热门：快消品零售营销老板
一、如何在糖酒会上找到心仪的厂家
荣威酒业的申老板是糖酒会的常客，对申老板这样的经销商来说，除了去糖酒会看看老朋友、交流生意心得外，看看新产品、了解行业趋势也是一个重要的目的。当然，如果能遇到合适的产品和自己认可的合作厂家，对申老板来说收获就大了。因为，说不定这一年的新增长就来自这新合作的厂家和新经销的产品。经销商在糖酒会上怎样寻找适合自己的厂家呢？来糖酒会参展的厂家经过广告策划专家的包装，展示给经销商的都是厂家非常优秀的一面。这就好像相亲一样，没有接下来的恋爱过程，对方的脾气、性格、家底等情况是不容易看出来的。申老板是个老江湖，多年的糖酒会经验使他很能识别厂家的包装，也容易找到适合自己的厂家，下面就把申老板的这些经验给大家做个介绍。
一、胜任力模型
胜任力模型通常以PPT和Excel两种方式呈现。PPT的呈现方式包括胜任力模型的框架（VI），以及各胜任力项。请参考图6-1。图6-1某企业胜任力模型VI胜任力1：未来导向。定义：关注、思考并积极应对行业、专业及公司的未来变化。层级：​ 关注行业、专业、公司的发展趋势。​ 对专业领域的变化敏感。​ 评价一个事件对行业、公司的影响。​ 总结行业、专业的发展规律，从中预见未来。胜任力2：追求卓越。定义：不断追求公司发展、工作品质和效率的更高境界。层级：​ 为自己设置有挑战性的工作目标。​ 对未完成的工作有痛苦的感觉。​ 对工作以高标准要求，不容易满足。​ 重视影响工作的细微之处，努力改进细节。胜任力3：工作激情。定义：因为对工作本身（内容、过程、方法、成果、难度等）的热爱而工作。层级：​ 在工作过程中获得乐趣。​ 不但把工作看成谋生手段，而且把工作看作生活方式和重要成分。​ 看重工作的内在回报，例如给自己带来的成长。​ 始终保有对成功的渴望，并将这种渴望体现为工作中的激情。胜任力4：团队合作。定义：从公司整体战略出发，把自己看作公司的一分子而与同事、供应商或合作伙伴主动、积极协作。层级：​ 知道自己一言一行给周围人造成的影响，扮演好公司一员的角色。​ 将自己与合作对象之间的工作关系视作平等的合作关系。​ 寻找公司利益和个人利益的契合点，并以此为工作目标。​ 为组织目标的实现而容忍自己不欣赏的人，并与之合作。胜任力5：安全意识。定义：坚持规范化操作的底线，规避工作可能遇到的危险，并追求稳定的工作质量。层级：​ 对工作中的困难有充分的估计。​ 分析、预测一个举动可能会对企业造成的直接影响。​ 积极采取措施使可能出现的危险最小化。​ 不但能够预测一个举动给企业带来的直接影响，而且能够预测它给企业可能带来的潜在、长期的影响。
第一节 正确理解IPD之结构化流程
“产品开发过程就像一个黑箱子，市场需求传递给研发体系，到需求形成产品之前，对我来说是不可知的，产品出来那天才知道出来的是魔鬼还是天使。”在访谈时，一家企业的总经理这样说，因为这家企业缺少结构化的新产品开发流程。  结构化的思想来源于PACE（产品和生命周期优化法，IPD的来源之一）。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，要有一定的组织原则支持它；每项工作都应清清楚楚地规定出来。所有与产品开发有关的人都应该清楚自己参与的是什么工作，用什么方法完成。在IPD体系中，开发活动是以一个层次结构构架的，从阶段到活动再到子活动，IPD体系在原则和创新之间达成平衡。因此，结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次都重新明确开发过程。在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来。术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有共用的流程构架，产品开发过程很难得到改进。一旦开发人员理解了开发过程结构，就能从繁杂、单调的任务中解放出来，就会接受并将更多的时间花在创造性的增值工作上。