热门：快消品零售营销老板
三、职能与岗位错位
大部分经销商缺乏专业的组织构建知识，很多事情要么完全靠自己的认知，要么借鉴同行，所以组织运作中的问题很常见，其中一个就是职能与岗位错位。错位的意思就是有的职能不应该放在某个岗位或部门，如果发生了这样的事情，就会出现这个岗位难以胜任的问题。比如现在很多经销商都是将业务拓展和送货两项职能赋予业务人员，实际上这两项职能在实际工作中很难兼顾，要将货送完就没有足够的时间拓展客户，而要将时间放在拓展客户上就没有办法及时送货，这种矛盾最终会影响经销商的收益；有的经销商将规划职能放在财务部门，实际上财务部门只能从财务数据的角度来制定指标，他们对于市场运作并不了解，这种职能界定往往会使规划脱离市场，并制约业务人员的工作。
2、建立中方与本地员工的工作协同
国际化企业HR的其中一项主要任务便是化解文化冲突，是将冲突转变为合作、协同，确保不同文化背景的人才都能在企业发展中贡献自己的力量。文化差异带有一定的客观性，它不受人的主观因素影响。文化的形成是一个漫长的历史过程，它是一个民族在与大自然的斗争中形成的独特气质，代表着整个民族的思维方式、道德观念，而且是为民族成员认可了的。因此，文化与民族的历史积累、地理环境、民族性格存在密切的联系，也是这一民族区别于另一民族的内在特质。因此，企业管理者与HR应当首先认识到文化差异的这种客观性，才能在此基础上理性的对待文化的差异，进而在识别这种差异的基础上，通过自身的工作不断的增强中方员工与海外本地员工彼此的了解，为文化的融合创造各种机会，最终使全体海外组织员工能够在不同文化的背景下有效的协同工作。海外组织的HR要有计划的组织开展各种文化交流活动，在交流活动中让不同文化的员工不断学习和了解对方的文化，同时还要向对方展示自己的文化，形成彼此了解，彼此吸引的文化魅力。在中国企业的海外组织中，一般情况下是中方人员领导海外当地员工，甚至在心理上，中方人员也要高当地员工一等，海外组织的管理者与HR应倡导这么一种认识，组织中只有分工的差别，员工无论国籍一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更为重要，且要在具体的管理工作中，加强本地员工的融入度与参与度，例如采取如下措施：​ 企业举办的经营管理会议中，邀请本地骨干员工参与。​ 高层领导应定期与本地员工进行座谈，就企业经营管理等问题与他们交流。​ 让本地员工参与企业规章制度、机制建设的讨论与建设中。重要文件、新闻等，应尽量发布外语版本，并向本地员工公布，以便本地员工及时了解企业动态。
五、后六个核桃时代
六个核桃和九仁竞争越白热化，关系也越僵。不过，2011年李木子的野心突然被强行画上休止符。2011年6月，河北税务、工商、质检等联合执法查封了为李木子代工的多家河北境内的加工厂。8月24日,李木子本人身陷囹圄。或许这是李木子找代工贴牌生产产品又缺乏管控的风险大爆发，而江湖同时有传言，暗示其得罪某大牌太深，被摆了一道。有件事是确凿的，九仁核桃的垮台并未终结核桃饮料的商战。2012年10月18日-21日福州糖酒会上，核桃饮料是大热点，数十家厂家宣布进入，都在梦想复制六个核桃，希望依托不同概念诉求来瓜分市场。现场还惊现九仁核桃展台，不知李木子是否会东山再起。同时如老牌劲旅露露等，也未完全放弃核桃饮料……从核桃乳市场的品牌结构角度来分析，现在核桃乳市场的品牌结构还远未定型，按照常规，在一个大的品类里，至少能容纳三个强势品牌。六个核桃暂居第一品牌，大寨居第二品牌，第三品牌缺位，明显还有得争斗。六个核桃的守擂之路仍然弥漫着商战硝烟。
