成本。成本当然越节省越好，所以事实上就把企业与员工的利益关系，更多看作是零和博弈形态。而在开放式思维模式下，需要动态看问题，员工就是企业创造价值过程中的主体，是能动的，作用不仅仅是按照要求完成任务，更是一个创造者，创造任务、创造新的企业价值形态。所以，员工与企业是伙伴关系，互补有无。第二种思维模式看到了第一种思维模式忽略的一点：员工在企业中的定位关乎的是企业的可持续经营性，而不仅仅是短期的利益。华为在其前期阶段就实行全员持股模式，这对华为能走到今天的作用不言而喻。如果把名义上一直作为华为主要竞争对手的中兴（中兴是国企）与华为比较着来看，一定会强化这种认知。实事求是地讲，在不同行业、不同性质的企业中，员工能动性空间是有很大差异的，或许在能动性空间比较小的企业，给员工较低的定位有其一定合理性，而在能动性空间非常大的企业，则必须给员工较高的定位。尽管如此，如果前者能给予员工更高的定位，并施以有效的管理，一定也能给企业本身带来额外的增益。在企业思考与员工（包括经理人）的关系定位时，首先需要的是心态和格局，所谓“财聚人散，财散人聚”说的就是这个心态与格局；其次，企业的付出必须起到激励作用，不能不辩细节的“大撒钱”，要讲价值回报。股东意志会影响战略与布局，强势的影响一般来自大股东，资本市场的影响会抽象一些，有很大弹性。总起来讲，资本市场倾向于短期利益（宝万之争证明，大股东也不一定都倾向于从企业长期利益看问题）。对客户而言，要为客户创造“慎独式”的、实实在在的价值，才能有持续性合作，有专章讨论，此处不赘述。对供应商而言，要讲格局与心态，仅仅玩“零和游戏”一定是不行的，要共同发展，要有诚意。企业格局决定利益结构与平衡关系。格局不同，看到的利益就不同。有格局会长远，无格局会短视。整体而言，要从博弈与合作关系的角度对待企业各利益干系方关系，透过名义上的利益关系，关注到实际意义上利益关系，以中性的博弈视角去看问题，才有可能企及客观的答案。如果无视博弈格局，怠慢了实际利益格局，会遭受很大的损失，甚至会折翼；如果过于无原则逢迎，则会耗尽企业精力。企业各利益干系方的共赢是总的指导原则，要激发超乎想象的激情与爆发力，不仅要对经理人和员工进行激励，还要对供应商激励、对客户激励
本章总结：4P锁定教学目标工具
回忆一下本章的知识和方法，会发现每一节都是由概念图、想一想、练一练、用一用和本节要点组成。概念图是全章的知识结构，想一想是为了让我们引发本节内容的思考，学一学是为了让我们学习新知识，练一练是验证新知识的学习程度，用一用是为了学以致用，而本节要点是核心知识点的回顾。当阅读到此时，我们已经完成了锁定教学目标中的课程主题、学习对象、课程时间和学习目标相关内容的学习，当我们将用一用的内容整理到4P锁定教学目标的工具表时，会发现自己已经完成了本章的学习，同时也生成了自己要设计开发课程的教学目标。为第二章学习的开启奠定了坚实的基础。请将每一节的用一用填写到表1-7《4P锁定教学目标工具表》，我们到达了第一个里程碑，给自己一个学习奖励吧！读累了吗？不累的话，让我们开启新的旅程吧！如果累了，歇歇再出发，我在第二章恭候您的到来。表1-7《4P锁定教学目标工具表》P1课程主题P2学习对象P3课程时间P4学习目标案例：锁定教学目标表1-8锁定教学目标项目课题信息主题主标题：五步批量开发精品课副标题：重塑教学体验对象业务专家、讲师、课程设计师等培训教育从业者时长32学时目标学员能够应用重塑教学体验模型，在业务专家、讲师和引导师基于明确主题的条件下，分析、设计、开发、迭代教学设计，产出教学设计、讲师手册、学员手册、演示文档等教学资源，满足线下面授教学的需要
第八章 如何应对难缠的投诉者
分清责任，协商损失赔偿或补偿，讨论达成和解协议是投诉处理过程中的关键环节，也是投诉处理的核心。一般理性的投诉者不会提出过分的不合理诉求，只要讲清问题，区分责任不会有太大分歧，处理起来相对简单。而有些投诉者提出的问题尖刻过分，投诉诉求五花八门，多会超越企业赔偿的底线，这就要求处理人员具备高超的技能和素质。对此，我们统称其为难缠的投诉者，本章主要讨论这类投诉的处理方法和技巧。