如果缺乏结构化的流程，每次产品开发采用的方式都不同，就会导致两种情况：第一，没有可参考的经验，没有学习的榜样。项目越做越大时，开发周期也越来越长。第二，当某个人找到改进方法或窍门时，没有办法把它标准化并运用于其他项目中，难以衡量它的过程并加以改进。“结构化的并行开发流程”作为IPD的核心思想之一，经常被片面地理解为文档化、规范化或流程化。在对产品开发进行结构化定义的时候，公司会出现两种极端倾向。一是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，没有人有时间真正思考，而且项目组成员不明白自己负责的工作如何与项目整体衔接。文档化的东西很少，高层管理人员的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。二是过度的结构化。表现为每个人的计算机中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，过于烦冗的过程文件，使管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义产品开发过程细节方面做了非常细致的工作，但是过分结构化影响了正常的产品开发效率和进程。为了避免陷入极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面考虑可重复和可衡量的要求，另一方面对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确地划分和定义结构、层次，以取得平衡。IPD体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。业界最佳的业务管理模型包括3个紧密联系的主要业务杠杆，它们是建立和保持对市场发展趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和开发管理；通过供应链管理实现的最佳成本效率，满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对支持业务的效果都是十分重要的。同时，世界级竞争对手按照统一的产品开发业务模型运作。（1）针对具体的目标市场设计产品。（2）设计时考虑整个市场而不仅仅是单一的客户。（3）设计时明确定义产品需求和规格。（4）在Beta测试前，必要时在试验室内进行产品集成测试和内部试用。（5）推出（发布）产品时，销售、制造、营销和支持渠道都做好了准备。基于市场的集成产品开发提供一种系统的方法，可以更有效地明确和开发新产品。它对目标细分市场进行选择，并与产品开发部门相结合，满足目标细分市场的需要。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。公司的每个部门并行工作，开发针对客户需求的新产品或服务。要达到并行开发的目的，要借助：（1）管理体系和工作流程互补。（2）跨部门的绩效考核工具。（3）跨职能部门团队和基于团队的管理。从了解市场到产品开发，再到产品生命周期管理，每一步都是由客户的输入牵引的。在每个决策评审点进行评审时，由职能部门管理层代表的跨职能部门投资委员会根据事实做出决策，决定是否继续提供资金，使项目进入下一个阶段。这种流程可以更快地、以更低的成本向市场交付成功的新产品或服务。
第二章 哪些并购成功率更高
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
三、逆袭五大动作全拆解