4.只重视售中，忽视售前和售后
很多家具终端门店的老板，在建店时不做市场需求分析、竞品调研、顾客分析，选择品牌和产品时只凭感觉做事，殊不知选择大于努力。当不能确定选择是否正确的时候，做再多的售中努力也是没用的。经常切换品牌的经销商比比皆是，赚的钱全花在装修和处理产品上了，这样的家具经销商想赚钱很难。很多家具经销商老板每年愿意花重金让自己店面的导购员参加各种销售技能培训，却多年不见其让送货安装的师傅参加技能培训，对门店高比例的售后服务视而不见。山西的一家卖场的店长曾跟我说：“现在的导购员都不敢卖货了，送10单货至少有4单是有问题的，顾客总是找麻烦。”导购员培训的再好，这样高比例的售后问题，恐怕卖场的销售业绩也难以长久的保持下去吧，更不要说靠良好的口碑带来生意了。
（12）产品思维追求垄断，资本思维趋于共享
产品思维是物理思维，物理思维的特点是通过聚变达到规模效益，其最高境界就是垄断。而资本思维是化学思维，化学思维的特点是通过裂变达到规模效益，其最高境界是共享。从商业模式的特点来分析你会发现，产品思维的发展模式是聚沙成塔，资本思维的发展模式是撒豆成兵。
2.生态农庄怎么做
近年来，随着消费者对绿色有机食品以及近郊旅游需求的迅速增加，全国各地的生态农庄不断涌现，异军突起。据和君咨询集团研究，截止至2011年底，全国有超过150万家样式各异的农庄，规模休闲农业园区1.8万家。这就意味着消费者可选择的余地很大，生态农庄的竞争也将日趋激烈。生态农庄的体验层次亟待提升目前，大多数生态农庄都停留在体验营销的初级阶段，体验的深度和持久度都不够，导致生态农庄的体验有新鲜感而没有粘性，有感官体验而无更高层次的体验。目前，大多数的生态农庄都采用体验营销来运行，比如举办各种活动，邀请消费者亲身参与有机绿色产品的种植、采摘等，这在一定程度上加强了消费者对有机绿色产品、休闲农庄的认知。然而，这些做法大多数都停留在体验的初级阶段，体验的深度和持久度都不够，导致生态农庄的体验有新鲜感而没有粘性，有感官体验而无更高层次的体验，因此，生态农庄的体验层次亟待提升。第一，从初级体验到深度体验生态农庄主要的体验类型有观光采摘、休闲娱乐、商务科技教育三大类，大多是从感官上给予顾客初级的体验，让顾客拥有一时的新鲜感。例如前段时间流行的幼儿农事体验活动，一家三口去种菜，种了1-2次就没有新鲜感了，农庄也就留不住顾客。而随着一些有知识有文化的投资者进入生态农庄这个行业，生态农庄从规模到层次等方面都有很大的提升，从而将带给顾客更高级的深度生态体验。深度体验的类型养生体验：饮食养生（农家饭），风水养生（地形地貌），生态养生（温泉、森林），中医养生（特色民族药浴）。文化体验：传统文化（国学）、民族民俗文化（区域特色的器乐歌舞）、历史文化（历史人物或者事件的再现或者表演）、特定产品的文化（稻作文化体验）、现代科技文化体验（高科技农业）；心灵体验：主要有禅修、道教等宗教色彩的体验活动。北京乐和仙谷有机农庄从单纯的果树认养、新鲜采摘、休闲住宿、拓展训练等初级体验，发展了亲子、禅修等活动丰富的俱乐部形式，把各种感官、理性、情感、文化体验融合在一次次的活动里，从心灵深处触动顾客，从而对乐和仙谷有机农庄有了很强的信赖和依赖感，各种产品和服务的销售自然水到渠成。第二，从一次性体验到持续互动体验生态农庄如何让顾客拥有持续的互动体验，让顾客回家了还念想着，成为生态农庄持续经营的挑战。