第1节​ 经销商薪酬体系的构成
公司的发展本质上也是分配问题，一个强执行力的运营团队不仅仅在于人本身，还在于公司能否充分发挥团队成员的积极性，能不能在团队内部构建起一套富有激励的分配机制。分配机制的核心就是薪酬体系，许多经销商非常缺乏科学化、规范化的薪酬体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。薪酬不仅仅是员工贡献的承认或回报，还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动，并支持员工实施这些行动的管理体系。它能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬体系是公司与员工之间的联系纽带，它不只是给员工发工资，更要反映团队成员为公司做出的贡献，强化员工对公司的责任感。薪酬体系并不是一个孤立存在的部分，它是公司战略和文化的核心组成部分，只有经过良好设计和管理的薪酬体系才是有效的，不但能够帮助组织吸引和留住表现卓越的优秀人才，还能够影响整个团队的责任感和他们为公司付出努力的程度。任何施舍性的、以惩罚为中心的，或者无责任要求的薪酬体系，永远都不可能对一个公司的持续发展做出贡献，如果一个员工的绩效支持了公司的使命、价值观和战略，同时帮助提高了公司的财务回报或经营绩效，他就必然应该因为自己的贡献而得到公平的薪酬回报，这能够让其产生成就、兴奋和满足感。为此，经销商必须基于公司的战略规划、商业模式和企业文化来构建与之相适应的薪酬激励体系，并且将其融入整个公司的经营活动中，使其充分发挥出价值。经销商的薪酬激励体系是一套综合体系，通过深入研究，笔者认为其应该包含以下几个主要部分：

1.1.1如何培养项目经理

一个能弥补和解决问题的项目经理是合格的，但还不够优秀。是否优秀则主要是看他能在多大程度上提前识别并消除风险。风险未被及时识别或妥善处理就会转换成问题。项目经理的培养方法包括：​ 体系驱动与牵引；​ 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能；​ 参加内外部项目经理知识和技能培训；​ 批评与自我批评，总结，改正错误；​ 资源池集中培养，挑选、培养、考核；​ “师父带徒弟”，通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验；​ 与一些有想学习的项目经理进行探讨；​ 赋予充分的责权，敢于压担子。
8.团餐开发
团餐的开发相当复杂，这是由不同类型的团餐客户服务不同的消费群体所决定的，如表10-1所示。表10-1团餐开发
二、削减中间库存的生产方式
通过生产方式变革，在直接降低中间库存的同时，推动另外五个影响因素的改进，以持续追求更低的中间库存，是现场制造削减中间库存的优选改善路径。（一）同步生产方式由于工序之间存在瓶颈、组件与主体产品不能同步完成、套装各规格产品不能同步完成而导致中间制品等待（库存）的情况，此时现场制造一般会通过同步生产方式的引进与持续完善解决这些问题。在现实中，同步生产可以理解为表4.11至表4.14所示的四种类型。Ⅰ型同步生产：各工序节拍差异小、无明显作业瓶颈，产线平衡率高，前后工序之间不用等待。如表4.11所示。表4.11Ⅰ型同步生产特点示例Ⅱ型同步生产：各工序生产任务由产能瓶颈工序决定并保持一致，前后工序之间不用等待。如表4.12所示。表4.12Ⅱ型同步生产特点示例Ⅲ型同步生产：构成产品一部分的部件，能够于主体产品生产加工（或组装）需要时完成生产并供给，主体产品不用等待零部件。如表4.13所示。表4.13Ⅲ型同步生产特点示例Ⅳ型同步生产：套装各规格产品，能够于包装需要时完成生产并供给，各产品之间不用等待。