（一）动作一：明确品牌定位，攻占“新一代”心智高地1.从“用户定位”出发：锚定“新生代”品牌升级的第一步并非凭空想象一个口号，而是基于深刻的用户洞察。宝家洁团队首先意识到，其原有的用户群体存在一定老龄化趋势。经过深入探讨，团队形成了一个核心共识：“与其在旧市场中内卷，不如向新市场寻求新生。得新生代者，得未来。”宝家洁定义的“新生代”，并非狭义的Z世代，而是指每一代人中正在经历消费观念和行为更新的群体，包括新青年、新中年、新银发族。他们的共同特点是对生活品质有更高要求，消费行为正在升级。2.关键研判：消费升级是长期趋势面对市场上“消费降级”的论调，宝家洁团队与咨询方形成了一个坚定的共识：消费降级是经济波动中的短期现象，消费升级是人类社会发展的整体趋势。尤其在家庭清洁工具这个品类，客单价低、使用频率高、更换周期较长，用户对产品体验、效率、美观的升级需求，远比对价格的敏感更为强烈。3.定位核心：“新一代家务工具”基于以上洞察，习总为宝家洁提炼出了品牌定位的核心词——“新一代”。宝家洁要做的，就是“新一代家务工具”。那么，“新一代”具体指什么？王庆云老师将其解读为 “效率、体验、美学”三位一体：效率：清洁工具必须更高效，帮助用户更多的节省家务时间，省下的时间可以更好的享受生活。体验：使用起来要轻巧、轻松、轻快，甚至带来让脏乱到整洁、从无序到有序的愉悦感和成就感。美学：产品要有高颜值，能够融入现代家居环境，成为装饰的一部分。简而言之，新一代家务工具应该是 “高效轻松、情绪治愈” 的，是 “轻科技、人性化、高颜值”的。它不再仅仅是功能载体，而是成为了新型价值媒介，是新一代生活方式的外在表达。4.回答关键质疑：传统手动工具凭什么是“新一代”？这个定位面临着天然质疑：在扫地机器人、洗地机等智能产品大行其道的今天，传统手动清洁工具还能称为“新一代”吗？王庆云老师分析了其中的商业逻辑：市场分层与价格差异：高端智能清洁电器价格动辄数千元，而手动工具价格通常在百元以内的几十元。两者服务不同消费能力和需求的用户群体，市场共存。需求刚性：即使拥有智能设备，家庭中仍然大量存在需要手动清洁的场景和角落（如抹布、垃圾桶、马桶刷等）。手动工具的需求是长期刚性的。迭代空间：传统手动工具本身也亟需从1.0时代向2.0、3.0时代演进，在效率、体验、设计上进行全面升级，这本身就是一片广阔的蓝海。“蓝海或许就在红海中，就看你以怎样的视角来打量它。”王庆云老师分享到。5.底气何来？宝家洁的“新一代”基因提出定位容易，难的是有实力支撑并持续引领这个定位。王庆云老师分析了宝家洁具备的四大基因，论证其足以担当“新一代”：电商基因，离用户近：宝家洁起家于电商，拥有海量用户数据和实时反馈机制，能敏捷捕捉消费者新需求，这是传统线下企业难以比拟的优势。全球视野，洞察前沿：宝家洁很早便布局全球市场，能够接触并学习发达国家在品类发展上的趋势和偏好，具备前瞻性视野。创新历史，爆款制造机：在近20年历史中，宝家洁是胶棉拖把、喷雾拖把、免手洗拖把、静电除尘拖把、一次性马桶刷等多个细分品类的国内率先推广者，拥有被验证的、系统性的产品创新能力。年轻团队，用户共情：宝家洁团队非常年轻，尤其是研发团队，全部由年轻女性组成。王庆云老师特别指出：“她们是一群极其讨厌做家务的年轻女性。”正是这种“讨厌”，驱动她们钻研如何“偷懒”，如何让家务更高效、更轻松、更愉悦，从而与主流用户（承担更多家务的女性）产生了深刻共情，能研发出真正击中人心的产品。（二）动作二：梳理产品结构，打造“超级大单品”1.破除“货盘思维”，大刀阔斧做减法电商企业极易陷入“货盘思维”——不断上新、推流，导致SKU（库存单位）数量臃肿，效率低下，库存吞噬利润。宝家洁首先对产品结构进行了外科手术式的梳理：明确品类梯队：将产品分为核心品类、战略品类、孵化品类、基础品类等，明确资源配置的优先顺序。优化单品结构：在每个品类内部，追求“宽类窄品，一超多强”，即品类覆盖广，但每个品类下的单品要精，重点打造一个超级明星单品，带动其他产品。咨询团队最初建议“SKU砍一半”，而习总展现了惊人的魄力，决策“砍掉三分之二”。结果证明，这一大胆的减法并未导致销量下滑，反而因为资源聚焦、运营效率提升，实现了销量不降反增。2.聚焦打造“品销合一”的超级大单品在信息过剩的时代，品牌需要一款能够同时承载品牌价值和销售规模的“大单品”作为先锋。对于宝家洁，这款产品就是 “欧科棉拖把”。这款拖把是如何体现“新一代”的？功能革新：采用全新欧科棉材质，久用不发硬，即拿即用，告别传统胶棉拖把需浸泡等待的痛点。