千方百计让顾客除了现场体验外，在回家后还能有第二次、第三次以及更多次的互动体验，这是生态农庄持续经营的法宝。在台湾，有一家以薰衣草为主题的“紫色梦想”休闲农庄。整个农庄以紫色为主色调，同时开发了2000多个薰衣草的相关产品。在这里，顾客可以买下这些产品，寄给亲朋好友，同时，顾客还可以把心里想对亲人、朋友说的话写下，放在印有农庄特色的信封里，投入农庄的邮筒邮寄，在传递顾客内心感情的同时也把自己农庄的特色打了出去，无形中形成了农庄和顾客的多次互动。整合提升生态农庄的形象生态农庄需要将单一或零散体验营销方法进行整合并升华到整体运作的高度，有效运用以体验为核心的其他营销手法来整合传播生态农庄的整体形象。具体的来说可以在生态农庄主题定位、功能区组合设计、活动氛围策划、服务等四个方面运营整合营销组合提升生态农庄的整体形象。第一，确立体验为导向的主题定位生态农庄作为典型的体验型产品，需要有一个强烈的体验主题。很多生态农庄经营不好的主要原因就是主题定位的失败：主题不明确，特色不突出，没有让顾客一听主题就有想去体验的冲动。体验主题定位的成功在于其差异性和顾客价值性。例如：辽宁葫芦岛的葫芦山庄，以葫芦文化为主线，以民俗文化为特点，以海文化为依托，现已成功打造成“中国葫芦文化之乡”。个性鲜明、定位明确的主题是给游客带来独特体验的基础，也是生态农庄定位的首要因素。第二，功能区的组合设计生态农庄的功能区设计，要在体现生态农庄主题的基础上，从体验策略的宽度、高度、深度，设计出各种功能区组合，而不是千篇一律的初级农家乐、吃喝玩乐、养生休闲等。河南洛阳银杏嘉年华农业园区，从体验的宽度来看，既有感官体验（欢乐草坪）、也有思考（青少年科普园）、情感（浪漫爱情轴）、行动（开心农场）等体验；从体验的高度来看，既有初级的感官体验，也有高级的文化体验（文化创意带）、养生体验（温泉疗养）；从体验的深度来看，既有浅层的温泉疗养，也有深层的归田园居。这样的一种整合体验设计理念，通过功能区来实现，从而为顾客提供了全方位的体验之旅。第三，活动氛围的营造和策划体验是一种心理需求，生态农庄要营造体验氛围、制造体验环境、设计体验场景、让顾客自动完成体验过程。缘天然坝上草原度假村，每到周末夜晚，就会举办篝火晚会，在一望无际的草原之夜，在万点繁星之下，吃着烤全羊，喝着有机奶，唱歌跳舞，在上千人大呼小叫的氛围中，顾客放纵自己的灵魂，自然而然就记住了缘天然度假村，也感觉喝缘天然牛奶是真正的有机奶。第四，用服务传递体验生态农庄在很大程度上就是一个服务型产品，体验存在于员工与顾客接触的所有时刻，让接触时的感受成为记忆是生态农庄体验的关键。体验源于服务、高于服务，庄园不仅要用良好的服务给顾客留下深刻的印象，更要通过员工的服务营造一种感觉，使顾客觉得整个过程都是为他特别服务，从而激发起顾客强烈的情感。这就要求员工借助于有形的设施，提供无形的服务，给顾客留下难忘的体验。提升生态农庄的整体运营目前，大多数的生态农庄没有把体验营销升华到生态农庄整体运作的高度，以及没有运用以体验为核心的综合其他营销手法来提升生态农庄的整体运营。第一，以体验营销为核心打造品牌生态农庄的核心就是要突出“生态”和“农”，体验营销是最具杀手锏的利器，以其为核心，整合其他营销策略，从而打响生态农庄品牌。其主要的方法有以参与体验为核心的节庆营销，以文化创意体验为核心的创意农业营销，以心灵体验为核心的虚拟俱乐部营销等。千岛湖把体验营销贯穿于一系列的文化营销、节庆营销、连锁专卖等几乎所有的营销活动中，以最低成本获得了品牌的最大提升。