如表4.14所示。表4.14Ⅳ型同步生产特点示例（二）流程生产方式由于孤岛和乱流的存在，导致很多生产流程都是没有价值的，并且造成物料、信息、资金也跟随中间制品到处乱窜，所以中间制品堆积、出货时间延误等问题时有发生。为解决这些问题，现场制造需引进与持续完善整流生产。（1）基于生产加工类别集中化设置生产车间而形成的孤岛和乱流：产品与车间、产品与工序间无对应生产关系，产品在不同车间折返、在不同工序间折返。如图4.21所示。图4.21孤岛乱流生产特点示例-1（2）基于设备类别或工序集中化设置生产车间而形成的孤岛和乱流：产品与车间、产品与工序间无对应生产关系，产品在不同车间折返、在不同工序间折返。如图4.22所示。图4.22孤岛乱流生产特点示例-2流程生产：按产品工艺流程设置工序、设备，产品、工序与设备一一对应以组成虚拟流水或连续流水生产，产品按标准数量或节拍有序流经各工序、设备，中间制品库存大大减少。如图4.23所示。图4.23流程生产特点示例（三）单件流生产方式产品于各工序以1件为单位按节拍流动是单件流生产（见图4.18：单件流生产方式）的显著特征。丰田汽车早已向世界证明，在市场变化日益加剧、成本不断上涨的环境中，基于同步化生产线上的单件流生产方式是响应市场速度最快、纠错成本最低、中间库存最少、浪费最小、暴露问题最彻底、推动企业改善力度最大的卓越生产方式。（四）混流生产方式按照订单要求的机种和交货时间，将工序相同、作业差异不大的产品于同一条生产线上同时生产是混流生产方式的特征。混流生产在最大限度满足客户要求的同时，又充分发挥了生产线能力。即使机种需求数量发生较大变化，也不会使生产线停产。如果多条生产线都实行混流生产,也不会出现有的加班、有的停工的现象。如图4.24所示。图4.24混流生产与传统生产产品投放示例（五）拉动生产方式由于传统的推动式生产只是依据生产计划力求尽快完成生产任务而不会考虑下道工序的需要，所以非常容易产生大量的中间库存。对于现场制造而言，拉动生产则是依据需要入库出货的机种、数量和时间，由包装工序向上道工序领取产品进行包装的作业方式，从而避免了包装及上道工序产生大量库存的可能。图4.25、图4.26是常见的推、拉动生产方式，仅供参考。图4.25传统推动式生产图4.26拉动式生产上述任何一种生产方式的引进与持续改进，均将起到削减中间库存的作用。但经营决策者应充分掌握企业的实际情况，认清企业当下的技术能力和管理水平，分阶段引进适用的生产方式，并于持续改进中有计划地挑战难度更高、削减中间库存更彻底的生产方式。依据这五种生产方式对企业的要求不同，建议一般制造企业按图4.27的路线有序实施。图4.27一般制造型企业生产方式引进路线尽管已经细述了中间库存的成因，也明确了现场制造削减库存的几种生产方式，但经营决策者在引进某种生产方式并持续改进中仍然需要谨记：●​ 真正影响生产方式成立的条件是企业当下的技术能力和管理水平，而最终左右企业选用何种生产方式是由经营决策者的意志所决定的。●​ 某种生产方式是否适用本企业，与企业产品没有关系，请不要以此为借口而回避需要解决的问题。●​ 如果没有正确引进并彻底实施某种生产方式，就不能以相应生产方式在世界一流老牌企业已达成的结果来衡量它在本企业的适用性，更不应因本企业技术和管理的不足而草率放弃对某种生产方式的追求。最后需要提醒经营决策者的是：虽然“零库存”在一般制造型企业里难以实现，不过企业可以将之视为持续改善的追求，以驱动现场制造及企业的现有技术能力、经营管理水平提升。
5.管理的古老绝技——无相思维