颜值颠覆：明星款采用全身玫红色设计，时尚醒目，彻底打破清洁工具传统的黑白灰的形象，成为家居环境的亮眼装点。感官创新：全球首款带有草莓香氛的拖把，清洁的同时带来愉悦的情绪价值。体验升级：柔软丝滑，推动省力，大幅提升清洁体验。这款定价139元的拖把（远超传统拖把30-60元的价格带），自2025年5月上市后不断刷新记录。仅在2025年双11期间的32天里，单品销量就突破10万把，GMV超过1400万元。3.产品矩阵化延伸，持续引爆市场基于大单品的成功，宝家洁进一步将其创新理念延伸至其他品类：推出欧科棉拖把的迷你桌面版，替代抹布，开辟新场景。陆续推出 新一代擦窗器、新一代马桶刷、新一代垃圾桶等，在各个细分品类践行“新一代”标准。“他们的新产品创意真的是源源不断，层出不穷。”王庆云老师感叹道。强大的产品力，成为了宝家洁所有后续动作的坚实根基。（三）动作三：启用顶流明星，快速打响品牌知名度1.明星策略的本质：以战养战，ROI为王在品牌内核与核心产品确立后，宝家洁需要快速提升品牌知名度与势能。启用顶流明星（杨幂）代言，成为一个关键选择。王庆云老师强调，请明星不是目的，而是手段。决策的关键不在于预算多少，而在于 投入产出比（ROI）能否跑通，能否实现 “以战养战”——即明星代言带来的品牌效应和销售转化，能够覆盖甚至远超代言投入，形成良性循环。2.系统性支撑是前提明星策略成功的前提，是背后有强大的系统支撑：产品足够硬：明星吸引来的流量，需要有极具竞争力的产品来承接转化，否则就是昙花一现。渠道能承接：要有相应的渠道布局和运营能力，将明星带来的关注度转化为实际销售。“明星更多是快速扶你上马。能不能跑远，最终靠的还是你的产品和你自身的体系。”王庆云老师总结道。对于大多数中小企业，如果产品力和体系不足以支撑，盲目请明星很可能是在“为明星打工”。（四）动作四：优化渠道组合，内容电商为先导1.渠道策略的逻辑：因“品”制宜宝家洁的“新一代”产品是创新品，面临市场教育的问题。因此，渠道布局不能盲目追求“全渠道”，而必须有逻辑、有重点、有先后。内容电商（抖音、小红书等）作为第一引擎：其“兴趣发现”和“需求激发”的模式，非常适合完成新产品的市场教育和种草任务。通过短视频、直播、达人带货等形式，生动展示产品的新功能、高颜值和好体验，激发消费者的购买欲望。货架电商（天猫、京东等）作为后续承接：当产品通过内容电商建立起一定认知和需求后，消费者会进行目的性搜索购买，此时货架电商的作用凸显，承接精准流量，完成销售转化。线下渠道作为逐步拓展方向：线下渠道反应弧长，适合在产品已有一定市场热度后，进行拓展和渗透。2.渠道协同增效这一渠道组合拳的成功，同样依赖于产品力。只有产品足够独特、有说服力，在内容电商上才能获得更高的互动和转化率，从而降低流量成本，跑出健康的ROI，支撑整个渠道策略的运转。（五）动作五：抢占线下高地，以点带面撬动市场1.寻找线下“杠杆”：新势力商超对于线下渠道的拓展，宝家洁同样没有选择全面铺开，而是寻找到了高效的“杠杆”——样板市场与样板终端。宝家洁选择了全国商超的风向标区域作为样板市场、新势力商超作为样板终端来打造。新势力商超的特点在于：代表趋势和高地：尽管门店数量不一定最多，但它们引领消费趋势，是品牌形象的制高点。用户导向严选：它们以用户体验为中心，对入驻商品的品质、创新性、独特性要求极高。影响力巨大：进入这些商超，本身就是对品牌力的强力背书，能极大地影响其他渠道商和消费者。2.进场的核心筹码：依然是产品力新势力商超是所有品牌争抢的香饽饽，进入门槛较高。宝家洁能够成功进入，其颠覆性的产品力是最关键的敲门砖。“为什么你能进去？因为你的产品能打动他们，能给他们带来新的价值，能获得用户的欢迎。”这再次印证了产品是根本。通过抢占新势力商超这一战略高地，宝家洁成功地以点带面，树立了线下标杆，为后续更广泛的线下渠道拓展奠定了基础。
5.整顿的三要素