在其举办的“巨网捕鱼”活动中，渔民们一起高喊激动人心的号子，使用巨网，一步步将鱼“包围、驱赶、收拢”，让消费者和鱼产生亲密接触，从而产生强烈的记忆；通过打造“淳鱼荟萃”品牌文化展示中心，成立了我国第一个鱼拓社，重新恢复了鱼拓这一行将失传的民间艺术，给予顾客以文化体验；通过举办“千岛湖有机鱼文化节”进行节庆营销，进一步提升了公司的品牌形象；通过星级酒店连锁专卖策略，将有机活鱼、烹饪方式和一整套的专用砂锅、瓷盘、文化墙等共同配送至酒店，在专卖酒店内形成了千岛湖有机鱼的特色文化。第二，打造生态农庄整体运营体系生态农庄应该从游客体验出发,进行整体运营规划,提炼主题并从细节着手设计各体验接触点,以达到差异化的特色体验效果,从而实现生态农庄的可持续差异化经营。生态农庄整体运营体系定战略：确定生态农庄的产业布局，生态农庄的“农”业是基础，“生态”是核心，在此基础上，发展二产（加工业）、三产（服务业，如住宿、旅游、休闲、养生地产等）、四产（文化创意产业）。找灵魂：寻找生态农庄的特色优势，必须突出特色，以自己的特色为灵魂，才能区隔于其他的生态农庄，吸引客户的到来。做产品：做出功能区组合，一般来说可以分为：基础性功能（如观赏、食宿、购物、农事活动）、休憩性功能（如娱乐、运动、疗养）、延伸性功能(如商务、修学)；破商业：破解商业模式问题，也就是确定卖初级的生态产品及服务，还是卖高级的理念、文化，品牌、地产等；看营销：在体验营销的基础上，综合合适的各种行销策略，把生态农庄卖给顾客。云南万家欢蓝莓庄园就打造了很好的运营体系。万家欢蓝莓庄园的产业发展方向定位为：农业（蓝莓产业）为基础，旅游创品牌，地产求收益。庄园以蓝莓的优势资源为基础，做出创意，做出产业链，进而撬动石林地区的特色农业（蓝莓）发展；通过庄园功能区的知识化、休闲化、养生化、体验化、特色化解决了玩的问题；通过卖理念、卖品牌、卖生产、卖生态、卖生活、卖项目、卖综合七大商业模式解决了卖什么的问题；通过特色带动、整合渠道和资源、建立高效的营销网络等解决了如何卖的问题。在这5个层面里，体验策略贯穿始终，以体验营销为核心结合其他各种运营及营销策略，打造出了一个特色的生态庄园。
七、读者提问与专家解答精选
（一）企业薪酬激励性标准如何界定？这个问题涉及内部公平和外部竞争。内部公平就是要让价值创造多的人拿得多，通过岗位评价确定不同岗位的价值，再根据个人能力和业绩调整薪酬。外部竞争方面，要是招不到人或者员工被挖走，就说明薪酬低了，得参考市场数据调整。另外，合法、合情、合理也是标准，合法是底线，合情就是员工能接受，合理就是符合薪酬管理的理论和方法。（二）制造业细分领域薪酬调研有啥好方法？很多企业买薪酬调查报告，发现数据偏高，不太可信。其实可以自己设计表格，纵向列岗位名称，横向列不同渠道的数据，比如同行聚会、招聘网站、员工流动时了解到的信息，然后汇总分析，做加权平均。这种方法不用花太多钱，但需要花心思，让人力资源部门的人定期收集数据，慢慢就能形成可靠的参考。（三）毛利润用于绩效考核与提成有啥不同？提成其实是一种特殊的考核，只不过把毛利润作为唯一指标，考核结果直接和提成挂钩。绩效考核可以综合多个指标，比如质量、效率等。实际选择时，要是想简单直接激励员工关注利润，就用提成；要是想全面评估员工表现，就用绩效考核。关键是看哪种方式投入产出比高，管理成本低。
案例1：掏心窝不再奏效