《道德经》有一句话叫：“有无相生。”“有”和“无”，这对矛盾是贯穿于《道德经》的基本矛盾。东方智慧的核心就在“有”和“无”上。（1）西方管理是有“相”思维西方思维的最大特点是在“有”上做文章，它执着一个相。形象思维和抽象思维是人的两种基本思维方式。看小说就是形象思维，小说里有很多情节、很多具体的人物，有一个个具体的相。而抽象思维是把具体的“相”抽出来变成一个概念，概念也是“相”，是“文字相”。不管是形象思维还是抽象思维，都有一个“相”。西方管理学建立在人性论的基础上。关于人性论，西方管理学有三种理论：X理论、Y理论和Z理论。X理论：假定人性为恶，才有泰勒的科学管理，才有那么多严格的管理制度。为什么要严厉？因为人性不善，不约束人们，就没有办法做好管理。这是执着于人性“恶”的相。X理论在实践上还有一定的市场，欧博也借鉴了它，欧博提出的“控制是基础”就与它吻合。若干年后，西方人觉得人性恶的理论还是有问题，有人提出了Y理论。Y理论：该理论有一个很著名的实验叫霍桑实验。这个实验证明，调动人的积极性对效率的提升有非常大的帮助。Y理论假定人性为善，这跟欧博的激励是相对应的。Y理论强调激励，强调怎样把人调动起来。所以，欧博的理论涵盖了X理论和Y理论。但你不要把欧博提出的“控制是基础，激励是根本”等同于“X+Y”，因为东方智慧是超越这个的。Z理论：准确的说法是超Y理论，因为它是对Y理论的超越。超Y理论的核心是人性有善有恶，是时善时恶。跟它相似的理论叫权变理论。权就是秤砣。秤盘上面的东西有重有轻，就靠移动秤砣来平衡。权力就从这里引申而来的，通过秤砣来制衡，制衡就是权力。控制就是权力，挪动它的位置可以平衡一切。权变理论告诉我们要懂得挪，善来的时候挪到善的一边，恶来的时候挪到恶的一边；他善，我们就用善的方法（激励）对待他；他恶，我们就以恶的方式（约束）对付他。总之都离不开善和恶，总有一个善相、恶相。（2）东方管理是“无相”思维东方智慧的管理思维是什么样的？是非善非恶，是“无相为相”。《六祖坛经》有句话：“不思善，不思恶，哪个是明上座本来面目。”什么意思？这里有一个故事。 六祖慧能刚得到袈裟的时候，有些人认为他当六祖不够资格，因为他没学几天佛经。慧能听师傅读《金刚经》读到“应无所住而生其心”就开悟了，结果五祖弘忍就把袈裟传给了他。但五祖说：“你要快点离开，因为别人要和你争抢袈裟。”六祖慧能就跑了，一直跑到湖南与广东交界的地方，但还是被惠明追上了。惠明出家之前是四品将军，他跑得很快。追上来后，他就要抢袈裟。慧能就把袈裟丢到石头上，慧明去拎却拎不动。是袈裟很沉他拎不动吗？我师父大愿法师解释说：“慧明不是拎不动，而是他生了惭愧心。”所以，他马上就对慧能说：“我为法来，不为衣来。”六祖慧能就给他开示：“不思善，不思恶，哪个是明上座本来面目。”“明上座”就是指慧明。也就是说，不思善，不思恶，你就能见到自己的本来面目。这是佛家对人性的基本看法。 所以，东方智慧的核心是无相思维，它没有善相，也没有恶相。电影《鸿门宴》就有类似的场景，电影里面范增和张良怎么下围棋？没有棋盘、棋子，两个人用话对棋——没有下棋的“相”，但下得异常激烈。这就是中国文化。形象思维和抽象思维都是有相思维，有可供思维的对象，而无相思维的特点是没有材料。这是一门绝技，是古老的管理智慧。无相思维是不能有材料的，有材料就做不到无相。做不到无相，就体会不到无相思维的境界。所以，练这门绝技得把感受、念头、习性和经验都空掉。感受、念头、习性、经验就是佛家讲的受、想、行、识，加在一起就是妄心。所以，要练无相思维的功夫，就要让妄心停歇下来，这是练这门功夫的基本要领。佛家有句话：“狂心若歇，歇即菩提。”歇就是停下来，菩提就是智慧。把受、想、行、识歇下来、空掉，就能做到无相，就能慢慢体会“无相为相”的思维，就掌握了绝技，智慧就出来了。《金刚经》讲的无相就是“无我相，无人相，无众生相，无寿者相；无法相，亦无非法相”。《金刚经》是佛家的核心经典，它告诉我们，要达到无相，就要把材料空掉。空掉“我相、人相、众生相、寿者相、法相、非法相”，才会有菩提心，才能见到佛性。一个人内心中装了很多东西，一天到晚地瞎想、瞎忙，这是思维方式错了。我们要把相清空——学会“无相为相”的思维。
  
    
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