放置场所：①放置场所原则上100%设定。②物品保管：定点、定容、定置。③生产线附近只放真正需要的物品。放置方法：①易取。②不超出所规定范围。③再放置方法上下功夫。标示方法：①放置场所与物品原则上一对一标示。②现场标示与放置标示一致。③某些标示方法必须全公司统一，如用油漆图喷还是广告纸、反光材质。④在标示方法上下功夫。
第二章盈利倍增的抓手：精益管理
无论是基于对盈利能力的要求还是对未来发展的预期，口腔门诊的管理系统建设都是势在必行的，行业还处在发展的初期，还在给我们机会，也就意味着现在就是最好的时机，现在能抓住时机把管理系统建起来，打好基础，才能在行业进入激烈竞争的时候从容面对，脱颖而出，要知道竞争从来不是从对战时开始的。
（七）营销策划：注入营销策略的产品规划
“软件即服务”是SaaS产品的核心理念。持续服务往往以持续营销和奉献价值为目的，而落地于营销及服务一体的产品设计理念。事业窗的产品设计嵌入了不少细节，便于用户逐级深入地体验价值，并产生继续购买的愿望，而不必在一开始设置一个极高的采购门槛。例如在数据层的贯穿和铺垫，每个版块在设计时就充分考虑了数据的反复使用和关联性分析，这些管理模型会在用户逐步深入使用产品的过程中，不断产生并实现复用数据和支持决策的愿望，从而扩展合作的广度和深度。在过去的几年中，事业窗的绝大部分企业客户都提出了向上销售的诉求。这些过程中，少有非刚性服务的营销投入，主要的驱动因素是产品设计及服务带来的双赢纽带。如果我们想起从20世纪六七十年代的“五斗柜”，到八九十年代的“组合柜”，再到宜家，就会发现，人类在产品的标准化和个性化之间，始终在寻找一个有趣的平衡。优秀的可配置产品承载了典型用户群体的最佳实践，并将无须用户理解的复杂度巧妙地包装起来，以更灵活和性价比更高的方式服务日益追求个性的客户。在从生活服务到企业管理的广阔领域中，这种理念和实践，势必得到越来越多的欢迎和支持。吴冬梅，上海云诣网络科技有限公司创始人CEO，前SuccessFactors中国区核心产品负责人，SaaSHR领域专家，2013年面向中大型企业创立人力资源管理产品事业窗，提供连接业务的人力资源信息化解决方案，曾连续15年在中外知名IT及互联网产品公司担任产品及研发管理工作，过去七年为中大型企业提供薪酬、绩效、人才发展提供咨询服务，推动新一代管理信息化建设。
一、中国企业国际化面临的人力资源挑战
第六章 多维组合成本的数据分析
在业务处理系统，每一业务对象如销售订单、销售发货单、销售发票等，都有各种操作功能如增加、修改、删除等。在多维成本系统，每一分析主题都有各种分析方法如比重、比较和趋势分析等。当然也可以反过来说，每种操作功能都有各种业务对象，每种分析方法都有各种分析主题。这在技术上没有区别，但在应用上，用户是面向业务对象而不是操作功能，是面向分析主题而不是分析方法。在介绍解决方案的多维度展现时，列举了客户、产品、作业、部门等分析主题，那是从不同维度进行的分析；这里的数据分析是从不同指标进行的，列举了标准成本、收入、成本、利润等分析主题。多维组合成本可以进行任意维度任意指标的分析，可逐层照亮立体堆积物的每一横截面，整体洞穿立体堆积物的每一纵断面。对于多维组合成本的报表，需要区分不同主题以分门别类。维度作为分析主题时，对应的是任意指标；指标作为分析主题时，对应的是任意维度及其组合。
第二节、改名字也有说道儿
第二节、改名字也有说道儿 多数区域性品牌名称带有区域性烙印或特征，或者干脆就是区域性的特色方言。这样的品牌名称在区域市场上有着天然的亲近感，区域市场的消费者们乐于接受，但要走出去让区域外的顾客接受就需要改名。 （一）去区域化而更名区域性品牌从区域走出去，跨省市，或者走向全国，就面临着外地人对品牌名称无法理解和接受的情况。中国地大物博，俗话说“十里不同风，百里不同俗”。在这个地方听着很好的名称，在别的地方就是不好的名称了。或者在原来的市场有很好寓意的名称，走出去后人们就无法理解其美好的寓意了。 2007年，云南省思茅市更名为普洱市。这个要比“思茅市—中国普洱茶之都”的概念更好。因为普洱茶的知名度和认知度非常高，一个城市直接叫“普洱”，就让人们明白这里的普洱茶肯定更好、更正宗。通过更名，这个城市的知名度提高了，形象更加鲜明。