现在我们越来越感觉到，传统的底价供货并不能带来高销量。以前，我们的企业或者代表总是说：“老板，我给你的是最低的价格了。”然后虽然合作上了，但是因为是底价供货，没有了利润空间，没有办法进行产品的促销和业务员的奖励，这样就没有了销售的动力。不管是对于业务员还是药店店员，于是产品就陷入了滞销的困局。我们越来越感觉到，掏心窝的底价供货，不再是终端销售的有效途径，各个环节的利益分配，才是产品畅销的王道！和JH连锁的合作，一开始，我并没有掏心窝地给底价。因为我知道，对于连锁药店，没有各个环节的利益分配，是不可能上量的。根据连锁药店的数量，把货往总部的仓库一送就妄想坐收渔翁之利，那也只是白日梦。所以，一开始，我不谈价格，先让负责人根据目前药店的产品结构和各主要产品的销售情况来确定能够有效起量的产品。我也没有让负责人大面积选择产品，一是实销实结的铺货压力比较大，二是对这个连锁药店的回款信誉和销售能力都没有确定的答案。所以，我建议选择适合产品，不要超过十个，然后再谈价格。产品确定之后，我没有立即报价，而问他们首推的条件是什么，靠什么来执行和保障首推的销量。最后我告诉他，我需要回去同公司的领导沟通，来确定最终的供货价格。其实最真实的原因是，按照目前的价格供货，可以达到首推标准，但是没有办法给予店员奖励，所以，我回去之后，提高了产品的供货价格，保障了合理的利润空间和销售奖励空间。准备好报价单之后，我又重新去找JH连锁的负责人谈。他觉得供货价稍微偏高。然后我提出了我的销售方案，首先产品在铺到门店之后，我的业务员会去所有的门店张贴POP，并且传递首推信息和简单的产品知识；紧接着我们会安排两场集中的店员培训，讲授产品知识和相关的病理知识；最后，我们会按协议的纯销数量来兑付奖励的费用。听了我的方案之后，采购经理表示满意，也非常认同我的观念。只有产品最终到了消费者的手上，我们才共同盈利。不形成销售，顶多就是货品在仓库之间的转移，是没有意义的。所以，在销售中，我们要有策略地提供供货价，以保障销售流程中各个关键位置的利益。这样，产品才有可能形成真正的动销。在这里，我还想补一句，永远不要相信底价供货的鬼话！永远不要指望让药店来帮我们上量！当我们把产品上量的命运交给药店（以较低的供货价做首推）时，你多半就是悲剧收场。连命运都不能自己掌握的时候，你还想上量？妄想！
二、流程与战略、业务的关系辨析
2.1流程并非适用于所有业务场景流程在不同业务领域的适用性不一样。对于非常新的创新业务，比如孵化期、创新期的业务，业务成熟度低、规模小、管理复杂度不高，流程管理不是最优先、最有效的工具。这个阶段，业务策略、组织调整、关键人才选拔、绩效设计才是主要的管理手段，流程排在最后。 创新业务阶段的流程，更多是以大制度、大流程的形式存在，是“灰度”的，只要把相关部门、岗位的大职责分工、做事原则界定清楚就行，不会写太细，因为业务本身还在变化，需求差异也大，没法定细节。 流程管理的“主战场”是有一定流程应用成熟度、组织和业务规模大、业务复杂、对协同和端到端绩效要求高的场景。比如ToB的大企业、提供综合解决方案的企业，需要端到端多角色、长周期、多阶段的复杂协同；大规模制造企业，要把成本降到极致，提高行业集中度和竞争壁垒，就需要极致的信息化、智能制造、少人化、标准化，这时候对流程的诉求就很强。 而像腾讯、字节跳动这些互联网企业，更多是产品思维，通过产品线、事业部的机制来协同，流程尽可能通过IT封装实现，不会做太重的流程。很多小企业老板甚至没听过“流程”，只知道制度、ISO质量体系文件，还觉得体系是“应付外审、拿证书”用的，这也说明流程管理需要一定的组织规模、业务规模、业务成熟度和协同需求做支撑。2.2别被“专业方法”困住，要对准价值很多人视野不够，容易把一本书、一个工具当成“圣经”，比如觉得“先要做流程架构设计，才能做流程建设”“先梳理再优化”，这些说法有道理，但有前提条件。专业人才写书、做直播，不可能把每句话的前提条件（if、notif）都讲清楚，太复杂了，只能分享特定场景下的经验。 要是没有判断力，在企业里死搬硬套，比如一定要先搞架构、搞清单，再做流程，梳理流程的时候不带着优化解决问题的思路，这样的梳理没有价值，领导也不会满意。方法是抽象的模型，应用的时候要对准价值、对准客户需求、对准资源、对准领导给的时间、对准问题，是用综合方法、裁剪方法还是定制方法，需要灵活调整。2.3战略与流程的结合点：从“职能分割”到“环环嵌套”现在很多企业在组织上做集成整合，比如设企管中心、总裁办、战略及运营中心，就是为了打破原来的职能条块分工（管采购的、管研发的、管营销的、管战略的、管流程的、管IT的各干各的），形成“大圈套小圈”的协同模式。 比如战略部门变成“战略及运营部门”，从战略到经营计划、到流程、到组织绩效、到会议、到评价，形成一个闭环；营销部门从“只做营销”变成“LTC闭环”，从线索到回款，中间需要供应链的时候，就嵌套供应链的“订单到交货闭环”，职能之间不再是分割的，而是环环嵌套的整体。 考核和运营也越来越强调端到端，比如客户满意度，不能只考核客服部门，因为客户满意度涉及打样、报价、订单、售后、展厅等多个环节，需要先确定端到端指标的牵头人、监控人，再把指标分解到各个部门、岗位，共同实现客户满意。 所以，战略和流程的结合，不是让流程去套所有战略，而是在战略落地的过程中，用流程打通各个职能环节，形成闭环，让战略从“抽象目标”变成“可执行的端到端动作”。2.4《营销、研发、供应链：业务架构与流程管理》书籍特色这本书是我和谭旭辉老师合著的工具书，当时写这本书，是因为市面上很多营销、研发、供应链的书偏高阶，只讲模块、管理思路、逻辑、思想、原则，虽然有价值，但刚接触这些领域的人只能听懂一半，需要更具象的信息。 比如LTC到底有多少个流程？每个流程有多少个节点？节点的流程逻辑是什么？线索管理有几个子流程？每个子流程的活动节点、流程图是什么？LTC的指标怎么定义？每个业务域涉及什么系统？这些“从零到一”的琐碎内容，很多书不愿意写，觉得太细，但对学习者来说，没有这些基础，根本看不懂高阶内容。 流程加业务，不是让流程人员去掌握业务的“技术细节”（比如制造一个零件的公差是0.01还是0.02），而是懂业务的“运营管理体系”，包括业务的流程、基本逻辑、原则、核心节点、相关IT系统、报表、绩效数据。懂了这些，就能和业务专家协同——业务专家是“点状思维”，懂具体业务技术；流程人员是“全局思维”，懂业务运营体系和端到端解决方案，两者互补，而不是替代业务部门。
（二）一个优秀的职业经理人是什么样的
没有企业家的企业很难成为伟大的企业，没有职业经理人的企业也很难成长壮大。回顾华为、联想、华为、万科这些优秀的大企业，都是依赖职业经理人发展壮大起来的。若没有职业经理人，企业就会出现彭剑锋教授所言的“老板思想在天上飞，一群猪在地上爬”的现象，战略与执行严重脱轨。企业家勤于思，职业经理人敏于行，前者更具行业洞察力、战略决断力，后者更具专业分析力、专业执行力。马云曾说过，他参加蚂蚁金融内部业务会议时，几乎听不懂那些职业经理人的专业词汇。但没有这帮职业经理人，蚂蚁金融也不可能发展得像今天这么好。那么，一个优秀的职业经理人应该是什么样的？