普洱市是名副其实的普洱茶文化发源地，其普洱古茶园与茶文化系统被联合国粮农组织授予全球重要农业文化遗产保护试点。在2013年世界国际茶业大会上，国际茶叶委员会正式授予普洱市“世界茶源”的称号。这是一个城市更名非常成功的案例。 区域品牌企业更改原来的名称，特别是将具有较强区域特色和局限性的名称去区域化，让全国消费者认为这个企业是具有强大实力的全国性品牌企业，而不是某个小地方的小企业，这样有利于更好地参与市场竞争。 “广东发展银行股份有限公司”2011年更名为“广发银行股份有限公司”，简称“广发银行”，英文名称也变更为“ChinaGuangfaBank”，名称上与广东基本没有关系了。类似的案例还有2007年内蒙古的“包头商业银行”更名为“包商银行”。2013年7月，郑州三全食品股份有限公司正式更名为“三全食品股份有限公司”。去掉“郑州”两个字虽然是小动作，不过三全食品董秘郑晓东表示，去掉“郑州”两个字，主要考虑的是去区域化，将三全食品当作一个全国性的品牌来运营。这样改名也是参照了很多公司的做法而决定的。此前，“长沙中联重工科技发展股份有限公司”更名为“中联重科股份有限公司”、“广东万泽实业股份有限公司”变更为“万泽实业股份有限公司”，如此去区域化的更名在最近两年确实有很多。 （二）由于法律风险而更名在2014年上半年，杭州妙影微电子有限公司起诉著名打车软件“嘀嘀打车”的运营公司——北京小桔科技有限公司商标侵权，要求小桔科技停止使用商标，并赔偿8000万元。妙影电子认为自己申请成功的“嘀嘀”和“小桔科技”申请中的“嘀嘀打车”，品牌核心都是“嘀嘀”，而且双方申请商标类别都是第9类——“计算机程序(可下载软件)”。当然，最后的结果大家都知道，北京小桔科技有限公司将“嘀嘀打车”正式更名为“滴滴打车”。 还有，在品牌发展的过程中，因为产业转型（积极主动）或知识产权（消极被动）等问题，对包括品牌标志在内的形象进行更换。 比如联想。2003年4月，联想集团正式宣布启用新标识“Lenovo”。联想的英文名称Legend是一个好听的英语单词，中文含义是“传奇”——这个词在中国还是很受欢迎与认同的，也暗合联想的传奇历史。可是，“Legend”在海外市场被注册得太多，在欧洲所有国家几乎都被注册了，注册范围涵盖了计算机、食品、汽车等各个领域。进入海外市场，联想根本就无权使用Legend进行推广与销售；联想要想在国外发展就一定要有一个能受到法律保护、能合法销售产品的商标，而联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石。最终联想标识落在了自己创造的单词上——“Lenovo”。Lenovo由Le和novo组成——“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，整个单词寓意为“创新的联想”。打江山时需要缔造“传奇”，想基业长青则需要不断“创新”。在品牌标识更迭的过程中，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，迈出进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。伴随着“Lenovo”的推广，公司又提出主打口号：“只要你想”。 品牌更名是个费钱费力的大工程。品牌名称切忌多变。更改品牌名称，一定要慎重，不能草率决定或轻率否定。2008年10月1日起，日本松下电器将使用了80多年的品牌名称“National”更改为“Panasonic”，仅更名费用，松下电器在两年之内就用了300亿日元。品牌更名是一个费力费时费钱的长期工作，如果企业要更名，那么早一天比晚一天好，因为更名早的话这个品牌的知名度、认知度和影响力还不十分广泛，还未形成庞大的忠诚的消费群体，尽早更名、尽早传播新的名称相对来说花费少，更名的工程量相对小。 
  
    
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