笔者认为，一方面是有专业能力。中国多年的MBA教育，以及近40年的市场经济发展，已经培养了一批专业化能力较强的经营管理人才。另一方面也是最重要的，是要“有操守”，一是表现在敬业性方面，即恪尽职守，而不是“拿着企业的薪水，抱怨企业的待遇”。笔者以前在企业工作时，常告诫自己的下属“腿永远长在自己屁股下面”，“要么踏实工作，要么辞职走人”，抱怨只会空耗生命。所以真正的职业经理人会用脚投票而不是用嘴投票，真正的职业经理人从不会非议自己的“老东家”，即使曾经非常不如意。二是表现在“守规矩”方面，即自觉遵守公司各项规章制度，不逾矩、不违规、不贪腐、不谋私，也就是华为任正非所讲的“利出一孔”。
（一）提炼核心理念
核心理念提炼的是企业生存发展的核心命题，回答了企业从哪里来、去哪里、如何去的根本思考，指导企业一系列经营管理活动。成功的核心理念提炼一般有三个特点：聚焦化、品牌化、逻辑化。1.聚焦化：找到“我”之所以是“我”的原因在充分竞争时代里，打造差异化价值才是王道，理念提炼聚焦于企业核心价值。所谓“十八般武艺样样精通，则样样都不通”。笔者也常常在想，为什么咨询师有时提炼的核心理念会让客户感觉空洞？因为没有让客户脑洞大开，没有洞察客户商业模式的核心价值所在，不能直击人心。笔者将企业创造的核心价值分为四大类：成本效率价值域、质量功能价值域、时尚潮流价值域、服务关系价值域。成本效率价值域强调企业运营最优，以最低成本、最高效率方式为市场提供标准化产品或服务。笔者2012年为京东商城做企业文化项目时，研究发现京东商城之所以获得高速发展是因为赶上了第四次商业变革的浪潮。第一次商业浪潮是货品更全的百货商场冲击街边小店，第二次商业浪潮是涵盖生活必需品的超级市场冲击百货店，第三次商业变革是全球采购的连锁超级市场对区域性超级市场的冲击，第四次商业浪潮是跨域时间和空间的电子商务对实体商店的冲击，每次商业变革浪潮的本质是交易成本的降低和产业效率的提升。京东商城“多、快、好、省”的电商模式，本质就是谋求成本效率最优。质量功能价值域强调产品和服务的功能为核心，为市场提供具有领先优势的产品与服务，不断改进客户体验。笔者2005年有幸参与特变电工股份有限公司项目研讨，对这家处于成长期就花费百万元开展企业文化与品牌研究、立志于改变中国低端制造形象的企业钦佩不已。特变电工股份有限公司的核心价值定位是“可靠”，立志成为全球信赖的能源事业系统解决方案提供商。特变电工股份有限公司拥有自主知识产权的核心专利技术1000多项，其中40余项为世界首创，变压器产品进入美国等发达国家电网建设。时尚潮流价值域强调创造性及将创意转化为产品的能力，为客户提供新鲜、潮流的产品和服务。笔者2013年起连续两年为柒牌男装提供企业文化咨询辅导服务，帮助柒牌提炼出“中华时尚”企业核心价值，将中华服饰文化与世界时尚元素融合创新。柒牌从2003年推出中华立领系列服饰到北京APEC会务服装热潮，随着中国文化软实力提升，中华时尚服饰将拥有更加美好的未来。服务关系价值域强调对客户的深刻理解，以塑造客户群体情感归属关系为核心，同时在运营上又有相当大的灵活性。笔者2012年为王府井百货提供企业文化建设咨询，正逢第四次商业浪潮变革，实体百货店面临电子商务大潮的冲击。王府井百货提出“创享新生活”核心价值，商场不再是一个简单的购物场所，而是承载着更多社交、娱乐、体验、精神满足、知识传播的功能。企业核心理念提炼聚焦核心价值，对准焦点才能找到“我”之所以是“我”的根本，像放大镜聚集太阳的光热点燃柴火一样，找到焦点就能激起全体员工奋斗的激情，为企业的核心价值贡献自己的力量。2.品牌化：让理念彰显价值品牌化是指提炼的核心理念要反映核心价值。找到企业的核心价值，就找到了提炼企业核心理念的牛鼻子，以此为源点进行提炼必然能取得良好的效果。京东商城原来的企业使命“让购物变得简单快乐”就是基于企业核心价值“成本与效率”。随着访谈与研究的深入，咨询项目组发现虽然京东商城的自营模式模式与阿里巴巴的平台模式有所不同，各自核心竞争能力有所不同，但都会从某个价值环节点逐步延伸价值链，构建纵横立体价值网的新商业生态，战略路径会向趋同方向发展，京东商城未来会成为一个生活形体提供者。后来京东商城内部经过研讨将使命表述改为“让生活变得简单快乐”，内涵更广。基于新的使命指引，京东商城和消费者的关系更加密切。特变电工股份有限公司的核心理念“特变电工，全球信赖”就是企业核心价值“可靠”的进一步演绎，向全球市场承诺自己的企业核心价值。在这种文化价值得到广泛认同之后，企业全体员工自觉自愿地倾注全部热情和专注，把每一件产品做成精品，把每一项服务做到极致。每一个客户通过感受和体验特变电工股份有限公司的卓越产品与服务，发自内心地建立起对其的好感和认同，直至完全信赖。我们可以看出，好的核心理念就是这家企业的品牌口号，并且与核心价值一致。核心理念字字千金、弥足珍贵，承载了企业的深度思考，指导着企业各项经营管理策略的制订，同时也承担向社会传播企业价值，树立企业形象的重任。3.逻辑化：让价值观像水晶般通透好的理念提炼还要逻辑化，让核心理念与核心价值形成严谨的逻辑链条。京东商城全产业链运营模式的核心竞争力，在于整体运营效率超过竞争对手，运营效率由个体效率与组织协同效率构成。京东商城的价值观“客户为先、诚信、团队、创新、激情”每条都能为效率来源找到依据。价值观中的“客户为先”指向运营效率的目的，只有为客户创造价值的效率才是真正的效率。协同效率取决于协同预期、协同意识，新版京东商城价值观中的“诚信”指向协同预期，每个人都讲诚信，才能相信合作成果能得到分享，大家就有了合作意愿；价值观中的“团队”指向协作意识，发挥每个人的特长，才能实现协作效率的最大化。个体效率决定于每个京东人的能力和态度，价值观中“创新”指向能力，即化问题为机遇的创新能力；价值观中的“激情”指向态度，只有充满激情的京东人才能适应高速发展。员工理解了企业价值观的内在逻辑，也就更好地指导自身行为，朝向企业核心价值方向贡献自身能量。
十二、相关著作介绍
装配型企业的降本增效是一场“精准战役”，需以设计为源头、以物料为核心、以协同为支撑，通过持续优化每个关键节点实现系统提升。王天江老师的两本著作《制造业成本倍减42法》《极简降本增效》不仅是理论指南，更是“拿来即用”的实战手册。北方某企业运用《制造业成本倍减42法》书中“采购降本法”与“供应商辅导法”，一年节约成本超千万元；某上市企业通过“工单结案管理”方法，精准定位项目亏损点，年净利润提升5%。建议企业管理者组织团队共读，结合自身业务场景选取3-5个切入点（如设计优化、备料制试点），通过“小步快跑”验证效果，逐步扩大改善范围。 《制造业成本倍减42法》总共讲了61个案例，《极简降本增效》总共涉及了39个案例，两本书一共100个案例，这100个案例几乎能够覆盖我们企业大部分的降本增效的场景，关键问题是企业真要去做。
  
    
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